人力资源定义

第一篇：人力资源定义

什么是人力资源管理？

人力资源管理，指的是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、筛选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

五种观点：

1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 5.实效揭示论

资深猎头顾问钟克峰先生认为：人力资源管理，是在经济学与人本思

想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘

选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

另外一种说法

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方

法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

人力资源管理的几个重要的思考点：

1、人力资源在未来将被当作企业的一项资产来进行管理，而不仅仅是流动的工具。

2、人力资源作为企业保持长久的竞争优势的一种战略性资源，能够比其它的竞争手段更为有效，因为它的管理实践是非常难以看见和难以模仿的。

3、除了和企业明确的战略保持一致以外，人力资源部门还应该特别关注企业文化对员工的影响，隐含的文化网络和系统对员工往往有着更深层的影响。人力资源管理的功能

现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：

（1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

（2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

（5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

一、中小型民营企业的人力资源现状分析

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形:

1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。

1．1 缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。

1.2 选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。

2.绩效评估随意性强缺乏客观标准。

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。

2.1 绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.2 绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

2.3 绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4 绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。

2.5 绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者, 或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。

3.过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。

企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才” 的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。

4.人力资本投入不足,培训机制不完善。

人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面:

（1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。

（2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划

人力资源管理案例分析

一、案例

A公司是一家中小型企业，主要从事数码产品的销售业务。与其他销售公司不同的是，A公司走的是OEM贴牌之路，坚持打造自己的品牌。公司老板很年轻，白手起家，投资很多领域，事业一帆风顺。老板对自己投资数码行业非常有信心。老板和员工年龄相近，有共同语言，经常在办公室和员工一起玩网络游戏，下班后又一起出去吃饭喝酒，大家关系相处融洽。有时大家出去玩的太晚了，就睡在办公室，等第二天早上来上班的其他同事喊醒。老板有个习惯，喜欢睡懒觉。公司里有条不成文的规定，中午之前一般不能给老板打电话。所以老板一般在中午

之后才能到公司。受老板的影响，几个业务员每天的精神状态都很不佳，一般要等到吃完午饭后才出去跑业务。

数码业务刚开始起步时，A公司共有正式员工8人：会计1名，仓库管理员兼网络管理员1名，业务员6名。会计年纪比较大点，却对很多会计业务不熟悉，每天都要花几个小时和有业务员对帐。但老板认为其忠心最可贵，工作能力可以慢慢培养。仓库管理员兼网络管理员也是老板的玩伴，手患残疾，搬东西极其不方便。几个业务员中，只有2人有相关行业的经验，其他的有1人是老板从小玩到大的伙伴，有1人是老板以前做广告业务时的老下属，有1人是A公司以前的网络管理员，还有1人是被认为有发展潜力的实习大学生。老板对各个业务员进行了分工：初期由两名有经验的的业务员带着3名没经验的业务员熟悉业务，派他的老下属去外地开发二级市场。一个月后，他从外地失败而归，从此做起了老板的专职军师。老板的解释是，在公司里，只有他的老下属才能理解自己的意图，也只有他才能就公司的经营管理与交流讨论，所以他只须做军事，不用跑业务。这时，1名经验丰富的业务员辞职。这名业务员的渠道关系非常强。A公司前期在汉口和商超的渠道网络基本上都是靠他关系建立的。老板曾任命他做业务经理，但一方面他觉得自己没有实权，另一方面，老板觉得他没有主见，大事小事都要请示汇报。

随着他的离开，另一位经验丰富的业务员负责商超，老板从小玩到大的伙伴负责汉口市场，那位实习大学生则被派往武昌负责开拓市场。后期从深圳学习技术归来的业务员也被派到武昌配合实习大学生的工作。整个武汉市场就基本形成了汉口、武昌、商超三大块，直接向老板汇报。

在薪酬方面，一开始的约定是基本工资900+业务提成1%，没有其他补贴和福利。但在第一个月发工资时，老板声称只有那两位经验丰富的业务员基本工资为

900，其他人按800算。并再次承诺等员工有所成长后，一定提高工资。实际上，这个工资标准一直没有改变。由于销量的原因，第一个月的最高工资（包括提成）都不超过1000元。同时，在业务员中，大家都不相信老板给他那位从小玩到大的伙伴也是同样的工资。

二、问题分析

对以上案例进行分析，我们可以看出A公司在人力资源管理层面上存在很多问题，而这些也是我国大多数中小企业的通病。

（一）病态的企业文化。在中小企业，由于管理高度集权，几乎所有的大小决策都由企业主亲自拍板。其实很多事情完全可以由下属自主决策的。企业主被大事小事拖累着，精力不能得到有效集中，于是很多重要的事情反而一拖再拖，最后不了了之，严重影响了公司的业务发展。在中小企业里，企业主总是在抱怨没有人才。虽然员工一大堆，但他认为这些人都没有主见，不能领会自己的意图。员工则总在抱怨企业主不分权，看不到职业发展前途。于是企业主更加不信任员工，员工每天上班就等着下班，等着发工资。这样进入恶性循环后，一不部分能力强、客户资源丰富又不安现状的员工选择跳槽；留下的则极度揣摩企业主的心思，投其所好，报喜不报忧，从不挑战企业主的权威，这样对一个公司的发展是有百害

而无一益，我们称之为病态的企业文化。而造成这种状况的最根本的原因，是中小企业的企业主普遍缺乏安全感，不能从根本上信任员工，在找不到有效的监督制约机制的情况下，不能放心地把决策权交给自己的下属。

（二）不合理的人员配置。人力资源管理认为，人员配置应遵循把合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事的原则。虽然现在学术界已把人力资源管理提升到战略的高度，但对企业来说，所有的管理都服从于业绩的增长，中小企业更是如此。但是很多的中小企业，由于没有健全的人力资源管理制度，在人员配置上极其不合理。主要表现在：非专业人员从事对专业性要求较高的工作；在公司里穿插自己的亲信；出现了大量 “全能型”员工，既跑业务又做售后，还要对企业主保证随叫随到；公司的主要业务受控于某些关键员工等。人员配置不合理的直接后果是办事效率低下，客户大量流失。如果公司的主要业务受控于某些关键员工，一方面其他员工会抱怨关键员工垄断了客户资源导致分配不公平，另一方面关键员工经常以自己的资源要挟公司，这样最终的结果是公司会想方设法逼关键员工交出客户资源并让其走人。于是在中小企业经常发生这样悲壮的故事：员工的业绩一天天地增长，企业主的态度一天天地冷漠。

（三）薪酬管理和激励。激励大师陈安之有句名言：优秀的员工都是免费的。其意思是说优秀的员工能为公司带来大量的贡献，公司给其的报酬相对于其为公司创造的财富是微乎其微的，可以忽略不计。但是很多的中小企业企业主未能认识到这个道理，他们衡量自己员工的唯一指标就是回款额。员工辛苦开拓的一个市场，可能暂时业绩不佳，但战略意义极大，极具深挖潜力，但在企业主看来，这些都不重要。企业主总觉得员工应该对自己心存感恩，因为自己为他们提供了就业机会。所以他们宁愿每晚为各种BAR厅送几万人民币，也不愿给员工增加新酬。但实际上，整个公司上下都在为了成就企业主的事业而努力，真正应了千古名言：一将成名万骨枯。该心存感恩的是这些企业主。没有员工就没有市场，就没有客户，公司的运作和发展都是空谈，企业主个人的事业也无从谈起。这也解释了为什么许多中小公司走了一两个主要员工后，就元气大伤了。

（四）员

工流失突显人员招聘的缺陷。许多中小企业在最基本的人员招聘层面上都是个空白。最突出的表现是在员工流失后，公司上下显得手足无措。企业主知道该去招聘新员工，但怎么招聘？由谁招聘？信息在哪发布有效？在招聘时怎么选择合适的员工？这些问题都解决不了，更谈不上长期的人力资源规划了。许多中小企业的员工，都是通过朋友介绍来的或者企业主的好哥们暂时没工作先来“帮忙”。至于招聘，中小企业企业主很少关心。但是一个企业的人员流动是很正常的，招聘应该是企业的日常工作。在中小企业，受自身实力的约束，人才储备原本就不足，对外招聘是其获得优秀人才的最重要的途径，如果这道门被关闭了，对企业的发展将是致命的打击。

三、建议

通过以上对中小企业人力资源管理状况进行分析，我们认为，企业的发展在于人的发展，人的发展要求我们的中小企业在人力资源管理上下工夫。

（一）重视人力资源管理，做好人力资源规划，加强组织结构建设。成功学认为，思想决定态度，态度决定行为。所以我们一定要在思想上树立人力资源管理重要性的意识，认真积极地做好人力资源规划工作，才能更好地服务于企业的发展目标。只有做好了人力资源规划，包括招聘在内的各项人力资源管理工作才能有条不稳地开展。只有加强组织结构建设，才能使合理的制度和流程得到贯彻执行，才能有效分权，充分发挥员工的聪明才智，保证公司业务的高效正常运作。

（二）企业主的人格及言行对企业文化的烙印作用。作为一个企业的所有者、管理者及最终决策者，企业主应该慎重自己的言行。企业主希望自己的公司形成什么样的企业文化，首先自己必须具备这种文化形态，最主要的体现在自己的人格及言行上。如果自己不能做的话，就不能强求员工，因为员工的行为准则都是以企业主为标杆的。除非企业主本人退出公司的日常管理运营层面，把企业交给职业经理人。所以我们很赞成一些管理专家的观点：企业的培训应该是自上而下的，应该从最高层开始。

（三）重视薪酬管理在人员激励中的作用。薪酬管理认为薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬。基本薪酬的目的是保证员工的基本生活，属于心理学上的保健因素，参照的是行业发展水平；可变薪酬的目的是激励员工，属于心理学上的激励因素，参照的是员工的业绩水平；间接薪酬则一方面体现了法律法规对劳动者权益的保护，另一方面也体现了一个公司的势力水平。目前大部分的中小企业则省略了间接薪酬，其薪酬走向两种极端：极其偏重基本薪酬和极其偏重可变薪酬，这是极其不合理的。所以中小企业在进行薪酬管理时，一定要综合考虑法律法规、行业水平、企业实力和关工的业绩水平，在基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬之间确定合理科学的比值，才能真正起到有效的激励作用。

（四）以优势吸引优秀人才。在与大企业的人才竞争中，中小企业处于极度的不对称地位。但还是有很多的人选择中小企业，主要是看中其未来的发展潜力。所以中小企业应该善于发现自己的优势，并不断加以强化，以优势吸引优秀的人才，在配以期权，留住人才，才是中小企业的发展之道。只有抓住了人才这个最宝贵的资源，才能谈及企业的长久发展。

第二篇：人力资源的定义

人力资源的定义
戴维·乌尔里克（Dave Ulrich）被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了 “人力资源”（Human Resource）的概念。在此之前，人力资源被叫做“人事管 人力资源” Resource）人力资源 理”（Human Management）。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就 是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜利将来源于组 织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新 使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起 贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称[1]。这个解释包括几个要点：
• • •

人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。这一能力要能够对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家或地 区，也可以小到一个企业或作坊。

经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人 人 力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资 力资源 源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的 人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和 智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与 其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口 具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要 的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质 资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多 余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞 跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应 用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。1）人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源 必然表现为一定的人口数量。2）人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如 人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。

3）人力

资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形 成，只能以一定的规模加以利用。为了准确地理解和把握人力资源的内涵，有必要了解人力资源的相关概念人口资 源、劳动力资源和人才资源。下图是人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资 源之间的关系。

人力资源的特征
人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的 部分，它具有以下的基本特征：

1、生物性。生物性。与其他任何资源不同，人力资源属于人类自身所有，存在于人体之中是一种 “活”的资源，与人的生理特征、基因遗传等密切相关，具有生物性。

2、时代性。时代性。人力资源的数量、质量以及人力资源素质的提高，即人力资源的形成受时代条件 的制约，具有时代性。

3、能动性。能动性。人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不 断开发的潜力。

4、两重性。两重性。两重性（双重性）是指人力资源既具有生产性，又有消费性，5、时效性。时效性。人力资源的时效性是指人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。

6、连续性。连续性。

人力资源开发的连续性（持续性）是指，人力资源是可以不断开发的资源，不仅 人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。

7、再生性。再生性。人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的 “消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性 除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的 影响，新技术革命的制约。

人力资源与人力资本的区别 人力资源与人力资本的区别 人力资本
人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授西奥多·舒尔茨（T·W· Schultz），他在 1960 年出任美国经济学会会长时，发表了《人力资本投资》的 就职演说，该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。舒尔茨认为，人力资本 是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形 态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资 源。人力资源与人力资本有以下四点区别：

1、概念的范围不同 人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何 开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投 资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资 源，是可以投入经济活动并带来新价值

值的资本性人力资源。人力资本存在于人力 资源之中。

2、关注的焦点不同 人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。

3、性质不同 人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。

4、研究角度不同 人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问 题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益 的关系来研究人的问题。

人力资源的经济学分析

“劳动创造价值”。生产力是人们认识和改造世界的能力，它由三个要素构成： 劳动者，劳动工具，劳动对象。生产过程就是劳动者利用劳动工具作用于劳动对 象的过程，它是将劳动工具和劳动对象自身的价值转移到新产品中去的过程，也 是劳动者创造新的价值的过程。由于人力资源能够创造出新价值(v+m)，人力资 源的价值就大于人力资源的取得成本(v)，因此，我们只能用人力资源创造的新 价值来衡量人力资源的价值，人力资源的价值和他创造的新价值就合二为一。人 力资源的价值凝结在他所生产的产品和提供的服务上，并且要通过社会交换来实 现。人力资源的价值就自然而然地体现在其提供的产品和服务的价值扣除必要的 物质资源的消耗上，用会计等式表示为： 人力资源价值(v+m)=营业收入-生产成本-期间费用分摊的固定资产折旧和无形 资产摊销(c)它反映了企业人力资源在一定会计期间内的整体价值。根据上述分析，企业获得 的收入就可以分成两个部分：一部分用于补偿消耗的物力资源（c），另一部分 就是人力资源创造的价值(v+m)。人力资源实现的价值被企业各个利益相关者加 以分割：劳动者得到工资（v）；债权人得到利息，政府得到各种税款，其剩余 就是净利润，除去分配给股东的红利，就形成企业的积累(m)。现行的资产负债表和利润表不但反映了企业物力资源价值(c)的转移过程，同样 也反映了企业人力资源创造的价值（v+m）及其分配过程，而人力资源创造的价 值就是人力资源在这一会计期间内的整体价值。也就是说，现行资产负债表和利 润表已经提供了人力资源现时整体价值和及其企业利益相关者的贡献的全部信 息，不需要再将人力资源纳入到现行财务会计核算体系中去。

对人力资源的评论
有一些人对企业人力资源的说法提出不同的意见，认为把人当作资源存在不当之 处。人，有人格有人权有独立意志；资源，无人格无人权无意志。资源是物，人 是物主，资源可以被人占有、被人使用，人不可以被人占有、被人使用。企业是 法人，和作为企业员工的人，具有对等性。

把人当作资源，就是把人当作物，和 把人当作机器是同样的性质。人力资源管理，把人当作资源来管理，具有这种意 味：否定企业雇佣的人员相对于企业法人的对等性，否定人的自主性、主动性。把人的能力当作一种资源、资产、资本，比把人当作一种资源、资产、资本更为 适当，不过人力首先是人自己的资源，而不是企业的资源；只有当人通过雇佣契 约和企业建立雇佣关系时，受雇期间人的工作能力才成为企业的资源。

参考文献
1.↑ 合易人力资源管理咨询
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人力资源和社会保障部 企业模式的趋势与人员能力管理

第三篇：人力资源劳务外包定义(精)

人力资源劳务外包定义

现在对于企业而言，有一种省心的人事管理方法，就是把人事管理的部分或全部工作外包给一个服务机构来完成，叫做劳务外包。外包后，使管理者能有更多的精力，投入到激烈的市场竞争中去。

生产线外包简介

因为外包已经成为一个独立于企业之外的过程，而且许多基础数据都已经不在企业内部，这样导致了一个严峻的现实问题：如何将生产外包作为一个独立过程而仍将成为企业整体流程管理的一部分，这将是管理生产外包的核心。

由于市场的变化加快等诸多方面的原因，越来越多的制造企业采取按照订单生产的模式，相比按照库存的生产方式更加复杂和难以预测，加上生产外包，使得企业必须与承包商共同面对客户的需求并设法满足客户的需求。客户（并非指最终用户）往往关注这样几个方面：产品价格、数量、质量、交货期和服务，如何通过有效的生产外包管理来满足客户的期望是探讨的重点，因为外包不是目的，而是为了更好满足于客户采取的有效手段和资源利用。

企业根据自身在生产过程的实际情况，把非核心的、辅助性的、季节性强的、不定期性生产的生产环节或是生产线外包出来，由我公司负责组织人员按计划和指标进行生产。这样，企业就可以集中主要的精力、人力和财力等从事核心业务或是增值大的业务，以实现企业运营效益的最大化。

生产线外包对企业的优势：

1、减少企业在财力、人力上的投入，增加资本运作的回报率

2、企业集中精力专注于核心技术、业务和附加值高的业务

3、降低季节性、突发性生产招用人员的风险

4、减少劳动争议所带来的麻烦

5、避免机构臃肿现象导致的运转不灵的结果

6、其他

生产线承包的成功运作，是人力资源派遣和企业生产实际相结合的一种新模式，既体现了人力资源派遣在用工上的优势，又使企业所有生产环节在步调等方面的相一致，是现代企业从生产成本和工作效率等方面充分考虑的结果。

意义 编辑

方便快捷解决以下问题：

1、员工的录用及调档

2、社会保险金和公积金的转移

3、各类办事机构和政策复杂多变，一出差错，让公司遭受法律麻烦和经济损失

4、企业迅速发展，在各地设置分部，总部的人事经理往往鞭长莫及

劳务外包公司可提供一系列专业和高效的人事事务外包，为您规避风险，规范操作，简化手续，降低成本，为企业增值，让员工满意，提升人事管理的效率和核心竞争力。外包事务 编辑

一般来说，一些技术性的和事务性的工作，往往可以被外包。大家都知道，人事管理流程包括职位需求分析、工作分析、招聘、筛选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等几方面的内容，而这里面，工作分析、招聘、培训、员工意见调查、福利薪酬等大多数的工作都可以外包，公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包；国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性的工作也可外包。然而关于公司文化建设、关系协调、激励和留住人才之类的核心工作不能也很难外包。好处 编辑

1.管理规范，提高用工安全。一方面，本公司负责托管人员的相关事务，并向其提供有关劳动方面的咨询，帮助维护其合法权益不受侵害。另一方面，本公司为企业提供相关政策的咨询并给出合理化建议，可以有效为企业规避用工风险。

2.成本低廉，提高企业效益。通过外包，可以为企业节省大量办公费用，降低企业软硬件资源支出，免去企业管理者相关人事管理流程中大量机械重复性的工作，使管理者能投入到其它能使企业有效增值的管理活动中。

3.服务全面，提高员工工作热情。本公司为托管人员办理一切人事代理手续，免除了员工的后顾之忧，使其全身心投入到工作中，对企业的责任心增强，更具工作热情。

4.降低用人风险。与劳务派遣相比，用人单位（发包方）不用承担连带责任。劳务派遣与劳务外包有什么不同？ 编辑

摘要：劳务派遣是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，由要派企业(实际用工单位 向派遣劳工给付劳务报酬，劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企业(实际用工单位 之间。把人事管理的部分或全部工作外包给一个服务机构来完成，叫做劳务外包。劳务派遣和劳务外包有什么区别? 下面来看具体的案例分析。

【案例】：

2008年12月，某纸业公司就用工事项与劳务公司签订了劳务派遣协议，约定由劳务公司向该纸业公司提供劳动用工，并且双方就社保、合同解除等事项进行了明确约定。因技术升级革新，该纸业公司对原料部部分岗位的需求大幅缩减。通过与劳务公司协商，决定提前解除劳务派遣协议。该20名劳动者不同意解除关系，向当地的劳动仲裁委员会提起了劳动仲裁，要求该纸业公司支付违法解除劳动关系的赔偿金等。

仲裁委员会经过开庭并根据双方递交的证据材料，认定该纸业公司与劳务公司属于劳务派遣，被派遣的20名劳动者与劳务派遣单位之间存在劳动关系，与用工单位即该纸业公司之间不存在劳动关系，纸业公司的退工行为，并不等于解除劳动关系，因此对其仲裁请求不予支持。

【律师点评】：

劳务派遣作为一种新型的用工模式，与传统的用工方式有明显的区别。劳务派遣最大的特点就是劳动关系与用工关系相分离，表现为被派遣劳动者与劳务派遣单位有劳动关系但无用工关系，与用工单位有用工关系但无劳动关系。《劳动合同法》第五十九条规定，劳务派遣单位派遣劳动者应当与接受以劳务派遣形式用工的单位(以下称用工单位 订立劳务派遣协议。劳务派遣协议应当约定派遣岗位和人员数量、派遣期限、劳动报酬和社会保险费的数额与支付方式以及违反协议的责任。劳务派遣单位与用工单位之间为民事法律关系，签订的劳务派遣协议为民事合同，则用工单位与派遣单位可以在协商一致的基础上解除劳务派遣协议，无需符合劳动合同法规定的用人单位解除劳动关系的条件。

劳务外包是指企业将其部分业务或职能工作发包给相关的机构，由该机构自行安排人员按照公司的要求完成相应的业务或工作。

劳务派遣与劳务外包的共同之处是，用工单位或发包单位都不与劳动者签定劳动合同。它们的之间区别是：

1.适用的法律不同。劳务派遣适用劳动合同法，劳务外包适用合同法。2.劳务外包可以是个人，也可以是法人或其他实体;劳务派遣单位必须是严格按照劳动合同法规定设立的法人实体。

3.劳动者管理的责任主体不同。这是两者最主要的区别。

发包企业对劳务外包单位的员工不进行直接管理，其工作形式和工作时间由劳务外包单位自己安排确定;劳务派遣单位的员工必须按照用工单位确定的工作形式和工作时间进行劳动。

4.劳务外包一般按照事先确定的劳务单价根据劳务外包单位完成的工作量结算，其合同标的一般是“事”;劳务派遣一般是按照派遣的时间和费用标准，根据约定派遣的人数结算费用，其合同标的一般是“人”。或者说，劳务外包下，发包方买的是“劳务”，而劳务派遣下，用工单位买的是“劳动力”。

5.违法的后果不同。

劳务外包适用《合同法》，发包单位与承包单位之间按双方合同承担权利义务，发包单位对承包单位的员工基本上不承担责任;劳务派遣中，给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位按《劳动合同法》承担连带赔偿责任。

第四篇：元素定义

元素定义：是具有相同质子数(核电荷数)的同一类原子的总称.(在这里,离子是带电荷的原子)

有相同质子数,不同中子数（或不同质量数）同一元素的不同核素互为同位素.例如氢有三种同位素,H氕、D氘（又叫重氢）、T氚（又叫超重氢）；

：同位素同属于某一化学元素，其原子具有相同数目的电子，原子核也具有相同数目的质子，但却有不同数目的中子。例如氕、氘和氚，它们原子核中都有1个质子，但是它们的原子核中分别有0个中子，1个中子及2个中子，所以它们互为同

铀（Uranium）是一种银白色金属化学元素，属于元素周期表中的锕系，化学符号为U，原子序为92。每个铀原子有92个质子和92个电子。自然界中的铀铀的天然同位素组成为： 238u：自然丰度99.275%,原子量238.0508,半衰期4.51X109a 235U：自然丰度0.720%,原子量235.0439,半衰期7.00X108a 234U：自然丰度0.005%,原子量234.0409,半衰期2.47X105a 因此238U的丰度最高.以三种同位素的形式存在：铀-238，铀-235，和微量的铀-234。丰度最高的同位素是铀-238

铀的同位素中谁是制造原子弹的材料和核反应堆的燃料

当然是U-235，反应堆里还有大量的U-238在外层，内部的U-235裂变后产生的多余中子会让U-238获得中子变为U-239，但由于不稳定衰变后就会形成Pu-239——同样可以用来造原子弹，这样就等于消耗掉U-235反而核材料还会变多，但却不能用于反应堆

1939年，美国加州大学的核物理学家麦克米伦(E.M.McMillan)在研究铀核裂变时，为测量裂变碎片的路程设计了一个简单实验。他拿一叠锡箔纸，在最上一张放了薄薄一层氧化铀，并用回旋加速器靶体所产生的快中子流照射。然后，用盖革计数器测量每张锡箔纸的辐射强度。原以为，有氧化铀薄层的阻挡，辐射强度会减弱，出乎意料的是，辐射强度反而增大了。这促使麦克米伦回到费米的设想上来，“可否认为，有一些中子被铀吸收并没有引起裂变，而是进一步发生β衰变，这岂不是产生93号元素？这种同位素和裂变碎片不同，是不会飞离氧化铀的”。这时，华盛顿研究院的埃布尔森(P.H.Abelson)来到加州大学，判明它是铀的同位素经过β辐射嬗变产物，其半衰期为2.3天。该核反应是

他们仔细地研究了这种粒子，指出它是第93号元素的同位素，是一种超铀元素。他们把这种元素命名为镎(Neptunium，元素符号是Np)。这来源于海王星(Neptune)一词，而海王星的轨道是在天王星(Uranus)轨道之外(铀是以天王星命名的)。

元素周期表中原子序数92。属ⅢB族锕系放射性元素，元素符号U。天然铀含234U、235U和238U三种同位素。不同富集度的铀可分别用于制成核燃料、核武器装料、穿甲弹和装屏蔽材料

第五篇：术语和定义

记录编号JZYC/JL—3.1

职业健康安全管理体系术语和定义

四不放过：

调查事故、事件原因不查清不放过，责任者未受到追究不放过，群众未受到教育不放过，整改措施不落实不放过。三同时：

新建、改建、扩建工程的安全设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。事故：

造成死亡、疾病、伤害、损害或其他损失的意外情况。持续改进：

为改进职业健康安全总体绩效，根据职业健康安全方针，组织强化职业健康安全管理体系的过程。危险源：

可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。危险源辨识：

识别危险源的存在并确定其特性的过程。事件：

导致或可能导致事故的情况。不符合：

任何与工作标准、惯例、程序、法规、管理体系绩效等的偏离，其结 果能够直接或间接导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况的组合。目标：

组织在职业健康安全绩效方面所要达到的目的。职业健康安全：

影响工作场所内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他人员健康和安全的条件和因素。职业健康安全管理体系：

总的管理体系的一部分，便于组织对与其业务相关的职业健康安全风险的管理。它包括为：制定、实施、实现、评审和保持职业健康安全方针所需的组织结构、策划活动、职责、贯例、程序、过程和资源。绩效：

基本职业健康安全方针和目标与组织的职业健康安全风险控制有关的，职业健康安全管理体系的可测量结果。风险：

某一特定风险情况发生的可能性和后果的组合。风险评价：

评估风险大小以及确定风险是否可容许的全过程。安全：

免除了不可能接受的损害风险的状态。可容许风险：

根据组织的法律义务和职业健康安全方针，以降至组织可接受程度的风险。