第一篇：【企业文化案例】苏州固锝：构建幸福企业典范
苏州固锝：构建幸福企业典范
“企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。”这是苏州固锝电子股份有限公司3月15日发布的年报卷首语，也是董事长吴念博的肺腑之言。年报如此开篇，在上市公司中实属罕见。不仅如此，固锝公司还有一个特殊的部门——幸福企业工作部，这一部门的设立，可谓创中国企业之先河。
进入苏州固锝，随处可见各种爱心条幅，“敦伦尽分”、“弟子规”、“百善孝为先”、“不学礼，无以立”等等。在这种浓厚的文化氛围中，抬头低首处，皆是触及灵魂的格言警讯，人们自然时时受到熏陶教化，而每个人的一点点进步和改变，聚在一起就将是不可限量的超越。
吴念博为什么如此重视“员工的幸福”，以致要特别成立一个部门来经营“员工的幸福”呢？
吴念博说：“这是我经营企业20多年来，经过深入调研思考和长期实践沉淀的结果。”
用“家文化”打造“幸福企业”
苏州固锝创立于1990年11月，前身是一家校办工厂，经过多年的发展，它已成为目前世界最大的二极管生产商之一，产量占世界产量的8～9％。2006年11月，苏州固锝于深交所上市，成为中国二极管制造行业的首只A股。
当生存不再是问题时，固锝和大多数中国制造企业一样，遇上了全球经济衰退、竞争日趋激烈、利润持续下滑的严峻挑战。如何挖掘企业发展的新动力？如何培养80、90后年轻员工的价值观？如何激发新生代的创造力？这一系列问题终日盘旋在吴念博的脑际。他开始了长期的探索研究。
“人要有大爱情怀，企业也要有大爱文化。”一次次的探索实践，一次次的思索顿悟，吴念博认识到，企业是个“家”，要把公司当作“家”来经营，把员工当作“家人”来爱护。
然而，美好的愿望终归有点儿一厢情愿。固锝62%的员工来自外地，怎样才能消除他们“独在异乡为异客”的漂泊感，把公司当成自己的家？
“关怀。”吴念博说，“要想让他们接受你的理念，你必须首先关怀他。” 在固锝，员工亲切地称吴念博为“大家长”，许多不愿告诉别人的心事烦恼，都会通过短信、微信等方式向“大家长”倾诉，而“大家长”则不厌其烦，不管白
天深夜，总会认真回复每一个短信，给“孩子们”以心理疏解，并及时给予正面引导，输送正能量。
固锝对员工的关怀体现在每一个细微之处：
把信任交给每一位基层员工，曾经的打卡机光荣退休，不用打卡，员工倍感幸福； 创办爱心园，提供学习场地，让职工子女放学后在公司得到专人照顾，解决了双职工的后顾之忧；
设立“孝亲电话吧”，每周免费开放，话费由公司承担，只为方便员工问候远方的父母家人；
离职的员工依然是兄弟姐妹，一线员工蒋勤珍离职5年了，固锝员工得知她罹患重病，便自发捐款探望，蒋勤珍和她的妈妈感动得热泪盈眶；
真正的尊重是善待周遭的一切人、事、物，培养员工对环境、机器、物品的恭敬心；
公司绿化自给自足，经理、员工自发种植、认养花木，确保每一棵花草树木都有自己的“爸爸妈妈”„„
身教胜于言教，吴念博以身作则，亲历亲为，他曾亲率全体高管，用最恭敬的鞠躬，在清晨迎接上班的员工和车辆；亲自擦洗卫生间；甚至发现地面上有根头发，都蹲下去用手指粘起来。
去年中秋节，固锝的员工和父母都收到了一份特别的礼物。吴念博自掏腰包，作为感恩员工的慰问金，亲自为两千多位员工九十度鞠躬双手奉上。他给全体员工的父母写了一封言辞恳切的信，并希望孩子们也都写一封家书。在他的感召下，有的员工十多年来第一次给父母写了一封信。
“员工的父母就是我的父母。”吴念博说，“有的老板收到过子弹、炸 药包，而我收到的是一封封来自千里之外的最朴实最真挚的感谢信。”
用员工的内生动力驱动企业成长
班组是公司的最基础单位，为了促进班组成员之间相互关心，激励领班关怀本组员工，固锝每月都评选“幸福班组”和“幸福领班”。吴念博说：“领班是最关键的环节，他们深深渗透在第一线，他们在员工中的影响力不可估量，所以我们提出一个口号——领班就是总经理，鼓励每一个领班都把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题、培养员工。你的建议和处理问题的方式是本位的还是从大局出发的，都代表着你的高度。”
在“领班就是总经理”的号召之下，领班们的积极能动性被极大地激发出来。有一位名叫吴鹏的领班，来自贵州，在固锝已经10年有余，他深切感受到固锝家一般的温暖，便先后介绍100多位老乡加入固锝。老乡们初到苏州，人生地不熟，吃住都在吴鹏家里，吴鹏从不嫌弃，他一直默默地如兄长般照顾着同乡和同事。吴念博得知此事非常感动，称赞吴鹏是领班中的典范。唯有把员工视为兄弟姐妹，幸福才会弥漫在每个人的心里。
吴念博倡导的“幸福企业”包括“人文关怀、人文教育、绿色企业、人文真善美、志工拓展、慈善公益、健康促进”等七大模块，大力推进“大爱人文”思想，传递一种上下齐心的文化和价值观，使员工懂得感恩，传播大爱，关爱众生。企业的幸福感大大降低了员工的流失率，“固锝的流失率，算上进来不到一个月，还没开始接受固锝文化的非正式员工，大概在5%。”吴念博说，“中国电子行业的平均人才流失率为24.5%，固锝远低于这个数字。”虽然如此，吴念博还是觉得固锝的人才流失率“有点高”，他要推出更多的举措吸引并挽留新老员工。据调查，固锝公司二十年以上的老员工比比皆是，“我们那个部门‘二进宫’的占10%。”生产部经理郑永勇自豪地调侃道，“为什么离开了还回来？就是感觉别的地方没这里好呗！”
在固锝，每个人只有职能分工不同，在人格上是完全平等的，这种平等的文化和思维方式让最基层的员工有了被尊重被关怀的感动。员工们从教育中体会到：我们的产品是有精神和生命的，我们的工作不只是上班赚钱，而是要赋予工作更有价值的生命和意义。
固锝有个口号：“销售最大化，经费最小化”。为了节约成本、提高效率，员工自发贡献“金点子”，改善每一个可以改进的细节。比如QFN部门，技术人员对10年前的Maxum旧设备进行改造，他们夜以继日地“头拱地”研究实践，相信“现场有神灵”，终于把即将报废的机器改造一新。部门领班孙静说：“如果19台闲置机器全部恢复的话，预计我们的稼动率可以达到92%，提高30%以上。” 一分忠诚胜过十分管理。当员工的身份变为“家人”以后，他们焕发出的热情和主人翁精神超出了管理者的想象。比如，工程部通过自主设计产品取代原来的大功率超薄封装产品，在产品品质提升的前提下，铜材消耗降低45%，人工效率提升90%。
这样的案例，问起每个部门的领班，都会如数家珍，列出一箩筐。公司统计的改善实绩是：工序间WIP实际降低80%，运输路程实际缩短53%，员工负荷实际降低240%，员工操作面积减少50%，人工效率提升50%。
所谓精实管理，其核心是“消除浪费，持续改善”，这一理念，固锝通过金点子活动得到真正的贯彻落实：发挥一线员工的智慧，做到“精”，那些隐藏在细节中的浪费被彻底消除；激发基层员工的主人翁精神和创造力，做到“实”，持续
改善得以在工厂的各个角落推行。苏州固锝把中国传统的“家文化”与国际先进的“精实管理”理念有机地无缝对接，并巧妙融会贯通，从而实现了人文关怀和商业逻辑的双轮驱动。
吴念博说：“一切用钱解决的问题，都不是真正的解决。制度永远有缺憾，而企业文化，关键在一个‘化’字，它不同于物质激励，它激发的是人的内生动力，这是无止境的动力。”
用社会责任增加幸福感
吴念博始终认为，“企业最终是为了员工的幸福及社会和谐而存在的”，他提出了苏州固锝的企业愿景：构建幸福企业典范。吴念博认为，绿色、和谐是企业的社会使命，在企业发展的同时，更要注重社会责任的承担，将追求单一功利的企业组织改造成追求幸福的企业组织，使传统企业向社会企业靠拢。
为了让固锝的“幸福企业”和“绿色理念”得以发扬光大，同时肩负起更多的社会使命，固锝组建了一支实力过硬的志愿工作者队伍，目前通过培训、持有“护照”的已达426位。他们积极投身社会公益事业，走进社区、街道、风景区开展资源分类回收、爱心义卖活动，常年开展废弃电池以旧换新活动，坚持每月走进当地敬老院、智障学校为老人和孩子送祝福送温暖，每年组织员工义务献血„„ 韩国著名政治家、企业界领袖文国现表示：“我40多年来一直和西方管理打交道，研究探索了各种先进的管理学，但是听了苏州固锝的分享后，我认为这是亚洲人的人文价值的体现，固锝经验足以影响全球的企业。”
中韩建交的经济理论奠基人金泳镐教授说：“固锝这种让员工、企业、小区、客户、供货商幸福的家文化应该发扬光大，幸福企业的建设不仅解决了现实问题，更可以解决未来的危机。”
竞“善”，不逐“利”。吴念博率领苏州固锝“以爱对人，以慈对人”，勇敢地承担起企业责任和社会责任。他深有体会地说：“我既做企业家，也做实业家。企业家需要干好自己所处社会的本职，创造财富，依法纳税，关爱员工；而投身实业，则需走出自我事业的小圈子，释怀大爱，造福世间„„”
第二篇：苏州固锝：率先构建幸福企业的典范
苏州固锝：率先构建幸福企业的典范
今年3月，苏州固锝电子股份有限公司公布董事长吴念博在公司2011年报开篇，写的一封“致股东”公开信，重点陈述了苏州固锝推行绿色理念、承担社会责任、提升客户满意度和员工幸福感、争创幸福企业典范的心声，并精辟地提出“企业的利润来自员工的幸福和客户的满意”这一创新发展理念。
作为本刊执行委员会副主任的吴念博董事长，2011年在苏州固锝公司大力推行“绿色经营促发展，幸福企业创典范”战略，开创了幸福典范企业的先河，取得了令人瞩目的成绩，也一直备受本刊江苏（苏州）报道中心的高度关注。几经预约，本刊记者终于得以与繁忙的吴董事长面对面叙谈，倾听这位集大德、大智、大爱于一身的“幸福使者”讲述他的“幸福密码”。
绿色固锝：还地球以绿色生态家园
作为我国半导体二极管行业的领军企业、国内半导体分立器行业最大的二极管制造商、我国二极管行业的首只A股，苏州固锝电子股份有限公司始终践行着“绿色经营促发展”的理念，把保护地球、爱护环境、节约资源作为公司的应尽义务，在同行中率先通过了ISO14001环境管理体系认证，不断深化“绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色销售”的4G一体化绿色经营管理模式，已发展成为了“绿色GDP”的先锋企业。近年来，公司以“日本的品质、中国的价格、美国的速度、六星级服务”为经营方针，以“认真、快、信守承诺、绝不找借口”为工作标准，将关爱员工幸福、环境保护列为公司发展的头等大事，已投入数千万元大力研发SIP（系统级封装）、低VF芯片等绿色产品以及采用MGP模工艺生产的MB绿色制造工艺，并全面启动了绿色设计和采购系统，已形成从原材料供应商到产品制造商再到产品应用的“低碳供应链”，较好地用自己的绿色行动影响和带动了整个供应链系统的一场“绿色革命”。
采访中，吴董事长表示，在工业文明向生态文明迈进过程中，绿色GDP将会是早抓机遇、实现又一次飞跃发展的新引擎，是幸福社会的软实力。“企业和企业员工都有责任和义务去践行绿色、低碳、环保、节能原则，并示范和引领更多的企业民众来形成绿色观念，从而还我们地球一个绿色生态家园。”吴董语重心长地说，“绿色理念”如今已深入渗透到了苏州固锝的每一项重大决策、每一个品牌产品、每一位公司员工。从2011年大力挺进物联网、新能源领域；到设计时注重低碳、高效，选择最环保的原材料并不断改良工艺；到组成专门陪审团审核供应商的绿色节能减碳措施；到自己投资建设废水处理站，实现废水的可重复利用；到公司每周两天的“健康低碳餐”，以及定点、定品牌、定供应商的餐厅进货标准；到公司废旧电池兑换箱；到餐厅设立红色、绿色通道以实现“厨余减量”和今年将计划成为的“零厨余”典范；到少肉食、少用电、少消费为主体的“减碳333”计划；到公司全球供应商大会、投资推介会等会议活动上使用电子书、赠送环保产品、享用低碳餐；到一年一度的“地球一小时——关灯，我行动！”活动；再到对供应商设“节能环保奖”，对能源、环保有重大贡献者给予20万元奖励„„在吴董事长的身体力行地带动下，苏州固锝已经在企业、行业和社会中掀起了一股强劲的“绿色旋风”。
此外，身为苏州市人大常委会委员、苏州市民建副主委，吴念博董事长一直密切关注苏州乃至全国的空气质量、扬尘治理等问题，并个人出资邀请一批环保人士和专家，持续十
年深入不同地区和企业调研。作为苏州“绿色理念”的传播者与行动者，他连续两年在苏州市“两会”上牵头提交了厚达200多页的《碧水蓝天打造苏州城市名片——关于加强扬尘污染防治管理的建议》议案，被列为一号提案并荣获“苏州市人大优秀议案奖”。目前，苏州市已出台了六项专项法规，使扬尘污染治理工作取得显著成效。而在今年的市“两会”上，他又提交了《关于推进城市生活垃圾分类处理，促进循环经济，建设美好家园》的议案。同时，吴董还亲率公司志工走进社区和周边街道、风景区，定期开展资源分类回收、废弃电池以旧换新、爱心义卖等活动，并带领员工自己建设幸福农场、幸福林场和幸福果园，在人人健康的同时也努力还给地球一个绿色生态的家园！采访中，吴董语重心长地说：“地球只有一个，为了我们赖以生存的环境，这么做非常值得!”
大爱固锝：履行企业最大社会责任
多年来，在公司持续稳健发展的同时，吴董一直秉持高度的社会责任感，把企业当做“家”来用心经营，不仅惠及了公司员工及周边社区居民，也感染、激发更多人、更多的企业与社区承担起社会责任。“我自己的定位是要做一个实业家，而不仅是企业家，因此除了干好创造财富、依法纳税和关爱员工这些企业家的本职工作外，还需要走出自我事业的小圈子，要承担责任，释怀大爱，传播大爱，关爱众生，造福世间。”采访中，吴董深有体会地说道。作为慈济慈善基金会的顾问、苏州市残疾人基金会副理事长，近几年来他几乎每天都要花时间做慈济、每个月都有捐款，曾多次去灾区现场赈济灾民、慈善关怀，去医院、社区、学校等地做慈济志工，还长期资助6名学生的学费，忠实地践行其“人心净化、社会祥和、天下无灾无难”的大爱志愿。
吴董认为，“人要有大爱情怀，企业也要有大爱文化。”为此，公司制定了“大爱超越，永续经营”战略，多年来大力倡导大爱、关怀、感恩、乐于承担社会责任的企业人文环境。早在2010年就成立了“大爱人文工作部”，营造“企业培养员工，员工热爱社会，社会关爱企业”的和谐环境。为积极传播大爱，大爱人文工作部还与公司党组织、团委、工会形成合力，组建了一支实力过硬的志愿工作者队伍。截止2011年底，公司已有316名员工报名参加志工队伍，已接受培训285人，20人已被合格提升为慈济志工。公司志愿队伍还设立了人文关怀、人文教育、绿色企业、人文真善美、志工拓展、慈善公益和健康促进等七个志工小组。如今，在社区、敬老院、智障学校等所有需要关爱、帮助的地方，几乎都能见苏州固锝志工们的社会大爱行动，公司每年还组织员工为苏州生命援助工程进行义务献血。在今年3月由苏州市精神文明建设指导委员会、市文明办主办的“学雷锋主题志愿服务集中行动”中，苏州固锝大爱人文志愿服务队还应邀参与了活动组织策划，并独立承担了环境保护志愿服务工作。2011年，苏州固锝还荣获首批“苏州市企业文化建设先进单位”称号，吴董也荣获苏州市委市政府授予的“优秀中国特色社会主义事业建设者”光荣称号。
为了更好地引导员工懂得感恩、传播大爱、关爱众生，苏州固锝让新员工入职第一天就接受到“最受欢迎”培训——人文培训，做到重拾人文礼仪，传承华夏文明，定期开展如“付出无所求，还要真感恩，好事连连来”等读书会和好话一句分享会活动。为引导员工懂得感念父母恩德、懂得孝养责任，公司还专门开设了“温馨孝亲话吧”，供每个员工免费与家中父母通话沟通。据介绍，公司今年还将成立“固锝大爱电视台”，使大爱人文更好地深耕固锝并走出固锝，把大爱延伸得更广、传播得更远，从而影响更多的人来行善、献爱。
幸福固锝：开创幸福典范企业先河
在公司总部的接待室里，由吴念博董事长亲笔书写的“企业的利润来自员工的幸福和客户的满意。”几个大字苍劲有力、浑然天成，格外地醒目和引人注意。采访中，吴董也反复强调了公司提升员工幸福感、提高客户满意度和争创幸福企业典范的做法。而对于“幸福”二字，吴董也有着更独到、精辟的理解，他表示，“幸福，就是攀比心减少，欲望控制，感恩心增加。”“而幸福企业，是充分考虑企业员工需要什么，考虑如何才能让员工幸福，这就要求公司关心在前、爱护在前，将员工视为最亲爱的人、最需要关爱的人，使员工有温暖家的感觉，并努力把每个人的攀比心、欲望都调整到适当位置。”
采访中，吴董给我们描绘了美好的“幸福逻辑”：员工幸福——机床（材料）才会欢转；产品才会精致；服务才会优质；客户才会满意；企业才会实现成本效益最大化。2011年，苏州固锝坚持“绿色经营促发展，幸福企业创典范”发展主线与战略目标，开始致力于推动幸福企业缔造典范，开创幸福典范企业的先河。为此，公司还专门成立了“幸福企业工作部”，下设人文关怀、人文教育、绿色企业、人文真善美、志工拓展、慈善公益、健康促进等七大模块，并已系统开展了一系列卓有成效的工作。从最初专项用于员工抚慰的“竹筒岁月基金”；到主动为全体员工加薪增幅12.64%；到为全体外地员工租住标准化公寓；到对“2.0时代”员工的双向互通交流与帮助；到给员工家庭送法律援助、维修服务、资金支持，以及解决外地员工子女上苏州公办学校的入学难题；到15年来公司员工子女全部享受从小学到大学的学费补贴；到专职聘请“大爱妈妈”用心照顾年轻员工的生活起居；到在员工家乡开展幸福村活动，走访员工家庭；到为开展“准妈妈”无微不至的关怀，如设立就餐绿色通道和专用就餐区、配置软座、提供营养菜单和点菜式服务，聘请志工陪伴“准妈妈”工作、生活和上下班，送育儿科普书籍、准妈妈《幸福手册》和专门定制孕妇幸福装；到建设幸福家园、幸福农场、幸福林场和幸福果园等„„苏州固锝这个温馨大家庭真是幸福美满、其乐融融！
吴董认为，如果社会上有一半的企业和企业家能够把社会责任放在第一位，而不仅仅只是为利益而存在的话，那么这个社会将更和谐、幸福，同时也才会产生未来立足于世界的典范企业。令人无比欣喜的是，目前，苏州固锝的幸福企业典范已初显成效、声名远播，已先后有数百批的国内外企业、政府及媒体来公司参观、学习和宣传推广。据了解，仅3月份就接待了4批500多位外地企业家来考察公司“幸福企业”工作。在公司的影响带动下，华东地区的9家企业已积极响应、主动效仿，加入到了幸福企业建设的行列中来。而在吴董看来，这还只是万里长征的第一步，苏州固锝不仅要继续做好幸福企业的典范，还将积极开展幸福理念、幸福员工输出，以帮助更多的企业进入“幸福企业”行列，最终为“幸福社会”、“幸福众生”而尽应有之力。
第三篇：企业文化构建案例
企业文化构建小案例
1.本公司自正常生产运营以来，一直十分重视公司企业文化的建立和推广。公司高层认识到，公司的生产运营到一定时间后，仅靠制度来约束员工是远远不够的。根据公司发展的实际情况，公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景等，并在公司内网、内部期刊、各长、处公告栏和企业文化专栏进行大力宣传。为企业文化的推广举行了各项配套的活动，通过大力宣传和各项活动的举办，使得公司文化逐步深入人心，让员工有了共同遵循的基本价值观，有了共同遵循的基本信念和认知。公司企业文化集中体现了公司的经营管理的核心主张，并由此产生了共同的组织行为，在公司的生产运营中起到了良好的作用。
2.本公司是一家规模企业，员工人数众多，年龄层次结构偏低，文化层次结构较高。随着公司
生产运营日益成熟，公司高层认识到仅靠制定各项规章制定，难以有效保证生产经营的顺利进行，适时在公司进行企业文化的建立和推广。
公司推行企业文化分为了三个阶段。第一阶段，提出企业的核心价值观、企业精神和经营理
念；第二阶段，提出了企业发展的愿景和中长期战略规划以及绩效期望；第三阶段，大力推行与公司企业文化建立相关的各项活动。比如，企业文化相关的知识竞赛等。
公司通过各项活动的开展来逐步推广企业文化。比如举办厂庆运动会、优秀员工代表大会，组织集体旅游、开展各项社团活动，在内部期刊开设专栏进行宣传等等。通过这些活动措施，使得企业文化逐步为员工所接受。
随着公司企业文化的建立和推广，员工有了共同的核心价值观，有了共同的组织行为，公司企业文化开始深入人心，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能，而这些功能是各项规章制度所无法做到的。
3.问题的提出：对于公司企业文化的推广，目前的主要问题是如何让广大的基层员工积极的参与
到这些活动中来，让企业文化变为员工的需要。
4.问题分析：
公司适时提出了本公司的企业文化核心价值观，公司发展的中长期目标以及公司发展的愿景，并加以大力宣传推广，事实证明，随着各项活动的开展，公司企业文化在生产运营中起到了良好的作用，公司企业文化已为员工所接受，起到了良好的团队凝聚功能、行为价值导向功能、员工激励功能和行为约束功能。
但是，随着企业文化的推行，公司的活动开展开始出现一些问题。比如，活动开展流于形式，应付了事的态度开始滋生。最主要的是，占多数的广大基层员工的参与热情日益降低，他们对企业文化推广活动的意义产生了怀疑，甚至产生了抵触情绪。原因简单分析如下：
首先，推行活动长时间未变换，缺乏新鲜感，员工的参与热情必定降低，难免流于形式，已经达不到先前的预期效果。
其次，有些活动的开展，为考虑到基层员工的实际情况，安排上甚至影响到员工的正常作息，员工产生了强烈的抵触情绪，效果只能是适得其反。
第三，部分活动的开展，与基层员工的日常工作距离较大，员工参与不积极，本能的认为这些活动对实际工作无较大意义，可有可无。
针对上述问题，要解决基层员工对这些活动的参与热情，使公司企业文化的推广活动起到事半功倍的效果，可以从以下几点入手加以解决：
1.引进新鲜的推广形式，并建立有效评估制度，及时总结经验，让员工在活动中产生归属感，团
队协作意识；
2.活动开展以人为本，务必兼顾到员工实际情况，必要时可以以公假的方式让员工参与其中；
3.避免开展脱离实际工作的活动，多办些与员工实际工作相关的推广活动，比如岗位技能竞赛、岗位技能交流等活动，让企业文化在员工不知不觉中得到认同。
第四篇：中小型企业如何构建企业文化
现代企业管理作业
“中小企业如何构建企业文化”
院系：
材料科学与工程学院
学号：
200704112057
齐绍杰 班级：
94110202班
姓名：
中小企业如何构建企业文化
企业文化是企业在生产经营时间中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些思想在生产实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的总和。可见企业文化对一个企业的重要性。中小企业的存续时间一般较大型企业短，企业规模小，人员少，所以对企业文化问题也未重视，成立不久的小型企业就更是如此。下面就中小型企业如何构建自己的企业文化发表 一下自己的简介见解。
企业文化对于中小企业的重要性
宏基董事长施振荣曾说：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。
作为中小企业的老总，有些问题可能没有得到充分的重视，如：
1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标；
2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享；
3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围。如果没有，那么在企业文化建设方面，可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
中小企业建设企业文化的基本要素
中小企业的文化建设与大型企业有区别，显得更实在，更简单。因此，在建设的过程中必须注意： 第一、确定核心价值观。
企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。
第二、体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第三、建立完善的制度。
中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度？企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。
并且，要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：
1、纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，从而显示出无往而不胜的内力。
2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。
3、创新。他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。
4、执着。不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。
5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由4P原则逐步转变到4C原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能提高市场占有率。企业文化建设的过程
一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为优秀的公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
首先，必须树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化来管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。
然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。
其次，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程。它具有共性和强有力的行为规范的要求，能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。
但由于我国中小企业成长的特点，其初创阶段的制度相对不完善，经验管理、家族管理比较盛行。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。尔后，中小企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，它是建立科学而有效的企业制度文化的关键。
另外，还要尊重人才和重视员工的情感管理。中小企业在管理中贯穿“人的价值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知识、尊重人才，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理要注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理。它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。
当然，也不能忽视企业共有价值观的提炼。企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，使组织独具特色，以区别于其他组织。中小企业在企业文化资本的培育中，要特别注意及时总结、提炼共有价值观。但培育文化资本不能只停留在口号上，固有的优秀文化是表现于员工身上的优秀品质，是经过提炼形成全体员工认同的准则。所以，不断提炼表现于员工身上优秀言行的过程，就是形成企业文化资本的过程。具体来说，共有的价值观的提炼要从三个层面来考虑：一是关于产品与物的价值观，如“精益求精”、“技术第一”、“追求创新”等均属于此列；二是关于人员的价值观，包括员工的价值观与关于客户的价值观；三是关于社会的价值观，它更多体现企业的责任、社会义务等，如“诚实守信”精神等。
最后，还要做好企业文化的沟通传递工作。企业文化作为一种特殊资产，如何使之价值最大化，并引导员工的行为，关键在于各级中小企业管理者做好沟通传递工作。企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点。企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）再到企业个性魅力（企业文化），直至最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）三个阶段的过程。因此，企业家以自身的言行积极主动地传递与沟通对企业文化资本的积累是至关重要的。那么，中小企业的文化又如何进行沟通与传递呢？很多人认为，关键要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。
第五篇：企业如何构建企业文化
创建于1914年的的美国国际商业机器公司（IBM）最初是以生产制表机起家的，后来经过系列购并变成了IBM公司，经过90多年的发展。2006年IBM已居美国500强企业中的第10位，全球500强企业中的第20位，年产值超过500亿美元，2006年利润达79亿美元。IBM公司成功的经营经验有很多，但是其中最具特色的蓝色文化，给予IBM茁壮成长的永续动力，也是企业的内固外强，在激烈的市场竞争中久盛不衰的传世之经。
一、尊重个人
IBM公司尊重每一个员工的人格和尊严，尊重员工的利益和价值观的实现。在IBM学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得最好待遇的凭证，IBM的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。长期以来，IBM 坚企业精神为核心的企业文化是企业创业时期的精神支柱，是企业再发展的强大动力，是企业第二次创业的重要资本，是企业潜在的经济效益。企业精神是企业文化的核心，是企业文化的集中体现，它代表一个企业的精神风貌，体现了企业成员对事业的坚强信念和对理想的执着追求，是企业员工意志的集合。管理学家研究认为：企业发展到今天，其成败已经不取决于严格的规章制度，也不取决于电子计算机等现代管理工具的采用，而取决于企业精神的形成和发扬。企业精神已成为企业生存和发展的基础和动力。通过企业文化来凝聚人心、支撑意志、鼓舞士气，在企业中保持一种坚韧不拔、奋发有为的良好精神状态，是事关企业创业成败的关键问题。企业文化建设的根本就在于树立企业全员的共同理想，就在于使企业发展战略、经营目标成为企业全体员工的共同追求和精神动力。通过共同目标的激励，激活和调动广大员工的积极性和创造性。激发起员工当家作主的主人翁精神，员工就会认识到他们的努力，既是为企业，也是为自己，员工的工作热情就会极大的迸发出来，成为推动企业发展的巨大动力。企业文化推动企业发展的另一个动力，就是企业成就的激励。企业成就激励主要体现在企业经营成果，包括产量增长，质量提高，单耗下降，成本降低，利润增长，员工收入增加，技术进步，技术创新，科研成果转化，开拓市场新局面等
持每位员工每年必须接受20天的进修。公司认为，像IBM这样的科技公司，每3年技术业务知识需要更新一次，如果业务员不进修，即使是人才也会不成其为人才。对于管理人员特别提出更高的要求，使他们在瞬息万变的市场面前能做出敏锐的反应和具备应付挑战的头脑。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击。公司坚信员工只有能充分发挥他们的才能时，才会真正感到公司对他们尊重的具体含义。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其它东西，而是员工。每一个人都可以使公司变成不同的样子，在IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。此外多年来IBM的员工受到不公正对待时，都可以直接向高层领导反映，在IBM有四条制度化的通道给员工提供申诉机会：
1、与高层领导面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题等，员工反映的这些情况，公司将会交给有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
2、员工意见调查。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
3、直言不讳。在IBM，任何一个普通员工的意见都可以送到总裁的信箱里。通过这条通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对员工关心的问题的答复。
4、申诉。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM用这条途径来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈，如果有解决不了的问题，或者员工认为工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，便可以向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，这种申述会得到上级的调查和执行。托马斯•沃森之子小托马斯•沃森说：“作为一个事业家，我们要考虑到利润，但是人员要始终放在第一位。”
当一位员工作出杰出的业绩后，IBM公司会为他个人举行一场专场庆祝仪式。一位员工这样回忆他的那次受表彰的经历：“仪式刚开始就用大屏幕播放我的家庭和我的事迹，伴随着屏幕的播放我走上了讲台，由高级领导为我颁发了荣誉证书，之后又做了一场演说，内容以我的业绩为主。经过这次仪式，我激动的心情三个月内不能平静，它促使我不得不努力工作。”
二、顾客至上
IBM公司认为，为顾客提供最佳服务是企业长久不衰的重点。“IBM就是服务！”是美国IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套完整的IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务（早已被视为企业最佳管理法的一把利刃）是企业信誉的关键因素及可靠保障！IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。这种旗帜鲜明的企业文化，被滴水不漏地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。
老托马斯•沃森为了使IBM成为一个“顾客至上”的公司，他特别强调，IBM的任何一举一动都以顾客需求为前提。
IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的动手资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百的满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。
IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户，LANIER公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了，为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。” IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他说：IBM是以顾客、市场为向导，绝非技术！罗杰斯特别要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”这位副总强调：售后服务才是真正关键之所在。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔九十天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一套受客户欢迎的政策呢？
为了提高服务质量，公司在全球所属公司投下了大量钱财，对业务人员进行密集的训练及各种培训，基础业务训练长达十五个月，其中百分之七十的时间用于各分支机构接受实务训练，百分之三十的时间则花在教室里上课。此外，还有定期举行的各种高级训练。每年有1000人以上，参加所谓“总经理班”的训练课程，由八位哈佛大学教授与六位IBM教授负责指导。他们还主办“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练。主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM规定：不管年资地位多高，公司每年每人都必须接受十五天的在职训练。
三、追求卓越
追求卓越是IBM企业精神的重要内容，也是保证“尊重个人”和“顾客至上”得以有效贯彻的精神力量。对一个企业来说，有人说优秀是一种负担——有许多责任和压力；有人说从优秀到卓越是一种追求，永远不可能达到。IBM面对纷繁复杂的竞争环境，建立了三方面竞争优势：
1、战略与执行要融会贯通。战略与执行是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点、和业务规划。执行是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等诸多因素。作为一个目标明确、愿景清晰的公司，一定要在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。
2、创新和转型的融合。创新是态度，转型是手段。很多企业重视科技的创新，但是创新不只在科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于发明与行业洞察力结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式，转型则要求不断变化。这两件事同时关系到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流企业模式和流程进行转型。
3、用高绩效的文化来吸引优秀人才。除了需要持久以恒的价值观，高绩效的文化是留任并激发潜能的关键。IBM的做法是找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。IBM从挑选员工计划开始就注重从全国最好的大学生里挑选最优秀的学生，再让他们接受公司的密集训练课程，在日后定会有优异的工作表现。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛可以培养出许多优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相竞争取得工作成绩，因此每个人都不可以自满都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都一定能做得到。这种态度是IBM员工追求优秀业绩的一种表现。小托马斯•沃森写道：由于我们工作力求完美的精神以及我们勇于担负那些几乎不可能完成的任务，这使得公司内很快便形成一种最好的称之为基调的精神，这便是乐观、热诚、兴奋和进步的使命精神。
在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业都应该始终关注的问题。
IBM的蓝色文化为人才的发挥、市场制胜搭建了平台，追求卓越体现了顾客至上的企业精神，增强了IBM公司长期保持蓝色巨人形象的生命力。IBM蓝色文化给我们的启示是企业要用好的企业文化来吸引人，好的人才战略来培养人，好的人才用在为顾客服务上，实现企业持续稳定发展，构筑企业的核心竞争力。
企业文化建设一定要从企业自身出发,一定要脚踏实地的做,头可以伸到云彩里,但脚必须要踩在地上
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