现代后勤保障体系

第一篇：现代后勤保障体系

加速推进全面建设现代后勤

本版导言

《孙子兵法》中“军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡”，讲的是后勤保障在战争中的重要性。现代战争形态，预示着我军后勤保障体系必然进行一次发展转型的脱胎换骨；时代飞速发展，昭示着我军后勤各个领域必将进行一场史无前例的革故鼎新。

改革，后勤建设发展的加速器。党的十一届三中全会以来，我军后勤保障积极适应社会主义市场经济和军事斗争准备要求，在探索中不断开创后勤现代化建设新局面。

看，从白山黑水到青藏高原，从西北边陲到南海之滨，军用物资网上采购，地方饮食公司取代非作战部队自办食堂，公交车开进军营大院……一项项创新带来的新景观，折射出我军后勤发展战略的历史性变革。

听，从万里长空到浩瀚大洋，从密林绿地到茫茫戈壁，处处响起推进后勤建设历史性变革的铿锵足音，新型加油机为战机翱翔输入“血液”，补给船为战舰远航提供保障，战场抢修车为“铁甲”驰骋保驾护航……一组组壮观的演练画面，反映出我军野战化后勤装备正成系统形成保障力。

抚今追昔，我们欣喜地看到：沐浴着改革开放的春风，全面建设现代后勤正稳步推进，后勤保障面貌正发生翻天覆地变化，我军后勤建设焕发出勃勃生机。

三军联勤，保障体制向一体化推进

2008年9月下旬，济南战区“联合―2008”实兵对抗演习紧张进行。

某港口，野战油料补给站正在快速铺设油管；某机场，野战油库正为战机加注油料；某登陆艇上，维修分队正紧急抢修受损装备……演习中，陆海空三军采取定点立体保障、跟进伴随保障、支援协同保障等多种保障方式，实现了作战区域内横向“联”军种、纵向“联”地方的联合保障目标。

这是济南战区实施大联勤改革以来呈现的喜人一幕。2007年4月1日，大联勤体制在济南战区全面启动，标志着我军后勤保障一体化改革迈出实质性步伐。

联勤保障，是我军后勤保障体制改革的“世纪梦想”。传统的三军后勤保障自建、自管、自用模式，不但平时保障效益低，造成重复建设，而且很难适应未来联合作战的要求。

经过多年调查论证，2000年我军建立以军区为基础的联勤体制，一举打破了以往三军门户独立、互不往来的局面，使我军后勤保障体制初步适应联合作战需要。2004年7月，中央军委决定在济南战区实施大联勤改革试点，深化以“联勤机构三军合编、保障实体统管共用、保障活动统一组织、后勤管理分工协作”为主要内容的大联勤改革。

春华秋实。从自成体系到三军联勤，从“通专”保障“两个渠道”到大联勤后“一条线”运行，大联勤改革将诸军兵种后勤保障力量综合集成、集约使用，大大提高了保障效益，建立和完善了三

军一体、军民兼容、平战结合的联勤保障体制。以往，三军部队野外驻训、演习，几乎都要千里迢迢自带粮秣、油料。如今，一体化保障模式使部队告别“坛坛罐罐”，集中力量抓战斗力建设，走出了一条低投入、高质量的现代化后勤保障之路。

2005年盛夏，“和平使命”中俄联合演习在胶东进行，记者在演习现场看到，海军陆战旅一登陆山东半岛，济南军区军需系统就为他们安排好了充足的给养；空军空降兵一落地，油料部门就快速把输油管铺设至营地；隆隆炮声中，联勤系统野战救护所、海上医疗队、空中直升机医疗救护组构成立体救护网，凸现了联勤保障的高效快捷。

寓军于民，保障方式向社会化拓展

一道由总部下达的紧急采购命令，通过网络迅速传遍东北三省20多个地方采购部门，仅10多个小时，一支支满载物资的车队便从四面八方奔赴驻辽东某师集结地……2005年9月，总后东北军用物资采购局开展应急采购保障模拟演练，积极探索从政府、企业直通部队的军民一体化应急采购保障新路。

此后不久，演练的成果反映到我军保障体制变革的战略思路中：经中央军委主席胡锦涛批准，《“十一五”期间推进军队后勤保障和其他保障社会化的意见》下发实施。

计划经济时代形成的保障体制，使座座军营形成了一个个“小社会”。一位从事后勤管理多年的领导感叹：从吃喝拉撒到生老病死，“当家人”大部分精力都用来办后勤了。惟有改革才有出路！

改革，从顶层设计开始。胡锦涛主席审时度势，明确提出，要强化军民结合、寓军于民意识，能利用民用资源的就不自己铺摊子，能依托社会保障资源办的事都要实行社会化保障。这为我军深化社会化保障改革进一步指明了方向。

2002年，国务院、中央军委发出通知,要求各级人民政府站在战略全局的高度,把推进军队后勤保障社会化纳入本地区国民经济和社会发展计划,搞好这项利国利民利军的重大改革。

2004年初，国家发展和改革委员会、财政部、建设部、国土资源部、中国人民银行和总后勤部联合下发《关于推进军队人员住房供应社会化有关问题的通知》，加快了实现军队住房保障货币化、商品化、社会化的步伐。

2007年，经国务院、中央军委军队后勤保障社会化工作领导小组批准，我军后勤保障社会化试点工作在江苏、湖北、陕西同步展开……

展望今日军营，5200多个营区实行供水、供电、供热等社会化保障，160多个单位停开通勤班车，96％的军队被装物资由社会提供……一个既适应中国特色军事变革需要，又适应社会主义市场经济发展要求的新型后勤保障体系显现雏形。

精确高效，保障手段向信息化迈进

2007年伊始，我军后勤保障手段信息化改革发出新春第一声：“军用购粮卡系统”在全军和武警部队及地方军粮供应系统正式启用。自此，我军沿用几十年的军用粮票彻底退出历史舞台，票

证供应时代宣告结束。

保障手段信息化的要旨是综合运用信息技术、网络环境和信息资源，逐步实现保障需求实时可知、保障资源实时可视、保障活动实时可控。如今，这一目标在后勤保障部队正在加速实现。

记者在北京军区某分部看到，他们启动联通三军受供单位的信息指挥系统后，一组组保障物资储量、流向及管理状态的数据立即呈现在眼前，上级机关可随时对库存物资进行精确盘点，对物资流向、流量进行远程调拨补充。过去需要经历十天半月流程的物资请领工序,如今在短短几分钟之内就能全部落实。

随着我军后勤信息系统综合集成课题研究取得重大进展，总部、大单位两级后勤一体化指挥平台初步建成，后方仓库和各专业系统信息化建设取得阶段性成果，目前我军后勤装备信息化建设已迈开新的步伐。

发展无终点，创新无极限。科技牵引是实现后勤保障手段向信息化迈进的必由之路。经过多年发展，我军后勤保障建设已由数量规模型向质量效能型、人力密集型向科技密集型转变，一系列现代化成果在一次次保障演习中大显神威——

2005年，我陆空军首次联合卫勤保障演习成功实施；2006年，全军实施联勤部队首次年度军事训练考核；2008年，抗震救灾部队在四川地震灾区构筑起一个强大的后勤保障网络……

创新模式，后勤管理向科学化转变

电脑自动分析、荤素科学搭配、膳食营养合理……如今，在基层连队，司务长只要往计算机《军人食谱系统》中输入伙食费标准和主副食品名称，系统就会自动生成若干套食谱。这一系统，被官兵形象地称为“电子营养师”。

青藏高原，车轮滚滚，满载各类后勤保障物资的集装箱运输车队沿着崎岖山路驶上钢桥。车辆经过时，桥头架设的“射频读写站”逐一识别集装箱上的电子标签，将采集到的物资信息实时传输到军交运输指挥所，指挥员足不出户即可知晓在运物资的全部信息……

这一幕幕场景，是我军科学改造传统后勤管理的缩影。

2007年，经胡锦涛主席批准，中央军委颁发《全面建设现代后勤纲要》，这是着眼全面履行新世纪新阶段我军历史使命，按照时代发展要求，稳步实施后勤改革，加强正规化管理，推动后勤建设又好又快发展的重要举措。

推进后勤管理科学化，就是向科学管理要效益、要保障力、要战斗力，努力走出一条投入较少、效益较高的后勤现代化建设路子。为提高后勤管理水平，我军加强后勤法规和标准制度建设，探索建立集供应、消耗、管理于一体的标准化体系。据了解，“十五”时期以来，全军后勤标准制度进行全面清理，废除一大批过时法规、规章和供应保障标准，新修订和制定各类后勤法规、规章300多件。

建立完善后勤保障标准体系。按照内容完整、结构合理、相互衔接、齐全配套的要求，逐步

建立一个适应不同部队、不同地区、不同物价水平，集供应、消耗、管理于一体的后勤保障标准体系。

强化后勤管理监督。重点完善党委统一领导下的财务部门归口、事业部门分工负责机制，建立健全各项监督制度，促进后勤的清正廉洁，提高保障效益……

“声如千骑疾，气卷万山来。”方兴未艾的我军后勤建设改革，正乘着科学发展观的春风，一路向着更高处攀升。

经胡锦涛主席批准 中央军委颁发《全面建设现代后勤纲要》

我军后勤保障建设在转型中步入快车道

经胡锦涛主席批准，中央军委日前颁发《全面建设现代后勤纲要》，要求着眼全面履行新世纪新阶段我军历史使命，按照时代发展要求，稳步实施后勤改革，积极谋求科学发展，将保障体制向一体化推进，保障方式向社会化拓展，保障手段向信息化迈进，后勤管理向科学化转变，推动后勤建设又好又快发展。

《纲要》指出，进入新世纪新阶段，以胡锦涛同志为总书记的党中央，着眼中国特色社会主义事业总体布局，把全面建设现代后勤作为开创国防和军队现代化建设新局面的一项重要战略任务，后勤的地位和作用更加凸现。目前，我军后勤还处在机械化半机械化阶段和信息化全面发展起始阶段，迫切要求全面建设现代后勤。《纲要》阐明了全面建设现代后勤的总体设想、本质要求、根本目的和实现途径，确定了全面建设现代后勤的指导思想、原则和目标。

《纲要》围绕保障体制一体化、保障方式社会化、保障手段信息化、后勤管理科学化等四个方面，提出了全面建设现代后勤要重点构建12个体系：三军一体的后勤指挥体系，结构合理的后勤力量体系，高效顺畅的联勤运行体系，更广范围的社会保障体系，快捷灵敏的后勤动员体系，军民结合的军事物流体系，复合发展的后勤装备体系，综合集成的信息网络体系，功能完备的保障设施体系，科学民主的后勤决策体系，完善配套的法规和标准体系，严格规范的管理监督体系。

《纲要》提出，到2010年，全面建设现代后勤取得实质进展，全面具备应急作战后勤保障能力；到2020年，全面建设现代后勤任务基本完成，为建设信息化后勤、保障打赢信息化战争奠定坚实基础。

《纲要》还从组织领导、检查评估、人才培养和作风建设等4个方面，明确推进全面建设现代后勤的措施要求，动员和号召广大官兵积极投身全面建设现代后勤实践。《纲要》自12月12日起正式施行。

整体推进全面建设现代后勤试点工作

——访总后勤部司令部参谋长刘铮

2011年伊始，总后勤部下发了《整体推进全面建设现代后勤试点目标任务框架》，引起全军尤其是后勤战线官兵高度关注，记者为此专访了总后司令部参谋长刘铮。

在新的起点上推动全面建设现代后勤又好又快发展

记者：请您谈谈《整体推进全面建设现代后勤试点目标任务框架》制定的背景和意义.刘铮：进入新世纪新阶段，全军后勤围绕深入贯彻科学发展观，全面提高有效履行使命的能力，广泛展开理论和实践探索：2005年形成全面建设现代后勤战略构想，得到了胡主席和中央军委的充分肯定；2007年10月，“全面建设现代后勤”写入党的十七大报告，成为引领新世纪新阶段我军后勤建设发展的方向和目标。同年12月，军委颁发《全面建设现代后勤纲要》，提出“保障体制向一体化推进、保障方式向社会化拓展、保障手段向信息化迈进、后勤管理向科学化转变”的“四化”目标及“十二个体系”的建设任务，明确分2010年、2020年两个阶段实施。

经过这些年全军上下共同努力，全面建设现代后勤“2010年前取得阶段性成效”的第一步目标已经基本实现。为实现“到2020年基本完成全面建设现代后勤任务”的第二阶段目标，经中央军委批准，总后勤部决定2010年、2011年在全军开展为期两年的试点工作，探索整体推进全面建设现代后勤的思路模式、政策制度和办法措施，以积累经验，树立标杆，在新的起点上推动全面建设现代后勤又好又快发展。

整体推动全面建设现代后勤试点是一项宏大的复杂工程，必须有一个系统性强、任务清晰、标准明确的直观抓手。经过集思广益，总后勤部制定了《整体推进全面建设现代后勤试点目标任务框架》，把试点目标任务归纳为“四十二条”主要内容。“四十二条”是对整体推进全面建设现代后勤特点规律的深刻认识，是组织整体推进全面建设现代后勤试点工作的重要纲目和抓手。

将全面建设现代后勤的方针政策引入实践操作层面

记者：制定《框架》即“四十二条”的依据与作用是什么，请您作个介绍。

刘铮：把全面建设现代后勤的方针政策引入实践操作，把战略任务转化到部队落地生根，我们确实经历了一个不断深化的认识过程。一开始提出“四化”，主要是提出战略指导和长远目标，方向十分正确，但需要细化，之后就有了《纲要》“十二个体系”。此后，总部机关相继出台一些落实的业务标准规范，对推动具体工作起到了较好作用，但考量起来则显得“细”和“散”，难以全面反映和把握《纲要》的精神。总后勤部依据《纲要》“四化”和“十二个体系”，围绕后勤“供、管、建、训、改”，把试点主要目标任务归纳为《整体推进全面建设现代后勤试点目标任务框架》即“四十二条”。

《框架》“四十二条”与《纲要》一脉相承、高度一致。《纲要》是源泉、是行动纲领，着重回答和解决“建设什么样的后勤、怎样建设现代后勤”的重大问题，管根本管长远；“四十二条”是抓手、是生动实践，源于《纲要》又实于《纲要》，是《纲要》的深化、细化、量化和具体化，管试点工作管实际操作。“四十二条”涵盖了《纲要》的核心内容，突出了整体推进试点工作的关键指标，使试点建设任务纲目更加清晰，一看就懂、一说就知、一做就明，是组织开展试点工作的基本遵循，较好解决了现代后勤与现实后勤、当前试点与未来发展、全面建设与重点突破、规范程序与改革创新、夯实基础与提升水平、机关筹划与基层落实等重大关系，有利于普及整体推进全面建设现代后勤试点的基本内容，使官兵进一步了解试点任务、预期成效以及由此带来的实惠，调动他们关心支持和参与试点的积极性、主动性、创造性。

为加快整体推进全面建设现代后勤奠定坚实基础

记者：“四十二条”的主要内容有哪些？

刘铮：在保障体制向一体化推进方面，围绕建立完善后勤指挥体系、后勤力量体系和联勤运行体系，着重明确了后勤战备、重大保障行动、军事交通运输军民融合机制、后勤教育训练、后勤人才队伍、联勤供应保障、集约化联合采购等试点任务标准。

在保障方式向社会化拓展方面，围绕建立完善社会化保障体系、后勤动员体系和军事物流体系，着重明确了社会化保障、人事劳动、后勤动员、现代储运基地与军事物流建设等任务标准。

在保障方式向信息化迈进方面，围绕建立完善后勤装备体系、信息网络体系、保障设施体系，着重明确了科技创新、后勤装备、现代指挥手段、信息系统集成应用、军兵种保障基地与国防工程建设等任务标准。

在后勤管理向科学化转变方面，围绕建立完善后勤决策体系、法规标准体系和管理监督体系，着重明确了党委理财、理论与决策机制创新、现代业务管理、后勤标准一体化、军营饮食文化、后勤优质服务、医疗体系改革、现代军营与节能减排、后勤安全管理等任务标准。

需要指出的是，“四十二条”只确定了试点目标任务框架，实践中有关部门和单位，还要结合实际进一步细化、充实和拓展，形成不同专业、不同类型单位的具体建设标准和管理规范体系。

记者：请您谈谈试点进展情况以及下一步总体安排和工作部署好吗？

刘铮：总体看，试点工作呈现全面有序推进，整体快速发展的良好格局，初步成效比较明显。全军后勤坚持大事大抓，总部机关凝聚共识谋试点、齐抓共管推试点、同心协力保试点。试点大单位及部队将试点工作摆上重要议事日程，筹划早行动快，组织指导有力，研究论证深入，工作筹划到位，职责分工明确，工作思路清晰，抓得紧抓得实，建设重点突出，创新力度较大。

按照军委总部指示要求，今年试点工作总的指导思想是：深入贯彻落实科学发展观，以《全面建设现代后勤纲要》为依据，以“四十二条”为抓手，加强组织领导，强化改革创新，实施重点突破，加快分类建设，确保圆满完成试点任务，为“十二五”加快整体推进全面建设现代后勤奠定坚实基础。(范炬炜)

第二篇：美国海军后勤保障体系

美国海军后勤保障体系

美国海军全球物资供应保障体系是美军全球后勤保障系统的重要组成部分，也是美军海外物资供应保障的主导力量。海军全球物资供应保障体系具体由美国海军供应系统司令部负责建设、领导和管理，该司令部职能任务与中国海军军需物资油料系统基本类似。历经几十年建设、经营和发展，美国海军全球物资供应保障体系日臻完善，运行机制日渐成熟。

物资采购储存供应一体的军事供应链完整顺畅

美军通专物资划分于供应保障过程的前期，即在预算与采购环节上通专物资界限清晰，但在储存与供应保障环节上，通专物资融合一体。这种“统管、分采、统供”的橄榄型管理体制，较好地适应了军事力量全球部署的供应保障需求。

一是军事供应链完整，运行顺畅。为防止物资采购与供应过程中因部门权力利益交叉而造成“断链”或路径迂回，美军在物资供应链设计上注重闭合性和融合性。海军物资采购、仓储、供应机构均隶属于海军供应系统司令部，整个供应保障过程都在海军供应系统司令部管控范围中，与国防部职责划分清晰，与其它机构没有职能或利益交叉。

二是全球物流配送军民结合，内外一体。充分利用商业物流系统为分布在全球各地的军队用户提供直达式配送，是美军物资供应保障的突出特点。海外基地的消耗性物资补充，除一部分在当地采购补充外，大部分通过商业物流体系运送。舰艇编队海上补给，以及海外基地弹药与武器装备的补充，则由基于军事海运系统的军事物流体系保障。

海军供应系统在海外物资保障体系中发挥主导作用

美军联勤保障与军种建制保障组合形式灵活，按照保障任务重点进行职能划分。联勤机构（国防后勤局）负责领导全军通用物资保障，但海军是海外行动主要力量，在海外保障上,海军供应系统发挥着主导作用。美军海外供应保障突出表现为“两个50%”，即美军位于海外的“国防配送仓库”50%用于保障海军，海军“舰队后勤中心”50%部署海外。

一是海军成为美军海外保障的主要用户。美国国防部在海外设有8个国防配送中心，其中有4个配置在位于海外的海军基地，分别是位于意大利的锡格尼拉海军基地、位于日本的横须贺海军基地、位于巴林麦纳麦海军基地和珍珠港海军基地。美军海外采购与供应的物资，绝大部分用于保障驻海外的海军部队。

二是海外保障是海军保障主要任务。美国海军供应系统司令部共有8个“舰队后勤中心”，其中有4个配置在海外，分别是锡格尼拉舰队后勤中心、横须贺舰队后勤中心、巴林舰队后勤中心和珍珠港舰队后勤中心。海军采购与供应的物资，绝大部分用于保障海外部队。

三是驻外海军基地承担各军种部队保障任务。驻外海军基地既驻有国防后勤局所属的联勤保障力量（国防配送仓库），又驻有海军供应系统司令部所属的军种保障力量（舰队后勤中心），但在面向部队用户提供保障时，联勤保障力量要受海军保障力量统一指挥。驻外海军基地除承担本军种部队物资供应保障外，还担负着基地辐射区域其它军种部队物资供应保障任务。如横须贺海军基地同时承担着驻日、驻韩美国陆军和空军部队物资供应保障任务。

完善的信息保障体系为全球物资采供提供有力支撑

美国海军主要依托基于互联网的物资保障管理系统对海军全球物资保障需求、采购、供应和配送进行管理。为确保物资保障整个链条的全程可控和实时可知，海军供应系统设有专门的信息保障体系。

一是信息保障体系完整。海军供应系统司令部从上到下设立了完整的信息保障体系，有专门负责信息保障的领导（主管信息化保障的副司令），有专门负责信息保障的机关（设有总信息官办公室、供应链信息化办公室、信息系统整合办公室、电子商务管理办公室和信息政策办公室），还有专门负责信息保障的实体（业务系统中心）。

二是信息保障人员编制庞大。海军供应系统司令部信息保障体系中设有5个专门办公室、1个中心和10个下属分支机构（配置在本土和海外主要基地），共有信息保障人员2800余人，信息保障力量约占海军供应系统总人数12%。

三是信息保障任务全面。美国海军供应系统司令部所属的信息保障部门既负责物资保障信息化政策的制定，又负责政策执行的监督监管；既负责信息系统的设计和开发，又负责后期的维护与服务；既负责全球后勤保障资源信息的收集，又负责海军供应保障数据资源的集中管控。

专业保障系统中相关职能部门设置综合配套

美军的军种专业保障系统注重垂直领导管理，海军供应系统司令部既是物资采购与供应的指挥管理部门，也是具体采购实施和组织保障机构，同时还负责采购与供应保障管理人员的培训与任命，整个系统呈现出高度的综合性和独立性。

一是职能部门设置综合配套。美海军物资供应、工程设施、卫生、运输等各专业保障相对独立，自成体系。海军供应系统司令部设有政策部门、采购部门、供应部门、仓储管理部门、合同管理部门、信息化管理部门、财务审计部门、监察部门，甚至还设有预备役动员部门，分布在国内外的舰队后勤中心、库存物资控制站、仓库等保障机构，均直接隶属于海军供应系统司令部，海军物资采购与供应保障过程中遇到的所有相关问题，都可在本系统内解决，基本上不需跨系统、跨机构之间的协调，大大提高了供应保障系统运行效率。

二是文职人员是专业保障系统的主体。海军供应系统司令部机关和直属单位编制均很庞大，该司令部现有24000人，但军人仅有700余人，其余全部为文职人员，文职人员比例高达97%，供应系统司令部领导层中一多半为文职。通过大量招募和雇佣文职人员，既减少了军人编制压力，节省了国防预算，又促进了民间专业技术人员向军队的职业转移。

海外物资采供保障分类实施，管理严格规范 美军油料与给养物资虽多数属于通用物资，但受来源渠道、联邦法律等限制，不同物资的采购与供应管理机制也大相径庭。

一是油料占海外物资采购主体。据不完全约计，美军每年在海外采购的物资中，油料占60%以上（其余为水、电、消耗性办公生活用品等）。海外油料采购主要由国防后勤局能源保障中心下辖的欧洲、中东和太平洋三个国防能源区负责，海外部队所需的大宗燃料（散装油料）主要从当地采购，一般不需要从本土运送。海外油料保障方式主要有能源承包商保障和盟军保障两种方式。其中，前者是主要方式。在海湾战争中，美军所用的大量油料都是根据“东道国支援协定”由沙特石油商提供。由于美军与北约其它国家军队油料具有互用性，依托北约盟军油料保障系统为海外部队提供油料保障也是一种重要的保障形式。

二是海外给养物资采购管理严格。出于饮食安全、防止外来生物入侵、国防经费开支政策等因素考虑，美国联邦法律规定，海外部队给养物资中的主要食品（如粮秣、肉类、奶类等）只能从美国公司（包括设在海外的美国公司）采购。蔬菜、水果等易腐性食物可在当地采购，但要严格控制采购数量，通常仅仅满足需要即可，并且采购批准权限较高。美国《联邦采办条例之国防部补充条例》和《海军给养条例》也规定了非特殊应急情况，海外部队不得自行从当地采购给养物资。为管理和控制海外给养物资采购，国防后勤局定期发布《国防部给养物资海外供应商目录》，这些海外供应商均要符合美国公共卫生标准和国际给养物资生产标准。

双边/多边协约与政策为海外物资保障奠定扎实基础

先达成双边/多边协议、协定、条约，再制定配套政策，并在实践中充分运用这些协议与政策，是美军海外物资保障重要经验，这些协议与政策大大降低了美军海外筹措与供应保障难度。

一是通过军事条约为海外物资供应提供可靠保证。美军海外驻军多驻扎在与美国有军事同盟关系的国家，如北约国家、日本、韩国、澳大利亚、菲律宾等。根据《北大西洋公约》、《美日安保条约》、《美韩共同防御条约》、《美澳共同防御条约》、《美菲共同防御条约》，相关国家无论是在平时，还是在战时，都有为美军驻扎部队提供支援保障的义务。

二是通过广泛的后勤支援协议为物资供应开拓补充来源。对于与美国军事无同盟关系的国家，美军主要通过达成的后勤支援协议获取东道国的后勤支持，如《美印共享与相互服务协定》规定“两国将可以在互惠的基础上为对方军队提供各种后勤保障，以无现金交易模式为对方战舰和战机提供加油等支援勤务，到年底统一结算”。美国目前已经与全球大约65个国家签署了类似的后勤支援协议。

三是运用世贸组织《政府采购协议》和《自由贸易协定》规则提高海外采购效益。美国等西方国家主导的《自由贸易协定》和《政府采购协议》，为海外美军采购提供了重要依托。在该框架下，美军可享受与东道国国内用户同等的待遇，既扩大了物资来源，又节约了成本。目前，美国已经与澳大利亚、奥地利等21个国家达成国防物资采购备忘录或协议。（稿件来源：《当代海军》杂志）

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第三篇：积极稳妥推进现代大学后勤保障体系建设

积极稳妥推进现代大学后勤保障体系建设

发布于2005-11-09 被读

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作者：快乐后勤

中山大学:积极稳妥推进现代大学后勤保障体系建设

大学后勤改革，是在我国改革开放、建立社会主义市场经济体制和加快发展高等教育的时代环境下展开的，起于20世纪80年代初一些高校自发的伙食承包经营，90年代末的高校扩招和第一次全国高校后勤社会化改革工作会议，掀起了带有根本性、全局性的高校后勤体制改革。中山大学地处改革开放前沿和市场经济较为成熟的广州市，近年来改革力度较大，树立“大后勤”观，构筑“大后勤”保障体系，为大学后勤改革闯出一条有特色的新路子。

一、中山大学后勤改革的思路

1．中山大学后勤社会化改革的简要历程。

中山大学作为教育部直属的全国重点大学，在1999年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议结束后，即把后勤改革列为校党委的一项重要工作，成立了以党委书记为组长的学校后勤改革领导小组，全面动员，深入调查，科学论证，精心组织，稳步实施，寻找突破。

2000年4月，党委常委扩大会议讨论通过《中山大学后勤社会化改革方案》（相对于2002年的改革方案，可称为“中山大学南校区后勤社会化改革方案”），成立后勤企业党委，为改革保驾护航，发挥政治核心和监督保证的作用；成立后勤集团，统领从学校行政管理系统剥离出来的诸多后勤服务实体。2000年9月，中山大学珠海校区落成使用，后勤社会化一步到位，“珠海模式”形成。2001年10月，中山大学与中山医科大学合并组建新的中山大学，校党委抓住时机，对后勤工作做出适当调整。提出“统一政策，分区服务，分区核算”的要求，2002年4月，党委常委扩大会议讨论通过《中山大学北校区后勤社会化改革方案》，对原中山医科大学（北校区）实行“小机关，多实体”的后勤管理模式。2003年11月，在中山大学后勤务虚会上，首次提出“大后勤”观，后勤改革具有综合性、复杂性和艰巨性，必须统筹协调总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团的工作，胸有大局意识，促成改革合力，构筑“大后勤”保障体系。2004年9月，中山大学东校区在广州大学城投入使用，治安保卫工作纳入社会化管理，后勤改革有了新的突破。

2．中山大学对后勤社会化改革认识的不断深化。

根据1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》、1993年《中国教育改革和发展纲要》、1999年1月《面向21世纪教育振兴行动计划》、1999年6月《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》等政策规定，大学后勤改革的方向是实行社会化至于社会化的内涵是什么？则没有统一标准或明确表述，留给各地各高校在改革实践中去探索和思考。

1999年第一次全国高校后勤社会化改革工作会议后，我们普遍认为，大学后勤在社会主义市场经济体制下进行社会化改革的实质，就是企业化、市场化。所谓企业化，就是后勤服务经营人员、相应资源和操作运行成建制地从学校行政管理系统中分离出来，按照现代企业制度，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的后勤服务实体或后勤集团公司。所谓市场化，首先是后勤实体或后勤集团与学校之间，按照“事企分开，两权分离”的原则，实行甲乙方的经济合同关系，改行政拨款为服务收费；其次是有序地引导社会企业参与校园市场的竞争，学校后勤集团和社会企业同台竞争、互相合作，以产权改革为突破口，真正融入社会第三产业；最后是学校彻底摆脱办社会的包袱，实现经济学上所阐述的“不都是养人办事，而是用资源外购的方式来办事”。特别是中山大学地处广州市这样经济发达和市场比较发育成熟的沿海地区，更坚信了我们对后勤社会化涵义的理解。

五年来，既有艰难挫折带给我们的深层思考，也有成功实践激励我们推进改革的勇气，使中山大学对后勤社会化改革有了更加全面深刻的认识，大胆提出树立“大后勤”观，构筑“大后勤”保障体系的新思路。

我们提出“大后勤”的改革思路，既源于对后勤改革的综合性、复杂性和艰巨性的清醒认识，更源于建设高水平研究型大学目标对后勤服务保障提出的新要求。这几年，后勤社会化改革造成一种误解：大学后勤要萎缩了，后勤职能要弱化了。另一方面，后勤社会化改革的这几年，正好是我国高等教育发展最快最好的时期，涌现出一批“超级巨型大学”。中山大学就是在这几年后勤社会化改革过程中，伴随高校扩招、高校合并、大学城建设、“985工程”建设的发展机遇，在办学实力、办学规模和办学空间上都实现了跨越式发展：进入中国大学排行榜前10名的行列，从原来一个校区（117万平方米）扩大到四个校区，校园占地总面积达617万平方米，校舍建筑面积有307万平万米，在校学生达到5.3万人（其中研究生1.4万人），在岗和离退休教职工近2万人（含七所附属医院职工）。面对这所“超级巨型大学”，基本建设、公房管理、水电管理、校园环境治理、教学科研设备采购等后勤保障服务的需求更大了，要求更高了。中山大学新成立的房地产管理处、招投标中心、综合治理督察办公室等职能部门，就是对近年高等教育快速发展和自身大规模扩张的新情况、新特点，在学校内部管理职能转变方面作出的合理回应。自2003年提出“大后勤”观以来，我们在实践中不断充实和完善“大后勤”的改革思路，可概括为十五个字：“全成本，强有力，多样化，分步走，大协调”。

“全成本”，就是以科学发展观为指导，以降低办学成本、提高办学效益为目标，充分认识后勤服务的产业属性，按照经济规律和市场法则要求，改革大学后勤管理体制和服务模式，实行全成本核算。市场经济是讲求成本和效益的经济，摆脱计划经济模式束缚的大学后勤，不限于为教学、科研、师生生活提供保障，更是学校经济工作的总管，是降低学校办学成本、提高办学效益的关键环节。强调“全成本”意识，在于改变过去对后勤服务习惯于“福利化、无偿化”的思想观念，改变过去对后勤工作依赖“统、管、包”的行政手段，转为主要依靠经济手段（全成本核算，引入竞争机制，效益最大化），辅之于行政手段（加强监督检查，行政适当介入，政策性亏损补贴）进行后勤管理和改革，还原大学后勤的产业性为主、公益性为辅的本来面目。全成本核算的目的是为了实现“三全核算”，即全质量、全成本、全劳务，以提高后勤服务质量，优化配置后勤资源，激发后勤干部职工的积极性和创造性。

“强有力”，就是革掉过去那种统包而无活力、低效而又浪费的传统大学后勤服务模式，变“大而全”为“强有力”，变“粗放型管理”为“集约型经营”，变“封闭式自我服务”为“开放式服务社会”，建立起反应快速、支撑有力、服务优良、人员精干的现代化后勤保障体系，形成科学、高效、和谐的后勤管理体制和运行模式。社会化不是不要后勤，萎缩后勤，弱化后勤职能，相反，社会化的本意是要通过转换机制、创新体制，强化后勤保障功能，提高后勤保障水平。

“多样化”，一是多模式，基于中山大学四个校区的历史和现状，因地制宜，实行不同的社会化模式：老校区中，有南校区的“小机关，大实体”模式，有北校区的“小机关，多实体”模式；新校区中，有珠海校区完全社会化的“珠海模式”，有东校区的“创新模式”。二是多形式，基于市场经济体制和高等教育规律相结合、经济效益和社会效益相统一的要求，推行多种社会化形式：有地方政府主导的外部化形式（如珠海校区和广州东校区的成功开辟，就是凭借省市政府加快发展高等教育的东风实现的，还有广州南校区价值1.5亿元的北门广场，也是适逢广州市政府规划珠江两岸景观，被作为市政设施投入建成的），有社会企业参与竞争的外部化形式（如南北校区教工住宅的物业管理社会化），有学校后勤实体承担的内部化形式（如南北校区学生饭堂的经营管理），有学校后勤集团与社会企业合作的内引外联形式（如东校区的数码店，南校区的教育超市），还有和兄弟院校后勤集团合作的校际联办形式（如与东南大学后勤服务集团的合作协议）。

“分步走”，就是从高校后勤社会化改革的长期性和艰巨性出发，从中山大学后勤社会化多种模式和多种形式的实际出发，遵循渐进稳妥的原则，分步实施：第一步，大部分后勤人员和资源从学校行政管理系统剥离，组建后勤经营实体（后勤集团）；第二步，根据合校后的平稳过渡需要，对南、北校区的后勤实体，实行分区核算、分区服务，逐渐趋于融合；第三步，在立足于校内市场的同时，学校后勤集团实施“走出去”战略，或通过加入省高校后勤服务集团，或通过与社会企业互相参股，或通过联合学校产业集团，最终融入社会第三产业。

“大协调”，一是强调大局观，后勤改革是一项系统工程，社会化不能囊括大学后勤工作的全部，公房管理、校园建设规划、校园环境治理等后勤方面的问题往往是综合性的，涉及多个部门的职责和利益，解决起来有相当难度，必须在总务、基建、房产、保卫等后勤职能部门和后勤集团的范围内，建立起“大后勤”协调机制，以学校大局为重，促成改革合力，破解难题，突破重点，推进后勤管理和改革，构筑现代化的“大后勤”保障体系。二是强调全面改革，对外开放校园市场，引入竞争机制，对内也要形成竞争机制，规范管理。从学校整体来讲，必须要有学校内部管理机构、经济政策、人事政策、分配政策和资产管理等的配套改革；从后勤自身来讲，在后勤职能部门和后勤集团的甲乙方关系中，少了哪一方的改革或哪一方的改革不到位，都会适得其反。因为社会化改革，是要实现后勤管理模式和运行机制的根本转变，也是大学办学模式重大转变的体现，故要求后勤实体的经营理念、经营行为和后勤部门的管理职能、管理方式都要主动地适应并促进这一根本转变。

“大后勤”改革思路的确立，紧密结合中山大学所在地方的社会经济发展和建设高水平、研究型、综合性大学的发展目标，特别是近年来办学实力、办学规模和办学空间的迅速提升和扩大，努力探索一条符合自身特色的后勤改革新路子。

二、中山大学后勤改革实践的闪光点

1．开创了服务地方经济、低成本扩张和社会化一步到位的“珠海模式”。

1999年第三次全国教育工作会议后，广东省珠海市政府抓住机遇，提出“不求所有，但求所在”的办大学理念，而地处广州市区的中山大学也因办学空间饱和与完成高校扩招任务的矛盾，急于寻找新的发展空间，于是，双方一拍即合。珠海市以地方政府少有的气魄和远见慷慨解囊，将位于唐家湾的3.48平方公里的土地及原珠海大学（筹）校址上价值2.7亿元的建筑物，无偿提供给中山大学作为珠海校区水久使用，还投入1亿元支持珠海校区的基本建设，并为教师提供特区财政补贴。

2000年9月，中山大学珠海校区正式启用，4000多名新生报到，开始了大学生活。中山大学不仅实现了低成本扩张办学空间，而且，在没有历史包袱的新校区为实现后勤社会化创造了条件。珠海校区的饭堂、物业、环卫、绿化、交通、医疗、通讯、饮用水等生活服务所有后勤项目，全面引进社会企业经营管理。校区后勤办公室仅有9名管理人员，行使规划、招标、监督、协调、验收等职能，不再直接参与服务经营。在医疗保险方面，中山大学与太平洋保险公司签订了学生团体人身保险协议，又与唐家湾医院签订了医疗协议，将医疗、保险通过社会企业外部化，形成学校一一医院一一保险公司三方合作模式，这在全国高校尚属首创。珠海校区一步到位的后勤社会化，降低了校区办学成本，提高了专业化服务水平，节省了后勤管理人员经费。

珠海市也因移植名牌大学效应，颇受实惠。中山大学珠海校区启用才一年，校区所在地唐家湾镇的经济总量同比增长了16.88%，第三产业增长48%,财政收入增长56%。曾经面临摘牌的珠海国家级高新技术开发区不仅保住了牌子，还出现了快速发展的势头，两年内，工业产值从20亿元猛增到120亿多元。中山大学“珠海模式”的示范效应，使清华大学、北京师范大学、中国人民大学、哈尔滨工业大学、吉林大学、暨南大学等名牌大学纷纷落户珠海，或设立珠海分校，或建立科技孵化园，充分体现了现代大学服务社会、服务地方经济建设的突出功能。这是一种“双赢”的合作模式。2．充分发挥合校优势，很好地实现了医疗服务社会化。

在后勤社会化改革进程中，适逢2001年10月中山大学和中山医科大学合并组建新的中山大学，为学校医疗服务社会化改革创造了更好的条件。在“小而全”、“大而全”的办学模式里，几乎每所大学都办有校医院或设有保健科，为教职工和学生提供医疗服务原中山医科大学（北校区）拥有七所附属医院，医疗技术水平相当高。合校后，根据属地化原则，中山大学将南校区的校医院改制为附属第二医院的门诊部，将北校区的保健科改制为附属第一医院的门诊部，将珠海校区的卫生所改制为原中山医科大学在珠海的附属第五医院的门诊部。2004年，附属第一医院黄埔分院直接在东校区设立门诊部。改制后，原学校110多名职工在岗期间的人头费由相应的附属医院承担，退休后由学校负责其工资待遇。由于附属医院都是法人单位，经济独立核算，改制使学校摆脱办医疗的包袱，但由于依托附属医院的技术力量，却使师生员工得到优质高效的医疗服务。

另外，关于广州南校区、北校区和东校区的学生医疗保险问题，借鉴珠海校区的成功经验，已相继建立了学校一一保险公司一一附属医院三方合作模式。3．治安保卫工作成为扩大社会化改革的新领域。

传统上，学校保卫处被排除在后勤改革之外，但随着改革的深入和社会上物业保安市场的发育成熟，2004年9月中山大学抓住东校区在广州大学城投入使用的机会，将新校区的保安工作进行社会化改革。对前来竞标的十家物业保安公司，我们组织专家和实际部门的负责同志在经济指标和服务指标两方面进行并重考核，最后选择了两项指标都最优化，并具有国家一级资质的珠海某物业保安公司。东校区保卫办按照中标合同规定，监督指导保安公司承担的治安保卫工作，从而把更多的精力放在维护政治稳定、消防安全和证件管理的工作上来。通过企业化管理的有效机制，一方面，加大和提升了保安工作的强度和水平，另一方面，又克服了学校机构改革后人员不够、经费不足的矛盾，并强化了保卫部门的其他功能，所以这一创举很快就受到大学城其他高校的肯定和效仿，成为后勤社会化在东校区的一种“创新模式”。

伴随后勤社会化、合作办学和新增校区而来的人员混杂、秩序紊乱的负面影响，使大学校园的管理幅度、难度加大，为此，保卫处加强了对校卫队员的业务培训和纪律教育，着力提高干部队伍素质，并会同其他部门开展了清理违规办学办班、拆除违章建筑、整顿交通秩序、清理不合理公房使用等校园环境综合治理工作，为教书育人、钻研学问，为维护学校稳定、改善校园秩序，为学校内部管理体制改革正常进行提供了安全有序的保障。

4．学生公寓和学生饭堂建设管理的独特方式。与其他高校不同，中山大学没有将后勤基础设施建设的重要部分一一学生公寓和学生饭堂交由社会企业筹建或与社会企业合建，也没有向银行贷款建设，而是采取自筹经费建设的方式那是因为我们在谈判合建学生公寓时，社会企业普遍提出12-15年的投资回报期，但即使学校向银行贷款自建，也需要8-9年时间才能偿还贷款，这是我们心中的一笔明白帐。为此，我们把眼光转向广东社会融资渠道通畅的市场和学校财务内部控制制度下激活的资金周转，五年来，我们通过各种途径筹集资金，新建学生公寓44万平方米，改造学生公寓3.5万平方米，新建学生饭堂4.6万平方米。后勤集团还自筹资金400多万元，全面装修学生饭堂。这样一来，我们也规避了学生公寓建在校外或学校周边所带来的学生管理风险。

后勤集团与学生处、团委合作，聘请学生辅导员助理参与学生公寓管理，选聘学生干部任学生饭堂助理，探索社会化改革过程中如何加强信息沟通和监督管理的新路子。在“全成本”管理活动中，后勤集团的学生公寓管理中心于2004年6月顺利通过工IS09001: 2000质量管理体系认证；学生饭堂也相继通过了广东省高校标准化食堂建设的评估验收。5．强化房地产管理职能。

房地产管理处是学校根据办学空间急剧扩大、公房使用管理问题日益突出和实行货币分房体制后的新情况而设立的新部门，显示了加强房地产工作在新形势下对学校发展的重要性。在开展公房大清查的基础上，房产处分析得出传统的公房使用管理模式存在两大弊病：公房租赁滋生腐败和公房使用分配严重失衡。改由学校统一行使公房租赁权并公开招标租赁，为学校净增了1100多万租金收入。利用经济手段，引入全成本核算，建立公房定额分配、超额有偿使用机制，将使公房资源得到优化配置。

在货币分房的新体制下，为解决引进人才的瓶颈和青年教工的住房紧张问题，房产处转变思路，努力开辟住房资源：

一、通过公房清理，挖掘校内公有住房的潜力，去年以来，已清理出28套住房。按商品房交易价格，等于为学校节省开支900多万元；

二、学校牵头组织教工整体认购南校区附近祈乐苑的200多套住房，通过集团购买力把商品房价格压下去；

三、为加速单身教职工宿舍的有效周转，以安置每年毕业新参加工作的大批教职工，一方面，学校自筹资金向已签订购买商品房协议的教职工一次性发放100个月的首期购房借款（免息），另一方面，在前面工作的基础上，采用经济办法，对超过一定居住年限而未退房的教职工，逐年提高房屋成本租金。

四、由热心并熟悉房地产知识的教职工组成住房项目小组，以房产处名义寻找商品房合作开发项目或谈判团购楼盘；

五、提供房地产市场信息咨询服务等等。

通过宣传政策法规、完善物业设施、学校给予补贴、推动成立业主委员会和面向社会企业招投标，2005年3月，使南北两个老校区的教工住宅如期实现物业管理社会化。6．逐步做大做强的后勤集团。

后勤集团是在社会化改革中剥离出来的诸多后勤实体的基础上组建的大实体，与后勤职能部门在南校区建立了“小机关，大实体”的模式。集团旗下有饮食服务中心、通讯服务中心、学生公寓管理中心、园林服务中心、水电管理中心、修缮工程服务中心、环卫服务中心、运输服务中心、劳动服务公司、紫荆园宾馆等16个后勤实体，这些实体是由事业向企业转制的结果，尽管挂上实体的牌号，但它们的运行模式、人员素质、思想观念不会自然转变过来。为此，后勤集团模拟现代企业制度，在管理、人事、分配、制度方面苦练内功

在内部管理体制方面，对重要决策、重大投资、工资政策、会计核算和财务管理、中层经营管理人员的考核任命等由集团集中管理，实行二级核算，学校对集团进行核算，集团在学校财务处统一设立一个帐户；集团对各实体进行内部独立核算，各实体在集团财务部开设帐户。

全面实行企业化用工改革，按照定编定岗，公开招聘，双向选择，竞争上岗，动态考核的原则，建立现代企业人力资源开发机制。利用学校师资力量培训员工，并对中层经营管理人员进行大换血。改革使广大职工树立了岗位危机感和竞争意识，改变过去“等、靠、要’，的思想，摒弃干好干坏一个样的旧习气。

建立现代企业的分配制度。改革传统的不可变动的事业工资制为可随企业效益和岗位变动的企业工资制，逐步加大工资中的浮动部分，使工资与效益挂钩，新的工资结构包括基本工资、岗位工资和效益工资三部分，充分体现了“强化岗位，以岗定薪，按劳取酬，兼顾公平”的分配原则。

狠抓制度建设，实行规范管理。五年来，后勤集团在规范经营、规范管理方面建立健全了人事管理制度、财务管理制度、工资管理办法、物业管理制度、物流管理制度、热线电话和网上后勤管理制度等规章制度，为后勤企业健康有序的发展提供了制度基础。

改革初期，后勤集团实现了较好的经济效益。从学校方面来讲，集团承接了从学校分离出来的440多名职工，每年可为学校节省1000多万元的人头费开支。从集团自身来看，2001年销售总收入不足9千万元，2002年销售总收入突破1亿元，利润稳中上升。而且，这些成绩是在学校偏紧的经济政策下取得的，实属不易。但与此同时，一些后勤实体在经营思想上出现了偏差，如学生饭堂一度以涨价为手段，以赢利为主要目标，对利润大幅增长引以为荣，从而诱发了一些事端。现在，通过总结经验，科学反思，重新确立了学生饭堂“微利保本，学校扶持”的经营指导思想，并经受了2004年社会农副产品大幅涨价、国家有关补贴政策尚未到位的严峻考验，受到学校和学生的肯定。

后勤集团在社会化改革中探索了多种形式：有和华南理工大学后勤集团保持长期沟通磋商的形式，有和东南大学后勤服务集团签署合作协议的形式（对采购联盟、干部互派、旅游项目、部门项目等方面进行实质性合作），有和外资企业美国因特尔、香港OK分别合作经营数码店、教育超市的形式，还有委托专业公司（中国石油）经营加油站的形式。

经过努力，2004年，后勤集团销售总收入超过l.5亿元，现有员工1500多人，除去学校分离的400多名职工外，为社会解决了1000多个就业岗位。2005年开始，后勤集团实现了对南校区和北校区后勤实体的统一管理，统一财务，统一政策。从此，两个老校区的社会化模式并轨为“小机关，大实体”。7．总务处转变职能，勇挑“大后勤”改革的重担。

后勤经营服务的职能被剥离出去后，总务处开始发生角色转变，从“运动员”转为“裁判员”，从“管制人”转为“调控者”：监督合同履行，监管后勤实体和社会企业的经营行为，尤其是监管学生饭堂的饭菜价格、食品卫生和服务质量。加强调研，做好学校后勤发展的系统规划和政策制订，做好后勤项目的招标工作，严格认真地做到“货比三家，价比三家，质比三家”，选好承接学校后勤服务的投标者。

把工作重点转向加强后勤基础设施建设，完成水电扩容任务。南、北校区实现21890KVA的电力扩容，更新6000多米的电缆，确保了国家实验室运转、学科建设发展、以及图书馆等公共服务体系的正常用电需求。另外，为遏制水电浪费的严重现象，将改革水电的使用管理方式，纳入全成本核算，实施水电定额使用、超额收费的办法。

承担起协调“大后勤”工作的职能。两年来，协调推进了教工住宅物业管理、停车场选址、校园违章建筑拆除等跨部门、难度大的后勤工作。

建立校园管线（水管、煤气管、电缆、排污管等）地理分布信息系统，为铺设管线或进行校园建设规划提供科学依据。

整治美化校园环境，提升校园文化品位。对西湖，松园湖、竹园、中山楼下、中区两侧、马岗顶附近等大规模的改造维护和绿化，不仅为80周年校庆献上焕然一新的校园面貌，也大大改善了广大师生员工的学习、工作和生活环境。

三、对中山大学后勤改革环境的体会

以上后勤改革所取得的实践成果是与中山大学所处的内外部环境分不开的。从外部环境看，1999-2003年，国务院办公厅牵头召开了四次全国高校后勤社会化改革工作会议，使大学后勤改革成为这一时期高等教育领域改革的重头戏；国家计委、财政部、教育部、建设部、国家税务总局和中国人民银行等中央部委出台了一系列支持改革、指导改革的优惠政策；地处改革开放先行、经济较为发达的广东省和社会化、市场化程度较高的广州市；这都是有利于中山大学后勤改革的大气候。从内部环境看，近年来，中山大学急速提升的办学实力和名牌大学效应为后勤改革提供了一定的物质基础。学校党政一把手高度重视和支持后勤改革，先后出台的两个后勤社会化改革方案都在党委常委会讨论通过，后勤改革的重大举措一般都列入党委常委会或校长办公会讨论决定，现任后勤副校长和后勤集团总经理是经过公选的两位年轻的经济学教授，为后勤社会化改革提供了专业人才和组织保障。广大师生员工能顾全大局，认同和接受后勤社会化改革，广大后勤干部职工在这场体制性根本变革中，敢于割舍自己的“一亩三分地”，敢于承受改革带来的阵痛。这些都是有利于中山大学后勤改革的内部因素。

我们也清醒地认识到，中山大学后勤社会化还处于初级阶段，后勤保障改革还大有可为。同时，我们对改革的内外环境从某种程度上也有所顾虑。

从外部环境讲，中山大学虽然地处改革开放前沿和市场经济比较成熟的广东省广州市，但这是一把双刃剑，一方面有利于引进社会产业资源为学校后勤社会化改革服务，但另一方面又不利于起步较晚、未经市场风浪考验的学校后勤实体的生存发展，而且，市场竞争的平等意识和规范的财税制度，往往使中央部委的优惠措施很难通过地方的财政补贴和税收减免加以落实。后勤社会化的第二步目标，即组建区域性高校后勤服务集团公司，但相对于沿海其他省市，政府主导作用尚未发挥出来，大学各自为战，难以形成规模经营、规模效应，现有十所高校进驻大学城，也不失为一个机遇大学历史悠久，校园面积广阔，往往是城市的公共场所，其地下管道、电缆的铺设，是否可以考虑纳入市政设施建设项目而实现社会化呢？由学校事业编制的职工改制为后勤企业的职工后，在下岗问题上，能否按照国有企业职工下岗的做法，交由社会（街道办事处）接纳安排呢？这些都是大学后勤社会化改革过程中需要政府考虑采取的相应配套措施，以进一步改善改革的外部环境。

从内部环境讲，由于刚剥离出来的后勤服务实体，包袱重，竞争力低，缺乏市场经验，人员费用成本高，在学校对外招投标项目中，如果没有一定的政策扶持，显然敌不过社会企业，面临生存问题。同时，社会企业在与学校后勤实体竞投标时，会不顾一切地压价格，而一旦中标后，实际操作时又兑现不了承诺或服务质量大打折扣，容易造成学校被动。学校后勤集团属于教育服务产业，它既要模拟企业运作营利，又要遵循教育事业的公益性要求，服从学校全局需要，做一些保本、甚至亏本的服务经营。站在这个高度去看，学校层面制定经济政策时，还不能完全断掉对后勤社会化改革的各种必要的支持。

第四篇：保障体系

2012年11月22日—23日我们到哈尔滨师范大学、黑龙江大学的教学督导评估部门进行了调研、考察，受到了哈师大教学督导评估中心常务副主任姚立江、黑大教育教学评估中心主任陈文江等同志的热情接待。在考察期间，我们与两所高校的相关人员围绕督导和评估工作进行了深入、细致的交流和探讨，取得了较大的收获。

一、哈师大教学督导评估中心情况简介

1、组织机构

哈师大教学督导评估中心工作人员5人，主任由主管教学的副校长兼任，由常务副主任主持工作。学校设立校院两级督导机制，校级督导员17人，由退休和在职的教学管理人员和专家担任，要求年龄不超过65岁。院级督导员由各学院教学副院长、教授等担任。

2、工作方式及工作内容

督导评估工作主要针对本科教学开展，监督教学秩序，评价教学质量。工作方式是按照学科门类把督导员分成8个组，每组2—3人，到相关学院随机听课。

（1）督导员每周听课6—8学时（包括与被听课教师的反馈时间），每周至少听4位教师的课。一学年把全校教师的课听一遍并给与评价。教学督导评估中心每学期对督导员听课中反映出的情况进行全面总结，包括期初、期中、期末总结，及时向学校汇报。

（2）督导员还针对当年拟申报晋级的教师进行听课、打分，督导员评价结果实行一票否决制，被评为不合格的教师不允许申报高一级的职称。

（3）对引进的教师和新上岗的教师，督导员参与听课，给予教学方面的评价，确定其是否具备教师水平和能力。

二、黑大教育教学评估中心简介

（一）组织机构

组织机构分为三级：

一是学校一级，校长为教学评估领导小组组长，负责全校教学评估工作的领导和决策；分管教学工作副校长和首席督学为教学评估专家委员会正副主任，负责全校教学评估工作的整体策划、组织实施和结果认证；教学研究与评估中心负责全校教学评估工作的组织协调和行政管理。教学研究与评估中心工作人员5人，主任、副主任各一名，科级干事三名。校级督学11名（其中顾问1名，首席督学1名，督学9名）组成人文、理工、外语三类学科专业教学评估专家组，在教学评估专家委员会领导下，负责校级教学督导和教学评估工作的具体实施。

二是院（部）一级，各院（部）教学督导员74名（拟增加到90名）组成各院（部）督导组，负责本单位教学督导和教学评估工作的领导与具体实施。

三是学生一级，建立了班级评学小组，负责组织学生自评、同学互评和结果核实；设置了学生教学信息员，负责学生评教中教学意见、建议、要求等信息的交流与沟通。

（二）工作方式、内容

黑大建立的“3+X”教学质量评估与监控体系在2001年和2008年两次接受教育部本科教学工作随机性水平评估和水平评估中，均被教育部专家组认定为办学特色，并于2005年获得国家级教学成果二等奖。目前黑大又在总结前些年工作经验的基础上，又建立健全了围绕“一个中心”、实行“两线推进”、开展“三级监控”、坚持“四评并举”的“1234”本科教学质量保障体系的目标，并被批准为“黑龙江省高教综合改革试点专题项目”。

1、围绕“一个中心”

围绕“一个中心”就是围绕提高人才培养质量“一个中心”。

学校在各种评估项目、评估指标的设计和考察上，强调办学质量和教学水平的衡量，不是在数量上比规模、比设备、比论文，更重要的是在人才培养上比内涵、比特色、比贡献。

2、实行“两线推进”

实行“两线推进”就是实行教学活动组织与运行线、教学质量评估与监控线“两线推进”。

学校按照管理体系中执行与监督相分离的原则，明确划分了教务处和教育教学评估中心两个机构的职能划分、行动边界和工作关系。

在职能划分上：教务处是对教学运行进行组织、指挥、协调，具有组织与运行的行政职能；教育教学评估中心任务是对教学质量进行评估、监控、咨询，具有评估与监控的非行政职能。

在工作关系上：教务处和教育教学评估中心的工作既有分工又有合作，教务处经常向教育教学评估中心通报教学活动情况或向教育教学评估中心提出协助调研教学活动中的某项问题；教育教学评估中心及时向教务处反馈教学质量信息和提供咨询，主动配合其开展各项教学管理活动，但不干预教务处的具体业务工作。

3、开展“三级监控”

开展“三级监控”，就是开展学校监控、学院监控、专业监控“三级监控”。在办学实体的宏观（学校）、中观（学院）和微观（专业）三个层面上，扩大学院、专业监控权责，实行质量监控重心下移，建立“以学校为主导、以学院为主体，以专业为基础“的教学质量监控管理体制和运行机制，把校级监控从直接管理、审批管理、行政管理、刚性管理转变到宏观引导、政策制定、规范管理、柔性管理上来。加强院（部）、专业内部质量保障，变外在压力为内在需求。

学校把校级督导队伍由23人精简为11人，院（部）级教学督导员增加到74人，进一步加大了院（部）、专业层面的教学质量评估与监控力度。同时，把评教、教师本科教学工作优秀奖评选、评学权责下放到学院乃至专业，学校通过制定原则性方案对学院、专业评估与监控工作进行宏观管理和指导。

4、坚持“四评并举”

（1）评教

评教是以所有任课教师为对象的对教师教学水平的综合评价。评教内容由教师课堂教学质量评估扩展为以课堂为主的教学质量、师德师风、教学研究、教学改革等教学工作评估，促进教师政治素质、业务水平和教学能力全面发展和提高。评教方式是以督导专家评价（25%）、学生评价（50%）、教师自评（25%）为基础、院（部）初定等级、学校认证的三级评估，每二年进行一个周期。评估指标体系分专业类型、课程类型、教师类型分别评价，实行分类评价、分类指导、分类促进。评估结果分为合格、准合格、不合格三个等级。本轮评教周期内每次学生评教排名均为本院（部）后5%，经校、院（部）领导和专家“会诊性”听课确认教学效果较差者为“准合格”；本轮评教周期内经核实存在严重师德师风问题、严重教学事故问题、学生反映有严重问题者以及连续两轮“准合格”者为“不合格”；其余为合格。在每两年进行一轮的教师本科教学工作合格评估的基础上，由学校教育教学评估中心组织，通过专家评价、学生评价、教师自评由低到高依次设立教师教学工作优秀奖（35%）、示范奖（10%）、标兵奖（7%）、名师奖，构建完整的“金字塔型 ”教师教学工作奖励机制。

（2）评管

评管即全方位地评价各个院（部）的教学管理水平、教学质量保障措施、教学过程状态、教学资源利用效益等。以四年为一个周期进行，评管重点从以往的以改善办学条件、规范教学行为为主向深化教学改革、提高教学质量为主转移，以教学管理规范化和教学改革与建设绩效为评管主要内容，评管手段从专家考察为主转变为数据库信息监控、院（部）自评与专家考察相结合。将完善本科教学基本状态数据库、建立本科教学质量年报发布制度与评管有机结合起来，对院（部）教学工作进行信息化、动态化和常态化监控。评管以院（部）自评自建为基础，经学校初评和复评给出评估结论，评估结果分为A、B、C、D四个等级，并在A级中进一步评出本科教学工作优秀单位。

（3）评学

评学是以本科学生为对象，以学生学习状态与效果为内容，结合学生素质综合测评和职业生涯规划教育，对学生进行全程评价。积极构建并不断完善了三阶段依次推进、四年不断线的评学体系，即在学业导师指导下，进行以制定学业规划为重点的“大一引导性评估”，以优化学业规划为重点的“大二和大三改进性评估”，以完成学业规划为重点的“大四综合性评估”。使之对学生成人成才发挥更好更大的引导和激励作用。最后的综合性评估结果分为A、B、C三个等级，颁发证书，并记录在学生档案中。

(4)专项评估

专项评估是以“本科教学工程”建设为重点，对专业建设、课程建设、教材建设、实践教学，考试工作、毕业论文（设计）工作等进行全面评估。2010年，对思想政治理论、大学外语、计算机基础、高等数学、大学物理、大学语文、大学体育、大学军事理论等八类基础课程教学质量进行了专项评估。2011年，对全校81个本科专业进行了专业评估，为深化专业改革、整合专业资源、加强专业建设、规范专业管理供了客观依据和决策参考。项目多种、形式多样的专项评估，是对评教、评管、评学的重要支撑，使教学质量评估与监控真正做到了全方

位、无死角。

总之，这次考察使我们对两所学校的教学督导和评估工作有了较详细的了解，他们的很多经验都值得我校借鉴和学习。但我校的教学督导工作相比这两所高校，也有自己的特色，如我校非常重视督导员对青年教师和教学水平较差的教师的指导以及加大了对教研室的督导工作等等，这也是其他院校没有开展的。但总体来讲，我校的教学督导和评估工作与一些高水平大学还存在着一定的差距，需要我们进一步努力，做好教学督导与评估工作，推进我校的教学质量更上一个新的台阶。

第五篇：如何建立和完善高校新的后勤保障体系

如何建立和完善高校新的后勤保障体系

目前，我国高校后勤社会化改革工作正逐步向前推进，旧的高校后勤管理模式与运行机制正逐步被打破，为确保高校教学、科研和师生生活的正常与稳定，建立和完善高校新的后勤保障体系已成为教育行政主管部门和高等院校共同关注的问题。从高校后勤社会化改革的实践来看，建立科学的后勤服务管理体系、高效的后勤资源保障体系、充足的后勤经费保障体系、完备的后勤服务考核评估体系是建立和完善高校新的后勤保障体系的基本之举。

一、建立科学的后勤服务管理体系

高校后勤保障，首先必须以科学的管理为前提。管理是组织行为过程中的一种计划、组织、指挥、协调、控制职能的有效的行使。后勤服务管理是一种旨在对与学校规范分离、并为学校提供后勤服务的后勤服务实体(或社会服务企业)的行为进行有效的监控，并由此确定后勤服务实体(或社会服务企业)服务价值的一种行为。科学的后勤服务管理体系是建立在科学的体制和责权利高度一致基础上的。

1、制度要求——明确的甲乙方体制。高校后勤原有的体制是单方的服务管理模式，根据高校后勤社会化改革要求，这种单方的体制一分为二。在这种管理体制中，甲方是唯一的、不变的，乙方是多个的、可变的。学校作为甲方，将永远履行甲方管理、监督的责任与权利。而乙方是多主体的，它既可能是学校后勤服务实体(一个或多个后勤服务中心)，也可能是社会上的专业服务公司；乙方同样也是可变的，这一时期可能是这样一些主体，那个时期可能是那样一些主体。甲乙双方是矛盾的对立统一关系，彼此之间既对立又统一，螺旋式的向前发展，从而步入一种管理体制不断完备和服务质量水平不断提高的良性循环轨道。

2、体制支撑——对等的职责、权利、义务。构筑或者说支撑甲乙方管理体制的是双方责权利的对等和统一。在这种管理体制当中，甲乙双方有各自的职责。甲方要在建立健全科学、规范的后勤服务保障制度的基础上，通过行使指导、监督、管理的职能，发挥参谋、协调、服务的作用，确保学校后勤保障体系协调、高效地运转。乙方要自觉接受甲方对后勤服务保障工作的检查、指导，转换服务和经营机制，不断完善各项服务经营措施，不断地提高后勤服务保障能力和水平，确保学校的教学和生活秩序正常与稳定。与此同时，甲乙双方还有各自的权利和义务。甲方要负责后勤保障工作的发展规划、规划、项目计划，并按照后勤保障经费预算，根据乙方完成工作的效益和质量，及时支付服务经费，还要代表学校就有关重大问题协调乙方与相关单位、部门的关系等。乙方有学校后勤社会化改革方案规定的人事权、内部职工收入分配权、奖惩权，还有同等条件下承接学校后勤保障服务项目的优先权，同时还必须努力提高服务质量与水平，降低服务成本与价格，并将服务获益的15%用于再生产以增加保障能力等等。

新的后勤服务管理体制，蕴涵着新的后勤保障体系中的新的管理模式与运行机制。这种新的模式与机制体现着管理的科学要求与市场的价值驱动。只有建立科学的后勤服务管理体制，明确甲乙双方各自的责权利及相关关系，形成协调运转、有效制衡、各司其职地提高后勤服务质量和水平的工作局面，才能在更高的层面上建立和完善新的后勤服务保障体系。

二、建立高效的后勤资源保障体系

高校后勤保障，还要以物质资源保障为基础。高校后勤资源是高校教学科研及相关活动正常进行和师生生活保障的物质基础，也是高校办学规模评估的重要的价值法码，因此在改革的过程中，既要考虑高校后勤社会化对后勤资源整体剥离的要求，也要考虑高校建设和发展的需要，二者必须有机结合。

1、重组资源——资产效益最大化原则。高校后勤资源整体剥离，并不是高校不需要这些资源，恰恰相反，它是高等教育生存和发展不可缺少的重要部分。整体剥离的深刻内涵，除了考虑分离人员的生产资料问题外，更重要的是要通过重组这部分资源，使其发挥更大的效益。如何重组资源？根据国家关于“管人、管事、管物，一管到底”的国有资产管理新原则，高校后勤资源可重组为：(1)租赁性资产。即学校拥有所有权和经营权、租赁给后勤服务实体使用的资产。学校对这部分资产如何收取资产占用费(租金)，应根据不同的实际情况予以确定，不宜寻求统一的模式和标准。(2)托管性资产。指学校以物业管理的形式委托后勤服务实体管理的资产。这部分资产的所有权、经营权、收益权均归学校，学校向承担物业管理服务的后勤服务实体支付运行费用和托管费用。(3)经营性资产。指那些具有第三产业性质的、由学校委托后勤服务实体经营的资产。这部分资产与学校教学科研及师生生活有一定的联系但不太紧密，具有较强的经营服务功能。根据功能划分，学校和后勤服务实体按照市场规律，租赁、管理和经营这些资产，可以极大地提高后勤资源的有效利用率，使后勤资源的市场化管理成为现实，国有资产的保值增值成为可能。

2、界定产权——突破改革的“瓶颈”误区。在后勤社会化改革的实践中，后勤资源的产权问题一度成为改革突破的“瓶颈”因素，但从实践的结果看，这种产权“瓶颈”论已成为误区。因为从现实情况看，无论是租赁性、托管性资产，还是经营性资产(指没有按现代企业制度改制、组建的学校企业资产)，其核心是资

产的产权仍是学校的。这种划分方式，与我国高校后勤社会化改革的要求并不矛盾。一方面，高校后勤社会化改革要求后勤服务要不断满足学校日益发展的需求，重点是学生生活设施的需求，而后勤资源的产权的问题并不是制约学校发展、必须亟待解决的瓶颈因素；另一方面，在后勤社会化改革的实践中，因学校规模扩大而采取社会化方式建设的生活设施(学生公寓及食堂)，也是以给开发商一定的回报期后，学校拥有全部产权的这种运作方式符合学校的实际和有利于贯彻学校“三服务、两育人”的宗旨。因此，突破瓶颈误区，明确后勤资源学校所有，更有利于学校及后勤服务实体集中精力搞好学校的建设发展和后勤保障服务。

当然，随着高校后勤社会化改革的不断深入，后勤服务实体也需要逐渐打造成经得起风浪，服务水平、经营能力不断提高的自主经营、自负盈亏的具有独立法人资格的经济实体，从而更好地参与市场竞争，更好地为学校的教学科研和师生生活服务。在条件成熟的情况下，学校可以将经营性资产作价入股，与后勤服务实体或社会企业共同组成具有独立法人资格的经济实体，学校按股份享有相应的权益。或者为避免产权的困惑，学校、后勤服务实体的经营管理者、职工，全部以现金的形式，入股组建有限责任公司，也不失为一种理性的选择。

三、建立充足的后勤经费保障体系

高校后勤保障还必须以经费保障为支撑。正如高校后勤社会化改革不是不要后勤资源一样，学校的改革发展仍然需要充足的后勤保障经费。所不同的是，那种计划经济条件下不计成本、不讲效益的后勤保障经费体制将被更高效、更科学的经费体制所代替，从而形成一种符合市场游戏规则的经费保障体系。

1、经费新体制——拨改付。高校后勤保障经费的拨改付，是指原有维持高校后勤保障运行的经费由按计划拨款改为按市场方式，对为学校教学科研和师生生活提供服务的后勤服务实体(或社会企业)支付服务费用的一种经济行为。拨改付在运行方式上是以后勤保障服务的性质相区别的。后勤保障服务在性质上分为三类：

(1)物业管理类。指学校维持教学、行政运行必须的后勤保障事务，包括教学科研等房屋管理、学校建设的学生公寓管理、校园绿化、卫生管理、修缮、水电气、安全、节能管理等。学校对后勤服务实体承担的物业管理，都要签署经济合同，实行单项结算。(2)公共事业类。如幼儿园、校医院、居委会等单位的管理。这些单位在没有交由社会事业单位兴办或实现自养前，主要依靠面向公众服务收取费用，收费标准由物价部门核定，学校给予适当经费补贴。(3)经营服务类。如餐饮、住宿、运输、旅游、通讯、印刷、商贸、场馆租赁、建筑安装、驾驶员培训等。经营服务单位对学校服务价格主要按成本加微利的原则确定，对外服务价格接受物价部门管理。学校将根据这三类不同性质的服务，支付不同的费用。拨改付的实施，凸现出后勤保障成本与效益的内在关系，也标志着后勤保障经费体系的市场化机制的建立。

2、经费的市场规则——收支两条线。后勤保障经费的运行模式是与后勤管理体制、后勤资源的重组密切相关的。甲乙方的管理体制，决定了经费拨改付与服务收费的双向互动，重组的后勤资源要求高效的价值回报。一方面，后勤服务实体依托学校服务性资产提供服务，学校要按优质优价的原则支付服务费用；另一方面，后勤服务实体利用经营性资产的经营功能产生收益，学校则按优资(资产)优价收取资产使用费。这两方面是对等的主体关系。既不能搞优质低价，也不能搞低质高价；既要体现服务的价值，学校按市场规则付钱，又要体现资产价值，学校也按市场规则收钱。这种收支分明，既符合现代财政管理要求，也在真正意义上体现了后勤资源与后勤保障经费的相互关系，还使服务性的后勤服务实体通过这种优质优价的方式自养、壮大，并不断向专业化、现代化方向发展，也使经营性后勤服务实体按现代企业制度要求规范自己的市场行为，走市场化、科学化之路。

高校后勤改革的方向是社会化，其实质是由传统的学校行政拨款制度改为以契约方式确定下来的服务收费制，以形成市场趋动、有序竞争的后勤服务新机制。建立合理的后勤保障经费体系，科学地制定后勤服务结算方案，有利于提高学校办学效益，改善后勤服务质量，也有利于逐步形成专业化、企业化的后勤服务实体。

四、建立完备的后勤服务考核评估体系

高校后勤保障最终还要以考核评估为检测手段。新的高校后勤服务保障体系能否真正建立，在很大程度上，取决于在新的模式和机制下运行的高校后勤服务考核评估体系的真正建立和不断完备。只有真正建立了科学的后勤服务考核评估体系，才能使后勤服务逐步纳入规范化、制度化和法制化的轨道，才能化抽象为具体，化要求为落实。

1、规范的标准——ISO9001《质量管理体系要求》的贯入。该标准族可帮助组织实施并有效运行质量管理体系，它不受具体的行业或经济部门的限制，可广泛适用于各种类型和规模的组织。ISO9001标准规定了对质量管理体系的要求，供组织需要证实其具有稳定地提供顾客要求和适用法律、法规要求产品的能力时应用，组织可通过体系的有效应用，包括持续改进体系的过程及确保符合顾客与适用法规的要求，增强顾客满意。

ISO9001质量管理体系标准的执行，为甲乙双方找到了一个最佳的结合点。一方面，学校在为后勤服务支付应当支付的费用时，需要获得满意的商品(服务)，而这种满意应是建立在乙方体供的服务是符合国际通用的规范标准要求基础之上的；另一方面，为学校提供服务的后勤服务实体(或社会企业)，通过了ISO9001质量论证，也就取得了为学校提供后勤保障服务的最好的入场券，并在实际服务过程中，也就理解什么是该做的，怎么做才能做好。目前，在通过ISO9001质量认证的后勤服务实体不多的情况下，甲方应对几个突出的服务领域，如学生公寓、饮食、物业管理、接待等提出贯标要求，并派员全过程地参加贯标认证活动。贯标的过程，就是改进服务、改造企业的过程；贯标后的企业，应是规范的企业、规范的服务。而这正是我们后勤保障服务所需要的。

2、考核评估——甲乙双方双审双管与持续改进有机结合。双审是指组织在ISO9001贯标过程中，对形成的质量管理规范性文件，按产品(或服务)要求不同，由组织自身和第二方(顾客或其他相关人员)共同进行的审核与评审活动。双管是指组织在按质量管理要求(经过双审后确定的规范性程序)操作的过程中，由组织自身和第二方(顾客或其他相关人员)共同进行的管理活动。这两种活动，显现出ISO9001贯标的本质：写应该做的事，做所写的事。这种双审双管活动，将能更好地体现学校及师生员工的要求，体现出市场经济条件下顾客的主体地位。随着社会和高等教育的改革和发展，学校和师生员工对后勤保障服务的要求和标准会不断发生变化，在这种情况下，ISO9001质量管理体系要求再一次显现它的科学性，那就是持续改进功能的发挥。持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。持续改进质量体系的目的是为了提高组织质量管理体系的有效性和效率，实现质量方针和质量目标，增加顾客和其他相关方满意的程度。而这也正是学校及师生员工所希望的。

当我们引入了ISO9001质量管理新理念后，当我们将甲乙方双审双管与持续改进有机结合起来的时候，我们科学的后勤服务考核评估体系才真正建立起来，我们新的后勤保障体系也才真正建立起来。