第一篇：IBM：让员工与公司一起成长
IBM：让员工与公司一起成长(罗伯特提供)
信息产业在20世纪的最后一幕，引发了最为引人注目的技术革命，并把人们带入21世纪。在这个充满挑战和机遇的行业，潮起潮落，但IBM公司如砥柱中流，稳稳前行。在美国《财富》杂志最新公布的全球前500家企业中，IBM公司名列前矛，而这500家企业绝大多数在使用IBM公司的产品。1914年，托马斯·J·汉森先生决定制造打孔机开始创办IBM公司时，未必抱有如此宏愿。
是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢?IBM自己总结说，“杰出尽职的人才组成团队是成功之本”。截止2000年2月，IBM在全球的雇员超过30万人，业务涉及160多个国家和地区。自1992年IBM中国有限公司成立至今，IBM中国公司的员工也已超过2500人。IBM为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他们的潜能呢?日前，记者就此问题采访了IBM中国投资有限公司人力资源部经理白文杰小姐，得以领略IBM成功的奥秘。
新员工的历程
公司的发展及多元化文化的需要，IBM要经常招纳新员工，补充新鲜血液。IBM招纳员工要看其基本职业素质和专业技能两个方面。基本职业素质内容包括沟通技巧、计算机操作能力、英文水平及发展潜力等。其中，IBM非常看中个人发展潜力，因为IBM认为这关系到员工学习新知识、接受新观念、适应新环境的能力，关系到员工是否能够有所发展。
新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训。培训内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；而不合格者，将被淘汰。
在IBM看来，经过4个月的培训，只是使受训者有了一个IBM员工的基本概念。要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可
以要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。
员工的职业生涯
IBM以员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则，在平等及受到尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感。IBM致力于把每位员工实现自身价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力，让员工与公司一起成长。
IBM对员工的成长有很大的期望，每个员工也都有自己的发展需要，但能升到经理、总监的只是少数人，所以，IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方向发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容主要包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。
如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：1．作过一定的项目；
2．带过新员工；3．在公司培训中教过一定的课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。
员工培训
IBM注重员工的培训，制定有非常完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。IBM建立了自己的网上大学，在网上开设几千门课程，并向员工提供资金帐号，供员工根据自己的时间情况随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。
IBM还提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率
和个人发展潜力。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意。IBM专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人的业务发展、公司的业务环境相符合。
“以人为本”--IBM倡导并在员工之间营造一种家庭气氛，不鼓励员工之间的恶性竞争。在IBM有许多娱乐俱乐部，开展各种员工娱乐活动，以便员工在轻松的气氛中，建立真诚友谊，形成亲密团队。IBM非常关心员工的个人生活，为员工提供较高的福利待遇，办理医疗、失业、养老等保险，并推出员工住房自助计划。员工生病或需要照顾家庭，以及去脱产学习时，都可以休假，不用担心会失去自己的工作。在IBM看来，在宽松的大家庭气氛中，每位员工才能潜心工作，才能富于创新，为客户奉献一个又一个奇迹。
“机会平等”——IBM为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会。
“全面沟通”——IBM采用定期部门会议、与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳信箱等多种具体方法，实现员工与公司的全面沟通。
“建议计划”——IBM鼓励员工提出、参与和接受建设性建议，并且所有被采纳的建议都给予相应的承认和鼓励。
“功绩评估”——个人功绩评估系统是IBM薪酬的基石，公司将透过个人工作计划及评估来衡量每位员工的实际表现。
美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。
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第二篇：案例：联想与IBM公司
案例：联想与IBM公司
2004年11月，联想公司收购IBM公司的PC业务，在中国引起轰动。那么，为什么IBM公司要将连同笔记本电脑在内的PC业务转让给联想公司呢？
“在这十年里，服务业将会步入产业的前沿”（引自IBM公司CEO路易斯·V·郭士纳）。IBM公司一向被人们认为是计算机制造业的巨头，但是许多曾经被视为制造业巨头的企业已经开始把它们的注意力转向服务业。郭士纳断言：在未来10年，信息技术产业内服务会成为市场的主导，而不是硬件和软件。在一定程度上，“硬件和软件都是在服务的包装霞进行销售的”。
一本IBM公司的小册子上写道：“IBM”是世界上最大的服务行业。从20世纪90年代中期开始，服务就开始成为公司成长战略的主导。公司通过其全球服务分部在全球范围内提供产品支持服务、专业咨询服务和网络计算服务。许多公司开始向IBM公司外购整套服务职能，因为IBM公司提供的服务比其它公司都要好。
2000年，公司的全球服务销售额达到331亿美元，在2001年的第一季度，服务和零部件第一次占道公司销售额的一半以上。
许多公司（惠普、SUN微系统和思科）都注意到IBM公司的成功，并尝试着进行相同的向服务业的转变。当然，从一个制造行企业转向服务和以客户为中心是一种挑战。例如：服务营销与一般产品营销真正的不同在哪里？服务内容是什么？从客户角度看有那些好处？如何向客户描述服务？如何是公司提供的服务不同于其他竞争者？销售、服务和配送人员
在构建和维持客户关系方面扮演什么样的角色？如果没有足够的业务该如何？当需求超过了供给会怎样？如何确认和提供质量一致的服务已实现重复业务？当一个服务解决方案非常复杂如何为单个客户定价？
第三篇：让员工与企业一起成长
目前，众多企业存在着招人难、用人难、留人难的现象，这现象的背面往往是忽略了对内部员工的稳定，以及对内部人力资源的开发和运用。只有保证企业人力资源长期有效地促进企业发展，就必须在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业发展的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。
企业如何做到员工与企业共同发展，谋求双赢呢，关键在于通过企业文化、制度体系等辅助性措施，从外部加以指导。企业恰当地规划员工职业生涯，可以使企业及时掌握员工的个性发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标、特长。公司要强化培训功能，充分挖掘员工潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。
首先，企业要了解员工自我发展的意愿，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工发展的起点。当员工加入到企业时，对其灌输企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业指引的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为员工实施职业发展管理的开始。
其次，要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力和创新能力。
员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理，实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化。在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神和氛围，形成强大的精神动力，在理念层次上达到企业内部的和谐一致。企业要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台。同时善于引导，让员工在企业中能找到一条发展的道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜力，这是人才资源管理的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作转换、国际派遣、职务提升等具体的发展手段，每年为员工定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大的发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发展员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求。对员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认识自身的长处和不足。
再者，要完善管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如海尔公司文化中“斜坡理论”所提到的止动力和拉动力那样，如果没有有效的激励机制和约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发展。管理者首先应明确员工的职位升迁不是企业对员工的赏赐或酬谢，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的(薪酬)和纵向的(职位)发展来体现，企业须提供相应的、可证明其自我实现的内部条件(职位、权责、待遇、福利)，本着“以人为本”的思路，从尊重员工发展的需要，帮助员工发展角度出发，制定个性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。在大多数的外资企业中，在设置管理职位的同时，会留有充裕的、平行的非管理
职位，以避免员工职业通道的堵塞，使每个员工都有实现自我价值而努力工作的动力。
企业的成功很大程度上取决于能否吸引有用的人才，并为他们提供良好的职业发展道路，让员工与企业一起成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求。企业只有适应知识经济新趋势，赢得人力资源，才能在未来的竞争中保持强劲的人力资源优势。
第四篇：绩效考核让员工成长
财年即将结束，和员工谈一年的绩效是公司的规定，要按照一定提纲来谈、并记录、双方签字确认。但是，很多领导把这项工作当成形式，把员工叫过来，基本是自己说，最后让员工签字，员工根本没有或者没有完全表达自己的想法就完成了这项工作。之前我的上级和我谈年终考核基本是在5分钟之内结束的，好像特别怕我说话。但是，我在对待我的下属时还是认真的做了一次沟通交流，也对员工有了更深的了解，也发现自己的一些问题。以下是其中2位的交流记录。会谈对象：员工A，1.5小时。
老白：按照公司规定我们要做一次沟通，希望通过沟通能够找到工作改进、个人提高的一些方法，首先还是由你说一下对自己过去一年工作成果的看法、主客观原因。
员工A：我感觉工作还可以，从ABC软件开发项目调过来后做系统实施推广，后来又学一些数据库、Java开发，基本还可以。
老白：那你的意思是还不够好，为什么？
员工A：其实有时我觉得我们这个系统很差，用户花了上亿元就是为了看几条数据吗，而且弄的劳民伤财。我有时不知道自己在干啥，为啥这么干，公司让干什么就干什么。
老白：这个项目的意义我们先不详细说，从公司角度讲我们卖给用户这么多东西，用户还满意，利润也不错，所以我们做这些工作还是有意义的。你现在对这个项目实施工作有什么感觉，全凭自己感觉，随便怎么说都行？
员工A：其实我也不知道什么叫做系统实施顾问，反正前期给用户培训，也不是我们自己讲，后来下现场去按照东西了，用户有什么问题都找我们，就象是系统支持人员。
老白：你是X分公司的实施组长，怎么看自己的工作？
员工A：和用户沟通的还行，基本能够按计划完成任务。
老白：你对专业方向怎么看？
员工A：我学的是计算机，也没有好好做过代码开发，刚来公司就在这个项目，跟着你做需求，和售前一样，项目也没签约，也不清楚能不能签约。做完需求又做了XX软件测试（本项目的核心，是由协作方开发的），后来又停了，我又调回公司去上海某项目做售前咨询，做方案、做原型界面之类，后来没有中标。最后又去了ABC项目做售后维护，也不用写代码。到今年，这个项目开始实施推广，就又到这儿来了。转眼就两年了，就跟打杂一样，每一次做的工作都不一样，很多工作不需要计算机知识都能干。今年参加公司系统分析师培训、需求培训，好像专业方向是系统分析，但是自己感觉也不靠谱，什么都不懂，也没有系统设计经验。去年考核也没有面谈，也不知道考核结果。
老白：（其实没有想到A会说这么多，本来只是谈今年，他却从进如公司说起，而且这些都是事实）这是咱们公司的毛病，别人以前总结过说我们的技术人员通用技能强、专业技能不足。什么都干，什么都不专业。所以你觉得做系统实施工作也做的不专业，不够好吗？
员工A：我觉得关键问题是不知道干什么，而且时间过的很快，自己和咱们的实习生水平也差不多，真不知道以后怎么办？
老白：（问题已经清楚，我和他说了公司的问题，系统分析、需求分析、咨询顾问、系统实施工作区别和发展，此处省略若干字）那我们现在基本上明确去年业绩情况，你认为做的不好或者一般。我的看法是你和实施组20多人相比，只能算中游。我认为原因第一是客观上工作频繁变换，工作能力跟不上要求；第二个人积极性也提不起来，不去想怎么把工作做的更好。
员工A：我觉得也是这样，我想自始至终做一件事，提高某方面的技能。老白：你说一下你的设想，你想做什么，打算怎么做？
员工A：说实话，不清楚，听公司安排。
老白：如果你有明确的想法，也许可以尽量往你的发展方向上安排。
员工A：我觉得再做软件开发，写代码有点晚了，还是想做项目管理、需求分析。
老白：（好像项目经理似乎比程序好干多了，我就项目管理和需求分析工作进行了详细说明，此略）我建议你还是往需求分析方向发展，第一你沟通能力比较强，适合与用户打交道的工作；第二需求工作需要的知识比较杂，前期的积累也不会白费；第三你在公司参加了相关的培训，好歹也混个脸熟。另外，从基础知识上我的建议是多研究一下我们这个系统，和很多项目的MIS相比，这是一个很专业的系统，一定要吃透，包括你说的易用性等问题。也要多了解软件技术，包括数据库设计、SOA、服务器设备等各方面，参加公司的系统架构方面的培训。员工A：我也觉得做需求分析还有很多工作要做，我会再好好看看原来学软件需求的一些书籍，也希望能多安排一些这方面的工作。
老白：（大多数内容谈完了，自由沟通后进行总结）你的综合考评结果是及格，改进空间还很大。今天谈的内容我会整理好发给你先看一下，确认无误后打印出来签字。
员工A：同意，我觉得今天收获很大。
会谈对象：员工B，0.5小时电话。
老白：（先和B约好时间，让他想一想，然后拨通了B的电话，寒暄过后进入正题）你谈一下去年工作成果情况吧。
员工B：在项目半年时间：作为实施组组长，负责Y分公司实施工作，业绩比较优秀，分公司的工作进展在所有分公司位于前列。具体原因是整个项目组织比较清晰，职责分明，遇到问题能够及时找到相关人员解决。和各组配合的比较好，平时交流也比较多。和用户这边关系维护的比较好，分公司基本上把我们当成他们自己人，问题沟通很及时。从个人角度讲，我的性格开朗，善于沟通、协调，所以各种问题能够及时解决。
离开项目后，在C银行、D大学项目期间：作为咨询顾问，服从项目经理安排，能够独立完成用户调研、流程绘制、方案编写，得到用户和项目经理的认可。但是，这两个项目最终都没有中标，要从业绩上说就不能算好了，个人表现也只能说一般。我觉得客观原因是项目处于售前阶段，目标不明确，用户也没有钱，我们工作反反复复有很多是无用功。另外，因为行业跨度太大，以前没有银行、学校业务知识和系统建设经验，基本是边学边干，所以做的不好。
老白：（显然员工B经过了精心准备，说明他对考核结果很在乎）你的成绩应该说得到大家的认可，你觉得Y分公司做的好与用户关系很大，这个我很赞同。的确在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最积极，我觉得这是一个很重要的原因。从实施组所有人来看，你的能力很强，但也不是最好的。另外，你的费用报销非常大，大大超出了预算。
员工B：费用是我控制不好，和用户在一起基本是我拿钱，所以费用很高，上次你说了之后我就注意了。
老白：在其他项目期间我不是很清楚，我尊重你的意见，我觉得你说的也很中肯。尽管项目没有签约，但是这并不是售前人员的问题，不是你们做的不够好。主要原因应该是商务上以及销售人员除了问题，因为客户可能就没有打算上项目，或者用户没有钱，也不给我们说实话。所以，我觉得你在这个项目中表现是很不错的，能够在较短时间适应工作需要，并独立完成部分子系统的工作，我认为你学习能力、资料收集整理能力很强。
员工B：谢谢。我觉得你说的比较客观。
老白：那谈谈以后的想法吧。
员工B：我的目标是做一个好的项目经理，我现在读中科院IT项目管理在职研究生，希望公司能够多给我一些项目管理方面的实践机会。
老白：个人觉得IT行业的项目经理有一点很重要，就是必须有专业特长，因为我们做的是很专业的项目，需要很多专业技术人员实现。如果项目经理的专业知识不够，管理起来难度很大。有些项目经理就是协调型，在IT项目中就很受伤。另外，对于多数小项目来说，项目经理并不是专职管理人员，也还是要做很多具体技术工作。所以，我感觉你也应该从专业技术方面谈一下自己的想法。员工B：具体工作方面，我在需求分析、软件工程方面理论基础扎实，我个人对软件工程也很干兴趣。去年也参加了公司的系统分析师培训，也希望在这方面能够取得一些成绩。另外，在做需求分析时希望多做一些同一类型（同一行业领域）的项目，多做一些经验积累。希望能够参加公司组织的ＰＭＰ项目管理认证培训。
老白：我同意你的想法。项目经理需要的知识面比较宽，做需求分析、咨询方案的同时，希望你多参加公司技术架构、解决方案等方面培训，扩展自己的技术知识。综合以上的几个项目表现，我给你的综合考评结果是良好，你的看法是什么？
员工B：我觉得自己表现也还不够，需要加强，听说公司今年指标卡的紧，我也同意。
老白：今天的沟通内容我会发邮件给你，如果没有问题你回复确认邮件给我。总结，我发现每个员工个性差异很大。领导者必须认真对待每一个人，多了解他们的想法，也为他们着想，才能真正建立高效的团队。
本文由盐城英才网整理提供 绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩 效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会自己负责，进而可以 解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制定、员工培 养等。因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备 实施绩效管理。另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的 都是痛苦。负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责 抱怨中间，备受煎熬； 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施 了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？ 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙
了，还要 花时间在这上面，实在是没有意义。员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正 内涵？ 所以，绩效管理在我国始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变 企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为所谓绩效管理其实就是编制考核 表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅 导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理 的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准 都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨 论。当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些“莫名其妙”的动作。于是，绩效考 核表就这样被人力资源部炮制出来。所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人 本文由盐城英才网整理提供 在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着 头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进 行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识 到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。所以，有管理学者把这种做法戏称为“填表表演”。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源 部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给 人力资源部，当打完分之后，大家都长出一口气，“嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶 紧忙自己的业务了。” 这样形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭地，却收效甚微，几乎看不到什么效果。因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落 实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？ 那么，到底该怎么摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的快乐？是否 有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？ 恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，绩效管理非常强 调经理和员工的互动，制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面 谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和 他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管 理把这种互赖关系发展到了极致。所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的 层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效 管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都 将不再重要。绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时 候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把
绩效考核表设 计得更完美一些。这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪 些战略目标没有被解释清楚，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者 和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求？ 本书以“绩效管理是经理和员工之间持续的对话过程”为核心理念，紧紧围绕组织战略目标的 本文由盐城英才网整理提供 落实和经理帮助员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制定目 标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，帮助员工完成绩效指标，为 了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避免； 为了推动绩效管理体系有效开 展，企业应该如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的领导力提升方面下功夫等。本书共分为八章。
第一章主题内容是全面系统解读绩效管理，让员工认识什么是绩效，什么 是绩效管理，在绩效管理中，管理者如何分工，以及如何营造一个高效的对话沟通氛围。一直以来，人们都有一种误区认识，认为所谓绩效就是填表打分，就是评价员工的优劣，对 员工做出判断，尽管现在大家嘴上说的是帮助员工成长，实际上人们的这一观念未发生根本 性的转变。绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续对话的过程，必须把 这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。在绩效管理体系设计中，绩效指标提取是一个关键环节，因为它决定了企业的绩效规划是否 有效。每次绩效管理培训课上，学员最关心的一个问题也是绩效指标提取。那么，到底该如 何提取绩效指标才能保证员工和组织一起成长呢？本书对这个话题给予高度关注。要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就必须走在正确的道路上。所谓 正确的道路，是指员工的绩效指标来自于公司的大目标，企业必须首先制定战略目标，然后 在此基础上，进行分解，逐步形成员工的绩效考核指标。第二章主要阐述如何进行组织梳理，奠定绩效管理体系的基础，如何进行战略梳理，制定组织的大目标，如何基于战略提取绩效 指标，把员工和组织的绩效关联起来，让员工和组织一起成长。绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的一个环节是绩效辅导没有做 好。一直以来，企业在设计绩效体系的时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自动被完成，员工的能力还存在欠缺，执行过程中还在很多障碍。如果忽略或者忽 视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定会流于形式，让员工和组织一起成长也 就无从谈起。第三章主要阐述如何诊断员工的绩效，如何通过提问的方式启发员工思考，以 及绩效辅导中可能会用到的核心技巧，帮助管理者掌握绩效辅导的技能。绩效管理中存在很多误区，这些误区认识如果不能清除，绩效体系推行的过程中将障碍重重。第四章帮助读者梳理认识这些误区，包括四个经典误区、避免“表格依赖陷阱”等。在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和管理者领导力的缺失或不足导致绩效体系推 行困难。如果企业文化不支撑，管理者自身领导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只 会变成一句口号。第五章主要阐述如何植入绩效文化因子，如何提升经理的领导力等内容。
第五篇：如何让核心员工与企业共成长
人才管理，家家有本难念的经？
几年前，美国对发展最快的200家企业做了一项调查，发现这200家公司的CEO最关心的问题是两个，一是怎么找到最优秀的人才来为公司服务，另一个是如何留住这些最优秀的人才。那么不同性质的企业，是否有不同的人才问题？
创业型企业：留用人才易，吸引人才难
对于来自创业型企业的张邦辉来说，最头疼的事情不是人才的留用，由于采用了多种形式，以企业成果分享为主的激励机制，如组建合营公司的模式，年薪制或者分红权，甚至请人才直接入股（企业正在谋求上市），对于挽留人才起到了较强的吸引作用。让他们感到困难的是优秀人才的寻求。由于公司由研究型人才组成，其价值观尤为注重做事的过程及长远目标，而目前市场上缺少这样的人才，因此寻找具有共同价值观的人才是公司遇到的瓶颈。除此之外，随着公司的壮大，这家创业型技术公司还面临着需要更高、更强的管理能力的问题，如今在全国已拥有8家子公司的天邦股份，需要进行集团化管理，而公司却没有这方面的管理人才。
国有企业：沟通与传递
拥有淮海路众多的商业品牌和商业网点的上海淮海商业（集团）有限公司总经理杨传华有三个问题。第一是在企业老总的眼光里，觉得自己的企业总缺乏优秀的人才；第二，在执行层和员工当中，却总认为自己是人才，没有得到老总的认可。这两个问题构成了一对矛盾。第三，公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力，还是没能留住他。一个实例是，该公司曾经引进一个硕士生，准备以后委以重任。就在公司打算只要经过最后两个岗位，就让他进入公司高层的时候，他提出了辞职。原因是，他觉得自己的成长速度太慢，并且他需要更多的年薪体现自己的价值。核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路，以及单纯追求以物质（如钱、车、房）和职位的提升体现个人价值，也是导致其最终与公司说再见的重要因素。
软件业：跨文化管理的挑战
在以人才密集为特点的IT业，“人才是企业最宝贵的资源”这句话得到了充分体现。由于IT人才一方面个性比较强，另一方面市场对IT人才的争夺也非常激烈，因此软件业的核心人才管理充满挑战。王兴山用“最不安静”四个字突出了这一行业的人才特征。在他的经验里，公司小的时候，有三个方面对人才很重要：事业、待遇和人情。随着公司规模化、国际化，感情的作用开始被淡化，而如何驾驭文化差异成了新的挑战。尤为让人感到启发的是，在浪潮的经验中，文化差异以及由此形成的困难不仅存在于不同的国家，还存在于同一国家的不同地域。总部位于山东济南的浪潮公司，在开始时得益于山东人的安分稳定，不轻易跳槽换公司，人员稳定，知识得到沉淀，这对于软件业企业的发展十分重要。随着公司扩展到上海、广东，当地员工的特点发生了差异，用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。而当分公司开到日本东京时，浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。
王兴山得出的经验是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技术支持可以从总部派去。在他看来，文化差异的管理是一个十分重要的问题，因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望；另外，他觉得“外来的和尚好念经”并不可取，应多多培养内部人才，给他们成长的机会。
跨国公司：一不小心“为人作嫁衣”
阿迪达斯大中华区人力资源及行政总监余华认为，在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。由于阿迪达斯是一个龙头企业，因此很难找到能即时上岗的人才，如果到其他地方找，则需要经过很多的培训，这也是目前零售行业的一个困境。在中国目前的人才大战
中的挑战是，如何找到马上可以用的人，这个人能否融入公司，符合公司价值观和文化，有没有团队精神。第二大挑战是，公司发展的速度超过了人才成长的速度，也就是人才短缺，因此，如何培养人才快速发展，跟上公司步伐，避免“青黄不接”的现象是另一个困惑。很多公司或许都有这样的感觉，公司招这么多人，但好像能用的总是十几二十个人。这个问题的关键在于，人才的成长是需要时间的。
跨国公司的另一大难处在于，公司培养的人才很快就成为市场上猎头公司的对象。由于这些人的期望值很高，觉得自己非常有价值，面对这样的诱惑，如果原来的公司没有特别吸引他的东西，就可能跳槽。
十八般武艺话对策
尽管不同性质、处在不同发展阶段的企业面临的人才问题各所不同，但是企业价值观和文化的认同以及人才的内部培养对于防止人才流失及企业的成长都具有重要的意义。对于以上出现的问题，各位老总有不同的经验和对策。
核心人才的“三三”论
对于核心人才的发展与管理，淮海商业的杨传华有言简意赅的阐述。在他看来，核心员工应该具备三个要素：
一、对企业忠诚；
二、本身具有现实的使用价值；
三、具有非常好的潜在空间。而对于如何让核心员工和公司一起成长，他认为还是三个要素：一是普通激励要素，包括大家熟知的股权、红包、各种福利；二是需要给核心员工业务提升、职位提升和想象的空间，也就是价值空间；三是，给核心员工竞争，让他保持危机感，促使其不断进步。除此之外，杨传华还提出了核心员工发展的三个趋势。一是，核心员工会被逐级提拔，自然地进入高层。二是，如果他认为自己和企业文化不相符，对自己的职位不满意，就会跳槽，但这也是对社会的贡献。三是，他工作上的生命周期结束了，那么就让他下岗养老。处在“婚姻”中的企业与人才
资信利信息技术有限公司的黄既唯女士提到，虽然市场上有各种各样的管理工具，但是企业在运用时往往收效寥寥，其原因正在于“恰当”二字。使用者对于这些工具功能、性能、使用方法并不是特别了解，往往在不恰当的时候使用了不恰当的工具，因此达不到目的。所以，企业不应迷信工具的作用。
对于淮海商业的核心人才流失的例子，黄既唯将企业与人才的关系形象地比喻为婚姻，是“结婚”的时候没有充分的了解导致了未来的分手，还是“婚后”有了其他的原因，令员工变心，或者是“第三者”的出现令员工跳槽？淮海商业的人事管理架构看上去已经颇为完善和成熟，为什么会出现老总和关键员工之间的矛盾？为什么会出现上述硕士变心的情况？黄既唯认为客观上固然存在着环境变化导致人才“变心”的原因，但公司是否在不断强调和灌输公司的文化，有没有及以什么样的形式来验证公司的文化被有效地传递至整个公司，被员工有效地接受了，恐怕是问题的关键所在。缺乏有效的沟通和传递，难免造成“同床异梦”，缺乏了解，容易影响上层决策的贯彻和执行。对于那个“出走”的硕士，如果早点告诉他公司对他的最终培养计划，也许事情的结局就不会是这样。
黄既唯建议老总们应该有一个“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。老总们通常十分繁忙，需要考虑的事情往往千头万绪，忽视了将自己的思想，以很好的方式传递给人事部、他的助手和伙伴，不利于在企业内部营造有效的沟通文化。
“软硬兼施”
来自华信惠悦咨询的袁凌梓女士，为企业碰到的“人事病”开出了八字药方：“认清现实、软硬兼施”。
目前中国人才市场的现实，一是人才流动频繁。根据该公司的调查，中国连续3-4年都是亚太地区员工流失率最高的地区。由于中国经济的发展给企业带来了大量发展机会，处在这样的特殊环境，人才的心态难免浮躁，这可能是所有问题的最大根源。
第二点，求大于供。目前中国的教育体系和环境还不能够培养出大量适合公司需要的人才，更缺乏马上可以用的人才。中国人才的职业化程度包括语言能力、职业精神、一般岗位技能等都比不上印度。人才本身的匮乏，造成了供给上的紧缺。另一方面，人才市场不够透明，信息不对称，造成了供给和需求无法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合适的企业。
第三点，关于以人为本的问题。由于对人才的看法不明晰和标准不统一，尤其是老总的看法，也会给人力资源管理造成很大的问题，无法明确人才的选拔、留用标准和激励方式等等。尽管很多老总都在说要大力培养人才，但是投个广告几千万没问题，人力资源要做个项目，即使只有一百万，也很困难。所以，其实还没有建立起真正的“以人为本”的价值观。针对以上中国人才市场的现实问题，袁凌梓觉得解决之道在于“软硬兼施”。
其一是建立明确的“雇主”品牌。企业招人难，尤其是中小企业，用什么资本去吸引人才？即使公司有足够的资本，但是人才在选择企业时往往是综合的考虑。因此，企业应该树立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像产品品牌一样，有效地传递到市场中去。
其二，建立明确的识别人才的体系。为什么企业看不到希望要的人才，其更深层次的原因在于企业没有对自己所需要的人才做一个非常好的定义。
其三，“两硬一软”用好人才。用人的方式，一是创建适合企业的激励体系，将激励杠杆融在企业的各个环节中，将会对核心人才的潜力发掘以及人才保留会产生非常大的作用。第二是创造良好的企业环境。不仅有良好的人事环境，如很好的待遇，还要建立良好的业务流程，让员工做事能够更顺手，更放得开手，由此获得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企业特点，如官僚主义、公司政治，提高经理人本身的经营水平。这是“两硬”，指把人才的硬件环境建造好。所谓“一软”，指管理者能力的培养。要培养直线经理人的管理能力，带队能力。因为现在员工流失的一大原因是下属觉得上级的能力不够，所以培养领导人本身的能力非常重要。概括起来，“两硬一软”就是得强调激励、环境和领导者的能力。其四，价值观留人。留人有很多方法，很多企业都有所谓的员工保留体系，大部分企业的做法是把薪酬体系优化再优化，然而根据袁女士多年来的经验，最终还是要靠价值观留人。在中国目前这样的环境下，企业不要设置太高的员工保留预期。根据华信惠悦的调查，员工在一家公司留三年就很不错了。虽然真正能够沉淀下来的人在能力上未必是最优秀的，但一定能认同企业的价值观，能够走到底，所以留人最好的方法还是价值观的认同。
第五，育人自救。由于当前中国人才市场最大的特点是缺少企业马上就可以用的人才，好的人才大家都在抢，所以企业一定要自救。根据华信惠悦对大企业进行的一个调查，像摩托罗拉、惠普都有长期培育人的计划。培养人必须要有投入，虽然短期内未必能够见到效果，长期必有回报，掌握公司重要资源的CEO尤其要重视这方面的投入。这也是企业解决人才困境的一条重要途径。
承上启下，横向整合，拔苗助长
信德集团联席董事、中国区负责人谷庆作为职业经理人，为留用员工总结了三句话：承上启下，横向整合，拔苗助长。
所谓承上启下就是一方面将股东会和董事局的意思向分管的区域传达和执行，并代表所管辖的员工在必要时和董事会、股东会进行抗争。在启下时，谷庆将自己的角色定位为一个教练，培养下面的经理人，并给他们建立一个良好的环境。横向整合涉及到与总部和其他区域的人员的协调，把不同的资源整合起来，便于核心员工发展。谷庆的拔苗助长，指的是换位思考。让核心员工学习从管理层的位置进行分析决策，这样既可以考察其表现，又能让核心员工获得更多精神上的满足和被重视的感觉。
把人才当作战友
邓华所在的龙旗科技也是一家高科技企业，研发人员对于公司尤为重要。龙旗的核心使
命是希望通过10年、20年的努力成为业界受尊重的公司。从公司使命出发，公司把核心人才当成一起奋战的战友，建立起很强的凝聚力。这些人才不仅在公司经营好的时候为公司效力，也能在公司跌入困境时，坚持奋战。与其他讨论嘉宾一样，邓华也认为公司的价值观对于留住人才是十分重要的。他建议，如果自己创业，要把企业的使命和人才观想清楚，而如果要打工，则也一定要了解公司的人才观。虽然人才管理有多种具体方法，但邓华认为人力资源管理最大的差异在于每个公司的CEO。人力资源部门是个平台，提供专业的方式、专业的方法，但CEO是关键。在招聘新员工时，龙旗十分注重价值观的沟通。而对于比较高层的人员，公司都送他们去读EMBA，此外，还有非常严格的培训计划。
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