控制企业变革中的“制度摩擦成本”（共5篇）

第一篇：控制企业变革中的“制度摩擦成本”

“二十一世纪唯一不变的是永恒不断的变化”，面对信息及知识的迅速更新，面对全球化及市场化的不断渗透，面对企业外部环境及商业模式的嬗变，要求企业不断的调整管理模式及经营运作方式，企业领导层更应不断更新管理理念和提高管理技能，运用管理思想和管理方法解决企业发展中遇到的问题，从而应对复杂的外部环境和竞争的挑战。

具体到中国企业而言，面临着产权制度的变革、企业业务定位及业务模式的变革、组织制度的变革、要素分配体系的变革等一系列复杂的变革。变革的本质是一种企业制度的转变，即以一种新的制度体系（可能是产权制度、组织制度、管理制度中的某一种，或某几种的组合）取代原有的企业制度体系。企业变革工作是一件庞杂的系统工程，必须明确变革的愿景、策略、步骤、推动力量等要素，更要推进人员的观念转变及文化重塑。而这一切又与变革的成本及效果密切相联，必须符合企业的基本“投入产出”经济化的效益原则。

在当今中国的转型期，我们的企业家们往往已经深刻地意识到“不变革是等死，变革是找死”，确实企业面临变革是一件极其艰难的抉择。究其根源，推动企业变革的过程要协调与控制好“制度摩擦成本”。从经济学意义上讲，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如公司章程、政策法规约束、公司规章制度、运行规程等等）与非正式制度（如习惯思维方式、固有观念认识、组织潜规则等等）的组合。对于企业变革而言，面对的不仅是正式制度与非正式制度的“摩擦”，更有新的制度与原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具体而言，我们的很多国企改制过程中，充分体现了这种“制度摩擦成本”的存在及其巨大影响，改制以后需要建立新的制度体系，但这种制度体系往往就会和国企职工的观念、文化发生较大的冲突，这种冲突处理是需要成本的。还有很多的企业在进行业务战略转型、组织优化再造、分配体系改革的过程中，都会存在这样的“制度摩擦成本”。

对于中国企业而言，由于中国人的文化特性决定了一个企业内部的职工作为一个群体在价值观和思维模式上相比起其他国家的人来说更为统一。例如，国家对房地产行业进行宏观调控过程中，过去互为竞争对手的房地产开发商们，很快就能为“行业暴利存在的合理性”迅速取得一致共识；在一些垄断性行业中的国企改革过程中，无论是职工还是经营层，对于维持现状同样可以迅速地形成共识；具体到某个国企在产权改革推进过程中，职工在许多利益诉求上也往往非常容易形成一致。

正是因为这种大体上的统一，使中国人在遵守制度上面临共同的难题——中国人思维方式的直观性、价值判断的伦理标准使得“制度”必须首先在价值上得到有关群体的认可。这是中国企业进行变革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推进企业的变革，同时又可以控制变革中的“制度摩擦成本”，是每一个领导者需要直面的问题。

1、企业变革要以企业的战略愿景、组织的核心价值观、核心能力定位为力量指向。企业变革的目标与指导思想必须明确，这是变革的第一要务，“为变而变”往往会付出巨大的“制度摩擦成本”却得不到相应的效果，这样的变革应该尽量避免。例如，对于很多国有企业的产权制度改革，纵然需要付出“制度摩擦成本”，但通过改革，可以解决企业的持续发展问题、解决公司的法人约束与激励到位问题，这样的变革还是应该去推进，仅是要在变革的过程中，通过有效的策略安排，尽可能降低“制度摩擦成本”。

2、企业变革要协调好变革成果和速度的关系。变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使企业变革失去意义；追求速度而忽视阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。例如，部分企业在推进内部流程再造的过程中，往往会陷入变革的速度与阶段性成果间的“两难”选择之中。再如，部分地方政府为了快速推行本地区的国企产权改革，不顾改革的效果，往往导致改革后企业依然没有持续发展的动力，这都是没有处理好变革成果和速度关系导致失败的案例。

3、企业变革要关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。就企业变革而言，外在有形制度的引进需要一个适应与学习的过程，亦即需要一个与内在制度或文化传统、习俗与意识形态上的接受与融合过程，与此同时，外在有形制度的变革亦可以或要求重塑人们的认识模式而成为引导文化或内在制度传统变迁的重要力量。但必须注意的是，不是所有的制度都是可以被“复制”或“移植”的。因为组织传统、观念认识、思维习惯等隐形规则是人们在组织发展中自发形成而非人为设计与创造出来的，其本身具有自身存在与延续的环境与土壤。因此，有效推进组织变革必须关注与环境、发展阶段特性的适应性问题。必须具体地确定每种变革模式的运用所需的特定条件，这些条件在转轨时期能否得到，以及实现这些条件的最有效途径。例如，在一些国企推行改革过程中，职工的“民主意识”、“主人翁”是在原有体制下长期形成的，其解决也绝不可能是一蹴而就，在推进变革时就必须充分考虑到这种环境以及阶段的特点。

4、企业变革要保持新制度体系的开放性。在企业的正常运行过程中，“制度摩擦成本”往往存在于正式制度与非正式制度间的相容与协调问题。而在推行企业变革的过程中，原有的正式制度往往会演变并内化为非正式制度，因此企业变革面临的将是“新生”的制度与非正式制度以及内化了的“旧的”正式制度的冲突。又往往新的制度在设计的过程中有一个优化与完善的过程，从而导致新制度体系的负面影响在一定时间内会被放大。为此，保证企业变革过程中相关制度的开放性显得非常必要。例如，在很多企业的业务转型过程中，如果不考虑原有业务及相关人员的“适当”过渡，往往会导致企业资源的更大浪费。

第二篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

为了加强公司成本费用的内部控制、降低成本费用、防范成本费用中的差错与舞弊，根据财政部《内部会计控制规范》等法律、法规，结合本公司成本费用支出的特点和管理需要制定本制度。

2.适用范围

适用于本公司成本费用包括采购成本、制造成本和期间费用的计划、执行、控制、核算、报告、考核等内容。

3.岗位分工与授权批准

3.1 公司建立成本费用岗位责任制，明确规定相关部门和岗位的职责与权限，确保办理成本费用业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。

3.2 公司成本费用业务严格规范和执行如下程序：（1）计划编制与审批。（2）支出审批与执行。（3）控制、核算与考核。

3.3 公司成本费用岗位的基本分工如下：（1）采购部负责编制、执行采购成本计划。

（2）各生产部门负责编制、执行管理、制造费用计划。（3）销售部负责编制、执行营业费用计划。（4）各管理部室负责编制、执行管理费用计划。（5）财务部负责编制、执行财务费用计划。（6）生产部负责审核、控制产品制造成本计划。

（7）预算管理部门负责审核各项成本核算费用计划、控制成本费用的发生、考核各项成本费用的完成。

（8）财务部负责成本费用的核算与报告。

（9）审计部负责定期审计检查成本费用的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性。

（10）公司总裁及分管副总负责有关成本费用的审批。

3.4 成本费用的发生和付款要严格按照公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。

4.管理规定

4.1 成本费用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本费用控制模式的基本内容是“以销售收入为起点，以目标利润为核心，通过倒挤成本的方式，将采购成本、制造成本、期间费用分解落实到有关分厂和职能部门”。

4.1.2 销售部申请生产的每一批产品，在安排生产前，首先由财务部测算、核定成本费用指标和采购物资的最高限价。

（1）期间费用=营业费用+管理费用+财务费用 营业费用=销售收入×销售费用率 管理费用=销售收入×管理费用率 财务费用=销售收入×财务费用率

（2）产品制造成本=销售收入-税金及附加-目标利润期间费用产品制造成本=直接材料+直接人工+制造费用 直接人工成本=（产品产量×计件工资率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料单价）

1制造费用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造费用率 采购物资最高限价计算公式：

采购物资最高限价=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 财务部核定管理费用指标分解落实到各个部门，作为考核各个管理部门工作业绩的依据。

4.2 采购成本的控制。

4.2.1 采购成本控制包括采购计划、询价、核价、合同签订、物资入库、货款结算等活动的全过程。

4.2.2 采购计划的编制要严格执行根据仓库的《物资补库计划》编制《物资采购计划》的程序；《物资采购计划》经过预算管理办公室审核、总经理审批后生效。

4.2.3 采购部实施物资采购时需填制“物资请购单”，“物资请购单”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。

4.2.4 如果实际物资采购价格低于最高限价，公司将给予经办人一定比例的奖励；如实际物资采购价格高于最高限价，必须要获得财务部核价人员的确认和总经理的批准，并给予一定比例的罚款。

4.2.5 采购物资办理入库时，必须符合以下两个条件：（1）符合“物资请购单”。（2）经质检部检验合格。

4.2.6 采购物资登记入账时，必须同时符合两个条件：（1）供应商开具增值税专用发票。

（2）价格、质量、数量、规格型号完全符合“物资请购单”的要求。4.2.7 采购物资付款时，必须符合以下三个条件：（1）已经列入当期货币资金支出预算。（2）双方往来账核对无误。

（3）“付款申请单”已经财务总监签字批准。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本计划、领料、入库、考核等活动的全过程。4.3.2 制造成本计划要严格执行财务部核定的目标成本，各分厂要将目标成本层层分解，逐一落实到各车间、工段和岗位。

4.3.3 生产部下达“产品生产任务指令”时，必须将“材料消耗定额清单”同时下达。

4.3.4 各部门到仓库领料时，必须按“材料消耗定额清单”填写“领料申请单”。如不符合“材料消耗定额清单”，材料会计不予开具“材料出库通知单”，保管员不予发料。

4.3.5 各分厂的直接人工工资，按照财务部核定的目标人工成本，实行按产品产量计件发放；由于生产工人操作失误导致的废品，以及超定额材料消耗，一律由责任人承担50%的损失，从计件工资中扣除。

4.3.6 各分厂的制造费用支出，按照财务部核定的额度分项目控制。其中，变动费用项目要分解到工序，固定费用项目总量控制。

4.3.7 月末，根据完工产品和生产费用计算出产品制造成本，低于或高于目标成本，给予一定比例的处罚或奖励。4.4 期间费用的控制。

4.4.1 公司按照期间费用的不同性质实行归口管理和控制。

4.4.2 营业费用的归口管理部门为销售部，营业费用支出实行按销售收入费用率进行总量控制。

4.4.3 管理费用的归口管理部门为各个职能部室，管理费用中的变动费用项目由财务部分解落实到有关部室，固定费用项目按性质归口到职能部门。

4.4.4 财务费用的归口管理部门为财务部，由财务部按照费用项目严格控制。

4.4.5 公司每月编制《期间费用支出预算》下达各有关部室。

4.4.6 发生费用支出时，由财务部门严格按预算控制，超出预算部分，一律不予列支。期间费用的支出程序如下：

（1）费用支出部门填写“费用支出审批单”。（2）按照公司规定的审批权限请有关领导审批签字。

（3）责任会计在审核无误、有预算指标的前提下，签字说明。

（4）费用支出经办人根据费用支出情况分别到仓库或出纳员处办理领料或费用报销手续。

4.4.7 财务部的会计人员在办理费用支出时，应当根据手续齐全的“费用支出审批单”，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性以及合规性进行严格审核。

4.4.8 月末，公司根据各项期间费实际发生额进行考核奖惩，若低于预算指标，则给予有关部门一定比例的奖励；若高于预算指标，则给予一定比例的罚款。

4.5 成本费用的核算。4.5.1 财务部按照相关会计制度，结合公司生产经营特点和管理需要制定成本费用核算制度，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生产经营的特点在符合会计准则和前提下确认，一经确认不得随意变更。

4.5.3 期末结束后成本费用核算岗位要编制成本费用报表，监控成本费用的支出情况，对于实际发生的成本费用与成本费用预算的差异，应查明原因，并作出相应处理。

4.6 成本费用的监督检查。

4.6.1 审计部负责对公司的成本费用进行监督检查，内容有：（1）成本费用业务相关岗位及人员的设置情况。（2）成本费用业务授权批准制度的执行情况。（3）成本费用预算制度的执行情况。（4）成本费用核算制度的执行情况。（5）成本费用考核的奖惩兑现情况。

4.6.2 审计部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。

第三篇：成本控制和分析制度.

为确保工程目标实现，提高员工成本管理意识，根据目标成本计划按照施工部位、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解确保成本管理，通过成本控制完成情况进行分析，制定此项成本控制和分析制度。

（一）环境因素的影响

1、根据施工地域的特点分析施工难度，制定相应的成本控制计划，并通过预算对比合同单价。

（二）科学的施工方法

1、根据施工现场实际情况，项目部技术人员进行讨论制定切实可行的施工方案，并上报公司技术负责人及总工程师进行审核把关，做到一切从实际出发，时其方案得到最大优化。

2、施工过程中以质量安全为目标，在合格基础上加强成本控制，实现利润最大化。

3、项目部每日下班之前组织技术人员汇报当日工程进展情况，以及现场存在的问题，共同分析找出原因立即解决，不让影响工程的事件拖延。

4、对施工过程中的技术性问题及时上报项目经理做出调整。

（三）安全、质量、工期保障

施工过程中的安全、质量、工期都是影响工程成本的重要因素，施工过程中要重点控制。

1、安全的保障

项目部以“安全第一，预防为主”为原则，大力组织宣传工作，对进场工人进行安全生产三级教育，针对可能发生的安全隐患部位进行安全技术交底，并组织相关的学习。进入施工现场人员必须佩戴安全帽，特殊工种依照操作规程配备相应的防护用具，为施工的顺利进行提供安全的保障。

2、质量保障

项目部对工程质量目标进行分解，建立健全质量管理体系，制定切实可行的施工方案，一切从实际出发，并对各道工序制定技术交底组织施工人员学习。在成本控制的各个环节实行岗位责任制，根据工程的具体情况，采取定岗、定责的专人控制，确保各岗位的职责，提高项目部人员的责任心。将质量隐患消除在萌芽，严格执行三检制，实施过程控制，确保工程质量目标实现，为节约成本提供质量保障。

3、工期保障

在安全、质量得到保障的同时要合理布置现场，调整各个工序穿插作业，合理制定施工计划，将人员、机械发挥最大工作效益，缩短工期，为节约成本提供工期保障确保目标成本计划的完成。

（四）材料成本控制

1、项目部根据现场实际情况合理制定物资需用计划上报分公司进行采购，经公司采购人员进行充分的市场调查，按照项目部计划使用时间提前为项目部采购材料，既要保证工程质量，又要尽量降低采购成本，充分体现成本控制意识。

2、验收材料时，现场材料员应准确计数，及时填写验收入库单，登记材料账簿。对于存放入库的材料应妥善保管，以防损失。对于随购随发的材料应及时完整地登记材料账和出入库单。

3、材料的发出必须详细填写出库单，领料人和仓库保管人分别签字并注明日期。对于施工过程中临时使用的工具,应要求领用者出具借条,并经本人和仓库保管签字后方可领用,待工程结束后及时归还。

（五）机械控制

1、根据工程需要合理选用适当规格、种类设备，对于现场所使用的机械应由专人负责,并设置机械台账进行控制。

2、加强机械管理，根据现场需要合理调配机械，提高机械的使用效率。一旦施工不再需要,应及时停止机械租用并退还，避免机械闲置造成浪费。

（六）成本分析

1、成本分析以谁主管，谁负责为基本原则。在确保责任成本完成的情况下制定工程项目的目标成本。

2、根据目标成本和施工项目的特点，将目标成本按照工种和工程岗位逐级分解，确定各工种、岗位的目标成本，细化到人。

3、根据以往的经验和项目的特点，明确各个环节成本的构成情况，确定成本构成中的重点项目。分析对于工程项目产值的影响程度，从而进一步确定控制的重点。

4、在工程项目施工过程中,对成本构成中的重点项目和成本控制的重点环节,采取切实可行的控制措施,加强关键项目的成本控制。针对工程施工中发生的实际情况，及时采取有效措施控制成本发生额,确保责任成本和目标成本的实现。

5、在工程施工结束以后，将目标成本与实际成本相比较,确定成本超支和节约的情况。依据成本超支和节约情况,采取标准成本分析法,自顶向下逐步查找产生超支和节约的深层原因,直至分析到每一个人，以便及时整改。

第四篇：成本控制制度管理办法

第二部分 成本控制管理 成本控制管理办法

1、目的：建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。

2、范围：适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。

3、职责： 3.1成本控制部：

3.1.1、负责本管理指引的制定、修改、解释和落实，负责各职能部门间的协调配合和资料的收发；

3.1.2、负责项目成本的全过程控制，负责成本前期估算、收益测算、开发过程控制、后期核算考核、项目造价管理。

3.2、采购部：负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。

3.3、财务部：负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。

3.4、工程部：负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。3.5、主管副总： 负责相关文件的审核、批复、签发。

4、管理办法：

4.1、建立全面的责任成本管理体系 为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。（支持文件：责任成本管理体系制度）4.2、房地产开发项目全过程控制

4.2.1、项目决策立项阶段： 依据项目的开发形式，结合当地的市场及现行的政策法规，尽可能地进行精准的项目全成本估算，编制项目《新项目成本估算表》、《项目投资收益测算表》，制定项目的初步目标成本。（支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引）4.2.2、项目设计阶段：

1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。

2)、在设计方案确定后5个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。

3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。4)、在施工图完成后60个工作日内（视具体情况调整时间）完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。4.2.3、项目招投标阶段：

1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。根据项目的实际情况，明确工程的承包范围、材料供应方式、结算取费依据、让利范围、付款方式、结算办法。2)、应组织公司各部门专业人员成立招标工作小组，组织开展项目相关的各合作单位和材料供应商的招标工作。（支持文件：招标管理办法）

3)、参与施工合同的谈判及商务条款的起草工作，避免由于合同条款未明确或措词不严密等原因引起施工单位索赔，而造成造价失控的现象。（支持文件：工程合同有关造价商务条款会签指引）4)、参与监理单位合同条款的起草,明确监理单位的义务,细划监理单位在成本控制方面的职责,要求监理单位熟悉施工合同条款。避免因监理单位监管不严而加大施工阶段成本控制的难度，以及行为不当给施工单位造成的损失由我公司承担。

5)、及时做好所有与项目相关合同的管理工作,并熟悉合同条款中甲乙双方的权利和义务。（支持文件：①、合同管理办法）4.2.4、项目施工阶段 4.2.4.1、施工组织设计的审核

1)、参与施工组织设计的审核工作，对大型机械的调配、施工方案、新工艺新技术的应用进行造价分析并提出合理建议。（尤其是土方工程的机械选用、开挖方式、运输距离，钢筋混凝土工程中钢筋连结方式、模板加固、混凝土养护，保温及防水工程中的铺贴方式、接缝处理，墙体粉刷中的钢丝网铺钉，外墙装饰中的面砖接缝、石材干挂加固、装饰线条的细部构造，外露金属构件的防腐处理，安装工程中的管线敷设和连结、加固件及穿墙套管的设制和防腐、设备的安装工艺等。）2)、在审批施工组织设计时应明确已确认的施工组织设计不能做为竣工结算依据，实际发生时应以现场签证为准。4.2.4.2、施工现场的监管、配合

1)、坚持每周最少两次进行施工现场的全面巡查，及时发现问题并与工程部、监理沟通，尽快协商解决办法。

2)、参与大型节点的隐蔽工程验收并制作、保存影像资料,对于未按图纸施工的隐蔽工程,应先完善变更签证手续再隐蔽。

3)、配合工程施工进度及时开展分包工程承包商的招标、市场调查和确认工作。

4.2.4.3、设计变更及现场签证

1)、应详细分析每一项设计变更的功能目标、工程量和对造价的影响，严格控制因设计变更而引起提高设计标准、改变工程规模、增加投资费用的事件发生。

2)、工程部主管工程师要正确分析现场签证的变更内容，确定是否属于图纸、预算内容或包干内容，并认真考察变更的原因、投资增减情况及其对工期的影响。

3）、成本控制部应参与设计变更、现场签证的审核工作，有权对其工程量、工作内容、施工工艺进行复核，必要时应同施工方负责人、监理单位、工程主管人员到施工现场核对。（支持文件：工程设计变更、现场签证管理办法）4.2.4.5、工程款付款控制

1）、各合作单位应按合同约定向工程部审报《工程款付款申请单》，工程部负责对其形象进度的审核和确认。

2）、成本控制部根据已确认的形象进度，按合同约定对进度款金额的审核和确认。

3）、财务部应负责实付进度款的审核、确认及合同总价款的控制。4）、各项进度款的支付达到合同总价款的80%时应停止付款，预留至少10%的工程尾款和10%的保修款，以便掌握最终的结算主动权。（支持文件：①、工程进度款审核、审批程序，②、工程款审批流程）4.2.4.6、工程成本的进度计划、核算 应配合工程进度做好建造成本的进度计划和进度核算工作,及时反应工程建造成本的完成情况和下一步的资金需求。并将相关数据汇报公司领导，作为投资控制和资金筹备的依据。（支持文件：工程成本进度计划、核算编制指引）4.2.4.7、材料、设备的采购成本控制

1)、在施工承包合同中应明确工程材料的供应方式，甲供、乙供和甲定乙供的材料类型，并约定各种供应方式的结算办法。

2）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛的询价，货比三家。主要材料和大宗建材可采用招标采购的方式，要从质量、价格、供货能力、维修能力等方面择优考虑供货单位。（支持文件：工程采购管理办法）3）、采购合同中必须明确：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供应商必须承担索赔责任。4）、工程部负责对甲供材料、设备的现场到货验收，要严格按合同要求对其数量、规格、质量验收并出具验收报告，交与施工单位妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知成本控制部拒绝办理付款手续。5）、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同，供货厂家或商检部门的检检合格证和工程部的验收证明及收料清单，经采购部、成本控制部审核无误后，财务部方能办理结算。（支持文件：工程采购管理办法）

4.2.4.9、工程竣工验收 1）、工程部应在工程竣工验收前2日内收集整理竣工图纸，设计变更、现场签证等相关资料，验收过程中不再受理任何单位递补的工程资料。2）、成本控制部应参与工程竣工验收工作，依据竣工图结合设计变更、现场签证对工程完成情况全面核查验收。3）、对于没有办理变更签证且未按图纸施工的部位,无论其工程量是否增减,均应在发现问题后3日内补办相关手续,逾期未办理签证的,增加部分不再计取费用,减少部分以实结算。4）、应配合工程部主管人员在现场竣工验收后5日内编制竣工验收报告，如需整改的应限期整改，问题整改完毕后3日内向施工单位发出竣工结算的书面通知。施工单位在接到竣工结算通知后30个工作日内向工程部申报竣工决算资料，逾期未申报的视为以甲方核算为准。

10、项目动态成本核算及目标成本控制 项目启动后每月前3日内协同财务人员，按目标成本的科目对上月份的动动态成本进行核算，并编制的《项目动态成本核算表》。及时体现目标成本的完成情况，便于目标成本的动态控制。根据目标成本的动态表现及时对各职能部门的责任成本进行考核和控制。

4.2.5、竣工结算阶段 1)、工程竣工结算应具备： ①、符合合同（协议）有关结算条款的规定； ②、完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； ③、项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； ④、工程遗留问题已处理完毕； ⑤、施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全； ⑥、工程部填写的《工程结算资料确认单》、《工程结算工作交接单》。2）、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证只作为参考。3）、成本控制部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确。甲乙双方核对后的工程总造价要进行内部三级审核，总造价超过100万元的可聘请造价咨询单位进行复审。4）、结算审核完成后成本控制部应按成本科目进行分析核算工程成本，找出工程成本失控的因素，并提出改进措施和意见。5）、财务部应在成本控制部提供的竣工决算的基础上，结合已付工程进度款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核进行工程财务结算。（支持文件：①、工程造价管理办法，②、工程竣工结算、审批程序）4.2.6、营销阶段 1）、售楼部、样板间的设计、装修、家具等应由采购部组织单独分包招标，其各项费用应单独核算，编制相应的费用明细表和成本费用核算表。2）、销售过程中为增加“卖点”需要增加或调整绿化、公建配套等变更项目时，应由策划销售部事先编制申请并编制预算经相关部门和领导批准后方可实施。3）、策划销售部应根据目标成本中的销售成本，制定合理的销售方案、营销推广计划。并编制《销售费用计划表》送报财务部和成本控制部备案。4）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的各项费用汇总送报财务部和成本控制部，确保动态成本中销售成本的准确性，便于销售成本的控制并及时调整营销费用计划。5）、策划销售部应在每月2日前将上月1至30（31）日的销售收入汇总送报财务部和成本控制部，便于项目的投资收益情况核算。

4.2.7、管理费用和财务费用 1）、尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。在市场经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。2）、财务部门应根据目标成本科目中的管理费用金额协同项目工程部合理安排整个项目的管理费用计划，并做好月度管理费用计划和月度管理费用核算。3）、财务部门应根据目标成本科目中的财务费用金额协同公司领导制订项目的总体资金计划、资金计划、工程款付款计划及销售计划，以便于控制费用开支和资金流转。4)、财务部门应自项目启动后的每月3日前按目标成本的科目对管理费用和财务费汇总核算并协同成本控制部完成动态成本核算。

第五篇：房地产成本控制制度

丹东永同昌建设发展有限公司 成本控制、预决算管理制度

第一节 总则

1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作方法，提高经济效益为目的。

3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。

第二节 开发成本的控制

一、前期环节的成本控制

1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。

2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。

3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

（1）成本费用估算、控制目标及措施；

（2）投资及效益的测算、利润的体现及安排；

（3）税务环境及其影响；

（4）资金计划；

（5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

（6）投资风险评估及相应的对策；

（7）项目综合评价意见。

4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。

5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。

6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。

二、规划设计环节的成本控制

1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则：

（1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；

（2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。

2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3.施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4.设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。

5.设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

三、施工招标环节的成本控制

1.除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。

2.主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3.应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

4.同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

5.零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。

6.为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。

7.垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

8.施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

9.集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。

10.出包工程应严禁擅自转包。

四、施工过程的成本控制

（一）现场签证

1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本控制中心统一制定。

3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。

4.凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团公司建筑研究院统一制定。

（二）工程质量与监理

1.项目监理由集团监理部统一派人员负责，若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2.工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3.应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。

（三）工程进度款

1.原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2.工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；

（2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

（3）预算合同部整理复核工程价值量；

（4）按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐。

3.应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4.工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

五、工程材料及设备管理

1.项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

（1）甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供；

（2）实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

2.应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

3.甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

（4）售后服务和信誉良好的供货商。

4.工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

5.《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

6.由成本控制中心建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。

7.对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

8.材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，领导批准。

9.甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、我方工程管理部门的验收检验证明、结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

六、竣工交付环节的成本控制

1.单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2.设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3.凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4.工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6.甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围内的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。

七、工程结算管理

1.工程竣工结算应具备以下基本条件：

（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；

（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；

（3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；

（4）工程遗留问题已处理完毕；

（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。

2.工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参考。

3.“点工”必须按照定额价计取、结算，集团成本控制中心另行有规定的按规定执行。

4.预算合同部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。

5.编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项等。

6.预算合同部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。

7.在预算合同部提供的结算资料基础上，财务中心应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同审核并决算。

八、其他环节的成本控制

1.在项目开发经营计划的基础上，应注意加快项目开发节奏，尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；应尽最大努力加速销售，减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

2.各子公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

第三节 营销成本的控制

1.项目通过集团公司立项听证会后，企划营销中心应在《可行性研究报告》基础上，结合市场制定合理、经济的营销方案和相应的预算。

2.营销方案和预算应先上报集团公司营销方案听证会审定通过后方可实施。

3.销售前期，集团企划营销中心应根据营销方案制定详细的营销费用支出计划报计划成本部。

4.售楼处和样板间的建设装修，以及策划、推广、销售等需要外包的工作必须通过有三家以上投标单位的招投标择优选择，有关程序参照工程招投标程序。

5.正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算部门拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报集团公司决策层通过。

6.销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报集团公司决策层批准后方可实施。

7.严格控制销售现场的费用支出，属于代理单位的花费必须由代理单位自行负担。

8.制定合理、经济、有效的佣金管理制度，并严格执行。

第四节 管理成本的控制

1.制定明确的战略发展规划，并根据战略发展规划分析业务，设置好内部组织框架，合理配置人力资源、最大限度地减少人力资源浪费。

2.树立“人力资本”观念，精选人才，善待人才，从根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度体系，避免人才流失给公司带来损失。

3.逐步形成一套科学、文明的企业文化体系，以文化力弥补日常管理中的缺陷和不足，为企业增效减支。

4.实施全面计划管理，避免因工作缺乏计划性给公司带来不必要的开支。

5.应提炼集团公司核心房地产开发业务，发挥管理优势。对于核心业务以外的一些延伸业务，应尽量采取外包的形式委托市场专业化公司去执行，以提高集团公司核心业务的专业化水平，同时降低不必要的日常管理开支；对于集团内已有的一些核心业务以外的延伸业务机构，可逐步将其独立核算，推向市场，参与市场竞争。

6.建立并执行高效的薪酬、福利制度，并帮助员工做好个人职业发展规划；建立健全日常办公用品的采购制度，对于大宗办公用品应统一由招标采购部招标采购。

第五节 财务成本的控制

1.严格执行集团公司《资金管理制度》，建立“内部银行”，统一调度资金，高效使用资金。

2.全面执行资金计划制度。

3.严格把握付款和收款进度，有关部门应认真研究相关经济合同，杜绝超进度付款和延迟收款的情况。

4.集团财务中心要合理制定融资方案，包括融资品种、融资渠道的选择，融资成本方案等，以最小的资金成本融通资金。

5.及时做好销售回款工作，包括欠款催缴和按揭贷款办理。

第六节 税金的筹划

1.在依法纳税的前提下，对集团公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。

2.财务中心应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

3.应保持对国家有关法规政策的了解，处理有关政策性问题，争取更多的优惠政策。

第七节 经营成本和物业管理成本的控制

1.工程项目确定以后，从事后期物业经营或物业管理的单位如果条件许可，应尽可能派有关水、电等专业人员，参与专业工程的现场管理，了解和熟悉设备及管道、线路安装调试情况，便于今后进行管理。

2.工程竣工后，在维修保养期间，物业经营或物业管理单位发现工程质量等问题时，应及时向开发单位工程部门反映，由开发单位工程部门责成施工单位及时修缮。

3.设备和大量原材料、用品的采购由集团招标采购部统一招标采购，有关招标事宜由集团招标采购部统一规定；到货时由保管部门、使用部门及其它相关单位或人员共同参加验收。

4.要针对项目、业务的具体情况制定合理的操作程序和标准，在保证服务质量的前提下，降低原材料消耗、尽可能提高产出率、减少浪费。

5.分析业务，确定合理的日常原材料、消耗品库存量，减少因积压或断档造成的损失；严格仓储和发放管理，明确管理责权。

6.要加强能源费用的控制，积极寻求节能的新方法，制定行之有效的节能具体措施，并加强对节能措施执行情况的检查督促工作。

7.测算物业经营和物业管理成本，合理确定各项收费标准，并及时收回各项经营收入。

8.物业经营和物业管理是劳动力密集型行业，人工成本控制是相当重要的成本控制工作，应认真分析业务需要，提炼工作程序，合理设置岗位，限定人工工资标准。

9.对其他可控成本费用（如办公费、电话费等）进行严格控制，定期分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

10.各物业经营和物业管理单位应安排专职或兼职部门负责安全工作，确保经营管理工作安全。

强调全面服务质量管理，不要因为成本控制而降低服务质量，以增强集团公司整体的品牌效应。

第八节 附则

1.本制度适用于集团所属的各中心、部门和子公司。各中心、部门和子公司应根据本单位的具体情况和业务特点，结合本制度的要求，制定相关的成本管理制度或细则，并在实际工作中不断完善。

2.本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团成本管理的有关规定执行。

3.本制度由集团财务中心、成本控制中心负责解释，并由财务中心根椐集团公司成本管理的需要进行修订和完善。