第一篇：企业文化建设之多元文化的兼容案例
企业文化建设之多元文化的兼容案例
文章导读：多元文化的兼容，就会呈现和谐状态。创造力需要自由的土壤，而企业价值观包容性越强，则文化的兼容性也就越大；员工的思想自由度就越大，越能自在地表达思想，分享智慧，自主选择，组织就能获得广泛的支持力，创新的氛围也越浓厚，创造力，特别是原发性的创造力就越能自由生长，再加上一个既强有力又人性化的领导者，员工的倾情奉献也就成为自然结果。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，企业又是如何做的呢？此文将为您一一作答。
有情有义的东方管理：
在2004年广东省企业文化协会的年会上。一位在湛江经营欧艺美企业的新加坡华人张先生给我们介绍了他们的企业文化。这个有着1300多名员工的企业，12年前还是一个100万销售额的小工厂，到现在已超过1个亿的规模。张先生认为，成功源自好的管理理念。他认为，在西方，企业文化是建立在效率之上的，上至CEO下至工人讲究效率，高工资高效率，重赏之下必有勇夫，好就升，不好就辞退，另请高就，很简单，这种管理无情无义，团结性差，人际关系紧张。但西方管理中也有很多好的，却不一定适合我们。
张先生认为，搞管理要配合日本式的人际关系，加上新加坡法治，考虑中国国情，把人性化搀合起来。欧艺美企业文化产生这个基础之上。
中国提倡一部分人先富起来。大部分贫困地区经济发展不平衡。我们企业的人来自五湖四海，农村的多。由于企业资金少，我们采用以下方式发展，产品技术含量低，有二三个技术人员就行了，不要大学生，只招中专、高中毕业生，不要国企的员工。但要把员工的心聚在一起。我从自身做起，不买汽车，办事搭摩托车，与员工一起拼搏，吃在一起。我发现很多国企腐败严重，是从采购开始的，我的经验是要避免上梁不正下梁歪。我自己怎么定位很重要。
现在，我们企业员工企龄超过8年的有98%，11-12年的基本仍在，把企业当家看。企业不能亏待员工，要多给他们带来福利。根据财力提升，我们为员
工100%交了社会保险，安全生产，也得到解决国际认可。尽管办企业、管理这么多员工难度高，但工厂办有日报，花100万建食堂，还花几十万建温泉。企业文化要从一点一滴做起，为员工着想。最重要的资产是员工，真正创造财富的是第一线员工。我在企业，与员工协调方法，谈话口气都是合作伙伴。没有厂长、经理的。我也从不称自己是董事长，也不叫张老板，只要员工叫我张生。企业要考虑最低投入，达到最高效益，关键是我自己本身要定位好，怎么做。在企业，鼓励管理者以我为榜样。
我考虑的是1300多员工，有1-2万人靠我们生活，管理层要从长期着眼共同来负责。因此，我们产生了社会影响，成为信得过企业。我们赚了钱都用在企业，一分也没拿走。培养员工团结力量。管理风格看来还好。产品质量提高，企业效益就好，员工爱护公司，效率就提高，企业综合成本低，管理者收入高，企业效益高，员工收入越高，我就越高兴。这都是依赖员工降低各种成本，改进流程的结果。
企业文化很重要，要融合在企业中，不断推广，以身作则。我们企业12年仍不断地改进，有专人负责。还成立了灭“四虫”小组：灭蛀虫——蛀蚀企业的，抓住开除；灭害虫——危害企业的，警告；灭臭虫——搬弄是非的，教育；灭寄生虫——无效益的，给压力。
“大庆精神”需要老生常谈：
“大庆精神”曾是上世纪60年代的中国企业的一面象征性的精神旗帜，也是一个时代的中国企业精神，至现在仍闪烁着朴实的精神光辉。大庆精神简称为“三老四严四个一样”，即，“对革命事业要当老实人，说老实话，办老实事；对待革命工作，要有严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律；对待革命工作的认真精神，要做到黑天与白天一样，坏天气与好天气一样，领导不在场与领导在场一样，没有人检查和有人检查一样。”时间过去这么久，铁人王进喜也许没有多少人知晓，大庆精神或许也已经褪了色，但读读这些话，却也不会感到老套。
做企业，这些话都是最为基本的、也是最需要的“老生常谈”。每个企业天天都在添加新鲜的血液，每个新人都需要精神的能量补给，每个老的员工也需要从过去的价值能量中找到可以坚持的希望。当然，因为有了王进喜这样带头的团队领袖，即使不唱高调，员工也能“三老四严一个样”。对于今天的企业，能坚持自己创造的正确价值，并不断与时俱进的企业才能有明天、有将来„„
小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。
多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题„„
第二篇：企业文化建设之多元文化兼容与自由的文化创造
企业文化建设之多元文化兼容与自由的文化创造
文章导读：诚企业经营千差万别，组织氛围也各不相同。例如，对公司研发部可能特别强调创新，而在财务部门可能特别强调按章办事，在生产部门又必须强调劳动纪律。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，如何调控这些区分呢？此文将为您一一作答。
对这些不同部门还要同时强调公司整体的组织氛围，即员工奉献的精神。另一方面，企业文化涵盖了一个组织的行为习惯、价值观念和信条，企业精神文化的创立与传递，需要通过员工们理解企业中发生事件才能深入。当不同的员工能以不同的表达方式共享企业的信念时，不同的意见彼此相容，企业就有创造的可能。
蒙牛的传奇与摩根士丹利的奇妙激励：
世人瞩目的“蒙牛股权奖惩协议”，即蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖６２６０万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均６港元的市值计算，近４亿元人民币。从已经公布的财务数据看，２００４年蒙牛乳业收入攀升７７．２％亿元。净利润增加９４．３％。根据权威调查机构ＡＣ尼尔森的统计数字，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由２００３年１２月的１７％上升５个百分点至２００４年１２月的２２％。
蒙牛与国际投行携手缔造了一个财富传奇：美国、香港、英国３家外资财务股东投入约５亿元人民币，蒙牛中方股东投入约０．４６亿元人民币，分别可获投资回报各２０多个亿，创下了４００％和４０００％的投资收益奇迹。富有激励的产权结构与法理结构，使蒙牛在国际资本市场上走出了一条“用全球资源，兴民族工业，铸中国品牌”的新路子。
２００２年，外资第一次入股蒙牛时，为了达到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股东与以蒙牛董事长兼总裁牛根生为首的蒙牛管理层达成协议：自２００３年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于５０％，蒙牛管理层要向摩根为首的３家财务股东支付最多不超过７８３０万股中国蒙牛乳业股票（约占总股数６％），或者支付等值现金；反之，则３家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。提前兑现，有助双赢。据统计，蒙牛近几年的增长率全都超过５０％的指标（２００１年到２００４年利润复合年增长率没低于１２０％），以此发展速度，在协议期内实现年复合增长５０％几乎没有任何悬念。因此摩根等三家外资投行股东决定提前兑现股权奖励计划。
外资财务股东认为对蒙牛管理层阶段性激励目的已经实现，同时，通过几年的合作，他们对蒙牛有了更充分的信任感，决定为管理层创造和提供一个更为有利的、能与国际乳业巨头接轨的竞争平台和环境。摩根一直在中国寻找理想的合作伙伴，而且与许多家公司合作过，蒙牛给他们印象最深。蒙牛人创业时把自己的私人积蓄拿出来投资，创业收获之后又把自己股份的收益捐出来保障企业可持续发展，使中国更多的农民走向富裕，他们工作的敬业程度以及决策层配合之默契、执行之坚决，都是中国大陆企业中十分罕见的。
对于提前兑现的奖励，蒙牛管理层的决定是：所获奖励主要用于企业发展。这是继牛根生个人捐出股份收益后，管理层团队采取的集体性散财聚人的重要举动。这次所得股权的激励对象与老牛专项基金基本一致：一是用于奖励经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、奶源等八大领域的突出贡献者，二是帮扶特困职员，三是改善员工集体福利。
对于胸怀“中国牛、世界牛”的蒙牛来说，提前兑现奖励等于给企业进一步做大做强来了一场“及时雨”：在中国乳业竞争白热化的今天，谁先改善经营装备及环境，谁就有可能抢占有利地位、把握抢先发展机遇，因此，早奖励比晚奖励的效用更大。蒙牛人通过自己不懈的努力，创造了中国乳业的奇迹，为所有股东创造了良好的回报，同时，也为蒙牛长远稳固发展、打造百年大业提供了强大的“核动力”。
第三篇：华为企业多元文化浅析
标志意义：
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
企业文化发展
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
愿景使命
一、愿景：丰富人们的沟通和生活。
二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
三、战略：以客户为中心。为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
四、社会责任华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责（CR），长期致力于社会经济与环境的可持续发展。2008
年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应链等领域的情况。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
华为打造自己的营销铁军五招
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化
华为是一个巨大的集体，目前员工8.3万余人，其中研发人员占43%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
21年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
第二招：选择良才
华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。而社会招聘一般面向的是技术人员。
第三招：魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1、上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
2、岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3、下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
第四招，制度化用人
经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。
有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。
目前采用的是季度考核、总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
第五招：有效激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。
从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业 “狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！
一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于企业的营销团队建设来说，也是如此。
第四篇：多元文化促进区域校园文化建设
多元文化促进区域校园文化建设
北碚区教育委员会
校园文化建设包含着校园精神文化、校园制度文化、校园物质文化，其核心是以精神文化档次的提升，引领学校制度文化的建设，并将这些内在的文化符号外显于学校的物质文化之中。我区引导和指导学校利用其独有资源、挖掘其丰富内涵，在多元文化的浸润下全方位实施校园文化建设，提升校园文化的水平，营造良好的育人环境。
一、传统文化引领校园文化建设
我区大力引导和指导区域内的中小学校从自身的办学沿革出发，充分汲取学校长期积淀的优质教育文化和本区富藏的传统教育文化瑰宝，推陈出新，赋予其新的时代内涵，彰显各自的校园文化特色。重庆市兼善中学，是由上个世纪被毛泽东同志赞誉为“中国实业界四个不能忘记的人”之一的、著名爱国实业家卢作孚先生，引用孟子“穷则独善其身，达则兼济天下”而命名创办的优质学校。办学至今，该校为社会和国家培育出了一大批有用之才。该校围绕“兼善天下”办学理念，大力实施“兼善教育文化”建设，并在学校办学的全方位予以实施，形成了“兼善教育”的独有校园文化，使这所具有近百年历史的优质学校焕发出新的勃勃生机。北碚区晏阳初中学，秉承创办者晏阳初的“平民教育思想”，全方位践行和彰显“公平教育”理念，将教育的阳光雨露洒向了在校的每一名学子，托起了农村孩子健康成长的朝阳。
二、本土文化驱动校园文化建设
北碚作为中国抗战时期“陪都的陪都”，是抗战后方迁建区，大批文化名人和文艺机构汇集于此，被誉为当时中国东方文化的“诺亚方舟”，抗战文化具有历史的代表性。我区在实施区域校园文化建设中，要求学校因地制宜地将其融入到自身校园文化建设中，丰富校园精神文化内涵。梅花山小学，地处抗日名将张自忠将军的陵园旁，学校以爱国主义教育为校园精神文化建设的核心元素，充分挖掘与张自忠将军相关的丰富教育资源，开展系列德育实践教育活动和德育教育科研，彰显出忠勇爱国的校园文化特色，学生的道德品质和修养得到更大的提升，在市内外产生了积极的影响。龙凤桥小学挖掘对中国革命发展产生了积极的影响“红岩魂”系列的“挺进报”曾在校翻印的革命历史资源，赋予“挺进精神”新的教育内涵，并将其融贯到学校教育教学和校园物质文化之中，采取校园文化展“挺进”、每周升国旗活动中讲“挺进”故事、宣“挺进”誓言以及全校开展“挺进小报”设计、制作、比赛等多种形式，使全校师生在“挺进”的感召中，与时俱进，学校形成了“挺进”办学特色。夏坝中学借助复旦大学旧址为代表的教育资源，用复旦大学“爱国奉献，学术独立，海纳百川，追求卓越”的复旦精神浸润学校师生，形成了拓展复旦教育精神的办学特色。金刀峡镇中心校，挖掘金刀峡古镇丰厚的自然景观和人文资源，以“知古镇、爱家乡”作为校园文化建设主题，开展系列校园文化建设活动，以小见大，培养学生爱家乡、爱自然的高尚人文品质。
三、课程文化丰富校园文化建设
学校办学的核心阵地在课堂。作为重庆课程改革的先行区，我区借助本区丰富的文化和教育资源，强化“地域文化衍生、优势学科发展、校园文化凸显”三类基于三级课程体系的学校课程文化建设，推动区域校园文化建设。澄江镇小学借助本镇被列入中国民间非物质文化艺术遗产名录的“北泉板凳龙”资源，提炼出“龙腾云山，志在天下”的办学理念，把“龙”的精神融贯到学校的校园精神文化建设之中，将其引入到学校的课程文化建设中，借此开发出校本课程，自编校本课程教材，并将其艺术传人引入学校，编排了千人板凳龙操等，提振了全校师生的精、气、神，使学生的体魄得到了更好的强健。江北中学在“人文至善、科学求真，让师生创造生命的精彩”办学理念指引下，将生命教育贯穿于校园文化建设的全过程，通过开设生命教育论坛、编辑生命教育个案、建立生命教育网站、开展生命教育课题研究和生命教育主题活动等，构建起生命教育课程文化体系，以此健全学生人格，促进学生健康成长，营造出了充满生命活力的校园文化。中山路小学传承140多年前“朝阳书院”的办学精华，开发出“国学”教育校本课程，编制出各年级的国学校本教材，开展以“讲、读、诵、传、习”为主要内容的“国学”教育，实施于学校管理及教育教学全过程，使学生的人文素养得到有力的大幅提升。实验小学以“学书砺志，翰墨育人”为办学理念，将书法教育融入到学校的校园文化当中，将中国文化精髓之一的书法文化贯穿于学校教育教学，潜移默化地影响每一名学生。
四、特色文化彰显校园文化建设
特色学校建设是学校内涵发展的有效途径，是办好每一所学校的关键举措。我区加强特色学校建设，指导学校以“文化特校，文化育人”为指导思想，以“学校有特色、教师有专长、学生有特长”为办学境界。2008年制定了《北碚区特色学校创建行动方案》，从纵向“三个阶段”、横向“三步推进”开展特色学校评估命名工作。2010年进一步深化学校特色建设，在全区中小学幼儿园广泛开展了“一校一品”特色建设活动，拓展了学校特色项目的数量，实现了每项特色项目的本校学生全覆盖。通过在全员的基础上组建特色队，同类型特色项目学校的竞赛、展示等，促进了学校特色项目的普及和水平的提高。从特色项目到学校特色，再到特色学校，使每一所学校凸显出自身的办学特色，彰显学校特色文化，促进了每一名学生全面发展。朝阳小学以武术操作为学校体育特色项目，将中国传统武术文化融入到校园文化当中，既锻炼了学生体质，又磨练了学生意志；梨园小学以少年交警教育为凸显点的国防教育特色，培养学生自信、自立、自强的意志品质和行为习惯；王朴中学形成以科技创新为特色的校园文化，积极培养学生求真务实的科学精神，该校学生作品多次获得国家和市级表彰；澄江镇希望小学充分利用剪纸这一民间传统工艺对学生进行民间传统文化教育，形成了以剪纸为特色的校园文化，既提升了学生的文化素养，又使中国民间文化得以传承；复兴镇中心校利用当地具有100多年历史的“儿童线描画”优势，将其引入到学校办学之中，全校学生整体开展“线描画”学习，学校被命名为“北碚区农村儿童线描画复兴创作基地”，提升了教师、学生艺术修养，学生在国内外各级儿童绘画比赛中均获得优异成绩，形成了“儿童线描画”办学特色。
校园文化建设是一项长期而系统的工程，我区将深入推进校园文化建设工作，让每一所学校都成为一道靓丽的风景，让每一名学生都享受均衡优质的教育。
第五篇：企业文化建设案例
企业文化建设案例选编之十——企业文化建设的重要意义之坚守核心经营理念
[日期：2009-07-07]来源：市联社办公室作者：市联社企业文化建设领导小组办公室阅读次数：232
案例55：沃尔玛从事的是零售业。如果你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本控制”文化和服务文化。
那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，如果卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，直接向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必须建立自己的物流系统。
老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。
老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是实际上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛开始，人们才有了现代物流理念。
为了做到物美价廉，就要节约成本，特别是运营成本。
沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节省了仓储成本，又能保障各零售店的及时补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝招之一。
“我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财富上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不愿意背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。
有次公司开高层会议，老山姆故意晚到半小时，看看他的高层们都开什么车，结果发现都是些名车、高档车。老山姆在会议上大发雷霆：“如果顾客知道你们开的都是这样的车，他们会怎样想？‘这帮家伙都是赚了我们的钱，才能这样享受的。’”
后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。
沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创造一种厉行节约的风气。
为了节省成本，老山姆还要求他的业务代表在谈判中尽量杀价。他说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应该得到对方能承受的最优惠的价格。不要为了一个商贩感到难过。他自己很清楚一件商品可以卖多少钱。我们要让他出个最低价。”
俗语说：一个便宜三个爱。特别对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。
在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，谴责其在第三世界国家使用童工，违背道德。一般人感觉美国人好像很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格一定特别便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。
沃尔玛的成功，就是折扣销售成功。沃尔玛有三条定价策略：天天平价、让利销售和特惠商品。在公司网页上，沃尔玛是这样来描述的：
天天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。
让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。
特惠商品。当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购买到超值的商品。这件商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者是另一种限时抢购的产品，也有可能是一种货品即将售完，所
以我们以超低价来销售。
当然企业要赢利，就绝不可能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。
实际上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清楚价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣传策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。
一位朋友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发现，完全一样的品牌，型号只要200来元。
而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣传的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不可能只买几种特价商品吧。
沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“天天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他成功的最重要秘诀。
沃尔玛的第二条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条著名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。
“3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必须面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热情表现得完美（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。
后来因为顾客正在精心挑选商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照顾客正在关注的商品，微笑着推荐当天的特价商品。
“太阳落山原则”是指每个员工必须在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客提出特殊要求，也必须在太阳落山之前满足顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳落山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。
在沃尔玛的墙上有两条标语，第一条：顾客永远是对的；第二条：如果顾客错了，请参照第一条。沃尔玛强调顾客至上，在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。老山姆经常对员工说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一个购买习惯，换到别家商店买东西就是了。”
卓越的顾客服务正是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。
在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、朋友。如果有一个顾客感到不愉快，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。
反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人分享呢？不会，因为他认为享受这种服务是理所当然的。但如果服务真正超越了顾客的期望，他就会马上去告诉别人，这里的服务比我想像的还要好。
所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热情和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
老山姆不仅教导员工，他还经常亲力亲为地做服务的表率。在沃尔玛的培训教材里有这样一个故事： 一次老山姆走动管理到一家沃尔玛分店，发现有个老太太在店里转了一个多小时后，空着手出来。老山姆就过去跟老太太说：“很对不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，问：“你干嘛要道歉？”老山姆说：“我的梦想是办这么大的商场，满足每个人的需要。但我观察到您进去一个多小时，什么都没买。我帮不到您，觉得很惭愧。您能不能告诉我，究竟是什么原因导致我不能帮到您？”
老太太一听赶紧说：“不是，不是，是我自己的问题。我孙子要过生日，我想给他买玩具，但对玩具实在不懂，所以犹豫了半天也不知道买什么。”
老山姆一听，马上说：“我最懂玩具了，我孙子过生日的玩具都是我买的，他总是很满意。这样，我带您去玩具柜看看，看能不能帮您找到满意的。”
然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，仔细地说明讲解，帮助老太太挑选玩具，最终老太太高高兴兴地买到了满意的玩具。老山姆还一直将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。
其实每家沃尔玛里面都挂着老山姆的头像，老太太一看就知道这是美国的大富豪，这样身份的人居
然亲自带着她去挑选玩具，所以特别感动。
每一个沃尔玛的新进员工，培训的第一课就是先听这个故意。试想想，当员工们知道他们这么伟大的老板都在耐心地服务顾客时，他们怎么会不受感染呢？又怎么会不更加精心地服务顾客呢？
案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你分辨得出来吗？常人很难分辨。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。
宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁一直努力践行品牌经营理念，而且很多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。
宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不相信生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创造永久性品牌为企业目标。
为此，宝洁要求每个品牌必须独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必须自我建立顾客忠诚度。
宝洁还认为：如果有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假若在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必须具有活力，并且不断改变，它应随消费需求而变化，应为满足消费者而改变。
正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以互相竞争。
早期联合利华公司比宝洁强大很多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要原因。
特别现在，鉴于宝洁的经验，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。
案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3A（Available：买得到、Acceptable：乐得买、Affordable；买得起）战略改成3P（Pervasiveness：无处无在、Preferece；心中首选、Price to value：物有所值）。
要成为大品牌就一定要“无处不在”，所以可口可乐公司采用各种方法建立了庞大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。
无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣传，就是要通过精心的策划，强大的宣传攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。
当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。
可口可乐的创始人甘特拉在退休时曾说过这样一句意味深长的话：“可口可乐是一种受大众欢迎的饮料，最最重要的一件事是稳定品质，保证品质，而不是创新。尤其口味上，切不可轻易变更。”
可口可乐在质量上的一个信誉保证就是：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比德国更好的可口可乐。”
既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂——所谓的7X秘方，然后分送到世界各地灌装。
可口可乐不仅有严格的质量管理和控制系统，还尽可能地降低成本，采用低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。
通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。
案例58：星巴克是咖啡连锁店的品牌，星巴克公司是如何在全球发展壮大的呢？
意大利是一个充满浪漫温情的国度，意大利人喜欢把工作当成艺术，而不愿意将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。
而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。
星巴克的创始人舒尔茨在意大利出差时，发现意大利遍布街区的小咖啡吧里，都能喝到一种现磨咖
啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层诱人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力量。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟悉，见面后，就互相打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很惬意。
看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么美妙的咖啡，舒尔茨就梦想着通过星巴克将其推广到全世界。要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特殊风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨详细研究了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以方便拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得典雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区别于此，星巴克采用开放式经营，不仅设施简单，而且专门开在一些商场、广场等休闲场所，方便大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。
有记者曾问舒尔茨：“你如何用不到五年的时间，就打造出一个世界品牌的？”舒尔茨回答：“我从来没有刻意创建品牌，我只是在努力追求产品的正宗，并珍视人们的工作激情。”舒尔茨还说：“在当今这世上，你已经不可能抓住人们的注意力了，除非你把他人作为一个大家庭中可敬的一员。”
在这个不断变化的世界上，最强大最持久的品牌是建立在人们心里的——这才是真正可持久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。
案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。
同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的精心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品味虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。
而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。
企业文化是西方的产物，它产生于20世纪80年代，但驰名中外的同仁堂其实早就有了它们的企业文化，这家百年中华老字号的名字就昭示了它的企业使命：“同积仁德，济世养生”，其流传至今的祖训也就是其核心经营理念。尽管同仁堂当年或许并没有系统的企业文化理论，但谁能否认凝结在这使命和祖训背后的不是一种激励、规范员工的企业文化呢？
企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。
案例60：世界上最著名的多元化经营企业就是GE公司。杰克·韦尔奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大师彼得·德鲁克请教，当时德鲁克提出了一系列严峻的问题，他问：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”
杰克·韦尔奇说：“问题很简单，不过，也非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低，增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”
正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了GE的核心经营理念：数一数二战略。
也就是：不同行业的各部门，必须达到行业的第一名或第二名，凡是不能达到要求的业务都必须整改，出售或关闭。
越是多元化经营的企业，越需要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。
为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。
为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主义、构建扁平管理架构、倡导坦诚精神、鼓励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6δ管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一CEO。
其实我们可以研究世界上每一个伟大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围绕着核心经营理念。
当然我们也要注意一个问题，那就是好的经营理念不一定就是合适的经营经念。核心经营理念一定要符合行业规律。
案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。
甲骨文的核心经营理念是：战争营销，抢占市场。
埃利森有句名言：“埃利森相信，要把竞争对手置于死地，不仅要打败他们，还不能给他们活路，必须使他们丢脸，蒙受耻辱。干得漂亮还远远不够，一定要取胜。这是公司存在的原因，也是埃利森存在的基础。”
甲骨文是研发销售数据库软件的公司，软件产品有一个特点，那就是顾客用上了以后，就很难替换。其实埃利森是从IBM的研究论文中发现数据库软件的远大商业前景的。但IBM的商业信条是“追求卓越，最大限度地满足顾客的需要”，所以他们努力工作，力争数据库软件完善了再推向市场。而埃利森针对软件产品的特点，在产品还不完善时，就要求业务员像战争中抢占制高点一样，不惜一切去抢占市场，他对业务员说：“顾客需要什么，就说我们做到了什么。”
就这样，开始在没有竞争对手的情况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户渐渐发现了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告诉客户，给他3个月时间，他会完善产品。
大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有办法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量来完善产品，而后，他也真的做到了。从此甲骨文公司就一跃成为了世界第二大软件公司。
埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。也许正是这样的经历，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。
他特别喜欢侵略性的宣传策略。他大幅刊登广告说IBM对美国制造业的贡献，就是创立了美国《破产法》的第11条。第11条是破产保护。
在甲骨文另一个最著名的宣传广告中：一架时髦的战斗机正在击落一架架老式战机。时髦战机的机身上大书着甲骨文，而老式战机则注明是IBM、微软、Ashton-Tate公司。还有一个广告则将IBM的标识描画成一排栅栏，还有抓住栅栏的两只手，表示这是在囚禁之中。广告词是：“IBM从美国制造业中收获了什么？锒铛入狱。”
埃利森不仅喜欢侵略性的广告，还经常发表一些耸人听闻的言论，吸引大众的眼球。
开始埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深奥的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。
但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种情况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太复杂，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不需要安装过多的软件，所有软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。
这样的概念一经提出就引起了轰动。在参加瑞士达沃斯论坛的时候，埃利森发言说：“个人电脑消亡的时候已经来临！”比尔·盖茨马上反驳道：“数据库软件太贵了。我们需要廉价的数据库。我们需要价格下降90%。”结果埃利森马上跳起来骂道：“你他妈为什么不让它免费，就像你对付网景那样，让我们大家都没生意做？”
从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。
企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面——有纪律的思想以及短期的牺牲。
案例62：麦肯锡是咨询公司，企业找咨询公司，无非是咨询公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。
麦肯锡的创始人马文说：“最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。”
马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。开始他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发现这十一位老板都聪明过人，他们之所以破产，问题在于对基层情况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。
其实很多大企业之所以经营不善，往往就是因为决策者对基层情况缺乏了解，因而无法采取有效的措施。三株口服液直到破产前，公司都一片歌舞升平，分公司上报的业绩都格外喜人。但当老板的弟弟到下面实地考查后，回来就气得中了风。他在电话中对哥哥说：“不得了，尽哄人呀。”
现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要减少中间环节、减少官僚主义，减少信息的筛选。
老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解情况，解决实际问题。
企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报情况就一定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜欢的话讲。特别对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，犹如孤家寡人，最终也就必然会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获取信息，在企业的经营管理中是十分重要的，而通常，企业领导人需要了解的关键情况在一线都能找到。
正是基于如此洞察，马文开始着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部知识的搜索与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发现，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。如果是法律问题，他们可以找律师事务所；如果是要筹集资金，他们可以找投资银行；但如果是需要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。
马文给这个企业所需要的专业领域起了个名字：管理咨询。而且马文认识到咨询公司存在的一个重要价值就是：咨询公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工愿意跟咨询公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和直接的利益关系；而咨询专家的话，领导又愿意听。
从此马文就决定献身于这个他所定义的咨询行业。当时咨询行业在美国给人的感觉好像有点歪门邪道，那马文要如何才能将咨询行业做成一项事业呢？
马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事：
1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预计美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在研究了案情后，认为这起合并确实违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的准备，如果众达不肯接的话，他会把案子交给另一家著名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司肯定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。
最后那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从此出名。它不接的单肯定输，那它愿意接的单不就肯定赢吗？众达的独立性和专业水准就凭着那位执行董事的一个睿智而勇敢的决定，顿时扬名商界。
马文通过这件事情深刻地认识到，咨询行业的核心就在于专业性，要用专业知识帮助别人。
为了坚守专业化，马文强调：“咨询是一种专业，而不是一种买卖。要把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性。”
为此麦肯锡还有几个不成文的规定。
麦肯锡从来不做广告。马文说：“这不是出于道德原因，而是因为那样与我们的专业方式不符。如果我们为自己的服务打广告，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么，但是在一开始的时候我们根本就不知道自己究竟能做什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。”
麦肯锡坚持只与首席执行官直接合作。马文认为跟下属领导协作，精心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就绝对做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，如果首席执行官不参与进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。
解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很成功的资深董事。这位资深董事能经常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。
麦肯锡还强调把自我与工作相分离。马文说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。
马文曾解雇过公司里业绩最好的一位咨询顾问。这位咨询顾问非常聪明，是个红人。当时他正在给一家大型公司做咨询，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他推荐了自己。
马文知道这件事后，马上就给那位咨询顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。
这个人的能力在公司也许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违背。
为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文马上就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。
麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了长久的成功，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其原因就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。
安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚实正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信开始坚守着这些原则，所以取得了巨大的成功。但在20世纪80年代经济繁荣的时期，他们在做会计的同时，发现自己也可以从事咨询行业，而且咨询能赚更多的钱。于是他们开始进入了咨询行业。
与会计行业崇尚的正直诚实不同，咨询行业更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中认真做账的时候，他们的咨询业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，偶尔开始做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不可收拾，最终导致这个著名的老牌公司的破产。
坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。
＊核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。所有伟大的成功公司，它们的成就绝不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了持久的核心竞争力。
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