第一篇：加强成本控制 提高企业利润
成本控制是企业永恒的主题。企业间的竞争，实质上在于产品成本的较量，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本控制，企业成本控制是企业管理组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存也会受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
成本控制，是指运用成本会计等各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果。也就是平时执行的成本预测、控制、考核、分析。
一、转变观念，强化成本意识
一般说来，人是不希望别人控制自己的。严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情。不论对各级主管人员还是一般人员都是如此。但是成本控制是必须的，只有成本控制才能保证利润的不断增长，保证企业的生存和发展。要加大成本控制的宣传，不断学习，提高认识。养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果;具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力;能够正确理解和使用成本控制的信息，据以改进工作，降低成本。
二、建立健全成本管理机制
首先，建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体制。它由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法、动作程序组成。其根本任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利，真正体现出哪里有影响成本变动的因素，哪里就有控制措施;哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。
其次，建立成本控制保证系统。由于地勘生产的多过程、多环节决定了地勘企业的生产成本形成具有多过程、多环节、多层次的特性，因此，必须以全过程、全方位和全员参与的成本控制思想为指导，建立和完善成本控制组织保证系统。
三、加强计量、提高基础数据质量，建立科学、合理的定额
在成本预测过程中，原始记录还不健全，计量基础工作不到位，缺少科学、全理的定额。随着工程进度要求，作业环境发生的改变，增加了冬季作业量，运距、提升高度发生了改变。成本定额也发生了改变，需要从新制定。进一步做好单机、单车核算，完善核算内容，比如设备的作业内容、作业时间、作业数量、作业气候、消耗数量、运距、提升高度，通过对数据的分析，总结，发现规律，制定合理定额。只有制定科学、合理的标准成本，与实际成本对比，才能反映成本变动的趋势。发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。标准制定要符合实际，从实际出发，不要只是理论的定额，对实际工作没有指导作用。
四、定期进行成本分析，制定纠正与预防措施
成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析中以钻孔进尺数量为对象，并限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析;在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化;在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主;在分析范围上，不但要开展企业分析，还要推行责任单位成本分析。
五、真正实现全员全过程的成本管理
要变过去部分部门、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对地勘企业生产形成过程中的消耗和支出，逐一落实到各环节，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。
六、加强成本核算，严格实施同步控制
1、严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。其次，加强各项成本费用的日常控制，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。最后通过各部核算员把各项费用实际发生额，进行收集、记录、传递、汇总和整理。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解控制期内的成本水平是否达超过了预算成本，为科学地进行成本分析，实施成本控制提供依据。
2、制定相应的奖惩机制、规范成本考核制度 要奉行抓大不放小的原则，在大的方面如设备引进，使用过程中进行产品质量跟踪，要做到严密控制。奖惩制度要与全过程的所有人员挂钩，并制定相应的责任追究制度。我们不应该认为采购招投标会开完了，成本管理就得到了控制……在小型材料使用上防止跑冒滴漏现象的发生，制定出恰当定额，并对使用人员做到超标使用罚，节约一定要奖。利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。规范合理的班组或者每名员工的成本考核细则制度、与自身利益相关，自然使每名员工主动意识到节约成本的必要性，基层单位更应该完善成本考核制度。并且达到确实使员工信服的考核制度。
总之，要加强地勘企业成本管理、降低成本，一定要落实成本管理责任制，严格成本管理。做到现场成本管理有章可循，杜绝在生产中因人为因素超定额的现象发生。同时还要制定长周期的本管理考核办法，按时考核作业现场的成本使用情况，及时召开成本考核分析会，解决生产作业现场成本管理过程中存在的问题，进行管理创新和技术创新。
第二篇：加强电力企业成本控制,提高企业竞争能力
加强电力企业成本控制,提高企业竞争能力
内容提要：在市场经济的条件下，电力企业要想正常发展，必须大力加强成本控制，不断降低产品成本，实现利润的最大化，提高核心竞争力。文章首先针对努力提高财务管理水平进行了详细的介绍，然后认真分析了电力企业内部成本控制方面存在的问题，并对如何大力加强电力企业的成本控制进行了认真的研究。为电力企业财务管理人员提供了参考。
关键词：电力企业，成本控制，涵义，重要性，问题，加强
Abstract: in market economy conditions, the electric power enterprise to normal development, must strengthen the cost control, and constantly reduces the production cost, realize the maximization of profit and enhance core competitiveness.The article firstly to improve the financial management level is introduced in detail, and then carefully analyzed the electric power enterprise internal cost control in the existing problems, and how to strengthen the electric power enterprise cost control of a careful study.For the electric power enterprise financial management personnel to provide the reference.Key words: electric power enterprise, cost control, the implication, importance, questions, strengthen
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
为贯彻落实国家电网公司《关于印发国家电网公司开展管理提升活动实施方案的通知》（国家电网办〔2012〕459号），坚持以“两个一流”引领科学发展，大力推进“两个转变”，着力解决管理中的突出问题和薄弱环节，不断推进管理创新、提升管理水平、夯实发展基础，加快建设“一强三优”现代公司，电力企业必须大力加强成本控制，不断降低产品成本，实现利润的最大化，提高核心竞争力。那么，在这种形势下，我国的电力企业怎样才能加强成本控制，提高企业的竞争能力呢，我认为应该从以下几个方面进行。
一、努力提高财务管理水平
提高电力企业经营管理水平。必须坚持规范行为、精益管理，狠抓增收节支、挖潜增效，加快提升资产效率和盈利能力，竭力扭亏增盈。开展清产理财和经营诊断分析，抓好财务审计专项检查整改，着力消除经营管理“短板”。切实加强综合计划管理和全面预算管理，推进资产全寿命周期管理。加强成本管理，强化成本意识，加强人工成本、投资与成本产出分析，统筹加强采购成本、建设成本、运维成本和管理成本控制。财务管理人员要紧紧抓住财务集约化管理工作主线，以规范化为重点夯实基础工作，以信息化为重点强化管控力度，以深化细化为重点提升管理绩效，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，切实增强财务保障公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平。
二、正确认识企业内部成本控制方面存在的问题
1、电力企业普遍缺乏正确的成本控制意识
尽管我国已经进入市场经济体制，但是，电力企业仍然沿袭着传统的计划经济，这样就导致电力企业普遍缺乏正确的成本控制意识，根本没有认识到成本管理对于电力企业正常发展的重要性，不但没有对成本管理进行长远规划，而且也没有成本管理的战略目标，这样就导致电力企业经常出现短期行为，难以形成长期成本优势，从而严重阻碍了电力企业的核心竞争力的提高。另外，在传统思想的影响下，电力企业在进行成本控制的过程中，只关注客观方面的成本动因，而忽视主观方面的成本动因。可是，随着成本控制逐渐细化，客观方面成本动因的积极作用逐渐被淡化，这样就会导致电力企业出现成本控制方面的问题。
2、电力企业普遍缺乏完整的成本管理机制
完整的成本控制包括三个方面，即事前控制、事中控制和事后控制。由于电力企业对于成本控制缺乏正确的认识，因此常常只重视事后控制，忽视事前控制和事中控制，而缺少了事前和事中控制的成本管理机制就是不完整的。
在进行预算的过程中，预算编制常常采取增量预算编制进行，而这种编制方法其实是一种错误的预算编制方法，因为它认为上期进行的预算实际数是正确而合理的，另外，在进行预算编制时，财务管理人员常常无法正常分析预期变动因素，常常主观认为某些变动因素的存在，并按照这些主观因素存在的思路进行预算编制，这样就导致预算编制无法适应市场变化的要求，难以起到应该起到的作用。
在电力企业内部，相当多的管理人员认为，预算编制是按照科学的方便编制出来的，是正确的，完美无缺的，在进行成本控制的过程中只需要按照编制出来的预算进行就可以了。这样就导致电力企业忽视对预算执行的落实情况进行监督，也无法考核预算编制是否真正具备科学性，是否真正能够规避风险，是否真正能够增大企业经济效益。无法对预算编制进行正确的考核，当然也就无法对相应的管理人员进行有效的奖惩，这样就严重降低了电力企业财务管理人员的积极性，使成本控制难以起到真正的作用。
3、电力企业普遍缺乏科学的成本考核机制
电力企业工程项目种类繁多，但是在进行成本控制的过程中，大多数电力企业没有针对具体工程项目实施责任成本控制，有的电力企业虽然也存在责任成本控制中心，但是并没有将目标成本合理分解，也没讲管理人员的绩效和工程项目的成本责任相挂钩。在这种情况下，电力企业的责任成本管理就成了一纸空文，根本起不到任何作用。比如，电力企业的建设工程项目的资金费用和具体工程项目之间的费用没有明显的界限区别，在针对具体工程项目的成本控制过程中，常常会出现不属于工程项目的其他资金项目，这样就使得成本控制出现问题，难以起到成本考核的作用。
4、电力企业普遍缺乏现代成本控制系统
电力企业工程项目分布于全国各地，在工程项目建设的过程中，其成本控制仍然采取传统的成本控制，在工程项目内部进行独立核算，这样就导致总公司难以控制具体工程项目的现象大量存在。目前，尽管会计电算化已经推广到整个电力企业的各个工程项目的财务管理之中，但是其成本控制仍然没有发生大的变化，其成本控制系统远远落后于时代的发展，也难以跟上电力企业发展的步伐。
二、大力加强电力企业的成本控制
1、电力企业必须努力深化成本控制理念
成本控制理念是当前应对电力企业成本控制的核心。电力企业要想大力加强成本控制，首先必须努力深化成本控制理念。在这个过程中，电力企业的管理层必须充分认识到成本控制的重要性，充分认识到成本控制对于降低企业生产成本，提高核心竞争力有着举足轻重的作用，为电力企业加强成本核算打下坚实的基础。其次，电力企业的每一个职工都要树立成本控制意识，将成本管理思想渗透到生产的每一个细节，只有这样才能保证成本管理的顺利进行。
2、电力企业必须全面实施成本预算管理
成本预算管理是电力企业决策目标的具体量化执行，主要包括三个部分，即预算编制、实施和差异分析。作为市场的一部分，电力企业要顺应市场的变化而变化，这就要求电力企业的预算管理也必须随着市场的变化而变化。特别是在预算编制时必须进行弹性预算编制或者滚动预算编制，并且对预算编制的执行情况进行即时差异分析，从而不断提高电力企业的预算编制水平。
为了大力加强成本预算管理，电力企业必须建立现代成本预算管理体系，全面实施成本预算管理。在这个过程中，首先必须建立专门执行预算管理的机构，并抽调电力企业各个部门的优秀人才参与到预算管理机构之中，组建预算管理组织，这样就可以得到来自于各个部门的一手信息，保证预算编制过程中各单位数据的有效性和真实性。其次，必须采取科学预算编制方法，具体问题具体分析，恰当编制出符合电力企业发展的预算编制。
在进行预算管理的过程中，电力企业要努力进行全程预算管理，大力加强事前控制、事中控制和事后控制。与此同时，电力企业还要随时分析市场的要求，及时修正预算管理目标，保证预算管理适应市场发展的要求。
3、电力企业必须大力加强科学成本考核机制建设
为了保证成本控制的顺利进行，电力企业必须成立内部审计部门，不断加强对电力企业各个部门执行成本预算的情况进行监督与考核，从而确保成本控制的正常进行。通过科学成本考核机制，电力企业可以及时发现并纠正成本控制过程中存在的问题，堵塞成本管理中存在的漏洞，还可以将成本管理与每一位职工的绩效挂钩，不断激励职工参与成本控制的积极性。
4、电力企业必须大力加强现代成本控制体系建设
按照“三集五大”体系建设的总体部署，以支撑财务集约化管理为核心，以财务业务横向融合、财务管理纵向集约为目标，以巩固基础、完善功能、提升应用、拓展集成为重点，提高系统的稳定性和实效性，拓展一体化财务信息工作平台，进一步提升财务管理的现代化水平。规范ERP系统、财务管控、凭证协同和员工报销模块间的集成信息，进一步提升财务与业务集成率和准确率，重点实施项目库集成，实现预算编制、执行和控制的有效衔接。
三、小结
随着全球一体化进程的不断加快，我国电力企业必将面对着更加激烈的竞争，在这种情况下，电力企业必须大力加强成本控制，从而不断降低电力企业的成本，提供其经济效益，增强器核心竞争力，只有这样，才能保证电力企业不断发展，在市场竞争过程中拥有一席之地。
参考文献：
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第三篇：论企业成本控制
论企业成本控制
摘要:通过对企业成本控制的探讨,提出了实现有效的成本控制的办法,最终提高企业的竞争力。
关键词:当今企业;成本控制;竞争力
1加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法
1.1加强材料消耗控制
(1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。
(2)加强对库存材料的现场管理。
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。
(3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。
①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。
③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。
(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。
主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核, 建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。
1.2加强工资薪酬的控制管理
由于长期以来形成的“人本观念”,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。
(1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。
合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。
(2)制定工资薪酬的总目标,根据总目标合理分解。
企业在制定工资薪酬总目标时,必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定,然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位,从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下,全年的工资总额基本不变。
(3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。
在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。
1.3加强期间费用管理,控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用,在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制,除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理进行控制外,还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
(1)将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用。
由于固定费用在一定时期内相对较稳定,因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
(2)日常支出费用出入库研讨。
对于企业日常支出较多费用的消耗物品,无特殊情况外,一律采取出入库的形式结算,不得以现金报销结算。
(3)话费等采用定额补助的形式。
对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出,为了免除涉税风险,可采取在定额补助内凭票报销的方式。
(4)销售费用的固定和提成的方式。
对于销售费用,采取按销售额和回款额挂钩,并按定额提成的方式结算,同时为了免除涉税风险,也采取在定额的范围内凭票报销的方法。
(5)实行严格的费用开支审批制度。
建立健全严格的费用开支和报销审批制度,将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用,一切开支都要在预算额内进行,不允许有任何的调整和变动;对于非考核费用,必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等,必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计,确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。
2加强监控是企业成本控制的有力保证
加强监控分两方面,一是成本核算、分析、考核;二是审计控制。
2.1成本核算、分析、考核
首先是成本核算,这在上文中已详细论述。
其次是成本分析,这是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料,与本期计划成本进行对比,通常采用产品的结构分析法来确定成本差异,并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任,以便采取措施,改进生产经营管理,降低成本费用,提高经济效益。
再次是成本考核,这是在成本分析的基础上,定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。企业应定期对生产及各职能部门制定的成本计划进行分析、考核,并与“奖惩制度”相结合,做到“有功必奖、有过必罚”只有这样才能增强员工的成本控制意识、充分调动员工执行计划的自觉性,为新一轮成本控制提供依据。
2.2审计控制
审计控制主要是指内部审计。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定规定的措施是否贯彻、合理有效,目标是否达到。内部审计的内容一般包括内部财务审计和内部经营管理审计,此外,还可以请外部审计事务所进行审计。
3强化流动资产管理是公司成本控制的重要手段
3.1应收账款控制
应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面。减少应收账款在流动资产中的比例,防止形成呆账,减少企业不应有的损失.应收账款控制,主要包括两方面:一是对所有经销商逐一进行信用分析,建立起既适合于本企业实际情况,又适合于经销商利益的双赢的信用政策;二是做好应收账款的清理工作,采取月月对账,确认债权工作,以达到减少企业损失,控制成本。
3.2库存控制
公司根据每年生产计划制定较为合理的库存资金限额,实施总量控制,不定期地进行分析和控制。坚持每年两次开展全面的企业财产物资盘点和进行每月的库存统计,使库存日益趋于合理。
4现代成本会计概念及其职能
4.1 现代成本会计的概念
现代成本会计在传统成本会计理论的基础上继承和发展而来,它以现行成本为基础,符合当前企业经济运行的条件。它可以随着经济环境的变化,及时反映资产价值的变化,具有高度的决策相关性,使资产负债表在财务会计报表体系中的地位得到巩固和加强,也提高了会计信息在经济信息系统中的地位。
现代成本会计是成本核算与生产经营的直接结合,它是运用专门的管理技术和方法,以货币为主要计量单位,对生产经营过程中的劳动耗费进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核的一系列价值管理活动。
4.2 现代成本会计的职能
现代成本会计的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节,在成本会计中居于中心地位。成本预测是成本决策的前提,成本决策是成本计划的依据,成本控制是实现成本决策既定目标的保证,成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验,成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。现代成本会计职能归根到底是一种行为职能。
5现代成本会计在企业管理中的具体应用
由于电子技术运用于产业形成了高度电脑化高度自动化的生产,形成了新的制造环境。在新的制造环境下,企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。现代成本会计发展适应了企业管理的需求,促进了经济的发展。具体从以下几个方面对现代成本会计在企业管理中的应用进行具体分析。
5.1 在企业高层决策管理的应用
现代成本会计为有效地服务于企业的实践管理,及时提供以外向型为主体的多样化信息和相应的分析研究资料,为企业高层领导沿着正确的方向进行战略思考起到“ 催化剂”的作用,从而使他们能据此高瞻远瞩地对企业内外的环境和条件进行综合透视,从中了解竞争对手的长处和短处及今后的战备趋向;并了解现有和潜在顾客目前的需求及其今后的发展前景,进而洞察在今后较长时期内可能捕捉的机遇和面临的挑战。
5.2 在企业成本管理中的应用
成本水平作为企业管理工作的质量体现,表明成本管理是企业管理不可或缺部分,如何将战略成本会计理论与方法正确引进和运用于战略成本会计管理是目前我国企业提高经营管理水平的重要的一步。成本会计认为采购不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在对成本的管理中不应仅仅要考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。
5.3 在企业市场定位管理中的应用
在成本会计系统中,首先考虑产品在市场的定位问题,一是考虑产品类型的定位;二是考虑产品在同行业中的定位。在生产阶段,成功实施战略成本会计系统需要以高质量的经济信息为基础,并且注意收集一些信息:如产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息,财务信息,销售信息。取得信息后,根据企业内部有限资源及外部市场环境,对几不同条件下的决策目标求出备选方案。再结合具有丰富知识经验的管理者的定性分析,从各种备选方案做出恰当的评价和选择,从而确定最佳方案。同时战略成本会计系统的实施也推动了企业信息化进程。战略成本会计系统通过对反馈的信息进行分析,使整个企业各个部门之间形成纵横交错的网络,明确各部门的责任,避免不必要的成本发生,避免不必要的生产环节。
5.4 企业售后服务管理中的应用
实施现代成本会计的目的即是降低总成本,对成本实行优化管理。主要应从适宜质量控制、网点布局控制、完善售后服务几个方面进行改进。
首先,产品质量的适宜水平控制,主要是正确处理质量与成本的关系,力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此,应当注重对质量成本的控制;其次,要注重从战略成本会计角度强化质量经济分析。定期向户进行调查,然后将信息反馈给成本会计部门,进行分析,这样,可以使成本质量得到优化配置,有效的削减隐没成本。销售阶段的的成本会计系统可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现;最后,完善售后服务产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象、促进销售都具有不可忽视的作用。
总之,现代成本会计的可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系,促使企业统筹兼顾,以局部利益服从整体利益,当前利益服长远利益,并努力改变企业自身状况,来减少环境企业的不利影响,从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
由此可见,现代成本会计是顺应经济发展,企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的,它是传统成本会计的发展,它具有不同的理论基础和计量模式。在新的制造环境下,企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。现代成本会计突破了传统成本会计把成本局限在微观层面上的研究,而把重点转向企业整体战略这一更为广阔的领域,从而有利于企业正确地进行成本预测、决策,正确地选择经营战略,提高企业整体经济效益。
于浩淼
第四篇：钢结构企业材料成本控制
钢结构企业材料成本控制
摘 要：随着我国钢结构行业的迅猛发展，钢结构企业竞争越来越激烈，如何在保证质量和安全的前提下提高经济效益，文章立足材料成本管理控制的重要角度，提出了控制材料成本的有效途径，达到成本控制的目的。
关键词：产品成本项目;采购成本;库存管理;材料成本管理
如何能够在保证产品质量的同时，通过控制项目成本创造更多的利润，是所有钢结构企业人今天思考的问题。在钢结构产品成本项目中，直接材料费通常占到总成本的70%左右，控制好项目总成本，应该先从材料成本因素入手。材料成本大致可分为采购成本和应用成本，采购成本控制是项目能否获得良好效益的首要因素，而生产过程中材料的应用成本管理则是实现项目利润最大化至关重要的因素。有效控制材料采购成本
1.1 做好材料采购计划。材料采购计划是控制采购成本的前提，包括计划期材料需用量;计划期末的合理储备量;计划期初的库存量;计划期的材料采购量，其间关系如下所列等式：材料采购量 = 材料需要（领用）量+ 期末储备量-期初库存量
材料采购计划是在生产领用材料计划基础上形成的，它是项目采购实施的依据。而生产（需要）领用计划量是根据钢结构产品制作设计图纸，依据所需材料的材质、型号、类别和用量、技术质量要求及工艺标准等情况一一落实和汇总整理得出的，它是材料供应部门实行限额发料的依据。生产技术人员提供材料需要量时，要考虑所需材料的材质和尺寸信息，也要以材料损耗最少为原则，最大限度地减少下料产生工费的支出和边角余料的产生。
钢结构生产过程中用到的原材料品种规格有许多，同一种材料可能会有不同的规格，虽然同一种材料不论长短如何都能达到项目要求，但是选用哪种长度的材料更合适是需要根据项目工艺标准来确定的，其最终目的是降低材料损耗，使材料的利用率最大化。由于考虑现场生产的局限性，不可以频繁接料，不同的长度会产生不同做法，从而引起生产成本的变化，原材的规格基本决定了原材的损耗。在量大的情况下一定要采用定尺，即使采购成本有所增加也要坚持。通常情况下原材若是不考虑延米对接，其损耗在7%～8%左右，而定尺的原材损耗一般在2%左右。所以做好材料采购计划非常重要，除了要求生产管理技术人员责任心到位，不能重复提料和提错料，更需要技术人员不断提高专业技术素质，对制作现场加强了解，为采购人员提供更有价值的第一手信息。
1.2 选择适当的采购方式。在较完善的供应商管理体系之下，选择适当的采购方式降低采购成本，是材料采购成本控制尤为重要的另一步。这里既包含了对供应商选择上的要求，更是对企业采购人员的综合素质提出了较高要求。作为材料使用者的生产企业与材料供应商之间的关系是：价格上是对立关系，产品技术质量、服务、信誉等多方面是合作关系。采购过程中合同、价格、质量、供应商延期交货、技术质量、运输意外等方面可能存在许多风险，如合同欺诈、供应商乱抬价、质量标准达不到要求、供应商延期交货等，双方如果能在制度的约束下解决好价格对立的最大矛盾，坚守“互利、双赢”的原则，企业可以在理想限度内适当降低采购价格，又不唯价格是图，确保采购质量、效益、交货期等多方面实现高标准供货，真正为降低采购成本提供有效保证。根据项目使用材料具体情况的不同选择恰当的采购方式，对材料采购成本控制效果显著。①询比价与招标采购。为避免盲目选择供应商带来的潜在风险，杜绝暗箱操作，通常按照“比价管理”的采购原则，对于较特殊的或少量的生产用料常采用“货比三家、合理定价”的询比价采购方式，减少了中间环节，降低物资的采购成本。对于通用或用量较大的材料，通过集中采购、公开招标方式确定供应商。在全面考虑招标材料的技术要求基础上，充分了解历史价格和市场行情，为所购材料做出初步定价，利用供应商之间价格竞争机制，深度发挥“整体议价”的功能，争取低价格、保质量、高效率的优势。②战略协议采购。在国际大型企业集团普遍采用的，国内规模化的企业也越来越多地采用战略协议采购方式。它是对那些用量大、技术标准比较通用材料，选择在质量、价格、信誉、服务等方面较优秀的企业作为稳定的战略合作伙伴，签订长期的供货协议（价格相对锁定的时间通常定为1-2年，市场变化较大时双方协商调整）。因为供应商相对固定，产品质量和交货周期上都有可靠保证，利用规模化采购，订货价格会大幅降低。例如中国二冶集团有限公司每年大约5-6万吨的钢材用量，对于技术标准和质量要求通用的板材、H型钢等材料的采购，集团采购平台如利用与包钢钢联股份有限公司之间的战略供货协议，除了能够获得价格上的优势，还可以争取到付款方式等优惠条件，以实现采购成本的显著控制。生产应用中材料的成本管理
生产应用中的材料成本管理分为：库存管理和生产使用过程中管理。库存管理是材料成本控制最基本的环节，要求物资部门按材料规格、类、存放地点整理清楚，能根据生产的使用情况及时有效地提供材料库存明细。材料生产使用中的管理主要包括加强材料消耗管理和有效利用库存余料等，是降低材料成本最直接、最重要的途径。
2.1 材料的库存管理。要求两级物资管理人员做好材料的收、发、存管理工作，对材料的入库、出库做好详细完整的记录，对材料的调拨及材料的串用更要确保记录完整;严格按照材料领用计划限额发料，并对物资具体情况实行动态管理。①材料的验收入库。验收入库应当重点检查合同、发票，货物清单等原始单据与材料的数量、质量、规格、价格等是否一致，符合要求且材质证明书等附属技术资料齐全，才能办理入库手续;不符合合同协议的应及时查明原因、办理退换货事宜。入库手续应根据实际到货材料的真实数量办理，不是根据发票或发货清单等供应商提供的数据资料记录。物资管理部门及时办理入库手续，定期由财会部门进行核对。②材料发出管理。生产单位材料的领用数量直接影响产品项目的材料成本，为做到生产用料的准确与科学，首先应加强材料定额管理。生产领用材料定额由技术人员依据以往原有的材料消耗定额标准，结合生产工艺、技术，和合理的材料消耗定额来制定。生产领料严格执行定额消耗管理，坚持无工号、无去向、无计划不发料，超定额领料要有书面分析并且执行多层审批原则。明确计划内材料发出和领用的审批权限，严格执行出库手续，对经过审核的领料单的内容，做到材料名称、规格、计量单位准确，符合条件的准予领用，且应当面核对、点清交付，不允许守库员擅自修改领料单数量（如需修改数量，要由领料人员更改后加盖手章），加强出库、领用台账记录管理。③材料盘点管理。严格财务制度，落实存货清查盘点制度，定期或不定期地对各类材料进行实地清查和盘点。检查仓库中材料的种类与数量和财务账目是否一致，组织多部门人员共同盘点，部门间相互制衡;按照盘点计划，认真记录盘点情况，保证盘点的真实性、有效性，不能机械地按账簿查找实物。物资管理部的职责除了所有整存的材料之外，还包括对现场余料（半成材）的管理。应建立余料管理制度，设专人定期到生产现场清理回收、按余料尺寸规格进行分类管理：无法被利用边角按废料处理后入账冲减项目的材料费成本;对于暂时未能利用上的现场余料，按制度规定范围内的，根据相应余料理论折成整材办理退料手续。
2.2 材料生产使用的成本管理。严格执行材料领用计划，确保生产需要的材料如数到位。生产部门按照材料排版组织下料，正常情况材料排完版的工程损耗是在预期内的，但是根据排版和所领的板材和型材下料时，下料人员如有更加科学的下料方式（或能够结余材料），可以按自己的方式作业，并把结余的材料保存起来并加以确认。即在公司规定的消耗率之下结余出的材料可以返还公司，经过相关管理人员确认后公司按市场价的百分比进行奖励。由于工程结算和领料时所有小构件一概按矩形计算，正常情况下应该每个工程都有小料结余。而在小构件的制作上科学地利用余料效益不可轻视，以每年生产用料约3万吨公司为例，1%的损耗就是300吨，按市场单价3600元/吨计，就是108万元，所以余料能否管理好直接影响材料损耗率，最终关系到产品项目的盈亏问题。
做好生产应用中的材料成本管理管控措施主要有两点：一改变重供应、轻管理的现象。二加强设备投入，引用先进管理模式，提高物资管理人员待遇以吸引专业管理人才，抓紧在职人员的业务培训和学习，及时提升管理人员的业务水平。结束语
钢结构企业材料成本控制需要从企业的整体出发，建立起一套监控激励并存而又行之有效的管理制度，上至公司主管财资的经理下至生产一线制作工人都要涉及到。只有大家都意识到材料控制的重要性，充分相信依靠企业管理层和基层员工共同努力一定能够见到成效，才可以实现有效成本控制。
第五篇：浅谈施工企业成本控制
浅谈施工企业成本控制
摘 要：结合自身多年工作实践，针对施工企业向企业内部管理要效益进行低成本管理，从施工准备阶段，施工过程中，工程结算阶段三方面阐述了施工企业成本控制的方法和途径，以期帮助施工企业提高经济效益。关键词：施工企业，成本管理，过程控制，目标控制
企业提高经济效益的基本途径有两条：增收和节支。增收受市场、区域等客观条件的制约，节支则有较大的自主性和伸缩性，属企业内部的管理问题。施工企业如何充分挖掘企业内部潜力，减低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理尤为重要。结合多年工作实践，本人就施工企业责任成本宏观管理，谈谈自己的粗浅看法。
1施工准备阶段
在施工准备阶段，实行上场预控制度。每个工程中标后开工之前，工程公司成立以工程部、物资部、设备部、项目办等业务科室的有关人员组成的预控小组，进驻现场，调查现场，结合项目实际，对项目从施工方案、材料采购、组织机构及管理模式、生产要素配置等方面进行事前控制。
1.1 优化施工方案、确定合理的施工方法
施工前的准备和策略是决定胜败的关键，施工方案和技术方案又是关键的关键。施工项目管理最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。
施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺，不但决定着项目管理的成效，也决定着项目的盈利能力，是引深责任成本管理的重要内涵。因此项目开工前，工程公司就应集中公司人才优势，挖潜创效，制定出科学先进，经济合理的施工方案。
1.2 研究材料供应渠道，控制材料关键节点
在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的60%~70%，有较大的节约挖潜力。材料成本控制，是决定项目成败的又一重要因素。在上场预控阶段，预控小组要对工程所用大宗材料，进行现场实际调查、网上查询、电话询价等多种方
式来核定各种材料采购价格的最高上限，杜绝暗箱操作，堵塞效益渠道。
1.3 合理配置、构建精干高效的项目管理机构
根据项目结构工程特点，对拟构建的项目部从总体部署、班子配备、部门设置到人员数量要做详细的安排。1）控制了项目人员随意增长；2）解决了项目抢占企业有限的人力资源而造成的人才紧张问题，也起到了精干管理层，强化作业层的效果。
1.4优化组合、合理配置生产要素
施工机械费占施工企业项目总成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。以往造成机械使用费用成本偏高的原因很多，归结起来主要的原因是：企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。为整合内部资源减少重复投入，改变项目部小而全的状况，预控小组应从设备、周转材料的数量、来源、规格型号做出详细规划，这样既加快了施工进度，有杜绝了由于设备相对过剩和短缺而导致的浪费，节约了成本，提高了设备及周转材料利用率。
2施工过程中成本管理
施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使纠偏，也已经来不及了。所以责任成本管理和控制显得极为重要。
2.1目标控制
工程施工预算是成本管理的前提条件，科学的预算决定了成本控制的好坏。项目上场后，公司应根据统一的责任预算编制办法预测出项目需要的总成本，以此作为项目成本控制计划与目标考核的依据。公司和项目部可以对成本目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于可控状态，真正实现项目成本从事后反应向事前和事中控制的转变。
2.2过程控制
2.2.1制定和完善成本管理责任制度
责任预算编制形成后，公司要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要手段就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：财务、物资、设备、技术、安全、管理办法，工资、奖金分配办法，成本分析制度等。而加强项目成本管理的制度建设，就是制定出一系列规章制度，并对这些制度进行细化，制度配套
措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。
2.2.2建立健全成本管理的基础工作
为了保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，因此建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程度十分必要。根据各责任成本中心考核的需要设立统一的成本台账、凭证报表和分析资料，从流程和制度上强制性地将项目部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，劳务费用、材料消耗以及间接费开支等实现消耗与计划之间的差异在台账上一目了然，从而保证了目标成本管理的有效推进。
2.2.3加强成本管理督察制度
成本督察为具体监控措施，通过不定期的督察巡检及时发现项目上成本管理中存在的问题，找出解决方法，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。
2.2.4考核兑现
对项目部个各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作中非常重要的一环，它是项目部责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据<项目管理目标责任书>的有关规定，实现经济利益兑现。3 工程结算阶段工程成本管理
施工工程完工后，公司成本部门要分析项目成本升降的原因，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，为同类工程管理积累成本管理资料，从而促进企业在激烈的市场竞争中，获得较好的经济效益，并能持续发展。同时为企业今后参与工程的投标报价和发包单位进行合同谈判提供参考依据。
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