优秀企业文化在团队建设中的作用

第一篇：优秀企业文化在团队建设中的作用

优秀企业文化在团队建设中的作用

文化是企业的一部分，它对于企业的发展有着重要的意义。企业文化关系到企业员工对公司业务、产品以及同事相处之间的理解、定位。创建强大的企业文化，可以引导、激励团队的成员团结协作，为共同的目标而努力。

在我的公司发展中，企业文化发挥了很大的作用。企业文化的价值不仅体现在打造产品和业务发展方面——尤其尤其体现在我们的团队建设上。

公司团队迅速扩大的那几个月内，团队成员从12人增长到30人，不论是在招聘新员工、培训上岗的过程中还是在与经验丰富的员工的日常交流中，企业文化都主导着公司整个氛围，即使是很小的变化都会对员工的态度以及工作造成巨大的影响。

对于新人，要从第一天开始进行企业文化熏陶

要打造企业文化，首先需要从招聘人员上着手。在benchprep，我们把文化契合度看作招聘过程中很重要的考察因素。我们邀请那些有潜力的候选人一起共进午餐，这样他们可以在社交场合中与我们的团队进行交流，并认同我们公司的文化。

是否有着很高的文化契合度是招聘新人时需要考虑的一个最重要的因素。要知道员工的技能是可以慢慢培训提高的，但是员工本身的价值观等这些问题却是很难通过培训达成一致的。

要让别人从一开始就理解公司的愿景和产品是比较难的。因此，我们会要求我们的新人先使用我们的产品，这样他们可以很快的理解我们的理念。我们会给每一位加入我们公司的新人股票期权，即便他们可能不理解为什么这样做。

那些在公司早期发展中加入的员工已经理解这样的做法对员工有着很大的激励作用，不仅仅会让员工本身提升，也同时促进了公司的发展。我们每天都要交流我们的目标以及愿景而不仅仅是使命宣言——这基本上就是新员工的每天的工作。

即使是很小的企业文化变动也会给公司带来很大的不同

很多经验都告诉我们，一些微小的因素都会为公司文化的建设带来很大的影响。每天，我们的团队都要在一起共进午餐，而当我们共进午餐时，不会聊与工作相关的问题。

因此，午餐时光就成为促进团队融洽的重要桥梁。这样的午餐时光可以让团队里的新人快速融入集体里，彼此愉悦的交流，可以提振士气，打造一个有凝聚力的团队氛围。就是这样一个简单的分享时间，就可以让团队员工明白，我们之间不分什么资历、职位等等。

除了鼓励员工彼此建立友情外，我们也会促进日常工作的透明度。我们定期每两周开例会，团队员工都坐在一起，和大家分享自己这两周来自己的工作。这会帮助团队员工了解他们为公司的发展做出的贡献。我们把这一理念拓展到办公环境上。

我们的办公室是开放式的，没有墙、玻璃，因此每个人都可以看到其他人正埋首案头工作。一个更开放、易于交流的办公室——可以促进员工彼此的交流、协作。

打造积极的企业文化的5个方法

即便是将精力放在打造一个分享、交流、高效的工作环境上，也时常会有其他问题出现。因此，作为企业的领导人需要在问题扩大前先发现问题，而当员工取得成绩时认可员工的个人价值也是非常重要的。这里我列出了几个可以让员工保持高效、乐观的方法。

1.要清楚团队活动的定位。

团队建设活动不能抑制员工的工作积极性，也不能挫伤团队士气。它们应该是给予团队成员分享彼此有趣经历、让每个员工都融入到集体的一个机会，而不应该演变为一种带有官僚气息的负担。

2.交流。

与团队的成员进行更多的交流，同时做一个很好的聆听者。团队员工之间的交流以及沟通也是非常重要的。为此，你应该为他们提供一个工作交流的空间。

3.要留心公司员工之间的冲突。

如果你感觉有些问题，在它还没有壮大前先解决掉。即使是一个潜在的矛盾都会影响到员工的士气和工作效率。如果我与团队某个员工有矛盾，我将会与他/她坐下来好好沟通，看看问题出在什么地方，倾听他们的需求，然后寻求一个两全其美的办法。

4.欢迎有建设性的批评意见。

我的联合创始人与我经常会就一些问题发生激烈的争论，但是他们都是为了让公司更好的发展。当员工理解了这样的企业文化后，他们就会把公司、工作放在第一位，他们会愿意就存在的问题挑战老板，同时并提出新的解决办法。

企业就是要打造这样的企业文化，领导也不要为这些批评而心存介怀。这样，你会发现，你公司的每个员工都会为了同一个目标而一起努力。

5.要肯定员工取得的即便是很小的成就。

作为一个领导，要对员工做到奖罚分明。当公司业务停滞不前时，我会第一个站出来指出问题，会给他们敲警钟。但是，当公司的业务

有了提升，我也会立即表扬员工所取得的成绩，哪怕是很小很小的成果。要知道员工都是需要被认可的，当他们感到被欣赏时，就会感受到他们在团队中的价值，这样他们会以更大的激情投入到工作中。企业文化对一个企业的成功与否可谓是意义重大。因此，不要把企业文化建设等同于课外活动，它是企业的重要组成部分，需要你认真的对待。

一个强大的公司文化不仅仅是让我们的生活和工作变得更好——同时也会帮助我们聘请更聪明、更积极的员工。这是我们的宝贵经验。不仅在打造产品、服务中获得验证，如今，连投资人都赏识我们的企业文化。这样的企业文化让我们的公司从根本上发生了巨大变化，我想你的公司也一定可以做到的。

第二篇：传统文化在企业文化建设中的作用

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传统文化在企业文化建设中的作用

作者：李 学

来源：《沿海企业与科技》2009年第03期

摘要 随着社会的不断发展和科技的进步，企业文化已成为未来企业兴衰存亡的关键因素，而企业文化必然深受传统文化的影响。传统文化是建设企业文化基础和前提。关键词 传统文化；企业文化；精神文化

作者简介 李学，广西水利供水有限公司，广西 南宁，53002

3中图分类号 F270 文献标识码 A 文章编号 1007－7723(2009)03－0135－0002第二次世界大战以后，日本凭借其融合在大和民族文化中的适合日本国情的一整套管理哲学和手段，仅用了30多年时间就在世界经济的竞争中对美国构成了威胁。这些管理哲学和手段就是企业文化。日本是最早运用企业文化理念管理企业的国家。日本的成功促使欧美企业纷纷仿效。

海尔集团是一家在国内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。当初的海尔只是一个濒临破产的集体所有制小厂，如今的海尔作为一个成功案例被写进了哈佛MBA案例教材，张瑞敏也以一个中国成功企业家的形象出现在哈佛讲坛上，可谓中国企业界的一大奇迹。海尔从困境走向成功绝非缘于机遇和侥幸，它的成功归因于优秀的企业文化。哈佛大学佩恩教授给海尔现象作了精当的总结：“海尔成功的关键因素是它的企业文化，如果没有优秀的文化，海尔就无法把那些僵化而固定的资产转变成为顾客、员工、投资者以及整个社会不断增加价值的取之不竭的源泉。”

海尔的企业文化建设，以传统文化中的“敬业报国”、“自强不息”、“以人为本”为核心，充分体现了传统文化在现代企业管理中的重大作用。

一、“敬业报国”的价值观

中国传统文化中历来就有“家国”一体的传统，个体的修身养德，家庭的和睦兴旺，要以民族、国家的利益为根本。海尔集团提倡的“敬业报国”的价值观正是儒家思想“忠”字观念的沿袭：第一，要求全体员工忠实于本企业，对待工作尽职尽责。与许多企业相比，海尔员工的收入并不很高，但海尔员工的创造性和工作热情却是别的企业无法相比的。企业靠什么激励员工去不懈奋斗?海尔的决策者们认为，靠的就是“敬业报国”的海尔价值观。第二，企业本身要懂得回报，要用最好的产品和服务来回报用户、回报国家、回报社会，这就涉及到企业经营的终极目标问题。

二、“自强不息”的进取精神

在中国传统文化中，贯穿着一种刚健有为的进取精神，即《易经》上说的：“天行健，君子以自强不息。”这些自强不息、积极进取的精神在海尔得到了发扬和光大。20多年前，海尔是一个资产300万、亏损147万元的濒临破产的集体所有制小厂，临危受命出任青岛电冰箱厂厂长的张瑞敏挥动大锤，砸掉了76台质量有缺陷，但仍可作为二等品出厂的电冰箱。张瑞敏认为“有缺陷的产品就是废品”；“要么不干，要干就干第一”。张瑞敏的大锤砸破了旧观念，砸出了质量观念，也砸出了一片新天地：产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电和米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，出口到世界160多个国家或地区；2003年，海尔以530亿元的品牌价值蝉联中国最有价值品牌榜首；同年8月，美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

三、“人尽其才”的文化氛围

在儒家思想中，管理的本质是“治人”，管理的关键是“得人”，管理的方式则是“人治”，即一切都离不开人。“以人为本”，是海尔企业文化的核心。张瑞敏深知人的素质是海尔过去、今天和将来成功的根本。因此，它营造了一个人人都能感受到“人尽其才”的文化氛围：每个月搞一次“竞选”，人力资源中心把空缺岗位的情况公布于众，每个人都可以上台打擂。这是一种激励，激励一大批人向新高地冲击；这更是一种尊重，尊重每一个人自我价值得到最大体现。这样的文化氛围能吸引人才，也能留住人才。

四、“真诚到永远”的亲情形象

宋儒周敦颐在《通书》中写道：“诚者，圣人之本。”诚信，真实无妄，重信守诺，是一个人的立身处世之本，也是中国传统企业的道德核心，是中国古代社会商业经济活动中的一项重要经营原则，当然也是现代企业经营和发展的基本前提。海尔“真诚到永远”的服务宗旨，“先卖信誉，后卖产品”、“海尔人就是要创造感动”的服务理念，“为用户创造价值”的服务目标以及广泛推行的“一站到位”式服务，这些“亲情”化的语言和砸掉了76台不合格冰箱的种种“诚信”行为，为海尔赢得了商业美誉和众多忠实的顾客。

企业文化是企业在长期经营运作过程中逐步形成的共同的文化观念，是企业员工在认识上和行为上的共同理解，它贯穿于企业的全部活动之中，并决定着企业全体成员的精神面貌和整个企业的素质、行为和竞争能力。企业文化包括企业素质、企业形象、企业精神、企业风格和企业作用等。从层次上划分，其表层是物质文化，如企业发展速度、产品和服务质量、标语图徽、员工着装等；中间层次是制度行为文化，它主要表现为公司章程和员工行为规范等各项规章制度；最里层的是精神文化，即企业价值观、企业理念等，这是企业文化最重要、最核心的部分。随着知识经济的到来，我国的企业管理正逐步从经验管理、科学管理向文化管理迈进，这是企业管理发展的必然趋势，而企业文化是企业文化管理的基本依据。如何建设适合中国国情的企业文化是我们当前所面临的最重要的问题之一。我国博大精深的传统文化中蕴涵了丰富的管理哲学，为我们建设适合中国国情的企业文化提供了广泛的思想素材。海尔的成功，就是一个典型的带有普遍意义的实际例子。海尔的成功，取决于企业文化建设；海尔企业文化作用的极致发挥，取决于对中国传统文化的灵活运用，取决于对价值观、理念等最里层精神文化的建设。博大精深、内涵丰富的中华民族的传统文化，就是现代企业文化最里层的精神文化建设原材料。传统文化延续上千年，对当代文化的影响，包括对现代企业文化的影响，可谓无所不在、无时不在、无事不在。

(一)决策方面

《孙子兵法》，是中国古代一部不朽的军事名著，在这短短的几千字里包含着一个博大精深的理论体系和十分丰富的思想内容，为古今中外军事家、政治家所重视。其宏富的思想内涵和精辟的辩证哲理，不仅应用于军事方面，而且适用于政治策略、经济管理等许多领域。《孙子兵法》一书被译成日、法、英、德、俄、捷、朝等数十种文字，在世界范围内广泛流传。美国通用汽车公司董事会主席罗杰·史密斯就从《孙子兵法》中学到了许多东西：“孙子13篇《兵法》可与历史名著相媲美。今天没有一个对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识，他的大部分观点，在我们当前环境中仍然具有和当时同样的重大意义。”由此可见，《孙子兵法》作为我国文化遗产中的瑰宝，在形成现代企业管理模式的战略运筹理论过程中，对企业决策者具有重要的借鉴作用。

(二)组织方面

西方管理惯用“二分法”把完整的组织划分为“管理者”和“被管理者”两大对立阵营。中国文化推崇圆满和谐，认为只有组织内处处融通一致，才能形成—个广大和谐的系统。打破这一系统，组织便不得安宁。所以管理者不可将自己与下属决然分离，而应始终把自己视为组织中的一员。相应地，组织划分不能拘泥于技术的专业化、组合的便利性、成本的降低、效率的提高等因素，而应以“和”为管理的终极目标，分工、合作乃是达到“和”所需的手段。这样，不论部门如何划分，整体和谐所激发的向心力，就会促成真正的分工合作。

(三)领导方面

21世纪的管理是以人为本的管理，在人本管理从“以个性为本”、“以人性为本”到“以人文为本”的转化过程中，文化对管理的影响权重日益增加，绵延五千年的华夏文化充分说明了我国在对文化的整合与管理方面的巨大成功。中国古代积累了丰富的观人、选人、用人的经验和方法，相对于现代管理，中国古代更注重对人的“德”的考察，更注重候选人在其所处情境下的行为，较强调发挥人才的弹性去配合工作的需要。在人性的看法上，中国古代的“人皆可以为尧舜”、“内养外化，皆可成善”等观点无疑为中国现代企业管理模式的发展提供了新的思路。

(四)管理方面

有效的管理从制定战略开始。在战略制定的过程中，全面系统地对企业的内外环境进行分析是至关重要的一步。我国先秦诸子的治国思想和以《孙子兵法》为主的治军理论，就包含了许多可用于研究企业战略性决策分析的一般原理方法。道家个人管理的目标是“内圣外王”；儒

家主张通过“修己”、“安人”实现“大同”。其中，“修己”与“安人”体现了个人管理目标与组织管理目标相统一的辩证关系。个人管理逐步实现从自律到自觉的飞跃，通过推己及人实现组织的目标。对现代企业而言，就是要注重营造一个协调个人、群体乃至社会三者利益的目标链，使前一目标的完成成为后一目标实现的前提和基础，后者的达成又是前者的印证和升华，由此循环往复而形成一个合理的目标流程网络，促成企业最高战略目标的实现。

(五)控制方面

不得人心的控制，是不会长久的。科学的控制方法和技术，如果得不到下属的真心配合，将会变得毫无用处。这在预算编制、问卷调查中表现得尤为明显。我国古代先哲都非常重视对心理因素的把握，深知人心的向背，才是成败的关键。管理者应“道之以德”、“晓之以理”、“动之以情”，“正人先正己”，运用“德主刑辅”的手段，才能实现“心悦诚服”的控制，以趋向管理的最高境界——“无为而治”。

第三篇：浅谈激励机制在企业文化建设中的作用

浅谈激励机制在企业文化建设中的作用

随着科学技术的不断进步，企业改制的不断深入，企业长期形成的以物为中心的管理方式逐渐转向尊重知识、尊重人才、尊重人的创造力的以人为中心的现代管理上来。如何使企业产生强大的凝聚力，使企业全体员工朝着一个目标前进，并能为之奋斗，成为企业员工所能认同的、价值现、行为准则、道德规范，一种无形的管理模式，企业文化应用而生。

企业文化是企业的指导思想，经营理念和工作作风，它包括价值观念、行为准则、道德规范文化传统、管理制度以及企业的形象。在今天，没有强大的企业文化，最高明的经营战略也无法成功。“企业文化对于提高企业的管理水平，提高员工的积极性，加强企业凝聚力有着十分重要的意义。

企业的成功不完全取决于企业的制度，几乎也不取决于企业的战略计划，而在很大程度上依赖于企业文化。这里指的”文化“指是经济意义和文化意义上的混合。它是以企业的价值观念体系为基础，以员工的大众意识为反映，是与企业物质文明建设相造应的微观上层建筑。它是企业全体成员共同拥有的价值观念和行为准则，是企业每个成员的一种精神支柱。体现着企业高层领导着的价值观念，思想宗旨和心理。企业文化作为一种无形的管理方式，通过创造一种自主管理，积极向上、和谐一致的气氛，使员工以高昂的士气投入企业的各项工作之中，在共同价值观作用下，员工就会充分发挥自己的积极性、创造性和主动性，自觉地把自己的行为统一到企业行为的共同方向上。克服了有形管理存在的问题。

以人为本，转变机制是企业文化的物质基础，发展的的必由之路。

很多成功的经验告诉我们，企业要高速、持续、健康发展，就必须建立一套完整的企业机制，法人代表独立负责制，企业经营主权，人员企业内外流动的动态调节机制，拉开档次并顾兼顾公平的分配制度，全面的监督制约机制，科学管理民主决策机制，这种机制是公交公司发展的法宝，也是搞活企业的”一剂良药“。

建立公交企业的激励的原则。

企业的各项制度、工作、管理程序的标准，是企业文化的外在表现形式。这种外在的表现形式，使员工能够体验感受到企业的共同价值观。

第一，物质激励与精神激励机结合。在物质上应对工作绩效突出的员工报以优厚的待遇，在精神上为员工提供多种发展机会，以满足员工自我实现的需要，并举办经常性的活动，为员工提供交往机会。适度奖惩结合，形成一套明晰的、规范的奖惩制度。

第二，工作激励机制。①要能打破国有与集体、干部与工人的身份界限，打破原有的职务职称等级和级别、实行岗位竞争。用员工要坚持任人唯贤，德才兼备，注重实绩的原则，企业不应录用其它企业辞职，退岗或被辞退人员到本企业工作。②员工培训、考核、奖惩。采取职前培训、在职培训和专业培训结合的方式。在职培训的目的在于使员工不断学习新的服务理念，服务技能。各级主管人员有责任随时施教。以此提高全体员工的自身业务素质。醒方有一则”木桶理论“认为，组成木桶的木板如果长短不齐，那么盛水量的多少取决于最短的木块，而不取决于最长的。这一理论给企业界的启示是，在企业这一大系统中，系统内的最差成分的水平，决定着企业的整体水平，这一现象在企业人事管理这一子系，统中表现的特别突出。③提高企业人员的整体水平，淘汰不称职人员，要在选材上下功夫。营造企业好的工作环境，吸引人才，筛选人才。并实行经常性的动态管理，对人才进行”修理“淘汰。注意因材适用，让不同的人处于不同的工作岗位，最大限度地发挥各类人才的作用。使企业的员工处于良性循环之中，企业才会有勃勃生机，才会有凝聚力和向心力。知识经济就是把创新的理念转变为有组织的活动，把零散的力量转化为有利系统管理和突出重点的策略。④公司要建立一种人和文化，营造”尊重人，理解人，爱护人，成就人，使人充分发挥创造才能，营造心情舒畅，实现自我的价值，创造以人为本的内部环境。把企业文化作为一种管理方式，其实质就在于强调以人为核心的管理。这种注意到人的管理方式，就是人既要求做为一个组织的成员，又要脱颖而出，既要求做为一个胜利队伍中坚固的成员，又要发挥自己的特长而成为明星。企业文化正是利用人的这一特征，用非计划、非理性的感情因素协调和控制人的行业，使人既能把自己的主动性和创造必充分发挥出来，又能自觉地与组织协调一致，为实现企业的目标做出贡献。这样，人的最大优势思维才能充分发挥出来，只要员工们的思维优势能被充分调动起来，大家都开动脑筋想办法，企业就没有解决不了的问题。这些机制综合对公交的企业文化产业着深刻的影响，发挥作用，对全体员工产生共同的认识和共同价值观，形成公交企业文化特色、价值观的作用促进了人的信念，而信念又有力地调整着人的动机，自觉地约束和激发员工的行为。

开创创优，拼搏奉献创一流的客运服务水平是公交企业文化的核心

公交公司是服务市场营销性企业，服务好是公司的拳头产品，为乘客提供优质服务是公交公的一贯宗旨，“爱公交、爱本职、爱乘客、开拓创优、拼搏奉献创一流的城市客运服务水平。”就是乌鲁木齐公交人的一贯企业精神。我们要把这种精神与当前的市场竞争、企业的命运结合起来，作为发展企业的精神支柱，这样，企业才会有积极性、凝聚力。要使企业的形象走向市民心中，在乌鲁木齐发展的大潮中，公交要占有一席之地。在这种具有高度责任感的企业文化激励下，公交人一定能以饱满的热情，高昂的精神面貌，投入到企业建设之中。这种共同的价值基础上的员工意识是企业行为深层次的动机，它集中体现了企业的生命力。

在公交的企业文化建设上①企业领导要身体力行，做出表率和带头作用，领导在企业文化的建设中始终要坚持树立好企业精神文明的榜样，就是要求下面做的自己首先要做，要求下面不做的自己首先不做。这是形成良好内部环境、营造良好文化氛围的重要因素。他集中体现了员工的信念，形成了共同的认识，归纳出行为的基本准则，为企业员工产生导向作用。②企业文化建设上要注意的手硬，既重视物质文明丰收，也重视精神文明建设，把精神文明看成是物质文明建设的精神动力、粮食食粮。打好企业物质基础和精神基础，保证企业持续发展。企业文化作为一种“软”的管理手段，要发挥其特定作用，一定的具有规范性特征的措

施必不可少；这些具有例行特征的活动应该凝聚和渗透企业文化的意图。使其对树立和强化共同的价值观能起到有利的促进作用。③企业在制定政策时应强调向一线倾斜。即方面政策所形成的例行规律都是向一线倾斜的，这种倾斜就是企业的价值取向，表明了企业领导得的基本态度，当这些政策为员工所成赞成的时候，员工不但从观念上，而且从利益上体会到自身价值，进而引伸出自身的责任。这些政策就会引导员工的自觉行动，促进了企业的发展，因为价值观并不仅仅是人的某种认识，它会演变为企业的行为规范，成迷人们行为自觉遵守的无形界限。

企业文化的核心是企业精神，“爱公交、爱本职、爱乘客、拼搏奉献、创一流的城市客运服务水平。”是公交的企业精神。这种被员工所接受并日益形成群体心理定势的主导意识，是企业两个文明建设的灵魂。成千上万名思想、性格、兴趣、经历各异的员工，也是集合在“企业精神”的旗帜下，为企业的生存发展而忘我工作，企业精神就会增强企业的凝聚力。企业就会持续稳定、良性发展。

第四篇：浅谈党委在企业文化建设中的作用

浅谈党在企业文化建设中的作用

一、关于企业党建工作的隐忧

企业的建设工作与企业党建工作既有同，又有异。有差异就意味着两者之间有一定的矛盾关系。这种矛盾关系经常表现为两套独立系统（企业系统和党系统）之间的差异。而这种两套系统之间的差异由于人员的重合，具有一些不容忽视的特点，尤其是当两者人员高度重合的时候。人员的重合，容易导致大家对自身角色的理解出现混乱，也就说容易使参与者对自己何时该执行企业角色，何时该执行党员身份的认识产生疑问。我们知道，企业文建工作及党建工作总体上说是一致的。但一致并不等于两者在速度和关注点上总能保持同步。

另外，人员上的重合可能会使人产生这样的担心：两者是否会互相渗透？而由于企业党系统相对于非党系统的封闭性，这一担心很容易转化为一个单向的疑问：企业党委会否不适当地控制和左右企业文建工作，甚至更多？更具体地说，企业党委是否会在企业文化中注入党的教育内容，甚至党的意志？以及如果高度重合，企业党委是否会在党委会（或党代会）上代行企业的职责？对于前者，党建工作中有益有效的部分，无论原则、内容还是方式，自然完全可以为企业的文建工作所借鉴。党部对此不必回避，企业文建人员亦可主动借鉴。关于后者，考虑到实际操作中的效率问题和可操作性，不能说这种可能性完全没有，但我们应该尽量避免这一问题的发生，在非国有制企业中尤其要避免这一问题。这一方面是要注意非党员员工的情绪，避免其产生被排斥感，也是对于程序制度的尊重。

二、如何处理党建工作与企业文建工作的关系。

如何处理企业党建与企业文建工作的关系？笔者认为，我们应当在辩证地理解主次关系的大前提下，大力发展企业文化建设。在笔者看来，所谓企业文化建设与企业党建工作中的主次关系的辩证关系，表现为在不同的范围内，我们对问题的主次认识要有区别。从社会主义经济建设事业的角度来看，党的文化的占主导地位，个体企业要服从由我党领导的社会主义经济建设事业；但是在个体企业的内部，企业文化建设又要占据主导地位，企业基层党组织就不适合一味要求让企业文化服从于党建工作。在必要的时候，企业党建工作甚至要服从于企业文化建设工作。现实生活中，有人把党建工作视为文建工作的一部分，正是体现了这一点。

因此，在企业内部，党建工作应该注意，党委要积极地影响，有时甚至指导企业的文化建设。但在这样做时要注意十分克制。不能强制，也不能强行左右企业的文化建设。对于一个企业来说，其核心任务在于发展与壮大业务，发展自己的实力，组织生产、扩大销售、提高技术、增加利润是其主要、甚至唯一任务。企业的文化建设也必须服从于这一目的。党建工作做为企业工作的重点，要主动帮助与指导企业的文化建设。必要的情况下，党委甚至可以适当做些减法的工作，在企业文化生活的某些方面“抽身”，在做工作时淡化甚至消除明显的带有党的色彩的内容。在具体工作手法上，也可以凸出党委成员的个人身份（或企业身份）而淡化其党员身份，更加强调基层党员的作用等等。

在这里，我们要注意到国有企业的特殊情况。国有企业的全民所有的性质决定了其党建工作的优先性。第一，国有企业是我国经济的主体，也是我国社会主义性质的重要体现，国有企业的表现直接影响我们社会主义事业的成败。同时，国有企业，尤其是重要领域的、攸关国计民生的大中型国有企业应该发挥出一定的示范作用。在这种情况下，共产党员作为我们执政党的成员，需要具有更大的责任感。第二，国有企业的全民所有性质也使得对其监管容易出现问题，国有资产的流失是一个人民群众高度担忧，我们也应当十分重视的问题。在应对这一问题的诸多对策中，思想认识与教育工作非常重要。第三，与国有企业的示范作用

类似，国有企业的党员职工在示范要求上比之其他企业的职工，以及本企业的其他职工更为迫切。党员的党性要求也使他们在第一时间承担更大的责任。

三、党如何开展工作

那么，在这种情况下，我党还有没有必要，以及如果有必要，如何加强及发挥自身在企业中的存在与作用？笔者认为，从多年的实践来看，这种必要是有的。我们的问题主要在于如何发挥这种作用？

笔者认为，首先，我们应当明确，党对企业主要有两种作用，领导的作用以及监督的作用。其中，领导的作用主要由上级党组织（通过企业党组织）来实现，领导的内容具有纲领性的特点，往往较为宏观，比较抽象，有时候则体现为一些指标性数字（这主要体现为党对国有企业的指导）。党的监督作用则主要由企业党委领导的全体党员来实现。监督的方面既可以涉及企业生产，也可以涉及产品的销售和企业的管理；监督的对象既可以包括管理人员，也可以包括普通的员工；反映的部门既可以是党的系统，也可以是企业的系统。由于党部监督的敏感性，笔者认为，应当积极鼓励党员个人以员工的身份，主要以向企业纪检部门反映的形式来发挥监督作用。毕竟，理论上党委应当发挥作用的地方是在党内，不合适也不应该从事与党务无关的事务。也就是说，企业中成党建工作要注意把握这样的关系，党在企业中应该加强其存在，但是在减少其在企业中的存在感。

其次，要充分发挥党员个人的先锋带头作用。党是一个有机的整体，党的形象要由每个党员个人来承载和体现，企业党建工作的效果也主要由个体党员来达成。党在企业文化建设中的作用，同样要由个体党员来实现。作为工人阶级先锋组织中要求进步的先进分子，党员有条件也有必要发挥这种作用。从组织上来说，对于党员的责任要求，可以由组织作为明确要求向党员提出，组织也可以对在企业文化建设中起到带头作用的党员进行适当的鼓励。从党员个人的角度来说，则应该是其个人作为党员的一种责任感，从而对自己进行高标准的严格要求，对其他人产生示范作用。同样，在这一过程中，彰显其员工身份而非其党员身份也是需要注意的一点。

综上所述，企业文化建设工作与企业党的建设工作在总的方面是一致的，但由于其在主要目标、关注点与组织形式等方面的差异，两者并非总能保持步调一致。从党的工作角度来说，最好能做到努力加强其存在的同时，减少其在企业中的存在感。

作者宣璇

姓名拼音：xuanxuan

出生年月：1982.9

性别：女

籍贯：安徽省马鞍山市

单位： 南京地下铁道有限责任公司建设分公司

职务：员工

职称：助理政工师

姓名拼音：xuanxuan

联系方式：***

地址：江苏省南京市建邺区江东中路109号315室

邮编：210017

第五篇：管理者在企业文化建设中的作用

管理者在企业文化建设中的作用

企业文化源于企业发展的长期积累，但主要管理者对企业文化的形成起着关键的作用。企业文化的推进实施更需要经营者的关注，要从自身发展和提高竞争力的角度去挖掘企业文化建设的内动力，使企业文化建设真正成为企业经营的自觉行为。管理者还需要在新形势下，不断拓展和延伸企业文化，克服因循守旧的企业文化对企业发展、创新带来的观念障碍和模式自缚，实现文化转变。同时，还要把握企业文化建设在人力和物质的保证。

一、管理者行为决定了企业文化形式

在许多成功的公司，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种特征。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生影响。企业管理者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，要确立与改变企业经营理念，使企业获得新生，作为优秀的管理者还要从实际出发，同时也要从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。

二、管理者位居企业文化建设的主导地位

在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的管理者行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。没有领导的倡导、实际参与和指导，一个良好的企业文化将难以形成。领导的日常行为也对企业文化产生影响，管理者最重要的事情之一是要不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。通过沟通，建立共识，塑造新的企业文化，与员工沟通并提倡企业文化是第一种方式就是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观;管理者平时的行动也会影响到他人，他们的身体力甚至比言辞更重要，直接起到引导、宣传的作用。

三、管理者担任的文化建设角色

管理者行为决定文化形式，并对文化产生重要影响。通过与员工沟通，即通过言谈及文字阐释企业的核心价值观，有助于建立共识，塑造新的企业文化。企业管理者在文化建设中担任的角色有：

1、设计者

他们对企业的理念和行为具有很大的影响。文化理念的形成离不开企业管理者的总结、归纳和加工，企业管理者在萌发构想、提炼升华、形成方案等过程中起到总设计师的作用。

2、倡导者

建设企业文化，首先要求企业管理者成为企业文化的积极倡导者。企业管理者不应满足于一般性号召，不止是通过文告和集会向员工倡导，而是要利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。要让员工在工作、学习和生活的各个领域，都能听到企业管理者倡

导企业文化的声音。熟悉本企业文化，能把握它的内涵和实质，懂得它的过去、现在和未来。采用适宜的倡导方式。要求管理者扮演好倡导者的角色，并非意味着管理者在任何场合都要大声疾呼人们关注企业文化及其建设，而是要求管理者依据不同的环境，选择适宜的倡导方式，如号召、呼吁、忠告、提醒、指点、暗示等等。

3、指导者

建设企业文化，要求企业管理者成为团队和员工的指导者。企业管理者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导，引导团体和员工沿着正确的方向前进。对团体和广大员工文化实践熟悉，与他们保持密切联系，能随时发现团队和员工在企业文化建设中存在的困惑和问题。对文化问题比较敏感，反应迅速，举一反三，能从一点苗头、一种取向、一种个别思想现象中发现企业文化发展变化的普遍倾向，从而及时采取指导性对策，引导团体和员工沿着正确的方向前进。

4、变革者

当领导发现环境的变化要求企业需要新的价值观念、思维方式和行为方式时，必须积极地推动企业文化的变革，使企业文化不断创新与发展，确保企业文化与外部环境要求以及自身发展要求保持一致。

5、示范者

建设企业文化，要求管理者成为员工的示范者，认同的对象，模仿的榜样。表里如一。对本企业的价值理念确信不移，信守不渝，诚心诚意的地贯彻执行。凡是号召员工做的，自己首先做到，凡是不让员工做的，自己首先不做，处处、事事带好头。事事做员工表率。不以善小而不为，不以恶小而为之。

6、培育者

建设企业文化，要求管理者成为本企业文化的培育者。要舍得教育投资，不仅要投资技术教育，而且还要投资文化教育，要舍得在员工文化培训方面花钱。为企业文化骨干的成长提供尽可能优越的条件，如让他们参与有关的决策，使他们获得参与各类文化活动的机会等，以扩大他们的文化视野，提高他们文化素质。