节后治理员工流失的绝招

第一篇：节后治理员工流失的绝招

节后治理员工流失的绝招

来源：慧聪网 2013-01-14 浏览(898)

员工大量的流失，对企业来说是最头痛的事，如何减少员工的流失，就显得特别重要，作为帝王资深职业顾问结合自己的管理实践谈一些体会，下面的一些方法可以帮助你有效的减少员工的流失。

1、招聘严把关

如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实地做下去，类似这样的人即使能力非常出色也不能长久地服务于企业，他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

2、重视人才培养，做好人才的职业发展通道

当员工看到自己在企业里再无发展的余地，呆下去只是耗时间的时候，有能力、想成长的员工就会萌生去意。所以，正确地引导员工，科学设计员工职业发展通道是人才培养特别需要关注的问题。在条件允许的情况下，企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，进而降低对企业的忠诚度，当外部有更好的条件时，必然会选择跳槽。员工在企业工作所追求的不外乎三点：物质、精神和价值实现。薪酬福利是物质基础，良好的人际关系、工作氛围、工作情绪以及个人发展前景等则是员工精神需求和价值实现的需要。当然，不同的人可能需求不完全相同，侧重点也不同。对于企业而言，尤其是领导层和人力资源管理部门，一定要留意员工的需求及其变化，有针对性地为员工提供激励。

3、真诚对待员工

企业都希望员工对企业忠诚，但忠诚是相互的，一味地要求员工忠诚而忽略了企业对员工的忠诚，最终必将失去员工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地对待每一位员工，不搞暗箱操作；对员工的承诺一定要兑现，不能说一套做一套。

4、利用制度、协议以及合同约束员工

企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来；也可与骨干员工签订竞

业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业直接竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。当然，企业应对员工因签订竞业禁止协议而受损的利益适当给予补偿。企业根据岗位工作特点决定是否签保密协议、商业秘密保证书等，能以书面形式表示的尽量以书面形式表示，并且由当事人签字认可。

5、流程标准化，降低对个人的依赖

企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运转的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

6、建立员工认同的企业文化

许多企业疑惑，为什么给了足够高的薪水，可还留不住人，关键的就是忽略了企业文化在工作中的重要性。企业应注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的“感激”文化。“感激”文化，即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和“感激”文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

第二篇：一线员工流失

[摘 要] 本文围绕对某超市一线员工流失率过高的现象进行分析,并阐明了此现象产生的原因及对企业的正常经营所造成的不利影响,想以此来督促有类似问题的企业改善管理,建立合理的薪酬体系、企业文化,拓展员工的职业生涯和发展空间,从而增强员工对企业的认同感、归属感,使企业用好人才、留住人才,降低员工流失率。

[关键词] 一线员工 员工流失 高流动率一、一线员工高流动率现象

一家好的企业往往能将自己的员工流动率控制在一定的范围内。通常一线员工的年流动率应当控制在10以内,这样的企业才会有良好的发展趋势。而某超市的员工年流动率已经大大超过了这个范围,达到了30。这里所说的流动率是针对一线员工而言,并未包含该超市的管理层。在这里平均每月至少会有10人以上递交辞职报告,一年下来就会有超过120人陆续离开这里。试想在一家400人左右的企业里一年就有将近三分之一的人要离开,那会对企业造成怎样的影响?入职的人也就更多,面试的人是一批接一批,人事部几乎每天都要忙着面试,办理入职与离职手续。就某个部门来说,每天都会有新同事的出现,这就意味着又有人离开了。谁拥有了使用人才价值的智慧,谁就找准了撬动地球的支点。谁能激发人才的潜能,谁就能创造光辉灿烂的明天。在知识经济时代,人的因素在企业中已经被提高到了无以复加的地步,在企业所有的生产要素中,人的作用是第一位的,是决定一切事情成败的关键。只有高素质的人才,才能担任重要的工作岗位,才能生产出高品质的产品,建立高效的渠道,塑造独一无二的品牌。21世纪最宝贵的是什么?是人才。电影《天下无贼》里的这句台词已经成了大家的口头禅。然而,现在很多企业能得到人才,却留不住人才。如何留住人才,已成为中小企业的一个关键性问题。

二、高流动率的原因分析

一个理性的员工在打算离开企业时,常常要进行很痛苦的抉择,对各种利弊进行权衡。从目前情况来看,导致该超市一线员工产生离开的念头,主要有以下几个方面的因素。

1.薪资报酬过低

员工流失率与企业的薪资报酬有密切的关系。该超市的一线员工工资在该地区同行业中算是比较低的,调查了解到该超市生鲜部的员工一个月只有930元,而其他一些部门甚至只有800元左右。然而在该地区的其他同档次的超市一线员工的月收入已将近1200元左右,可见,在同地区该超市在薪资报酬这方面已经与行业水平有了一定的差距。这样的一种差距会给员工带来心理上的不平衡。当看到所在企业薪资报酬低于同行业水平时,大多数的人都会因为这个原因而选择离开。

2.发展空间狭小

一线员工—领班—主管,这是该超市每个部门的晋升体系。其中前两个阶段大概都需要一年多的时间去锻炼,但里面还夹杂着一些不确定的因素。如果你的上一级一直没有调动,你也就没有往上晋升的机会。还有即使调动了,也不一定会轮到你,因为该超市会经常从其他一些地方的门店调配一些优秀的员工来接任这个位置。久而久之,这样会使一线员工感觉到前途渺茫,他们还得从事原来比较简单和重复性高的工作,根本无法满足一线员工更高层次的需要。

3.管理体制不规范

该超市还缺乏有效的绩效考核,没有形成一个有效的上级对下级的监督过程。从考勤这方面讲,表现出的是一种懈怠的现象。上班迟到几分钟一般是没关系的,别人代打卡也会出现。奖惩制度不够明确,两个一样的员工,不一样的表现,但他们的待遇却是相同的。这些方面,对工作表现优异的员工来说会是一种打击,会刺激他们的离开去选择更好的企业。

三、高流动率对企业的影响

一线员工过于频繁的流动总会给企业带来一定的影响,这种影响肯定是弊大于利的。虽

然有好的一面,但过于频繁的员工流动所导致的消极影响肯定会更严重。这是企业所不想看到的。

1.经营成本受损失

企业对员工的招聘、培训都要承担一定的费用,这将会是一笔不小的开支。招聘需要通过各种媒介进行宣传,培训则需要发放各种资料和其他方面的一些东西,这些都需要一定的成本。一旦员工选择了离开,企业就不得不重新开始招聘新的员工,这样就形成了一个恶性循环。新来员工由于种种原因表现出的不适应性,会给企业在管理上带来困难,这就在一定程度上增加了企业的管理成本。企业员工的离职率越高,那么企业所承担的成本费用也就会越大。

2.工作绩效受干扰

这也可以说是一个间接的成本损失。员工在决定离开企业之前的一段时间往往会表现出工作效率低下、心不在焉的样子。而在离开之后,一旦企业来不及招聘新的员工,就会造成岗位空缺,不得不由本部门的其他人来代替完成辞职者所遗留下来的工作,这就会导致代替者自身工作的不堪重负。新来的员工由于对工作的不适应性,可能会直接影响消费者的购买欲,特别是对一些老顾客来说, 新来的员工让其感觉到陌生, 没有老员工的亲切感, 很有可能会使消费者放弃购买,影响企业的销售额,甚至对企业的品牌产生不良的影响。

3.员工士气受伤害

员工频繁的流动对在职员工的情绪肯定会产生影响,很有可能会带到工作上来。员工离职可能会引起其他员工多米诺骨牌式的离职,因为部分员工的流失不仅向在职员工暗示了还有更好的工作机会在等着他们,而且也向他们说明了本企业肯定存在一些问题。在职员工难免也会产生自己的一些想法。当他们看到流失员工得到了比原企业更好的发展机遇或其他方面待遇的时候,可能从来没有考虑过离开的员工,他们也会因为看到这种现象去寻找更好的工作或企业。

四、高流动率的解决方法

一线员工对于该公司的发展来说是非常重要的。他们的服务质量直接决定了顾客的购买欲。毕竟,直接接触顾客的都是一线员工。因此该超市应加强对一线员工的重视程度。

1.提高员工的薪酬福利水平

现阶段,薪酬的高低仍然是员工选择企业的一个重要标准,没有好的待遇工作就没了激情、少了动力。对于该超市一线员工而言,即使他们所做的工作都是比较简单的,但也应得到合理的报酬和福利,而不能一味的压低一线员工的工资。建立一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度。这能更有效的激励员工工作,取得更好的工作效率和业绩。

2.拓展员工的职业生涯

许多员工在进入企业后可能没有一个明确的目标,企业通过为员工制定合理的职业生涯规划,能使员工有一个明确的奋斗目标,认清自己在企业中的发展道路,而不是单单只为了工作而工作,让员工拥有更高的追求目标,不要让员工感觉到地位和未来前途的渺茫,这样有利于降低员工的流失率。企业应根据员工个人需求、能力等多个方面为其制定系统和科学的职业生涯规划,使员工切实感到在企业能够实现自己的理想和抱负。

3.开展企业文化的建设

企业文化,是企业全体员工所形成的共同价值观和企业经营宗旨。用企业文化教育员工不仅能增强企业内部的凝聚力,而且还使员工感到自己是企业的一员,自然产生报效企业的集体主义精神,从而也可以降低员工流失率的功效。现在许多企业根本不关心员工导致人心涣散,所谓得人心者得天下,所以我们要树立以人为本的思想,建立良好的企业文化。

4.扩大员工的发展空间

加强对一线员工的培训,挖掘员工的内在潜力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的发展空间。不要让一线员工局限于简单而重复的工作,否则他们容易在长时间的工作下产生厌

倦和疲劳,从而对工作失去兴趣,最终导致流失。

有德有才破格使用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无德无才坚决不用。企业应该遵循这样一种选才制度,特别是对于人力资源部来说,因为员工的招聘、培训都是在这里完成的。

五、总结

一线员工作为该超市的重要资源应得到足够的重视。毕竟所有的基础性经营活动与服务都是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展。因此,该超市应从各方面来改进自己的经营管理理念与制度,稳定一线员工队伍,获得持续稳定的发展。

参考文献:

[1]谢晋宇 王 英 张再生:企业雇员流失:原因、后果与控制[M].北京经济管理出版社,1999.4

[2]熊勇清 王小玲:百货零售业一线员工管理探讨[J].商业经济,2007.8

[3]程文文:未来人力资源管理大趋势[J].人才开发,1995.12

[4]谢晋宇:雇员流动管理[M].南京大学出版社,2001.1

[5]陈维政 余凯成:人力资源管理与开发[M].高等教育出版社, 2004.5

第三篇：员工流失案例

员工流失案例：

深圳某公司是获得双软认证的高科技IT软件公司，公司最大的资产就是服务器和人才，人力成本的支出占了大头。因此，如何控制人员流失率，稳定员工队伍，尤其是关键人才和核心骨干员工的稳定性就显得非常重要了。最近一段时间，公司人员的流失率过高，甚至有些关键员工也在流失，让公司有些措手不及。老板要求HR部门建立一套“关键员工流失的预警管理机制”来未雨绸缪，减少公司的不必要损失。如果你是该公司HR负责人，该如何做好这个关键员工流失的预警管理？

案例解析

当核心人才的流动达到某种程度时，警示企业保证核心人才保持在警戒线以上。一般可以从以下两方面预警：

一、人员配备预警--建立人员数据库

根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的质量和数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。

二、部门管理预警

1、提升业务部门的管理能力，加强内部沟通与跟踪；

2、将部门绩效与员工的流动率挂钩；

3、员工活动反馈（如员工的参与度、活动中表现出的动向等）

除预警管理之外，企业还要加强内部激励机制及人才梯队管理的健全与完善。

1、薪酬福利等激励政策的优化；

2、用企业文化代替高薪留人--雷尼尔效应，创造企业舒适的工作环境及企业文化氛围

3、做好人才延续性管理--完善企业梯队建设，将核心人才的流失损失降到最低。

（1）对核心知识的延续进行评估

找出企业里最不能流失的营运知识与技能。通过计算离职率、离退休的人数以及企业有哪些职务需要参与延续管理，评判现任员工与继任员工知识延续与否的程度。

（2）决定延续管理的计划范围与目标

广度：有多少职务牵涉到重要的营运知识；深度：每一个职务所获得的营运知识是多少；技术的复杂程度以及支援程度；组织文化或奖励制度是否支持延续管理。

（3）规划延续管理的执行方案

延续管理的执行方案主要包括以下内容：分析竞争环境，找出迫切需求；成立延续管理的指导团队；展望延续管理的远景，和相关人士沟通远景；分析策略和需求；消除障碍；奖励短期成功；找出可以推行延续管理的人。

（4）制定获得、转移重要营运知识的方法

建立组织内部知识库。对照知识库，企业可以找出即将流出组织的关键知识，并了解继任员工是否已掌握重重要营运知识。

（5）转移营运知识

找出关键知识后，企业必须转移给继任者，并创造出知识交换的机会。

延续管理可以说是企业的脑力保险箱，保住流失人才脑袋里的知识，就等于为企业留下可用资源，即使留不住优秀的员工，也一定要把他们脑袋里的知识留下来。

第四篇：管理员工的绝招

第一招：恰当展示自身的管理魄力 管理员工的36个绝招

第一节：以自律律人，做各方面的表率 1.率先垂范，会唤起下属的崇高敬感

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”曾国藩认为：作为统兵的主帅，身身的表率作用是非常强的，只有靠自身的清廉有信，才能获得部属的拥戴。同样的道理，企业领导人的德才学识，与企业的信息命运息息样关。也就是说，能否把个人价值与企业价值融为一体，首先取决于企业领导本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作。那些全身投入事业的企业领导人，其无私奉献的精神和对公司的热爱，都会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导者能与员工同甘共苦，也会激起员工的无限激情，以达到扭亏为赢。

许多员工眼中的领导者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就难以获得员工的尊敬；如果管理者不能以身作则，给员工起表率作用，那么必然不能取信于属下，员工也必然不能顺利完成管理者下达的各种指令，进而必然影响企业的经营、发展和壮大。所以，在管理者应该掌握的管人绝招中，最基本也是最重要的一条，应该是管理者的“自我要求”。作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你是否会站在客观的立场，为员工设身处地地考虑？

身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感，然而却非朝夕之事。你必须有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，从不断的努力与日渐丰富的经验中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工们的观察。如果他们内心能这样想：“这个领导者是足以信赖的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都将不会白费。

2.率而先之，从自身的一言一行做起

要率而先之，给下属做表率，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误，便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是部下学习的榜样。

领导要起表率作，应该做到以下五点：

★ 做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理； ★ 勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；

★ 能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题； ★ 不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘其苦； ★能以科学的管理手段来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。

所有的领导者都要明白，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责备下秘史处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属？

3.能职匹配，提升和理水平

通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本公司的紧缺人才，迅速通过各种方式，从外地区、外公司大胆引进；凡是本部门不能发挥其所长的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其素质条件，及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作，绝不能出现人才闲置的状态。

因事设人，从根本上讲，能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。

“用人必考其终，授任必求其当。”此处“当”讲的就是用人必求适位。每件事都各有所需，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使人的长处适应事的需要，只有这样才能做到才与事当、事成人立。

要做好“当”，管理者们就必须做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。

所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力和种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要有与该工作性质相符合的某些特殊通殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在程度上也不同。

除此之外，有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如，细致的工作，适合选用抑郁质和粘液质的人；交往广泛、活动性强的工作，适合选用多血质的人。

职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格与气质，作为因事择人的依据。

所谓因岗选 人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。

选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。

能职匹配，一方面要考虑胜任其职，另一方面要防止：功能过剩“，即避免”大材小用“。因为”大材小用“势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况；势必挫伤被“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。

第2节 对员工想法表示理解 作为一个管理者，不论在什么时候，也不论做什么事，都要求显得比员工更加成熟可靠，更有礼貌和风度。特别是在员工的面前，管理者必须是以一个能帮助员工解决遇到的问题、值得依赖的形象出现。那么，怎样才能做到这点呢？首先要能理解员工的想法，没有人会愿意和不能产生其鸣的人打交道的，更别说是信赖对方了。所以，管理者要让员工觉得可以依靠，就必须重视他们的想法，即使不能理解，也要表现得试图去理解，对员工的感情加以设身处地的考虑，不要忽视他们的感受。

1.理解员工想法，会使其放弃心理抗拒

一个刚愎自用，自以为整个团体都要以自己的意见为准则，以身己的想法为标准来开展工作，不把员工的想法当回事的管理者，是个十足的傻瓜。他将很快地失去员工的尊敬和信赖，遇到问题就以被他的员工们抛弃，这个管理者的位子也肯定坐不长久。

员工们有自己的喜怒哀乐，有自己喜欢和讨厌的事物。各种各样的员工聚集在一起为一个整体的利益服务，这一过程无疑是复杂的，其中必然会产生很多问题，例如对于工作以及管理所产生的心理抗拒。管理者的全部工作就是保障这一过程能顺利进行，其中当然也包括解决员工的心理抗拒问题。而在没有取得员工信赖的情况下，领导者是鲜有人能做到这一点的。所以，理解员工的想法，取得员工的信任，也是管理者遭遇员工心理抗拒时所要采取的每一步。当员工对公司的制度调整、对工作中出现的问题，以及对管理者本人产生心理抗拒时，他一般不会明着反对，或者表示抗议和不满；但是，他会用消极的方式，坚持自己的观点，否认公司以及管理者的意见，并在实际行动时贯彻自己的想法，而不会考虑公司和管理者的利益。最严重的后果，可能就是直接导致员工的辞职，造成公司的人才流失。所以，员工的心理抗拒的影响力是很大的，破坏力也不可小觑。

而且，怀有抗拒心理的员工，简直就像一块坚硬的石头，你根本无法突破它的固执外壳，从内部将问题解决。有的管理者遇到这种问题时，只知道采用教育的手段，一味地想让员工明白：你的想法是错误的，是万万要不得的！你得听我的意见！而结果呢，只能是让员工更加抗拒、更加反感。有的管理者稍微艺术一点，他们会想办法找到一些证据，来证实自己的正确与员工的错误，以达到纠正的目的。结果可能是员工不得不承认管理者的正确，但口服未必心服，他们在心理上总会有些疙瘩，不利于今后的管理。

所以，通过对员工的想法表示理解，来巧妙地揭开员工的心理防护，最终让他们口服心服，成功化解他们的心理抗拒，就成为了聪明管理者的不二选择。

2.韦尔奇的高明之处：对员工想法表示有同感

通过电气前总裁韦尔奇就是一位特别能理解员工想法的管理者。他有一项非常著名的本事，就是能记住1000名公司高级领导的者的名字和职务，熟知公司3000名中层管理者的表现，以及相当多的优秀员工的工作成果。他能在发生任何情况的时候，根据所知的资料进行迅速的判断并做出恰当的处理。

有很多次，他手下的一些领导人和员工对公司的新政策或者个人职务的调动、工作中遇到的问题产生了抗拒心理，他们不愿意接受公司的安排，执行公司的规定。对于这些每一个高层都觉得非常棘手的问题，韦尔奇却总是能高效地解决——他能记得员工们的性格特征和工作表现，他对员工们想法的理解，就像他们对自己的理解一样深刻。而且，他很少反驳员工的想法，总是表示明白，说他也有同感。

所以，韦尔奇受到员工们的信赖，他们把他当做自己的知己，当做可以谈话的人。员工们出现的心理抗拒问题，在韦尔奇面前总是迎刃而解，因为员工们从不会抗拒他的开导和安排，员工们完全把他看成了自己人。

韦尔奇之所以能获得这样的殊荣，获得员工无条件的信赖，完全靠的是对员工的想法表示理解。理解的作用是巨大的，中国自古以来就有“士为知己者死”的说法，为能理解自己的人献出性命也绝不皱一下眉头；而对于不能理解自己的人呢，则是“道不同不相为谋”，连话都不愿意和他多说。

应该说，这种想法是人所共有的，古今中外通用。现在我们不还在喊着“理解万岁”的口号吗？人人都能明白理解的作用，管理者也不会例外。那么，为什么不能将它巧妙地用于管理呢？员工的心理抗拒，多数是积累的怨气和不满所致，只要管理者能试图去理解他，让他的情绪能有个产生共鸣的地方，还愁不能消弭员工的抵抗，从而让问题顺利得到解决吗？

第4节：矫正前任错弊以树权威

明朝的最后一位皇帝崇祯皇帝朱由俭素来为史家称道，其原因就在于他上台后对前任的弊政进行了大胆的否定。

崇祯皇帝的前任天启帝朱由校，是个地分荒唐的君主，他根本不理政事，终日在宫中操练土木工艺，将一切大权全委托臭名昭著的大宦官魏忠贤。

魏忠贤是个极阴险狡诈的人，他对上讨好迷惑天启帝，对下残害忠良。他所控制的特务更是无孔不入，因此气焰极高，成为政治矛盾的焦点。如此人祸，再加上自然灾害连连发生，弄得民不聊生，人民起义纷纷爆发。此时，明王朝与新兴的满族势力在东北的较量正如火如茶，明王朝的统治摇摇欲坠。崇祯即位后，为了扭转衰势，树立自己的“明主”形象，他必须改变宦官专政的局面，其中首要任伤就是恶贯满盈的魏忠贤除掉。

魏忠贤爪牙遍布朝廷内外，年轻的崇祯帝不敢贸然行事，因此他入宫之初，对魏忠贤和颜悦色，做出很尊重的样子，以安其心，随后解散宫内兵丁，解除魏忠贤的爪牙职务。待魏孤立后，崇祯立即宣读魏的“十大罪状”，将其发配到凤阳看守皇陵。魏在行至阜阳时被迫上吊自杀，他的尸体被千刀万剐，脑袋也被割下送回其故乡挂杆示众。随后崇祯又为万历天启年间的冤假错案平反昭雪，朝政为之一清。崇祯的这一手可谓有胆有谋，干得漂亮，崇祯的威望一下子树立起来，被朝野上下称为“明主”。

第5节：智慧是树立权威的必备手段

智慧是领导者树立权威的必备手段。所谓智慧，就是指辨析判断、发明创造的能力。作为领导者，对发明创造并没有特别要求，但对于辨析判断的能力却是非常必要的。

清朝康熙年间，中国知识分子中，反清复明的人还很多，如顾亭林、李二曲、王船傅青主这些人都是不肯投降的，尤其是他们在思想上、学说上所做的“反清复明”的工作，实在太可怕了。结果呢？康熙帝化有形为无形，不仅压制了这些人的行为，而且还在中原关内树立了自己的权威，巩固了清王朝的地位。

当时李二曲在陕西一带讲学，所以顾亭林这班人，经常往陕西跑，组织“反清复明”的地下工作。康熙帝明明知道，可是他反而征召李二曲做官。当然，李二曲是不会去的。

后来康熙帝到五台山并巡察陕西的时候，又特别命令陕西的督抚尊崇李二曲先生为大儒，是当代圣人，并表示一定要亲自去拜访李二曲。当然，李二曲也是知道这是康熙帝下的一招棋，所以李二曲称病，表示无法接驾。哪里知道康熙说没有关系，还是到了李二曲讲学的那个邻县，康熙甚至说要到李家去探病。这一下可逼住李二曲了，如果康熙到了家中来，李二曲只要向他瞌一个头，就算投降了，这就关系到他的气节头问题了；所以李二曲只好表示有病，于是躺在床上，“病”得爬不起来。

但是康熙到了李二曲的邻境，陕西的一大堆官员都跟在皇帝的屁股后面，打算去看李二曲的病。康熙总是会给人退路的，他先打听一下，说李二曲实在病得很重，卧床不起了，与此同时，李二曲也只得打发自己的儿子去看一下康熙，敷衍一下。康熙当然高明，虽然他也知道李二曲是不想见他，所以装病，但他顺着梯子下，不勉强去李家了。否则，他一到李家，如果李二曲骂他一顿的话，那么就非杀李二曲不可。杀了，就会引起民族的反感，使潜伏中的问题激化；不杀，又有失皇帝的尊严，所以就不去了。康熙还安慰李二曲的儿子一番，要其善为转达他的意思，又交待地方官，要妥善照顾李二曲。还对他们说，自己因做了皇帝，不得不回京去处理朝政，地方官朝夕可以向李二曲学习，实在很有福气。

康熙这一折腾，李二曲的心里肯定要好些天不能舒坦，而且还会用更长的时间来考虑他们决意要反的这个皇帝到底该不该反。而士人听得这件事后，一定也会对清政府的态度有所改观。康熙这一招不仅树立自己在读书人心中的威信，而且还会让“反清复明”的集团内部产生分歧，正可谓是一石数鸟之计。

有魄力是当领导的重要特质，这一共识常见于政府官员的评价中，也同样在企业领导的评价中常常谈及。不管是政府官员，还是企业管理者，魄力是否很重要，我认为，肯定重要。但我更要指出的是，我们常常将“魄力”的内涵异化。

关于魄力这一词，一般的解释为：指处置事情所具有的胆识和果断的作风。其替代词包括：雷厉风行、敢作敢为。由此可见，魄力更多是在强调“效率”。

多年前，笔者曾在一家大型的民营企业工作，其老板对管理人员的魄力很看重，这与老板本人的作风相关。老板本人是一位敢作敢为的人，从白手起家开零部件小厂开始，顺应发展潮流，敢于创新，经过十余年的努力，其企业已成为销售额近十亿元的大企业。其企业的成功，一半的原因归于时代机会，另一半应归于老板本人的因素。老板也将这种雷厉风行的作风用之于具体的管理工作，员工反应慢会叫骂，做错了事要求重罚或开除，新产品研发未成熟就上市，管理措施、营销措施未论证就推行，敢于骂员工、处罚员工的管理者就是好领导„„其企业经营的结果可想而知，企业在“成长的烦恼”中越来越“烦恼”，业绩每况愈下，更不用说什么企业文化，员工价值了。效率对企业管理来说，是非常重要的，是企业竞争力的重要内涵，但效率的前提是在“做正确的事”，做错误的事，效率越高危害越大。管理中的决策涉及到方方面面，需要应用科学的决策方法，尽量去做“正确的事”。在科学的决策和管理原则下，魄力就能真正发挥作用了。如果仅求快，求狠，求气势，求感觉，那可能就是折腾了。一些地方官在“政绩赛”中大显魄力，热闹劲后留下的“丰功伟绩”未必都是造福百姓的事，媒体多有报道，我就不再瞎扯。

我们在管理中仍然需要魄力，需要在复杂决策中理清思绪，做出决断的魄力，需要真正敢于承担责任、为企业和社会创造价值的魄力，需要在困难面前胆大心细，四两拨千斤的魄力，我们不需要心浮气躁、刚愎自用、独断专行甚至是为一己之私而为的魄力。让魄力回归本意，企业经营会更理性。

不矛盾,员工有了错误就要及时纠正,如果碍于面子而得过且过就会酿成重大失误,什么是真正的魄力呢,希望下面的文章能够帮助你 作为一个事情的组织者，作为一个领导，无论领导的职务大小，只要你对一个事情负责，要全盘去处理这个事情，你光有能力是不够的，还必须要有一定的魄力！要处理好能力与魄力的关系，摆正两者的位置，用能力的提高促魄力的增强。

魄力是指处置事情所具有的胆识和果断的作风。简单的讲，敢于想，敢于做，勇于负责。对领导者来说，魄力是一种必不可少的素质。优柔寡断容易错失机遇，遇事不决常会降低效率，谨小慎微导致裹足不前。有些领导干部就是因为魄力不够，结果能力得不到发挥，工作打不开局面，单位形不成合力。

《三国》里面有曹操考验两个儿子的事，说曹操为了考验曹丕和曹植谁更能干，就故意让他们出辕门，又让守门士兵不放过去，后来杨修给曹植出了个主意，就让曹植说：“我奉丞相之命，有阻拦者斩”。“魄力”就是一个人处理和对待问题时，能发挥主观能动性，忽略不重要细节对整体的影响而做出正确的决定或选择，关键是他能够显示自我才干，自我思维，自我特点。从不拖泥带水也是魄力的一个重要表现，从容，干练，有一定的鼓动性或者说是带动性。是一种人格魅力。

现在各行各业都提倡变革,都在发生着一些或多或少、或大或小的变革，进行这些变革中不免有人畏缩不前，有人大胆尝试。显然前者不在讨论之列，关键是我们以什么来区分有胆识和鲁莽，区分果敢和草率的差别。我们可以找出它们之间的许多差别，但是不管什么差异最根本的一点我的理解应该是胆识和果断是与理性的判断为前提的，心血来潮，不计后果等等的做法是不能称其为有魄力。

但是，任何魄力都必须以能力为前提。能力是魄力之基。没有能力作内核，魄力就会表现为有胆无识、鲁莽行事，武断而不是果断；没有能力作翅膀，魄力就只能在地面跛行，根本无法飞上蓝天；没有能力作骨骼，魄力就是一尊泥塑，经不起狂风暴雨和时间的冲刷。其实，魄力是把“双刃剑”，必有能力作剑柄，这“剑”才能为我们披荆斩棘，开辟道路；否则，就可能伤着自己，危害他人，影响工作。

在实际工作中，个别领导误把魄力当能力，并用魄力证明能力，认为魄力越大能力就越大。有的不遵循单位发展的客观规律，不顾现实条件和需要，盲目出“新思路”，搞“大手笔”；有的不善调查研究，不会分析论证，情况不明决心大，心中无数乱拍板。一味显示魄力的结果往往是，“思路”成了“死路”，“大手笔”变成“大败笔”。这种喜欢在显示魄力上动心思、不愿在提高能力上下功夫的做法，既是行动上偷懒，更是思想上抛锚。因为显示魄力只需“拍脑袋”，而提高能力则需动脑筋。

其实，能力与魄力相互促进，相互提高。领导干部应该在提高能力中增强魄力。提高能力不是一日之功，非下长功夫、苦功夫不可。对大多数领导干部来说，他们所缺的不是魄力而是能力，魄力不够也主要是因为能力不够。一旦能力强了，说话的底气就足了，办事的效率就高了，决策的思路就清了，魄力自然就大了。比较而言，提高能力显得更为紧迫，更为重要。同时，领导干部也应该在增强魄力中提高能力。增强魄力的过程主要是一个实践的过程，这种实践也是提高能力的重要一环和难得的机会，领导干部必须抓住这一环节，使能力同时提高。

领导干部肯定都具备相当的能力。但是，已有的能力并不能成为一劳永逸的“资本”，提高能力永远是领导干部的现在进行时。对魄力的要求也非一成不变，而应该根据岗位、任务的变化作出相应的调整。

第五篇：饭店员工流失原因[模版]

饭店员工流失原因、影响及对策分析

2009年10月26日来源:最佳东方

关键字:餐饮管理,员工流失,人员流失,人员管理

一项统计表明，北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。对于饭店员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率;从饭店的角度来看，适度的人员流动，可优化饭店 内部人员结构，使饭店充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对饭店来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文提到的北京等地，存在着饭店员工流动率过高的现象。

一、饭店员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致饭店员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：

寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高 档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店;高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。

寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有 时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重;有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作;饭店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出饭店行业。

二，员工流失对饭店的影响

员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：

第一，员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中;饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。

第二，员工的流失会影响饭店的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

第三，员工的流失可能使饭店业务受损。饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密;饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。

第四，员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

从另一方面来看，饭店员工流动也有其积极的一面。首先，若饭店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于饭店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给饭店注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而 能够改进和提高饭店的工作效率。

三.如何稳定饭店员工队伍的问题

从上文的分析可以看出，员工的流失对饭店的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对饭店的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是饭店员工不满的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家饭店都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为饭店的客人提供稳定的高 质量的服务。如何稳定饭店员工队伍，笔者认为饭店主要应从以下几个方面着手：确立以人为本的管理思想。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求饭店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是饭店业的必然选择。

饭店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。帮助员工制定个人职业发展计划。员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。饭店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑饭店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。

切实提高员工的薪酬福利水平。在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本饭店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。