浅谈激励在基层员工中运用刘正祥

第一篇：浅谈激励在基层员工中运用刘正祥

浅谈激励在基层员工中运用

炼钢厂

刘正祥

摘要：企业的发展需要员工的支持，员工是企业赖以生存发展的根本,尤其面对国内外市场竞争日益加剧的情况,企业在提高产品质量、加大产品技术含量的同时,必须十分重视对员工积极性和创造力的激励,把员工激励作为一项长期的持续的工作来策划；通过建立系统公正的绩效评价体系，利用绩效评价结果激励员工，为员工创造温馨的环境，调动员工的主动性、积极性和创造性。

关键词：员工业绩激励

正文：

企业的发展需要员工的支持，员工是企业赖以生存发展的根本，尤其面对国内外市场竞争日益加剧的情况，企业在提高产品质量、加大产品技术含量的同时,必须十分重视对员工积极性和创造力的激励，把员工激励作为一项长期的持续的工作来策划。管理者应该懂得，员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用，管理学的行为学派认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人们在平常工作时候表现出来的能力只是其整体能力的30%,如果通过激励作用,可以发挥到整体能力80%-90%,甚至超能量的发挥。因此,只有通过各种有效措施,最大限度的激励员工,才能充分地挖掘和发挥他们的内在潜力,人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的。而要取得员工支持，就必须对员工进行激励；使员工自觉自愿地为实现企业目标而奋斗,只有这样才能有效的完成企业的远景、不断地提高企业的市场竞争力。这样,企业也能在激烈的竞争中扎稳脚跟、有所建树。

如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使企业既达到最佳的活动水平，又要使置身企业之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。

一、合理有效激励机制模式的设定

（一）激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求；如果想要激励政策能够满足员工的需要，就要做到以下两点：

首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。

其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。

（二）物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“物质”的和“精神”的，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。物质激励与精神激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高精神需要。人们对物质和精神的激励都是需要的，在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

二、利用绩效评价结果激励员工

（一）建立系统公正的绩效评价体系，提高绩效评价的效度和信度

一个良好的员工绩效评价体系有着极其重要的意义；只有建立一个完善的员工绩效评估体系，才能保证并激励员工积极性、创造性；建立员工电子档案保证绩效评价长效性。

车间是分层评价：车间对作业区，作业区对员工。

车间根据公司、厂部关键性指标及车间为完成公司、厂部指标分解的指标，按各作业对此指标影响大小设定权重。

员工自主设计自己的工作目标并与部门达成一致，绩效目标的设定是一个自下而上的过程，目标是经过员工讨论和部门达成一致的。

关键绩效指标是是对公司、厂部绩效指标的分解，并能很好对厂部绩效指标支撑，并随企业战略演化不断修正。它是对岗位重点工作行为的反映，而不是对

所有工作活动的反映。因此，关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

关键绩效指标分定量和定性指标两类。定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，如钢铁料消耗、保留率和内控符合率等等；而定性指标则是那些难以用数学手段进行计算的指标，如安全管理、全员设备管理、标准化作业、5S管理、技术创新、员工工作态度等等。

分岗位设定关键性指标，一般为5-7个，对每个目标都应赋予其权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面，权重按岗位对此指标影响大小，设定权重大小，同一个指标对不同岗位它的权重可能不一样，并且不同岗位对应关键指标可能不同，对每个目标都应有可衡量的标准，对定量指进行量化评价，对定性指标制定评分标准进行评价。

每月（季度）对员工进行绩效评价，并与月（季度）奖金挂钩；年终对员工进行年度评价，将评价结果与评优挂钩。

（二）将评价结果与员工沟通

沟通是一种向员工反馈绩效评价信息的机会。如果没有沟通，评价工作的结束就只完成了部分的工作，这里面隐藏着许多有待决绝的问题，有必要通过绩效沟通来完成。

如果没有评价结果的沟通，员工就不能确定绩效评价的结果对他们会意味着什么。员工无法知道自己的工作是否得到了上司的认可，就会乱加猜疑，影响工作心情。如果没有考核结果的沟通，管理者就无法知道绩效评价是否真正起到了作用，不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制。

一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。管理者的准备工作主要包括：收集并熟悉面谈资料、拟定面谈计划、预备一份提示性的注意事项表、将面谈计划通知相关的员工。而员工的准备工作主要包括：填写自我评估表、准备好个人的发展计划、准备好向考核人员提出的问题、妥善安排好自己的工作接受面谈。

要创造和谐的面谈气氛，慰问员工的辛劳，使员工放松心情。然后，进入主题，清楚地说明面谈的目的和作用。告知考核结果，并给予具体的解释，进行正

面和反面的反馈。通过双向交流沟通，并关注沟通时的细节和反应，管理者应对理想的表现给予强化。同时，聚焦于工作表现和今后的发展，共同制订工作改进计划和下期工作目标，确定今后发展所需采取的具体措施。最后，确定面谈的内容，形成面谈记录，以鼓励的话语结束面谈，整理并检讨面谈结果，思考管理者在下属今后工作中的角色。

（三）绩效评价结果的合理应用

1、绩效评价结果作为奖金发放的依据。

每月（季度）根据评价结果，对员工进行奖金分配，通过奖惩以实现有效的激励，提高员工的绩效。

2、绩效评价结果作为岗位调整依据。

根据评价结果，可以判断员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位之间的最佳匹配。

3、绩效考核结果作为员工晋升的参照。

根据评价结果，把结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，真正对员工产生激励作用。

4、绩效评价结果为员工培训提供信息。

根据评价中发现的员工实际绩效与标准绩效的差距，制定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好坚实的基础。

三、为员工创造温馨的环境

（一）为员工创造一个良好的工作环境；良好的工作台环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感；恶劣的工作台环境会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性；如钢厂过去吹氩操作室密封性差，转炉出钢后，烟尘会大量流入操作室，严重影响员工身心健康，在去年技改中，车间多方申请，终于对吹氩操作室进行密封性改造，本次改造后，吹氩操作室环境大为改善。

（二）形成尊重员工劳动的气氛，不能轻易否定员工的劳动成果；须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了；对员工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评；批评应该对事不对人，不要进行人生攻击，应多采用三明治策略，让员工能更好接受。在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。

（三）给有一定能力的员工提供一个发展空间；让企业员工能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智；一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务；一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导；现在员工可以通过合理化建议、自主管理、先进操作法、技术密秘、专利来发挥自己才能，对员工进行物质和精神奖励，另在季度、年度绩效评价中给予加分，提高员工积极性。

（四）提倡以人为本的理念，关心员工生活。

以人为本是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把企业员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达到一致。

以人为本的思想是企业管理的灵魂，只有真正关心员工，实事求是地帮助员工解决生活、工作的困难，解决员工的后顾之忧，才能使员工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力，如员工生病住院，车间领导都会到医院探望，对重大疾病员工，车间发动捐款，帮助员工减少负担，让员工体会到企业大家庭的温暖。

结束语

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需

求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。

员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证企业的持续、健康发展。

第二篇：激励理论在青年员工管理中的运用

激励理论在青年员工管理中的运用

近年来，随着公司不断的壮大，管道事业的蓬勃发展，局分职工，各类市场化用工中的青年员工比例不断增加，承担着很大的一线施工任务和管理任务，发挥着越来越重要的作用。重视对青年员工的培养和引导，科学地、创造性地运用激励理论，充分调动青年员工工作的积极性和主动性，开发他们的能力和天赋，使青年员工在工作中取得优异成绩具有极其重要的作用。

就业竞争的压力使青年员工逐渐回归了理性、务实，他们关心公司的建设与前景，努力做好本职工作的意愿比较强，具备了一定的道德水准与职业操守，渴望进步，渴望体现自身价值并得到认同；他们的自我意识很强，往往急功近利，一旦现实情况与理想不吻合，极易出现思想不稳、情绪低落等心态消极情况，这不仅会影响公司的健康发展，还会影响到青年员工的健康成长。对此，公司应当很好地运用激励理论，从青年员工的切身需要出发，加强和改进对青年员工的管理。

一、注重青年员工的内在需要

美国人本主义心理学家马斯洛在1943年出版的《调动人的积极性的理论》著作中，提出著名的“需要层次理论”，其中第一层生理的需求即内在需要，对于推动人们的工作等行为是最强大的激励。

项目部和机组都需要青年员工短期内独立顶岗，而青年员工在见习期至工作一到两年间奖金系数偏低，使青年员工的收入与工作投入脱节，致使在参加工作初期就缺乏工作动力和对工作的认同感；根据

施工生产实际，在工期不紧或是工程任务不多的时候为青年员工安排适当的休假；加强劳动保护，尤其是在工作环境比较恶劣的施工一线，提供必要的劳动保护工具，采取有效的安全防护措施，打消“不安全感”；尽力帮助青年员工解决个人婚姻、临时住房、孩子入托上学等实际困难，以便让他们在一线安心工作。

二、关注价值需要，进一步完善公司用人机制

青年员工一般都有强烈的进取心和浓厚的成就感，希望自己在各自专业上取得成绩，希望自己的工作能力与付出能得到领导、同事的认可，希望自己能够通过努力拼搏尽快成长起来，希望单位能够为自己提供一个良好的职业生涯规划；同时，青年员工作为社会的一个层面、公司的一个群体，自身有着这样或那样的缺点和不足，但既不能因此“一棍子打死”，也不能因此“放任自流”，而应善于发现他们的优点、发掘他们的潜能，合理培养、大胆提拔、适时使用、严格管理他们，积极正确地引导他们积极作为。因此，要着力注重对青年员工的使用管理，重点是加快年轻优秀人才的选拔使用，尽快建立一个优胜劣汰、奖罚分明、公开公正的选人用人机制，彻底摒弃论资排辈、任人唯亲等用人上的不正常做法，坚决杜绝凭个人印象、好恶和远近亲疏来选人的不良现象，在公司内部形成公开选拔、唯才是举、不拘一格用人才的风气，真正实现“能者上、平者让、庸者下”，使那些德才兼备的优秀青年人才能够及时脱颖而出，用非所长的青年员工能够在公司内部合理流动，无所事事而又不安于现状、甚至损害公司和他人利益的极个别青年员工得到及时清退。

三、关注发展需要，做好青年员工的培训和教育工作

青年员工都会关注自己未来的成长进步，希望得到接受继续教育和在岗培训的机会，并把这样的机会看作是公司对自己的肯定、信任和栽培；他们又真切地希望公司能够不断发展壮大，以使自身也能得到更多的实惠。因此，为了帮助他们尽快成长成才，为了进一步增强他们对公司的感情，为了更好地实现公司与青年员工的共同发展，既需要建立一个科学的培养青年员工的再教育体系，加大对青年员工专业技能的继续教育和培训力度，把学习和培训贯穿于青年员工的整个工作过程，使他们在学习中工作，在工作中学习，不断激发他们的创新能力；又需要引入科学的方式方法，帮助青年员工制定好个人的职业生涯规划，使他们明确奋斗目标和路径，量才发展，量才施为，从而把人力资源的潜能充分发挥出来，为公司的建设做出更大的贡献。对公司来讲，有投入才会有产出，只有帮助青年员工制定出合理的职业生涯规划，并通过继续教育和培训不断提高他们的素质，才能有效地把人力资源转化成发展公司经济的资本，也才能进一步增强公司腾飞的活力。

四、发挥团队感和荣誉感的导向作用

需要保持和巩固公司青年工作的传统，有针对性地加强相关正式组织的建设，尤其是直接从事青年工作的和直接与青年员工打交道的正式组织，以便更好地发挥它们应有的沟通青年、疏导思想的突出作用，对青年员工的思想教育要有针对性。

工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供

同事间社交往来机会的职业会受到重视。建立良好的人群关系，加强领导与青年员工互相信任，互相尊重，做到批评中肯，表扬奖励公正。另外，创造良好的工作环境保障的身体健康和精神愉快。例如，开展青年员工座谈会，优秀青年员工屏蔽，各项技术比武，组织青年员工参加公司的文娱活动，通过一系列举措增加青年员工的团队感，使之与整个团队的关系更融洽。总之，在理解青年的基础上，通过情感交流激起共鸣、消除隔阂；在尊重青年的基础上，用事实循循善诱、因势利导、化解症结，不断提高教育效果。

一方面要坚定青年员工的理想信念，需要结合青年员工的思想实际，增强青年员工对工作的认同感，对公司的荣誉感，根据不同情况，对症下药，正确引导他们；另一方面是加强公司的历史文化教育，公司的发展壮大，并非一朝一夕之功，其中蕴含着许多值得大书特写之事。在新的时期，需要不遗余力地引导青年员工了解本公司的光荣历史和优良传统，学习“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神、铁人精神，学习“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的管道人精神。激励与增强青年员工的荣誉感，自觉承担起肩负的重任与使命。

结束语：合理、灵活的运用激励理论，提升青年员工的管理水平，充分调动他们的工作积极性，培养其团队感和荣誉感，使之能快更好的融入公司。准确全面地了解青年员工的满意状况及潜在的需求，然后凭借这些可靠的依据去制订并实施针对性的激励措施，留住人才，最终提升公司的经营绩效。

第三篇：在餐饮业中如何激励员工

在餐饮业中我们要如何激励员工

内容摘要：1.基本条件(1)创建良好的工作环境(2)工作内容要有一定挑战性(3)提供培训的机会。2.制定激励性的薪酬和福利制度(1)激励性的薪酬政策的制定(2)设置具有激励性质的福利项目。3.制定激励性的薪酬和福利制度(1)目标激励。(2)鼓励竞争。(3)营造良好的酒店文化。

参考文献：《餐饮企业基层员工激励》作者：任玉 石磊 于杰《餐饮企业人力资源管理》 李勇平主编

餐饮业的人才有其特有的特点，比如从业人员的整体素质偏低，过高的员工流失率，薪酬水平普遍偏低，厨房的非正式组织，培训的不足等。通过对人才内在的激励，从而达到人才自我主动发展，使企业可持续发展。

激励可以调动员工工作积极性，提高酒店绩效

科学合理的激励必将产生可喜的生产效应。企业有了好的绩效才能生存。我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅取决于员工的个人能力，而是取决于其激励作用发挥的如何。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高，如果没有工作积极性，也不可能有良好的行为表现。

激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。酒店管理中引入激励机制不仅是酒店现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

激励是通过企业设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行业规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的规范组织成员的行为，以有效的实现企业及其他成员个人目标的活动体系。美国企业家艾柯卡说过，企业管理无非就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是激励的主要职能。

激励首先要了解人的行为动力及影响行为的各种因素。人的行为动力的产生需要内驱力，吸引力和压力。内驱力包括员工的需要和行为动机。需要就是一种不满足之感，用过这种不满足之感从而产生求足之感。以此来催生行动。动机可以起到驱动、导向和控制的功能。我们无法控制人的动机，但可以了解人的动机，针对人的动机，采取措施，影响人的行为。外部的目标如能满足人的需求，对人有利，就会产生吸引力，人就会产生趋势行为，促进行动。压力又可分为内在压力和外在压力。外在压力是规章制度等，内在压力是自我约束。外部的压力归根到底要靠内部的自我压力起作用，人才能产生自觉行动。

因此我们的激励可以动力，压力，保障，环境为出发点。

基本激励

(1)创建良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环

境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总感觉环境不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

(2)工作内容要有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。如流水线上的工人。每天从事同样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换等方式，就会再次提起他们对工作的兴趣。

(3)提供培训的机会。目前的时代是知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知如果不及时补充新知识，掌握新技能，就要被淘汰。所以，他们对培训的需要已变得越来越强烈。针对员工的这一需要，建立符合职工需要的培训体系就很显得十分重要了。

制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入酒店工作的主要目的之一，就是要获得一定的物资报酬。在酒店里，报酬的高低甚至可以代表员工个人价值的高低。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

(1)激励性的薪酬政策的制定。

薪酬要想有激励性，保证其公平性是必须的。对有较大贡献的员工，高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。但薪酬要适当拉开层次，有层次才可以建立持久的动力。

(2)设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。不同的员工对福利的需要是多种多样的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的合理需要难以得到满足。所以应采取弹性福利制度以解决这个问题。

3.制定激励性的薪酬和福利制度

人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

(1)目标激励。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是员工奋斗的方向，完成目标是工作结果的体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有科学恰当的目标才会产生激励的效果。

(2)鼓励竞争。在酒店内创造一个公平的竞争环境。对于酒店中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于酒店里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在酒店内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使酒店形成良好的竞争氛围。

(3)营造良好的酒店文化。酒店文化的塑造已经成为现代化酒店精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的酒店，人才的流失就会明显低于那些不重视企业文化塑造的酒店。当酒店的文化和员工的价值观一致时，员工就会与酒店融为一体。员工会为自己的酒店感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

通过以上方法我们可以①降低基层员工流失率。员工队伍的稳定是企业持续发展的关键

因素，餐饮企业员工的流失会造成相关费用的增加，给企业带来经济损失，引起员工队伍的不稳定。目前，员工流失的主要原因是激励机制不够健全。构建激励机制可达到降低并控制员工流失率的目的；②调动基层员工积极性。餐饮企业只有充分激励员工，提高他们的积极性、主动性和创造性，企业的核心竞争力才能显现出来；③促使实现企业和员工双重发展目标。增加餐饮企业对员工的职业生涯发展普遍关怀，提供的培训机会。激励机制建设以餐饮企业和基层员工个人共同发展为目标，可以帮助员工创造接受新知识、掌握新技能的条件，不断提高其自身综合能力和素质水平，提升其终生就业能力。与此同时，得到充分激励员工，其自身素养得到提高，工作和服务质量有所改进，企业的核心能力也得到了提高，有利于促进企业发展目标的达成。

第四篇：激励理论在员工薪酬管理中的运用

激励理论在员工薪酬管理中的运用

薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值，激励的方法很多，但是薪酬是一种非常重要的、最易运用的方法。

一、全面薪酬

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。所以内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是我们目前提倡的全面薪酬制度。

二、薪酬激励的目的

现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：

首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。

三、建立薪酬有效激励的措施

（一）提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。

（二）设计符合员工需要的福利项目

员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利？而是要知道员工的真正需要的是什么？企业福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性“人性、贴心、创意”；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到企业和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。

（三）实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。

增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：

（1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。

（2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。

（3）灵活的弹性工作制度。

（4）把员工作为企业经营的合作者。

（5）能力和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

（四）注意与员工沟通薪酬

企业与员工在薪酬方面沟通的目的让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。关于薪酬的支付方式到是否应该公开还是保密，这个问题一直存在比较大的争议。毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快变得公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：

（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。

（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。

（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

（五）支付薪酬上要满足层次需求

虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。

从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

第五篇：负激励在企业管理中的运用

负激励在企业管理中的运用

摘 要 正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们从不同的侧面对人的行为起强化作用。通过阐述负激励在企业管理中的运用，指出只有正激励和负激励相辅相成，形成一种良好的风范，才能够使整个群体的行为导向更积极、更富有生气。

关键词 负激励 企业管理 正激励引言

众所周知，激励制度是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的精髓组成部分。激励一词，《辞海》解释为“激发使振作”，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。顾名思义，所谓负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。在现代企业管理中企业家们非常重视正激励，而往往忽略了负激励的作用，因此，本文谈一谈负激励在企业管理中的运用。负激励在企业管理中的作用

2.1 负激励是控制员工行为的一条隐性“止步线”

就像道德与法律的界线一样，逾越了道德的界线必然受到法律的惩处，负激励也是如此，企业一般都设有日常的行为准则、管理制度等，超出了这个准则、制度必然受到一定的制裁。当然，负激励的措施和手段大部分存在于企业的相应管理制度中。负激励作为一条“止步线”，也许作为一名企业员工很少注意到，实际上却起到控制员工行为不可或缺的作用，在日常的潜移默化中，员工自觉或不自觉地已经接受了这种负激励制度的约束，无形之中给企业的管理行为带来一种持续良性循环效应。比如，在制度中规定“上班迟到一次扣薪100元”，所有的员工都知道不能迟到，否则会被处罚，正常情况下，员工自然而然地养成了按时上班的习惯，管理者其实只应用了一条负激励的约束机制，就管住了整个企业的劳动纪律，可见，这条隐性“止步线”多么重要。

2.2 负激励可以起到以儆效尤的作用

以上谈到负激励制度通常是约束员工行为的界线，但并不意味着所有员工都会遵守约定的法则，正如，并不是有了法律所有的公民都会守法一样，总有些员工会犯这样那样的错误，不然，这些法律制度和企业负激励制度就没有存在的必要，也就意味着，当一些员工逾越这些约束时产生的后果将得到相应的处罚，而这种处罚的性质是强制性的、威胁性的、起震慑作用的，往往可以起到杀一儆百的作用，真正使员工在心理上接受对企业管理行为的敬意，从而提高对自我行为的管理。例如，假设在一个企业中本月有3人次上班迟到，企业当月对此3人各扣薪100元，并予公告，就会使员工意识到，这种负激励的手段不是摆设，而是很好地维护了企业的劳动纪律。

2.3 负激励对员工心理的影响经常大于正激励

所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性，主要表现为对员工的奖励和表扬等。但是，正激励对员工的心理影响在逐步淡化，特别是对于高薪白

领阶层，有调查表明，在中国月薪高于5 000元的阶层，对于奖励额度在10%以下的激励，绝大多数人员表示“没感觉”，原因是相对于其较高的薪酬总额来说，这一点奖励是微不足道的，也难怪他们无所谓，并且经常性的表扬也会落入习以为常“惰性”的圈套。而负激励的心理影响却是巨大的，并且具有双重性，从物质的角度看，本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失是双倍的，更重要的是精神上受打击，心理波动可想而知，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。如上例，一个白领迟到被扣薪100元并公告，此白领很担心员工对他的认识改变，对他的心理影响不是能以金钱来衡量的。

2.4 负激励的正效应

简单地从字面上理解，人们往往会想到负激励起到的是负效应，恰恰相反，我们在企业管理过程中就是要通过负激励起到正效应。上述谈到的“止步线”也好、以儆效尤也好，所有的负激励措施或手段都是为规范员工行为、为企业管理行为服务的。日前，一份研究报告认为，当前人事管理工作中的“职务能上不能下、工资能增不能减，考核只有优秀、称职，没有或极少数不称职”等诸多现象的产生，源于没有负激励制度，最终导致整个集体缺乏激情与活力，创造性和积极性不高。从上述案例分析，可能一次处罚对当事人来说是负面的、消极的一面，但是应该看到，如果没有这些负激励的措施，对员工的错误行为放任自流，可想而知一个企业的命运将会如何，其实这只是对少数人的处罚，效果是使大多数人遵守企业的“游戏规则”，正面效应远远大于负面效应；对于当事人来说，负面影响也只是一时的，只有他认识到错误并加以改正，最终的结果才是正面的。

2.5 负激励的执行不能产生偏差

在宪法中规定“法律面前人人平等”，负激励也是如此，在企业管理行为中要做到“负激励面前人人平等”，它的执行比正激励要更为准确和适当，难度也较大。负激励在执行时往往不同于正激励，正激励通常偏向于“锦上添花”，多一点少一点，员工不太会计较；而负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，会导致企业管理者的权威受损，甚至导致企业管理制度形同虚设。例如，一个员工迟到，决不能因为员工说他在途中塞车，没有主观错误而放弃对其处罚，否则下次因“塞车”迟到的人会越来越多，因为管理者根本不可能去落实是否真的塞车，管理者还可以这样理解：既然知道上班高峰期有可能塞车，那为什么不能提早一点出发呢？更不能因人而异，如某领导的太太或亲戚迟到而放弃对其处罚，那么，所有制度将会流于形式，企业管理必然陷入混乱的状态。

2.6 在负激励面前管理者要以身作则

作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工接受应负担的责任，让员工心服口服。在电力行业中，日常管理中多年采用《月度经济责任制考核办法》和《违章记分管理办法》是两个行之有效的管理办法，这两个办法对员工的行为做了详细界定，绝大多数是负激励的措施，少数为正激励措施，其中很好的一部分是下一级员工受到处罚，上级管理者要受到一定比例的连带处罚，理论依据是既然下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种负激励的连带处罚措施执行时更具操作性，上级可以理直气壮。还有一个下属企业，建立“三德银行”管理办法，即职业道德、社会公德和家庭美德，管理的范畴从八小时以内延伸到八小时以外，给每一位员算“三德”的本金，受到的处罚作为“三德”的贷款利息，奖励作为存款利息，而对领导层的连带责任更严厉，“三德”的积分是全公司员工的平均值，该制度受到员工的极大认同。

2.7 正确把握负激励的力度和尺度

现代管理理论和实践表明，在员工激励中，负激励给员工造成工作不安定感，同时还会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情，使员工整天处于战战兢兢的状态，不敢越雷池一步，很容易抹杀员工创新能力和积极性；负激励措施太轻了，员工不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到预期目的。因此，负激励的运用一定要注意把握一个“度”，对于不同的员工群体，有时还要区别对待。在《三国演义》中诸葛亮对待关羽、张飞可以说成功使用了正、负激励，他对关羽恩崇有加，时常赞许，而对张飞则恩威并重，时常加以贬惩，其结果使两位虎将都焕发出超常的能量。在柔性管理的企业中，负激励尺度的把握尤为重要。例如，在一个

以商贸为主的公司，对于产品推销员的考核，业务量的设置要准确适当，在通常情况下，设置的量要使大多数人通过一定的努力都能完成的合理数量，如果要求过高、业务量过大，一旦未完成就严加处罚，那么推销员的积极性将大大受挫。

2.8 物质负激励与精神负激励相结合以上提到了很多负激励的措施，其中有物质的，如经济处罚、降级、降薪等，也有精神的，如批评、警告、降职等。物质负激励与精神负激励都是负激励不可或缺的组成部分，相辅相成。结语

其实，正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。