人才问题（五篇）

第一篇：人才问题

摘要：企业的核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。文章主要从三个方面探讨了当企业的工资水平不高时，如何获取更多的人才。首先指出当工资水平不高时，选人、育人、用人和留人困难的表现；其次分析出现上述表现的原因；最后论述当企业工资水平不高时，获取更多人才的措施。

关键词：工资；激励；人才

跨入21世纪，我们已经进入一个高科技飞速发展的时代，谁拥有掌握了丰富的人才资源，谁就等于掌握了制胜的法宝，谁便可以在激烈的竞争中立于不败之地，拥有大量优秀的人才是企业长久持续稳健发展的关键。然而，尽管一些企业已经认识到了人才资源的重要性，但是由于其自身的局限性，好的员工留不住，优秀的人才引不进来已成为企业发展的瓶颈，尤其是当企业的工资水平不高时，选人、育人、用人和留人更是难上加难。

一、企业低薪酬战略下员工选用的困难

（一）选人堪比大海捞针

一些企业为了能招聘到合适的人才，他们往往通过很多渠道开展招聘工作，例如通过人才市场、报刊广告、网络招聘、熟人推荐、猎头公司等，花费大量的时间和精力去招聘所需的人才，但是当候选人了解到公司的薪资水平及公司的发展现状及发展前景时，尤其是当企业的工资水平不高及发展前景黯淡时，一些候选人就开始犹豫，更有甚者会放弃面试的机会。这无疑浪费了企业的人力、物力和财力成本，丧失了自身对人才的吸引力，增加了企业选拔优秀人才的难度。

（二）育人往往“夭折”

育人是一个培养优秀人才的过程，企业招聘到的人才往往需要一段时间的培养才能适应企业的发展，投身于企业的发展当中，当企业缺乏对各级人员的培养与指导，当员工在工作中出现问题并没有得到有效及时地遏制与解决时，这样长久地放任下去，积少成多，就会造成人心涣散，失去对员工的吸引力和凝聚力，人才自然会“逃之夭夭”。

（三）用人受挫

用人是一门艺术，如何做到人尽其才是企业制胜的法宝，当企业丧失自身的发展优势时，当企业的工资水平在行业中无优势时，企业中优秀的员工用起来就显得较为困难。有些员工比较优秀，企业往往会将此类员工当成两人或者三人用，使得员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，等到员工发现自己的付出和回报得不到对等时，必然会选择离开。

（四）留人困难

企业花费大量的人力、物力和财力去选人、育人，根本目的还在于留住人才，企业留人是一条任重而道远的路，需要企业全体人员的共同努力才能做到。只有真正的了解员工的心理动向，才能做出正确的客观的反映，才能更好地留住我们的优秀员工。然而当员工感觉到自身的发展空间受限，工作满意度不高，缺乏优秀的企业文化，工资水平也不高时，企业要想留住人才是鞭长莫及。

二、企业出现员工选用困难的原因分析

（一）激励机制跟不上

许多企业仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。很多企业都没有一套有效的激励制度，员工的薪酬没有与绩效挂钩，且奖金项目很少，除了年底有优秀员工、突出贡献奖等奖项之外，员工几乎无法获得任何额外收入。突出贡献奖奖金数额虽然较多，但门槛很高，对员工或管理者来说基本上都是“可望而不可及”，因此也起不了激励作用；还有年终奖基本上是每人多发一个月的工资，不管年度绩效表现如何，都一样是多发本人一个月的工资，因此更起不了激励作用。

（二）制度不完善

管理的制度化和柔性化是相互统一的。企业管理需要有明确、清楚的管理制度。在有些企业中根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准；没有完善的预算制度，各项费用的成本支出均没有预算，也没有控制制度；员工权责不清，没有一个明确、合理的管理体系，公司除了老板自己外，其他人从副总裁到普通员工，几乎没有一个人要为公司业绩负责；公司经营目标不明确且经营目标完成状况的信息非常缺乏，员工及管理人员不清楚自己的行为与公司的利益及业绩之间的关系，导致员工普遍有“打短工”意识，他们对企业没有归属感，人才流失频繁。

（三）未能建立良好的企业文化

马斯洛需求层次论指出了人的需要是由低级向高级不断发展的。人在解决了生存需要后将转向更高一层的需要。这就决定了人的目的不仅仅是为了钱，还有比较好的工作环境、融洽的人际关系和个人价值的实现。许多专家提出企业文化对于员工也是一种待遇。员工在一个有良好企业文化的企业中工作会感到快乐，且容易获得好的成绩。良好的企业文化是一种无形的激励，去促使员工努力达到企业的目标。然而，大多数企业的企业文化都不能令人满意，因此导致了人员流失率高。

（四）提升的机会较少

许多企业不愿意投入资金在人力资源开发上。他们一般只关注岗位技能的培训而忽略员工职业素质的提高。此外，员工通常在工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。然而，在大多数企业中，员工往往在一个固定职位上工作很长一段时间，很少有机会能在不同的岗位上工作。企业几乎不会去帮助员工进行职业生涯规划。因此，当员工期望获得更多的培训和个人发展机会时，员工会选择离开。

三、企业低薪酬战略下人才选用对策

在企业的人力资源开发和管理中，薪酬只是吸引和留住人才的一部分，并不是全部。突出企业优势，获得更多的人才是一个系统工程，不是仅仅在薪酬和福利这一方面做好就可以了，需要全方位地采取合适的措施。笔者认为，可以从以下几个方面来突出企业的优势，获得更多的人才。

（一）进行合理且富有弹性的员工价值定位

知识经济时代，员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引更多的人才。

（二）提供多种升迁培训的机会，创造员工成长和发展空间

随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业吸引员工的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业吸引人才的关键措施。企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。

（三）培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。

（四）感情激励、事业激励和环境激励

企业做到在工作上支持人才，在生活上关心人才，在人格上尊重人才，在心理上满足人才；让人才充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。企业的工资水平虽处于市场的中位值，但企业的发展目标让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力，优秀的人才会毫不犹豫地留下来；环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。这样的环境才能让人才留下来。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，企业还需改善企业的工作环境。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

四、结语

随着宏观经济环境的改善，企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。尤其是当企业的工资水平不高时，企业要吸引更多的人才，最有效的方法是根据内外环境的实际情况，进行合理且富有弹性的员工价值定位、提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围、通过感情激励、事业激励和环境激励来吸引更多的人才，提高企业的竞争力和

凝聚力。

［参考文献］

［1］［美］加里·德斯勒。人力资源管理（第六版）［M］。北京：中国人民大学出版社，1999。［2］［美］雷蒙德·A·诺伊，等。人才资源管理：赢得竞争优势［M］。北京：中国人民大学出版社，2001。

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［5］李宝元。人力资本与经济发展：跨世纪中国经济发展及其战略选择的人本视角与考察［M］。北京：北京师范大学出版社，2000。

［6］林泽炎。转型期中国企业人力资源管理［M］。北京：中国劳动社会保障出版社，2004。［7］蒋明新。人力资源开发与管理［M］。成都：西南财经大学出版社，1999。

［8］石金涛。现代人力资源开发与管理［M］。上海：上海交通大学出版社，2001。

第二篇：人才存档问题

人才存档问题：

天津本市户口人才可存档，非本市户口无法存档。

携带以下材料：

1、新签的劳动合同，一式两份

2、就业失业证

3、单位同意接收函

*如果档案在学校、街道或社区等，到天津人力社保局（梅苑路6号海泰大厦二层高新区行政许可服务中心12、13号窗口）获取提档函

*如果档案在其他人才中心，到园区人才中心（华苑产业区华天道8号海泰信息广场F座南楼1楼）获取商调函

第二步，持提档函或商调函到原存档机构提取本人档案

第三步，存档 需要携带材料：

1、人事档案

2、就业失业证

3、就业登记名册两份

4、劳动人事关系登记表

到园区人才中心：华苑产业区华天道8号海泰信息广场F座南楼1楼 进行存档即可。档案中心电话：23708512/23708517

（工作时间：周一~周五08:30~12:00 13:00~17:30）

高新区人才登记：

1、劳动合同一式两份

2、就业劳动合同登记名册一式两份

3、就失业证

（如果没有，可以新办，需携带材料：

1）本人身份证复印件 2）本人户口页复印件 3）本人学历证复印件 4）两寸照片一张

5）个人基本信息登记表

去高新区人力社保局：梅苑路6号海泰大厦二层高新区行政许可服务中心12、13号窗口办理即可）

（4、单位同意接收函）到人力社保局办理。

第三篇：国有企业人才问题浅谈

国有企业人才问题浅谈

人才是企业发展最宝贵的资源。尤其是国有企业，树立现代的人才观念和建立人才成长机制显得更为迫切和重要。本人所经历的三任企业的领导者，都有自己的人才观点，第一任领导的“眼中无废人”，第二任领导的“在企业干的是人才，流失的就不是人才”，现任领导“有用即是才”，这些人才观点可以说勾勒目前国有企业的人才观，但为什么这样的人才观没有转化为人才培育使用的“小环境”，甚至感叹企业人才不足呢？

一、国有企业人才的概念

中国的国有企业比较其他中外企业来说，既要承担经济责任，也要承担政治责任，还要承担社会责任。企业只能在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任，最终目标是实现员工个人价值、企业利益和社会效益三者综合效应的最大化。这就决定了国有企业人才背负的责任有别于其他。

什么是企业人才呢？有一句讲得道理：被以前所服务过的企业都认可的人是人才。它包含了企业人才两大要素，即一是能干，二是被认可。一般认为，企业人才，就是能够胜任岗位并能给企业带来利润的劳动力，包括智力和体力。强调了企业人才应该具有相应的专业特长和较高的个人素质，能为企业创造财富，但忽略了企业人才在实现自我价值的需求。而国有企业的责任使得企业人才不再是以满足创造财富和拥有财富为最终目标，而要求企业人才对工作需求有明确的方向，他们在企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。只可惜，目前人才的事后认可在国有企业中仍大量存在。

所以，国有企业人才应该是在国家、企业、个人利益上有着使命感的，在工作上不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果、显著的成就，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神等方面荣誉的出类拔萃者。

二、国有企业人才问题浅析

但现实中，国有企业很少出现如上文定义的人才。从外部环境看，由于国有企业与政府的关联，企业领导者更替频繁，“一张纸”甚至“一行字”决定去留，在任期内对人才以适用性为主；

1国有企业所有制单一，责、权、利分离，领导者对人才的重视表现为“提拔”，致使人才的作用衰减，等等，使得企业人才成长过程难以连贯，人才似才非才问题突出。

一是在人才观上存在矛盾性。国有企业的性质决定了企业领导者“眼中无废人”，这种人才观有其积极的一面，不把学历、资历作为用人的唯一标准，克服了论资排辈、平衡照顾等陈旧观念。这既是党的“以人为本”的要求，也是在领导与职工的关系上互相为本的要求。国有企业领导者比其他企业更看重职工群众的口碑，一方面，要依靠全体职工兴办企业，人人是才，但又为人浮于事所困；推动工作依靠“能人”，而又不能给“能人”相应的待遇；国有企业领导者常碍于情面不断接受各方面塞进企业的“人才”，也不断往下级单位举荐各类“人才”，造成一些部门人员臃肿、职能弱化，外行领导内行，影响职工的积极性。

二是在用人上存在短期行为。随着人们接受高等教育机会的增加，企业与人才之间的双向选择机会增大。在这种环境下，企业领导者非高学历、职称或非有工作经验的不招。企业做大做强需要一定的高素质人才无可非议，但这样的人才观是不切实际的，结果往往高投入、高成本吸引来的人才，却未必能给企业带来可观的经济效益，甚至得不偿失。有的招收高学历人才只是装门面，长期“闲置”，使国有企业成为考研、考博的训练基地，高层次人才来三个走两个，目光短浅必须产生短期行为。有的领导者不是量才录用，而是意气用事，凭一已之好仓促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都难受，群众也不满意。有的则存在用人不当的问题，能当高管的叫当基层主管，只能当基层主管的安排高层岗位去干，也会出问题。

三是缺少对人才的充分信任。许多国有企业领导者在使用人才方面，特别是在授权和监督控制方面，思想上放不开，不敢授权，其他方面模糊管理，财务上认真管理，总怕别人把企业效益之河喝干了。有的二级单位有经营自主权，但亏损了考核你，赢利则不兑现，用一分钱得领导者指示，致使二级单位能赢利的不愿大赢利，企业始终做不强做不大，领导还美其名曰：防止人才犯错误。其实大可不必，人性在经济层面的欲望并不都是无止境的，大多数人对物质的追求会适可而止，何况还有党纪国法对职务犯罪的制裁。国有企业领导者一般以听话、能干作为判断人才的标准，这无可厚非。但“听话”却限于听自己的话，能干也要

在领导规定的范围内，扼制了人才的创造性，也是一种对人才的不信任。那些事前、事中、事后勤请示汇报的，或装傻请领导指导的，尽管结果不理想，但领导喜欢。而那些只知埋头苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓励。

四是缺少人才多种激励机制。国有企业每个职工都希望自己的工作能得到认可，事业能上新的台阶，而国有企业往往把职务晋升作为唯一的激励方式，干得好当领导，不仅脱离了人才成长的基础，大家都挤“独木桥”，使人才发展之路狭窄堵塞，毕竟领导岗位十分有限，优秀的员工也不可能都当领导。一些高素质、多年未被提拔的人才就会在感情上就会受挫，不是另谋高就就是自暴自弃。企业缺少多种形式的激励机制，特别是对一些核心技术人才，没有让其待遇与奉献相匹配，贡献大的人才难以享受与领导岗位同等的待遇，难以营造一种尊重知识、尊重人才的良好风气。

三、国有企业人才问题对策

为什么国企留不住人才？为什么“隐才”多，“显才”少？从企业自身来看，主要原因有两个：一是缺乏现代人才观念，即不能真正地重视人才。有的企业的现代企业制度都是虚设，仍然笼罩在计划经济体制的阴影之中。企业管理依靠行政命令，生产经营全凭领导“拍脑袋”，不能充分相信科技人才，大胆使用专门人才，从而使企业的人才成为摆设；二是企业没有形成人才成长机制，不能为人才创造发展的天地，企业重成果，轻培养，在涉及人才切身利益时，论资排辈，亲疏有别，不能真正按贡献、凭能力说话，使许多一心扑在工作上的企业人才心灰意冷，或一走了之，“墙内开花墙外香”。

要改变国有企业人才发展现状，要从以下几个方面入手：一是要促使国有企业领导者树立长远的人才发展观念。国有企业要树立现代的人才观念和建立人才成长机制，领导者是关键。企业领导者最关心的是人、财、物，但排在首位的“人”却容易虚化，因为其难以量化。量化是解决虚化之道，必须将能有效促进企业发展的“人”与财、物一样，制定出更加重要的指标进行考核，将企业各类人才拥有量、比例和内部人才培养梯次等硬性指标，作为领导者任期内业绩考核的指标，促使企业领导者从关心眼前利益转移到关系企业长远发展，确立人才资本的和人才发展的观念，真正选择出能做好事的人，实现“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企业领导者要自觉从性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等方面加强自我修养，抓近谋远，尊重人才、尊重创造，努力形成人才培育使用的良好风气，从而推动企业人才工作不断向前发展。

二是国有企业人力资源部门要承担更多的人才发展责任。国有企业要重视和充分发挥人力资源部门的作用，全面提升人才资源专职人员素质，切实转变人才资源管理职能。目前，国有企业人力资源部门地位偏低，一味听令于企业领导，完全按领导的意志办事，容易放大领导者的不足。要做好企业的人才工作，人力资源部门要有独立的思考，要按照人才发展规律，坚持不懈地去健全完善人才资源管理机制。一方面企业领导者要放权、要支持，一方面人力资源部门要争取权利，树立权威。其次，国有企业人力资源部门（包括党委组织部门）管理者要提高人力资源的经营、监督、创新和适应等方面的素质，变被动为主动，通过做好企业的人才资源配置工作，设计出本企业最佳的管理模式，从制度上保证人才资源计划、开发、使用、储备等职能的充分发挥，从有为到有位。只有人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的企业人才队伍才能够循序渐进的构建完成，为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础。

三是国有企业要通过加大人才培训盘活现有人才资源。国有企业普遍缺乏人才职业生涯规划，企业人力资源管理落后，仍处于较低层次的档案管理阶段。人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业领导者也看不到人才职业生源管理投资的价值，人才发展与企业发展分离，降低了人才工作的兴趣与激情，加剧了人才流失。一个企业要做大做强，必须有一支高素质的员工队伍来完成企业的发展目标。因此，企业必须立足现有人才资源，加大培训开发力度，营造良好挖潜创新的环境，使员工的劳动能力、技术水平、文化素质不断提高，人才辈出。一是要建立培训机制，根据企业发展目标，结合人才特点，有计划、有前瞻性地对人才进行培训；二是突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；三是拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培训步伐。使企业逐步形成一支结构合构，层次匹配，人才稳定的队伍。

随着社会主义市场经济体系的完善和国家宏观制度的发展，解决国有企业人才问题已经具备了良好的条件，抓好企业人才的培育和使用，让人才发展在推动企业发展中发挥更大作用，这是每个国有企业要去思考和解决的问题。相信随着国有企业人才问题的逐步解决，困扰企业的所谓技术难题，市场难题，生产难题，管理难题，等等，都会迎刃而解。

第四篇：中小企业如何解决人才问题

中小企业如何解决人才问题

根据国家统计局的数据显示，中小企业的数量已占全国企业总量的99.3%，其贡献占我国GDP的55.6%、工业新增产值的74.7%、社会销售额的58.9%、税收的46.2%以及出口总额的62.3%。而且，全国75%左右的城镇就业岗位也是由中小企业提供的。但是，另据有关学者对中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个五年内倒闭，19%的企业可生存六至十年，只有13%的企业寿命超过十年。纵观中小企业发展全过程，人才问题一直是中小企业做不长、长不大的主要原因之一。中小企业要成长壮大，必须解决人才问题。

一、中小企业人才问题分析

什么是人才？学术界和业界对人才的定义很多。比如：人才是“以主观的智能创造性地运用于实际并卓有成效者”(俞果，《人才学基础》)，“人才，有脑力劳动者，也有体力劳动者；在有学历、文凭的人员中有，在无学历、无文凭的人员中也有。只要知识丰富，本领高强，对社会进步有贡献者，皆可成为人才。”(王鹏，《用人之道》)，“人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定社会条件下能作出较大贡献的人。人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和„领袖‟，还包括意志超常的„英雄‟。再简单一点，就是社会需要的高素质的人。”(黄津孚)等等。笔者认为，这些定义都是相对于整个社会而言的，如果相对于特定企业而言，必须以能满足该企业发展需要并为该企业的发展作出卓越贡献为基础。所以，本文所说的人才，是指能够满足中小企业发展需要的并能够为企业发展作出卓越贡献的人。

企业员工的流动性高，企业膨胀阶段人才获取不利是中小企业人才问题的主要表现。

(一)员工流动性高，阻碍了企业的发展。企业员工的流动性高是中小企业人才问题的突出表现之一。这种高流动性以珠三角的中小企业为代表，在长三角、东南沿海一带的中小企业中极为常见。据统计，中小民营企业平均员工流动率约为20%，其中，普通人员流失比例在每年18%左右，销售人员的流失率高达40%，高级管理人员的流失在20%左右。其原单位绝大多数是省内的，同行业占66%，国企占60%，且80%的员工与原单位还保持着联系。企业员工的高流动性，直接影响了企业的发展。技术人员的流动，会使企业的技术、资料等无形资产受损；营销管理人员的流动，会使相关客户流失。同时，企业员工的流动，还会给其他员工心理上带来冲击，影响企业的凝聚力和向心力。此外，员工频繁流动，中小企业疲于招聘新人，不但浪费了时间、影响了工作和相关管理的衔接，也加大了企业的成本。据美国管理学会研究发现，替换一名雇员的成本相当于其全年薪酬的30%；对于技能紧缺的岗位，成本相当于雇员年薪的1.5倍甚至更高。员工的频繁流动，极大地影响了中小企业的发展。

(二)人才获取不利，企业无法在需要的时候有合适的人选

一般来讲，企业人才的获取渠道有两个：一是内部渠道，即通过内部招聘、提拔等方式得到由企业内部培养的人才；二是外部渠道，即通过外部人才招聘获取所需的人才。人才的形成不是一蹴而就的，而是需要一个长期培养的过程。企业内部人才的获得，是企业长时间的有意识、有计划、有步骤地对特定人员进行锻炼、培养、培训的结果。而外部人才的获得，则是企业以牺牲自己的一部分利益为代价而获得的经由其他企业培养过的人才。

人才获取不利主要影响企业高速发展阶段的人才使用。主要表现为对内部人才获取能力弱，对外部人才无力获取两个方面。

1.起步阶段忽视了内部人才的培养，发展阶段人才内部获取能力弱。大多数中小企业，在发展前期，经营粗放，市场切入点明确，对人力资源的素质要求不高。在人员选择上也比较明确。为了尽快在市场中站稳脚跟，迅速壮大自己，这时的企业在用人上通常希望新员工能够马上投入工作，因此，在招聘过程中“有相关经验者优先”，而且一般是随需随招、即招即用，由于这类人力资源在外部市场很容易低成本招聘到，企业不但可以节省时间，而且也省去了培训阶段的成本。这种依赖外部人才市场的直接后果就是企业忽视了对内部人才的培养，最终导致企业在快速发展阶段企业的内部获取人才能力弱。

2.受困于企业资本等条件的限制，企业人才的外部获取能力差。在起步阶段，企业对人力资源的需求量不大，对人力资源的质量要求不高，可以在外部市场低成本地获取人才。但是，当企业步入快速发展阶段，企业的业务量增大，自身规模和管理机构不断膨胀，企业在人力资源的质量和结构上的要求越来越高，对人力资源的需求量也不断增大。而此时，在外部人才市场，高素质的人员成为稀缺资源，人员素质越高，企业为获取这类人才的成本也越大。受困于自身规模和资本的压力，企业无法承担为了某种人才(或某个人才)而“一掷千金”的成本，即使有合适的人才，企业也往往因为招聘成本的问题而不得不选择放弃。而除了极个别的企业，大多数中小企业很难凭借自己的形象吸引来需要的人才，外部人才获取能力差。

内外部人才获取能力差，直接影响了高速发展阶段的中小企业的迅速发展和壮大。

二、中小企业解决人才问题的渠道分析

(一)增强企业凝聚力，培养员工忠诚度

这里所说的凝聚力是企业对人才的凝聚力。企业无论怎样进行人才的内部培养，如何进行战略性人才储备，对外部人才如何有吸引力，如果缺乏对人才的凝聚力，企业也只能是其他企业“人才的培养基地”。所以，培养中小企业对人才的凝聚力，减少人才流失是中小企业解决人才问题的关键。

一般认为完善人力资源管理制度，加大对员工的激励力度，是增加企业凝聚力的主要因素。笔者认为对中小企业来讲，还有另外一个因素：让员工对企业充满希望，对自己的未来充满希望。根据“皮格马利翁效应”，如果员工不是对未来有积极的愿望，员工就不会积极努力地去争取成就，其结果必然是这类员工转向其他企业寻求自身充满希望的未来。所以，让员工看到企业的希望，看到自己有希望的未来

是留住员工的关键之一。还有一点需要强调的是，企业在提高自身凝聚力方面，还必须建立一条联系自己与员工的牢固的利益纽带。股票期权、虚拟股权技术入股或采用赠股合营的方式或许是不错的选择。通过这种方式，使员工拥有企业的一部分所有权，让员工与企业共命运。这种方式基于如下假设：员工都想自己创业，但是自己创业既无经济实力也没有渠道，只有知识和技术。在这种情况下，无论技术入股还是配发股，都可以起到留住人才的作用。但是，如果员工不存在创业的“野心”，只图安逸的话，这种方法就难以起作用，这时需要采取以物质激励为主要手段的措施，比如虚拟股等。此外，企业文化建设和员工的职业生涯管理也是不可忽视的因素。根据人性假设理论，人是受外部环境影响的，一个令人心情愉悦、积极向上的企业文化，必然会成为员工择业的重要参考依据，而合理地为员工进行职业生涯规划和职业生涯管理，也必然会达到员工和企业利益的双赢，从而使员工更乐于为企业服务。

(二)培养企业内外部人才获取能力，获取企业需要的人才

如果说企业内部获取人才牺牲的是企业的时间和日积月累的成本，那么外部获取则是直接牺牲企业的经济利益。人才的素质越高，企业的获取成本就越大。外部获取的人才与企业之间需要时间磨合，也往往存在契合问题，相对于内部获取风险较高。

二、中小企业解决人才问题的渠道分析

(一)增强企业凝聚力，培养员工忠诚度

这里所说的凝聚力是企业对人才的凝聚力。企业无论怎样进行人才的内部培养，如何进行战略性人才储备，对外部人才如何有吸引力，如果缺乏对人才的凝聚力，企业也只能是其他企业“人才的培养基地”。所以，培养中小企业对人才的凝聚力，减少人才流失是中小企业解决人才问题的关键。

一般认为完善人力资源管理制度，加大对员工的激励力度，是增加企业凝聚力的主要因素。笔者认为对中小企业来讲，还有另外一个因素：让员工对企业充满希望，对自己的未来充满希望。根据“皮格马利翁效应”，如果员工不是对未来有积极的愿望，员工就不会积极努力地去争取成就，其结果必然是这类员工转向其他企业寻求自身充满希望的未来。所以，让员工看到企业的希望，看到自己有希望的未来是留住员工的关键之一。还有一点需要强调的是，企业在提高自身凝聚力方面，还必须建立一条联系自己与员工的牢固的利益纽带。股票期权、虚拟股权技术入股或采用赠股合营的方式或许是不错的选择。通过这种方式，使员工拥有企业的一部分所有权，让员工与企业共命运。这种方式基于如下假设：员工都想自己创业，但是自己创业既无经济实力也没有渠道，只有知识和技术。在这种情况下，无论技术入股还是配发股，都可以起到留住人才的作用。但是，如果员工不存在创业的“野心”，只图安逸的话，这种方法就难以起作用，这时需要采取以物质激励为主要手段的措施，比如虚拟股等。此外，企业文化建设和员工的职业生涯管理也是不可忽视的因素。根据人性假设理论，人是受外部环境影响的，一个令人心情愉悦、积极向上的企业文化，必然会成为员工择业的重要参考依据，而合理地为员工进行职业生涯规划和职

业生涯管理，也必然会达到员工和企业利益的双赢，从而使员工更乐于为企业服务。

(二)培养企业内外部人才获取能力，获取企业需要的人才

如果说企业内部获取人才牺牲的是企业的时间和日积月累的成本，那么外部获取则是直接牺牲企业的经济利益。人才的素质越高，企业的获取成本就越大。外部获取的人才与企业之间需要时间磨合，也往往存在契合问题，相对于内部获取风险较高。

1.中小企业内部获取人才能力主要集中在两方面：内部人才的培养(储备)和企业对人才的凝聚力。首先，企业获取内部人才在相当大的程度上取决于企业在日常的工作中是否结合自己的战略目标，有计划、有步骤地对特定人员进行培养(培训)以便于在需要的时候有合适人选。如果企业没有进行这样一系列的培养，就无法在内部获取需要的人才。从现实情况来看，中小企业一般采用“随需随招、即招即用”的原则，很少有企业能够有意识地对员工进行战略性培养。其次，由于用人制度等还不够完善，员工容易对企业产生不信任感，人员跳槽现象比较多。据有关统计，我国企业的员工离职率平均在12%以上，而中小企业的员工离职率更是远远高于这个数字。由此可见，中小企业的人才内部获取能力是比较弱的。

培养中小企业内部人才获取能力，需要企业从两个方面入手：企业内部的用人制度和企业的人才培养。完善的管理制度是企业内部培养人才的基础，有了完善的管理制度，企业可以依据自己的战略目标，有计划、有目的地进行人才培养，进行战略性的人才储备。不少中小企业缺乏完善的用人制度，在人员任免上随意性大，这不但会影响员工的工作热情，更会降低企业对内部人才的获取能力。

2.对于中小企业外部人才获取能力分析，可以从经济实力和企业对人才的吸引力两个方面入手：

⑴企业对外部人才获取能力在相当大的程度上取决于企业的经济实力，经济实力越雄厚，越有利于企业的外部人才获取，也越有利于获取高级人才。但是，中小企业的界定本身就决定了中小企业的规模、资本、利润不可能与大型企业相比，这就决定了中小企业在外部获取人才上处于劣势地位。一般认为，中小企业的人才外部获取能力高于内部获取能力。首先，社会上大多数中小企业以外部获取人才为主，从博弈的角度讲，如果企业不是有收益，甚至是很大的收益，企业是不会采用这种方式招聘员工的。企业外部获取人才的成本应该大大低于内部获取得成本。其次，这些企业在外部获取人力资源时并不存在求大于供的情况——每年数以万计的高校毕业生和同样数以万计的农民，已经构成了这些企业的人才后备军。笔者认为，这是我国特定时期的特殊现象，急需就业的人多，企业也不需要支付很高的工资就可以获得需要的员工。但是不可否认，在大多数的待就业人口中，真正高素质的人才毕竟很少，而且SA8000标准的强行介入，势必会影响我国中小企业的人力资源成本构成，从而削弱了企业的获取能力。虽然在实际工作中，中小企业的人才获取还是以外部获取为主，但是，从企业长远利益和企业发展的角度来看，中小企业人才外部获取能力是逐渐变弱的。

⑵企业外部获取人才的另一个途径就是企

业的发展潜力。如果企业有很好的发展前景，也会成为企业外部获取人才的有力条件。但不幸的是，在发展中的中小企业，除部分IT企业，人们很少去研究这个企业是否有前景。而“约有68%的企业在第一个五年内倒闭，19%的企业可生存六至十年，只有13%的企业寿命超过十年”的数据也让不少人才特别是高级人才对中小企业望而却步。由此可见，当企业进入快速发展阶段，中小企业的外部人才获取能力是很弱的。

在外源性人才获取上，由于中小企业自身的特点，使其无法像大企业那样利用资本优势在人才市场获取人才，但是中小企业却可以通过提升自身形象，对外充分展示自己的发展潜力和优势来增强企业对外部人才的吸引力，从而提升自己的外部人才获取能力。

人才匮乏是阻碍中小企业迅速壮大的主要因素之一，解决中小企业人才匮乏问题，必须对内进行人才培养，实施战略性人才储备，增强企业对内的人才获取能力，对外加强企业形象建设，增强企业外部获取能力。同时完善内部管理体制，建立起牢固的雇佣双方利益联系的纽带，增强企业对人才的凝聚力。

(襄樊学院经济与管理学系)

中小企业如何解决人才问题 欧立光 苏 丹

中小企业目前的发展瓶颈与人才匮乏有相当大的关系，迫切需要人才几乎成了中小企业众口一词的关于人才问题的答案，然而，这种关于“人才荒”的无谓感叹性的答案并不能真正对中小企业的切实发展产生积极意义，要改善中小企业现时的人才状况，需要从中小企业究竟需要什么样的人才和怎样获得这些人才入手，有目的的构建中小企业人才体系的基础，打造中小企业持续发展的人才动力。

一、中小企业需要什么样的人才？

1、战略领导型人才：

人才特征：能够明显感知外部市场的变化并及时做出反应，具有创造性和创新精神，敢于承担责任，能全面思考问题，善于整合现有资源以创造优势，善于沟通，能够得到他人的认可和配合，善于设定团队目标，对团队进行有效的激励，且能将企业的愿景转化为战略方向，但此类人才往往由于自身能力结构问题或中小企业环境等原因系统性不足，难以将战略落实到企业日常的营销管理层面。

为什么需要？战略领导型人才是中小企业需要的高层人才，对于此类人才的需要是出于中小企业必须进行战略设计和组织活化的考虑，他们既能帮助中小企业建立起突破现时状况的基础要素，并通过战略清晰地描述人才体系的需求与培养方向，系统性的解决人才匮乏问题，也能够帮

助中小企业保持活力，协调逐渐增加的组织层级和日益复杂的内部关系，避免中小企业走入官僚化的圈囿。需要说明的是，中小企业家很多自身也并未达到战略领导型人才的要求，他们不能替代战略领导型人才，中小企业对这类人才需要是迅速变化的市场与企业长远发展的要求，它在中小企业的人才需要中占首要位置。

2、系统组织型人才：

人才特征：系统组织型人才能与组织中的各个层级的人员建立相当良好的工作关系和人际关系，在团队中担当组织责任，他们具有良好的计划能力和分析能力，能沟通过计划的实施按部就班地达成设定目标，并能利用系统化的工具建立健全中小企业的管理流程，在现有企业情况和市场情况的框架下提供企业日常运营行为的优选方案，但此类人才容易陷入为系统而系统的僵化状态，冒险精神较弱，对市场机遇的认识往往相对保守。

为什么需要？对中小企业来说，系统性流程建设是提升企业运营水平的有效途径，而将战略转变为计划并通过流程化的监督、实施的战略落也是中小企业当前亟需解决的问题，系统组织性人才的存在有利于中小企业摆脱过去的战略虚浮状态，把战略分解为可实施的有效步骤，提高工作效率，将好的经验与方法通过流程固定下来，并对企业的市场行为进行有效评估，降低企业风险。另外，系统组织型人才也能够起到衔接高层战略领导型人才和基层有效执行型人才的中坚作用。

3、有效执行型人才：

人才特征：能够深刻理解企业的决策意图并有效执行，目标明确，职责认识清楚，方法得当，能够清晰界定工作内容的先后顺序，讲求速度，能对执行细节中出现的问题做出正确的判断并找到有效的解决方法，能够按照既定的标准和要求完成工作，具有良好的团队合作精神，在执行中能够积极发挥主动性，将压力转化为动力，并从企业现时利益和长远利益出发，有效节约企业资源。

为什么需要？有效执行型人才是中小企业必需的基层人才，缺乏具有有效执行力的基层人才是造成中小企业目前的执行问题的诸多因素之一，企业的营销活动和流程化管理都需要以有效的执行作为基础，有效执行型人才能够保证企业的战略及战术决策的落实，提高中小企业的市场反应速度和反应能力，使中小企业在与大企业的竞争中赢得更多的主动权。

4、主动学习型人才：

人才特征：善于学习，凡事用心，积极听取别人的意见，不自负，不断为自己设定目标并努力实现，能够通过多种渠道了解新知识、新方法，并将这些新知识和新方法总结吸收后迅速转化

为能在实际工作中应用的指导思想或工具，且积极与他人分享，能够随着市场的变化和企业的发展不断进步，能够进行有效的自我管理。

为什么需要？市场的巨变使经验和知识贬值的速度都在加快，学习、应用、总结、创新、超越几乎成了我们到达成功的必然路径，而这其中，学习是绝对的基础，是否具有一定的学习能力也可以作为中小企业选拔与培养人才的重要指标。主动学习型人才是支撑中小企业持续发展的动力，分布在组织各个层级的主动学习型人才越多，企业就越能通过新知识、能力的参照不断发现自身的问题、修正自身的行为，提高自身的竞争能力。此外，主动学习型人才也能带动企业整体学习风气的形成，对建设学习型组织有十分积极的意义。

二、如何获得人才？

中小企业明确了所需要的人才后，更关键的是如何获得这些人才，它可以从以下三方面进行：

1、战略是人才获得的前提：

人才问题其实是中小企业战略缺乏的表象，对于现时的大多中小企业来说，人才并不是一个容易界定的概念，即很难精准的描述出什么样的人是人才，什么样的不是，通常来说，这需要以我们企业的文化和组织结构为基础进行辨识，但在文化和组织结构都不够健全或不尽合理的情况下就会陷入模糊，因此，人才之于中小企业的考量不如以想要达到的结果和企业状态为指针来甄选，这就是战略框架，与其说中小企业当前的瓶颈是人才瓶颈，不如说是战略瓶颈更恰当，在战略的指导下，中小企业的人才思路就会清晰起来，就知道了什么样的人才是我们需要的，也就能够做出搭建人才发挥平台的企业动作，而至于薪酬等人才的细节问题也就容易解决了，因为你会知道对于企业的长远发展而言什么样的薪酬付出是值得的，什么样的是不值得的。另外，中小企业尤其要注意战略的口号化倾向，虚无缥缈的东西对人才并没有什么吸引力，将愿景与目标转化为现实化的可执行战略才能使人才更清晰的了解企业的发展方向并确立自身在企业中的位置和作用，坚定与企业共同发展的信心，也才能实现对人才的有效凝聚效果。

2、以切实、开放的人才观构建人才获得的基础：

中小企业需要建立切实、开放的人才观以构建人才获得的基础，这主要是指互动性适应的人才观，即要脱离花钱找人你就理所当然给我干活的“地主老财雇佣长工”的思想层次，改变企业的绝对主动地位，实现企业与人才的双向适应。切实、开放的人才观能够有效增加中小企业的吸引力，在内部产生积极的认同效果，并通过口碑传播塑造起良好的企业形象，最终形成有利于人才进入和成长的企业文化氛围，奠定企业获得人才的坚实基础。

3、眼手结合——发现与培养人才：

在中小企业中，并不是没有人才，而往往是缺少发现人才的眼睛和培养人才的手。虽然与大企业相较，人才匮乏也是现实情况，但作为本身对人才吸引力有限、安全度不高的中小企业，眼光向内、发现与培养人才（成本低、风险小、企业认同度较高）显然是优于外部引进人才的实效策略。在发现人才方面，我们可以通过深度沟通等有效识别人才的手段来了解员工的思想状况，积极解决人才对企业的认同问题（在中小企业中，很多人才是隐藏的，他们不原意承担太多的责任和在工作中发挥更积极地作用，这很大原因是对企业的不认同和企业没有用心去发现他们的能力使然），释放他们的工作热情和能力，将这些隐藏的人才真正与企业联系在一起，并多提供锻炼的机会，让人才在成长中实现价值，成为中小企业真正所需；在培养人才方面则应该更侧重于站在员工的角度，以培训提高员工的社会化生存技能，以切实的分析与指导规范员工的职业发展方向，一方面，可以对新进人员指定专门人员带培的方式（类似于师傅带徒弟式的培养）：通过一对一的培训和指导，达到因人施教、时时跟进的效果，使新进入者可以迅速适应工作、达到标准，得到锻炼和炼提升；另一方面，对现有员工可采用即时性指导与中长期培养计划相结合的方式，在这点上，中小企业的管理者要首先降低期望值，认识到人才培养不是一蹴而就的事情，而是个循序渐进的过程，多从自身的培养方式方法上找原因，将教育培养与人员的职业目标结合起来，而对企业来说，则应当对人才培养投入适当的人力和物力支持，站在企业长远发展的高度认识问题，以期形成人才培养的良性循环。中小企业发现与培养人才更重要的意义是提高企业的吸引力，聚拢人才、留住人才，逐渐搭起人才发挥的优势平台，构建完善的人才体系，打造出高绩效的团队，达成企业与人才共同成长的目标。

需要什么样的人才是中小企业认识人才问题的基础，而如何获得这些人才是人才问题的焦点，中小企业只有在战略的指导下、以开放的人才观接纳人才、发现和培养人才才能尽快形成合理的人才机制，带动企业的持续发展。

第五篇：关于人才强国战略问题

关于人才强国战略问题

一、背景材料

1．2004年2月9日，中共中央政治局委员、全国人大常委会副委员长王兆国在中国科协第六届全委会第四次会议上讲话指出，各级科协组织要紧紧围绕全党全国工作大局，团结和动员广大科技工作者为推动科教兴国战略和人才强国战略的实施、推进中国特色社会主义建设事业做出更大的贡献。

2．中共十六届二次全体会议于2003年10月11日至14日在北京召开，审议通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，其中提出要营造实施人才强国战略的体制环境。尊重知识，鼓励创新，实行公平竞争，完善激励制度，形成优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好环境。建立和完善人才市场体系，进一步促进人才流动。积极引进现代化建设急需的各类人才。

3．全国人才工作会议于2003年12月19日至20日在北京召开，胡锦涛在会上发表重要讲话，强调指出，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。全党同志必须充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，开创人才辈出、人尽其才的新局面，大力提升国家核心竞争力和综合国力，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保证。

4．胡锦涛指出，当前和今后一个时期，加强和改进人才工作重点要抓好四个方面： ①着眼于人才总量的增长和人才素质的提高，大力加强人才资源能力建设。

②坚持改革创新，完善人才工作的体制和机制。

③以培养造就高层次人才带动整个人才队伍建设，促进各级各类人才协调发展。党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才是我国人才队伍的主体。

④紧密配合国家重大发展战略的实施开发和配置人才资源，促进人才资源和经济社会发展相协调人才支撑发展，发展孕育人才。

二、学科关联

1．中国古代史相关知识：

⑴中国历来重视人才，注怠发挥人才的作用，中国古代出现的几次封建盛世局面都与统治者注意人才的培养和选拔分不开，对人才重要性的论述也较为多见，比如：

①周文王任用姜尚、周公旦改革政治和军事，发展农业生产，重用人才，壮大兵力，作好了灭商的准备，为后来武王伐纣的胜利奠定了基础。

②齐桓公任用管仲为相，积极改革内政，以达到“通货积财，富国强兵”的目的；以“尊王攘夷”为口号，借以发展齐国势力。公元前651年，齐桓公大会诸侯于葵丘（今河南兰考），承认齐桓公在中原的霸主地位。

③公元前356年，秦孝公任用商鞅开始变法。秦国逐步强盛起来，为后来秦统一六国奠定了基础。

④西汉卫青、霍去病率兵与匈奴进行了三次大战，基本解除了匈奴对北方边郡的威胁。东汉先后派大将窦固、窦宪出击，大败北匈奴，解除了北匈奴对东汉和西域的威胁。

⑤唐太宗。知人善任，虚怀纳谏。贞观一朝，人才济济。有贤相有房玄龄、杜如晦等；名将有李靖、李勣等；著名的谏臣有魏征等，出现“贞观之治”局面。

⑥武则天破格用人，注重发展科举制度，创立“自荐”求官的制度。许多有才能的庶人，被破格录用。如名相狄仁杰、姚崇等，当权半个世纪，社会经济继续发展，国力不断上升。

⑦唐玄宗选拔德才兼备、年富力强的人担任宰相，如姚崇、宋璟、张九龄等，采取精简官吏，定期考核等措施；大兴文治，发展科举，设集贤院，广聚学者，使唐朝进入全盛时期，史称“开元之治”或“开元盛世”。

⑧1043年，宋仁宗任用范仲淹为参知政事，以改革时弊。范仲淹向宋仁宗提出了以整顿吏治为中心的改革主张。宋仁宗采纳大部分意见，施行新政，史称“庆历新政”。

⑨1069年，宋神宗任用王安石为参知政事，主持变法。使政府的财政收入大为增加，各地兴修了许多水利工程，不少荒地辟为良田，军事实力有所增强，在一定程度上扭转了积贫积弱的局面。

⑵杰出人才的出现，有赖于对人才培养的重视和培养机制的构建，这主要表现在教育政策的调整、教育制度的创立发展、教育机构的设置完善等方面。此类知识有：周代“学在官府”；孔子发展私学；秦朝以法为教，以吏为师；汉武帝创建中央太学和地方郡国学；唐代中央、地方官学机构的创办和专业学校的设立；王安右整顿太学等。

⑶杰出人才的出现，还有赖于对其的发现和选拔，中国封建社会选官制度的沿革是其主要表现之一。此类知识有：汉代的察举制和征辟制；魏晋南北朝时期的九品中正制；隋朝开始采取，唐、宋、明不断加以补充、调整和发展的科举制。

2．中国近代现代史相关知识：

⑴近代的中国沦为半殖民地半封建社会，面对反抗外国资本主义侵略和本国封建统治的双重任务，产生了大批杰出的人才。

①有抗击外来侵略的爱国官兵，遍布历次侵华战争的过程中。

A．鸦片战争中的陈连升、关天培、葛云飞、郑国鸿、王锡鹏、裕谦、陈化成；

B．甲午中日战争中的丁汝昌、邓世昌、林永升、聂士成等；

C．抗日战争时期的蔡廷锴、蒋光鼐、杨靖宇、张自忠、左权等。

②有为探索救国救民道路而涌现的各阶级各阶层的代表，如地主阶级中的有识之士，如林则徐、魏源等地主阶级抵抗派和曾国藩、李鸿章、左宗棠、张之洞等洋务派；

③农民革命斗争中的领袖，如洪秀全、洪仁玕等；

④民族资产阶级变法和革命的领导人物，如康有为、梁启超、谭嗣同等维新派和孙中山、黄兴、宋教仁等革命派；

⑤无产阶级运动特别是中国共产党的领导人物，如陈独秀、李大钊、毛泽东、周恩来等。还有经济、思想文化、外交、科学技术等领域涌现出的杰出人才，可分类总结其成就、特点和意义。

⑵近代史也是教育走向近代化的时期，出现了许多著名的教育家，如蔡元培和陶行知，应总结归纳其教育思想和教育实践的特点和意义。开始出近现代意义上的新式学校，如以培养实用人才为主要目标的洋务学堂和以培养变法人才为主要目标的维新派创办的新式学校，如京师大学堂等。教育制度也出现根本的变化，废除了科举制度，颁发了《奏定学堂章程》，形成了半殖民地半封建教育制度。应将这类事物放在时代背景中去分析看待。

⑶新中国成立后，相当重视社会主义建设人才及其培养和选拔，如教育制度的创建、教育法规的制定和各类教育的发展。在社会主义革命和建设时期，在政治、经济、思想文

化和科学等领域涌现出大批人才，尤其可注意的是一些事迹较为突出的英雄模范人物。但“文革”时期也曾出现过上山下乡运动不利人才发展的举措和存在着对人才的摧残的现象，应从中总结经验教训。

3．世界近代现代史相关知识

⑴各个国家各个地区在各个时期都有杰出人才在发挥作用，如政治方面资产阶级革命和改革中出现的克伦威尔、罗伯斯底尔、拿破仑、华盛顿、林肯、俾斯麦等，社会主义运动和建设领袖如马克思、恩格斯、列宁、斯大林等，民族解放运动领导人如提拉克、孟尼利克二世、甘地等；经济、思想文化、科技等领域的杰出人才也应分类总结其成就和贡献。

⑵对人培养和选拔也有反映，如拿破仑和日本明治维新发展教育的措施、新加坡培养人才的政策措施等，应放在时代大背景中加以评析。

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