公司裁员技巧之让员工体面地离开

第一篇：公司裁员技巧之让员工体面地离开

公司裁员技巧之让员工体面地离开

作者:胡燕来 所属栏目:企业裁员安置

不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必须学会让

不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必须学会让职工“体面地”离职,让自己体面地下台：

1.暗示离职

管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如,暗示他自己先提出辞职,这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的,而是自己主动提出辞职的,心理上获得安慰,减少纠纷产生的可能。

2.抛“绣球”

曾有一个这样的企业,老板希望将某员工裁掉,但是由于各种因素又不能直接予以辞退,后介绍中介公司同某员工联系,为他介绍第二家公司,这样,被裁员工就会觉得自己不是“无用”的人,“此处不留人,自有留人处”,最终皆∷大欢喜。

3.自愿离职

为维系自己在客户中的形象,许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段,否则将直接危及客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。具体做法是贴出布告,让员工主动提出退休,公司在退休金上给予照顾,有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。企业采取选择“自愿离职”的做法也有弊端:真正有才干的人可能主动选择离职,拿着企业补偿金另谋高就,而那些平庸之辈却可能选择留下来,让企业最后落个人财两空的无奈局面。

4.自愿减薪

很多企业坚持不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。虽然员工减少了收人,但他们明白这是受整个大环境的影响,员工不仅不会有太多的抱怨,反而认为企业做法有人情味而进一步增加凝聚力。

5.基层锻炼

有的企业把员工派到分公司或者生产第一线,让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会:这不仅不会影响到公司的稳定,还很好地维持了企业文化。

6.以快制胜

对于涉及商业秘密等敏感岗位,有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方式,裁员时进行“一站式服务”,在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕,完成岗位交接,以最大限度保护企业商业秘密。

7.邮件告知

在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现,有的企业不当面通告,仅用电子邮件,通告员工已被裁员,并同时告之离职的时间,流程和补偿等,由员工单独到人事部办理,通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机会。

8.提前退休

在优化性裁员中,有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位,并按规定给予补偿一定的福利至真正退休之日止,以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。

9.特别休假

在企业暂时困难时期,对员工全部采取裁员方式予以辞退,大额经济补偿将严重加重企业负担,以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。有的企业为此给员工提供一段特别的带薪休假(包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时间等形式),让员工在企业度过难关时再回来工作。

10.在岗培训

对于一些核心员工,在员工达成共识,变更工资福利水平,让员工去学习,等员工学好技能时,回到企业时,再恢复原有合同水平。部分核心员工既不需要培训又不能辞退的,有的企业与员工达成转岗协议,以留住核心员工。

11.逐点攻破

企业裁员时不是十几个,几十个一起裁,而是分段处理,减少不良员工联合闹事的机会。在人员处理上讲究层次性,ˉ般先辞矛盾少、没有纠纷的,最后再处理有历史遗留问题的员工。这样分段处理可避免激化矛盾,有利于企业裁员的顺利实施。

12.变换用工形式

企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式,变换用工形式,降低了用工成本。

13.改进绩效

对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工,企业通常采用的方法是辞退。但辞退带来的负面影响在短期内很难消除,实属下下之策。果断地辞退低绩效员工没有错,不过,应在辞退之前再给他一次机会。比如明确地给员工一定时间改进绩效,要求他必须达到公司的要求,否则就另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险,还有另外两个好处,一是企业对辞退的员工做到了仁至义尽,员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。另外,对留在企业的其他员工也是一个信号:企业对待员工是仁至义尽的,但是工作不努力可能会失去工作。

在不同的环境下,不同的企业采用的方式各不相同。无论采取何种形式,企业必须选择一个让职工能体面接受的理由,重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。有的企业公开以末位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工,个别

甚至采用穿小鞋、扣帽子等小人做法,法律上并不具各合法性,有天生操作缺陷,很难称得上成熟企业的明智选择。

为保证裁员的顺利进行,无论采取何种方式裁员,企业都应坦诚相见,向员工讲清企业面临的困难,取得员工的谅解与支持。为减少纠纷的产生,用人单位应尽量采取协商方式,谈判过程中达成的工致意见,应尽快形成书面协议存档各用。（文章来源：胡律师网）

第二篇：EAP,让被裁员工平静而体面地离开

EAP，让被裁员工平静而体面地离开

www.xiexiebang.com 2011-5-25

实施裁员，有的方式简单粗暴，事中冲突不断，事后遗留问题一堆；而有的借助EAP的力量，不仅方式方法充满人性关怀，事中安稳平顺，而且事后员工口碑、企业社会形象不降反升。面对这个裁员多发季节，怎样才能让你的被裁员工平静而体面地离开？

立春，意味着寒冬已经过去，季节进入万物生长的春天，大自然开始萌动生命的振奋和力量。但在人类社会，金融危机却刚刚进入隆冬，经济复苏的春天似乎还有待时日。在这个金融危机寒冬里，企业感受到深深的寒意，盈利大大缩减，甚至出现巨额亏损。于是，其中的一些企业，开始调整战略，裁减员工，降低人力成本，以求平稳“过冬”。

刚性裁员亦可柔性操作

如果把企业比作一棵大树，那么裁员就是在必要的时候修剪掉旁生的侧枝。我们知道，要想让一棵树长得挺直、粗壮、高大，成为栋梁之材，那么，为了降低营养负荷，或者为了树干生长更加优良，在冬天修剪除去已经丧失活力或是不利于主干生长的侧枝是非常必要的；而修剪之时，一刀下去，侧枝落地，非常地刚性和无情。企业裁员和修剪树木也有异曲同工之处，都一样地刚性，但两者不同的是，树木修剪去除的是没有感觉的树枝，而企业裁员裁掉的却是活生生的、有感觉的人。

尽管我们深知，不管企业把裁员的准备工作做得如何充分，过程控制得如何完美，之后也做了很好的善后工作，都无法改变裁员事件本身的刚性实质；但如果在裁员过程中，企业多关注员工的感受一些，与员工的沟通再充分一些，那么，员工对裁员接受起来也会容易得多，也能更加平静和体面地离开。

或许所有负责执行裁员的HR都会希望自己能在裁员过程中表现完美，所有的工作都做到得心应手，实际上却往往心有余力不足。于是，他们把目光投向了员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs）这种目前最有效的员工职业心理健康解决方案。大量研究结果和企业实践表明，EAP在企业裁员过程中可以发挥非常重要的积极作用。

根据不同时间工作重心不同的原则，我们通常把裁员过程划分为裁员前期准备、裁员具体实施、裁员后期善后三个阶段。作为国内首家成立的EAP专业机构，易普斯咨询经过8年积累，首创了针对被裁员工帮助的EAP裁员帮助方案模型（详见图1），从三个阶段利用多种手段来对裁员中可能出现的心理危机进行预防和干预。

裁员之前：关注危机评估，实施技巧培训

在裁员之前需要做很多细致耐心的准备工作，其中以下两点非常重要：首先，要对即将被裁的员工进行心理危机评估，并做相应前期干预。裁员之前，企业可以聘请EAP专业机构，采用专业的心理量表，在企业内部实施覆盖全体员工的EAP心理调查，可将抑郁倾向、激惹水平、反生产力等方面的内容涵盖进去。然后，在数据中提取裁减名单上的员工群体的数据进行分析，评估他们的心理状况，筛选出高抑郁倾向、易激惹、高反生产力的员工群体，作为裁员执行的重点关注对象。同时，充分利用企业内部的各种媒体渠道，展开裁员前的EAP宣传促进，向全体员工宣贯“如何面对挫折”、“如何应对变化”、“如何进行决策”等方面的方法技巧，以及自我成长、职业生涯规划等方面的心理知识，为那些即将被裁的员工提供心理缓冲。裁员强调保密，但是不管企业的保密工作做得多好，也可能会有小道消息在员工中传播。这种情况下，那些职业安全感较低或比较敏感的员工多会对号入座，继而变得情绪低落、终日惶惶，工作效率下降，同事关系变得糟糕，仿佛自己已经被裁员了。因此，在裁员前期准备阶段，EAP需要为全体员工提供面对面心理咨询和电话咨询等方式的服务，为他们提供一个释放压力、调整心态的机会。除此以外，自我成长、职业发展等主题的EAP心理咨询也可以为那些即将被裁掉的员工将来再就业做前期的准备。

其次，认真做好裁员执行人员的培训工作。除了裁员信息、赔付方案、相关规定等方面谈话技巧的培训之外，情绪安抚技巧也是执行人员接受培训的重点。当员工听到自己被裁的消息时，给他们带来最大打击的往往既不是失去工作，也不是赔付方案不合理，而是情感上的无法接受。在他们的心目中，不管企业实施的是结构型裁员，还是经济型裁员，抑或是优化型裁员，往往都会从能力低、业绩差的员工裁起，即便不是这样，裁员过程中也难免存在很多不公正和不公平的情况。于是，被裁员工就很可能会在裁员执行过程中出现愤怒、焦躁、恐慌、被伤害、被侮辱等心理情绪，并可能会在现场与裁员执行人员发生争吵，出现痛苦流涕，破坏办公用品，甚至出现对执行人员进行人身威胁与伤害或者自残、自杀等行为。因此，在培训时，需要聘请EAP裁员管理专家，对裁员执行人员重点进行咨询式沟通技巧和情绪安抚的训练，其中，倾听技巧的训练尤为重要。

裁员当日：面谈、疏导与应急

尽管做好了各种准备，但在裁员当日还会遇到很多棘手的问题，如果处理不当，极易引发被裁员工的极端行为。

首先，在裁员执行日，如何进行裁员面谈是执行人员非常头痛的一件事情，也是决定裁员成败的重点。一般来说，做好裁员面谈需要回答好这样几个问题：1.裁员面谈需要做哪些准备？裁员面谈时间不宜过长，一般设定在20-30分钟之间；为缓和紧张氛围，面谈的场地可以选择会议室、休息室等不十分严肃的场所；面谈日要尽可能避开员工的重要纪念日，提前安排好专人通知被裁员工本人。当然，要了解哪些是员工的重要纪念日，还需HR日常就要多做一些工作，注意留意收集这类信息。

2.谈什么？怎样谈？面谈时坐定即可切入正题，告诉对方公司的决定，解释公司为什么会做出这样的决定；在解释的时候，要注意将关注点放在职位上而非员工本人，以免陷入人身攻击的困境，并强调这是最后决定，已经不可更改。

3.怎样安抚员工的激动情绪？除了情绪安抚技巧，倾听是最好的被裁员工情绪安抚方法。面谈过程中，不管对方的情绪多么激烈，都不要和他争论，而是认真地倾听；在被裁员工表达的过程中，可以重复对方的最后话语，并用点头或短暂的沉默等方法配合对方阐述，直到他可以冷静地接受被裁的事实。

4.谈赔偿时需要注意什么？跟对方仔细讲一遍赔偿金额，以及这个数字是怎么算出来的等等，切忌在现场做出任何附加的承诺，或是答应被裁员工自己会将他的想法和领导汇报后再答复。尽管我们强调裁员执行过程尽可能体现人性化，但裁员决策、赔偿方案是预先早已讨论决定了的，面谈时并不存在谈判的空间。事实上，裁员面谈更多的是将公司的决定以告知被裁员工，并没有太多的可能性，切不可给他们留下不可实现的期望。

5.最后还有哪些问题需要注意？详细介绍对方接下来该怎么做，给对方展示和讲解裁员流程图；在向被裁员工宣布公司的决定并做出相关解释后，可以向谈话对象介绍公司提供的心理疏导服务，尤其对于情绪激烈的员工，在给其做初步情绪处理后，可以推荐他们使用公司提供的心理疏导服务。

其次，在裁员执行日，需要设置专门的心理疏导室，为被裁员工提供心理疏导。心理疏导室设全程陪伴的EAP裁员心理咨询专家，其配备规模通常根据前期的风险评估结果及裁员总数来制定，一般来说，300人左右规模的裁员，需要配备2-3名EAP裁员咨询专家提供现场服务。他们主要对两类员工提供服务：一类是在前期准备阶段中评估出来的需特别关注的员工，另一类是裁员谈话中自己提出要求需要进行心理疏导的员工。

通过准备阶段的裁员风险评估，那些高抑郁倾向、易激惹、高反生产力的员工会被筛选出来作为重点关注对象。高抑郁倾向的员工通常具有情绪低落、自责自罪的心理品质，严重的可能会有自杀倾向。在裁员过程中，高抑郁的员工可能会无法承受打击，做出自伤的过激行为。易激惹的员工则较容易冲动，在裁员中可能出现伤人等攻击行为。高反生产力的员工则可能会将裁员事件作为一个导火索，引发对公司、对执行人员的愤怒，继而出现损坏企业财产、攻击裁员执行人员的过激行为。有鉴于此，在裁员谈话过程中，执行人员除了做现场初步的情绪安抚之外，可以明确推荐这些员工到专门的心理辅导室接受EAP裁员心理咨询专家的专业帮助。

从专业上看，利用心理咨询解决具体的心理问题通常需要相对较长的周期。而裁员过程中的心理疏导服务不可能持续太长时间，通常为1小时。因此，EAP裁员心理专家在现场提供的心理疏导服务通常以情绪处理和安抚为主，同时可能会引导员工梳理接下来的职业发展情况。需要注意的是，EAP裁员咨询专家绝对不能对被裁员工做出任何不能兑现的承诺，比如答应帮他们和公司说说留下他们，答应为他们找到工作等等。

再次，裁员执行当天，除了配备EAP咨询专家全程陪伴之外，还需要启动EAP裁员危机应急干预系统。当被裁员工在裁员执行过程中出现准备自杀、攻击他人、损坏公物等过激行为需要进行心理危机干预时，他们是不太可能主动到心理疏导室接受干预的。因此，裁员当天，EAP裁员危机应急干预系统需要随时处于“战备”状态，以便提供即时的现场危机干预。在笔者服务过的企业裁员过程中，曾经有被裁员工在裁员面谈中情绪过激，当场跑出面谈室站到15楼的窗台上，说如果遭到公司辞退他就跳楼。当时，EAP裁员危机应急干预专家用了近2个小时的时间对他进行情绪安抚和反复沟通，最后成功阻止了悲剧的发生。

EAP裁员危机应急干预系统启动以后，通常有1-2位EAP裁员干预专家驻场提供服务。同时，EAP专业机构也将启动危机干预团队进行远程支持，并且事先与相关转介机构达成危机干预共识，启动危机干预预案。

尽管EAP裁员危机应急干预系统很多时候并没有真正用到，但是它对裁员危机干预起到很好的预防作用。甚至可以说，裁员危机应急干预系统已经成为企业裁员过程中必不可少的构成部分了。

裁员善后：持续关怀，平稳过渡

裁员结束后，企业HR可能会觉得一切终于过去，可以松一口气了。其实不然，对于那些被裁的员工来说，真正的考验才刚刚开始。

有些员工在被裁之后很长一段时间，都不能接受自己已经失业的现实。他们依然会每天很早起来，收拾妥当之后告诉家人自己去上班了，出了门却不知道能去哪里，只能找个角落，比如小酒馆、公园等地方坐一天，到了下班的时候，再像没有被裁时一样回家。他们这种不肯面对现实的逃避心理是可以理解的，被公司裁掉对他们来说是一次重大的人生挫折，对他们的心理资本损害非常大，他们可能会变得非常自卑、可能会暂时迷失自我、降低对自己工作能力的认同……

他们此刻非常需要关心和帮助，这种帮助并非单纯地帮他们找一份新工作。前面我们把企业裁员比作给树木修剪侧枝，但裁员修剪下来的侧枝却不能简单地扔在一边成为柴禾或化为泥土。作为有社会责任，懂得离职员工管理的企业来说，要对这些被修剪下来的枝条进行再修剪，然后或是扦插或是嫁接，帮助他们找到新的位置，获得新的生命。

因此，在裁员实施之后，还需要有一个善后的阶段。这一阶段对被裁员工的帮助主要来源于如下两个方面：一方面是由公司HR经常给他们打打电话，了解一下他们近期的情况，如果还未找到工作，HR可以把平时收集的一些就业方面的信息提供他们，假如有需要还可以帮他们写推荐信，让他们感受到即便已经不再是公司的员工，但公司还是一贯地对他们尊重和关心。这样做可以延续被裁员工对公司的忠诚和对公司决策的理解，同时也有助于员工尽快走出心理低谷，重新振作起来。这些工作通常需要持续1-3个月时间。

另一方面是由公司继续聘请EAP专业公司为他们提供心理疏导和危机干预服务。那些难于解开心结、面对现实的被裁员工，有的会在被裁后到相关的主管部门、新闻机构或政府部门上访，有的则也可能会在裁员结束后出现自杀等过激行为，EAP裁员危机干预系统可以起到一定的预防和干预作用。

这一阶段的心理疏导可以通过多种形式进行，比如远程形式的电话心理疏导、面对面的心理疏导、以家庭为单位的家庭辅导等等，心理疏导重点可以放在帮助被裁员工发泄内心的苦闷，帮助他们面对现实，为他们及家人缓解压力、调整心态，并提供职业指导方面的帮助。

企业根据发展需要适当裁员属于正常经营行为，本无可厚非，然而，同样的裁员，结果却可能有天壤之别。有的方式简单粗暴，事中冲突不断，事后遗留问题一大堆；而有的借助EAP的力量，不仅方式方法充满人性关怀，事中安稳平顺，而且事后员工口碑、企业社会形象不降反升。面对这个裁员多发季节，怎样才能让你的被裁员工平静而体面地离开？HR真的要好好考虑考虑了。

第三篇：2019年10大守则让你体面地离开-

2019年10大守则让你体面地离开-范文汇编

管住舌头，封存情绪，准时上下班，不提前撂担子……要走就走得体体面面——如果你在一家公司已经干腻了，你又找到了一份称心如意的新工作，在等待交接的日子里，请注意保持自己一贯的工作作风，善始善终，保持你的名声，体面地离去。以下几点提示或许有助于你从容有序地、体面地离去。对任何人都不表示异议。不指责、不否定，特别对你的上司，还有那些迟早会掌握权力的同事。在最后两周内不要利用工作时间给亲朋好友打电话，最忌讳在电话里炫耀自己已另谋高就或炫耀自己的新工作如何优越。不要在任何人面前抱怨自己在这里得到了不公平的待遇，你要把情绪封存起来，准备把精力投入新的工作。不要拿走公司的任何资料。准时上下班。不延长午餐时间，像往常那样工作。不挖属于公司的客户，不做有损公司名誉、利益的事。不提前或不负责任地撂担子。不少人试图在最后几周内消除多年来与上司或同事之间的不和，希望彼此保留好印象。这往往徒劳无功，或许默默接受既成事实更自然。不要主动提建议。你也许好心地想在离开时向上司提些建议，但你既然辞了职，在上司的心目中就不再是真正的雇员，你的建议或评论很可能会引起他的误解。最忌讳的是预测公司前景暗淡，留在公司的人有谁希望听到此类评论呢？..10大守则让你体面地离开责任编辑：飞雪 阅读：人次

第四篇：公司裁员,员工该如何应对

公司裁员，员工该如何应对？

又到年终，一些公司又开始了想方设法裁员的大计。那么公司年底裁员的行为是否合法?公司年底裁员,员工如何应对?员工可以要求离职补偿吗?下文法律快车小编为大家整理了相关知识，欢迎阅读。

在我国的法律法规规章里，从来就没有“裁员”的概念，只有“经济性裁员”。目前，很多企业的大规模裁员大多属于经济性裁员。所谓经济性裁员，是指企业濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，不得不用裁员的方式来缓解经济压力。但经济性裁员是有程序的，不能说声裁员，员工就得马上走人。

q1：企业符合什么样的条件才能使用经济性裁员?

企业经济性裁员有以下四种情况：依照企业破产法规定进行重整的;生产经营发生严重困难的;企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。因生产经营发生严重困难产生的裁员较为常见，所以如果你的企业大致符合这些情况，你又恰好收到裁人暗示(或明示)，那么大家需要关注的首先就应当是这个条款;“酷6”裁减销售人员的理由，从各种渠道的消息看，其中有些内容似乎与这条比较接近。

第三种情况即企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的情况实际又包含了转产、技术革新和经营方式调整三种情况，比如公司将部分工作进行外包等。有关“酷6”裁员的消息中，有盛大欲改变销售方式，将销售外包给广告公司的动作，如若这个消息真实，盛大的做法应该属于经营方式调整。

q2：如果企业实行经济性裁员，都有哪些程序?

一般来说，裁员人数不满20人或10%，企业可自己决定，无须报告。如果是20人或10%以上，需要报告。

对于有工会的企业来说，首先要提前30天向工会说明情况;然后听取工会意见，最后将裁减方案向劳动行政部门报告。没有工会的企业，第一步是提前30天向全体职工说明情况;第二步是听取职工意见;第三步是将裁减方案向劳动行政部门报告。

q3：裁员后，对一般员工的经济补偿金是多少?

企业裁员的，应当向劳动者支付经济补偿金。《劳动合同法》规定，用人单位进行法定裁员，经济补偿金按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月，向劳动者支付半个月工资的经济补偿金。此处的“月工资”是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资，且不低于当地月最低工资标准。

所谓的“工资”是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金(包括销售提成)、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬(加班工资)以及特殊情况下支付的工资等。“工资”是劳动者劳动收入的主要组成部分。但用人单位支付给劳动者个人的社会保险福利费用、劳动保护方面的费用等不在工资之列。

q4：高薪员工能获得多少经济补偿?

何谓“高薪员工”?《劳动合同法》中的高薪员工是指月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的劳动者。

对高薪员工的经济补偿标准应符合“双上限”。也就是说，对于高薪员工，用人单位在支付经济补偿金时，按职工月平均工资三倍的数额支付，而不是实际工资;且向其支付经济补偿金的年限最高不超过十二年。如甲月工资为1万元人民币，超过了其所在市上月平均工资的三倍(假设该市上职工月平均工资为2000 元)，其在该单位工作15年，则其最后获得的经济补偿金为：2000×3×12=72000元。在支付问题上，应该在办理工作交接时支付，而不是解除劳动合同或者终止劳动合同时支付。

q5：经济性裁员中，谁不能裁?

根据《劳动合同法》相关规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得裁减：

(一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;

(二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的;

(三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;

(四)女职工在孕期、产期、哺乳期的;

(五)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的;

(六)法律、行政法规定的其他情形。也就是说，不在以上六种情形内的劳动者，才能被企业列入裁员的名单内。

q6：哪些人在裁员中应当优先留用?

根据《劳动合同法》相关规定，裁减人员时，应当优先留用下列劳动者：(一)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;(二)订立无固定期限劳动合同的;(三)家庭无其他就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。值得一提的是，用人单位在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减人员。

q7：如果用人单位违反裁员，被裁人员能获多少补偿?

用人单位无法定理由或者严重违反法定程序单方解除劳动合同的属于违法解除，违法解除的法律后果，要么是基于劳动者的要求继续履行劳动合同，要么是在劳动者不要求继续履行或者客观上不能继续履行的情况下，由用人单位向劳动者支付双倍的经济补偿金。

此外，大家还应该严防公司通过下列方式裁员：

1、无偿占用员工时间

根据《国务院关于职工工作时间的规定》，职工每日工作8小时、每周工作40小时，超过国家规定的工作时间，企业应付加班工资。不过，有些公司则利用员工休息或下班时间，进行无薪教育训练，如军训、做操、开早会，无偿占用员工时间，令一些无法忍受该做法的员工选择自动辞职。

2、胡乱调岗

《劳动合同法》规定，在劳动合同中应当明确工作岗位、工作地点。在劳动合同履行过程中，如果用人单位单方将劳动者调离，改变工作地点，实际上是一种单方变更合同的行为。用人单位只有在“劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作或劳动者不能胜任工作”时，才能对劳动者进行工作岗位的调整。

但有的企业不顾员工的专业、知识所能胜任的工作，调离原来熟悉的岗位，以迫使员工自动辞职。而企业的这种做法，需承担相应责任。

3、擅自减少员工收入或福利待遇

根据《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》，“工资”一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬及特殊情况下支付的工资等。在盈利减少的情况下，某些公司便借故减少员工当月收入，或撤销公司原有福利，令员工不满致自动辞职，已达到裁员目的。

4、无薪长假或无薪调休

根据《工资支付暂行规定》：非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准。另按照国家法律规定，在法定节假日工作的，应按照不低于日或小时工资标准的300%支付加班工资，不能调休;而对于法定休息日加班的，用人单位可以安排劳动者在同等时间补休;未能安排补休的，应当按照不低于日或小时工资标准的200%支付加班工资。

如若用人单位无故给员工放无薪长假，或无薪调休，实际上侵害了劳动者的工资利益。

5、纪律考核动辄记大过、处分

职场上犯错不可避免，但有些公司不论员工犯错后果严重与否，动辄根据所谓公司规章制度记员工大过，进行不合理处分，如扣工资、扣奖金等。

根据《劳动合同法》规定，用人单位制定、修改或决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、保险福利等，直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。

第五篇：员工关系之裁员管理方案设计与离职员工关系管理

问题一：裁员管理方案设计

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

摩托罗拉——不计前嫌：好马回头。摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。