人力资源管理概论总复习(三)[模版]

第一篇：人力资源管理概论总复习(三)[模版]

人力资源管理概论

复习题(三）

1、什么是人力资源？

答：人力资源是具有智力劳动与体力劳动的人们的总和。

2、什么事生活工作质量？

答：人力资源质量是人力资源所具有的的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动的态度。

3、如何理解人力资源是数量和质量的统一？

答：（书P5图）数量：未成年人就业入口、老年就业入口、适龄就业入口、就学入口、家务劳动人口、军队服役人口、其他人口。

（书P6图）质量：身体健康状况、科学文化水平、专业技能水平、工作态度。

4、从企业提升竞争力的角度分析人力资源的特点。

答：①人力资源的价值有效性。(竞争均势）

②人力资源的稀缺性——即人力资源专有的显性、隐性。（短期竞争优势）③人力资源的难以模仿性——不能被轻易被模仿的能力。（长期竞争优势）④人力资源的不可替代性——难以被其他能力所取代。（长期竞争优势）

5、什么是人力资源管理？

答：人力资源管理是组织的一项基本管理职能，它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等的一系列管理活动。

6、人力资源管理与人力管理有哪些不同之处？

答：（书P11图）

7、人力资源管理的职能和内容包括哪些？

答：①工作分析：是人力资源管理的基础性、支持性工作环节，工作分析是通过工作设计来决定企业内部如何进行专业分工和任务目标分解。

②人力资源规划：是实施人力资源管理战略的重要步骤。

③人员招聘：是企业获取人力资源的重要途径。

④培训与开发：通过人力资源培训与开发，提高员工的综合素质、知识水平、工作技能，挖掘员工的潜力，激发员工的积极性。

⑤职业生涯管理：根据员工个人性格特征、能力等，同事介个企业发展需要，为员工制定一个事业发展的路径金额计划，不断开发员工的潜能，促进员工成长。

⑥绩效管理：企业通过对不同工作岗位设计绩效考核指标，运用不同的考核方法，对员工一定时期的工作结果进行测定。

⑦薪酬管理：薪酬设计与分配，实现对员工人力资源价值的认可，回报员工对企业的贡献。⑧劳资关系：这是企业与员工在生产劳动过程中产生的经济关系。

⑨安全与保健：在生产劳动过程中，员工的生命安全、身心健康是企业人力资源管理中另一个要关注的问题。

⑩人力资源战略管理：企业将人力资源管理提升到战略的高度。

8、如何理解“以顾客为导向”的人力资源管理模式？

答：①人力资源的职能转向以顾客为导向的管理模式

②在招聘活动中雇用那些更能提高顾客满意度的人员

③在培训方面，注重培训员工如何让顾客更好的使用、宣传、推介本企业的产品和服务

④在绩效考核和薪酬管理方面，以顾客的评价和反馈为重点，奖励那些能后发展长期顾客、长期业务的员工

⑤在劳动关系方面，更注重劳资双方的合作，增强顾客对企业的信赖和忠诚。

9、人力资源管理的基本功能有哪些？

答：①吸收功能②整合功能③开发功能④激励功能⑤调控功能⑥保护功能

10、如何理解人力资源管理的目标？

答：①使企业员工的态度、行为、价值观念符合企业的需要

②促使人力资源的使用价值最大化③提高企业生产率和经营效绩

④获取持续不断的竞争优势⑤实现企业的战略目标

11、矩阵式组织结构下的人力资源管理定位是什么？

答：矩阵式组织结构采用两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，其设计目的在于要兼得职能式和产品部式职能划分的优点。此种组织结构下的人力资源部，其定位就是致力于两种权利的平衡。

第一，加强组织内部沟通的人际关系引导。

第二，要加强对关键矩阵角色的人力资源管理。

12、环境与人力资源管理的关系是什么？

答：①劳动力市场状况 ②社会经济环境 ③科学技术因素 ④文化环境 ⑤竞争和管理环境⑥法律与政治环境

13、内部环境与人力资源管理

答：内部环境是指企业内部影响人力资源管理活动的各种因素。

①工作任务 ②工作群体 ③组织结构 ④领导作风 ⑤员工需求 ⑥企业文化

14、如何理解人力资源管理的电子化趋势？

答：人力资源管理电子化（EHR）有广义和狭义之分，狭义是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工作。广义是指基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公内部网及其他电子手段的人力资源管理工作。①人力资源管理电子化一方面可以缩短周期，使工作流程自动化，使员工自助选择HR信息和服务等。②可以使HR部门从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案，可以随时向管理层提供决策支持，提高企业运作效率，降低企业成本。

15、工作分析的含义是什么？

答：工作分析，又称职务分析，是指获取并分析企业中某个特定工作职务的相关信息，以便对该职务的工作内容和任职资格等作出明确规定的过程。

16、工作分析的作用有哪些？

答：①工作分析是人力资源规划的基础②工作分析有助于人员的选拔和任用

③工作分析是实现人力资源调控的基本保障④工作分析为企业培训方案奠定了基础 ⑤工作分析可以为绩效评估提供标准和依据⑥工作分析为薪酬决策提供了依据 ⑦工作分析对生产率改善提供了基本保障

⑧来自工作分析的有关信息在关于特定工作的安全与健康问题的考虑中也是很有价值的。⑨来自于工作分析的信息指导了员工的职业生涯规划

⑩共组分析信息对劳动关系也很重要

17、如何进行一项工作分析？

答：①明确工作分析的目的和结果使用的范围②确定参与人员

③选择分析样本④收集并分析工作信息⑤编写工作说明书

⑥实施工作说明书的反馈与改进

18、列举工作分析的信息资料有哪些？

答：工作描述、工作设计与再设计、对工作执行者的资格要求、制定培训计划、人力资源开发、进行工作比较、工作效绩评估、明确工作任务

19、工作说明书包括哪些内容?

答：工作描述和工作规范

20、关键事件记录应包括哪些内容？

答：①导致事件发生的原因和背景

②员工特别有效或多于行为

③关键行为的后果

④员工自己能否支配或控制上述后果

21、什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些内容？

答：人力资源规划是对组织在某个时期内的员工供给与需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

内容：①人力资源规划是以组织发展战略和经营规划为基础

②人力资源规划包括两部分内容：一是对组织在特定时期内的员工供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施惊醒供需平衡。

③人力资源供给与需求额预测应从数量和质量两个方面进行，组织对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是质量方面。

22、人力资源规划与企业经营管理经营战略有什么关系？

答：两者都是互相影响的关系（外部一致性）

23、人力资源分析包括哪些内容？

答：①外部环境信息。

主要包括两类：一类是宏观经营环境的信息，二是直接影响人力资源供给与需求的信息。

②内部环境信息。

主要包括两方面：一是组织环境信息，二是管理环境信息。

③现有人力资源信息。

24、什么是人力资源需求预测？

答：是指企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。

25、简述人力资源需求预测的方法。

答：用德尔菲法进行人力资源需求预测的实施过程是：

①人力资源部门向专家们说明某项人力资源预测工作队企业的重要性，去的专家们对这种预测方法的理解和支持。

②以问卷调查的形式了解专家对未来人力资源需求的分析评估。

③归纳专家意见后，通过3-5次的反复，专家意见趋于一致。

26、简述人力资源供给预测的方法。

答：①员工档案法 ②管理人员代替法 ③马尔可夫预测法

27、人力资源供给预测包括哪些内容？

答：他包括外部人力资源预测和内部人力资源预测。

①外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企业竞争相同人力资源的竞争对进行分析，从而得出企业可能从外部获得的各种人力资源的情况，并对获得这些人力资源所需的代价和可能出现的困难和危机作出提前预计。

②内部人力资源供给预测主要是对企业内部员工的情况进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等，从而预测未来一段时间内企业内部可以有多少员工

稳定的保留在企业中，有多少员工具有发展和晋升的可能性。

28、如果出现劳动力过剩或经验，企业该采取什么方法解决？

答：对员工进行培训

29、如何制定人员招聘的政策？

答：推行真实工作预览的政策

30、为什么说员工的选择非常重要？

答：①招聘关系到企业的生存与发展

②招聘是确保员工队伍良好素质的基础

③招聘可提高企业效益

④招聘是企业人力资源管理中许多其他职能的基础

31、招聘者的职责是什么？

答：①用人部门在招聘中起决定作用，它直接参与整个招聘过程，并在其中用有计划、初选和面试、录用、人员安置于绩效评估等决策权，完全处于主动的地位。

②人力资源部门只是在招聘过程中起组织和服务功能。

书P113 图

32、招聘有哪些渠道？试比较内部招募与外部招募的优缺点是什么？

答：内部招募。优点：节省费用、节约时间；缺点：导致“近亲繁殖”。

外部招募。优点：为企业输入“新鲜血液”；缺点：外聘人员需要较长时间熟悉工作。

33、企业在选择专业招聘网站时要注意哪些问题？

答：①招聘网站的覆盖面②招聘网站的点击率③招聘网站的数据库

34、如何设计一个好的招聘面试方案？

答：第一阶段：预备阶段（面试考官为应聘者创造和谐、宽松、友善的气氛）

第二阶段：导入阶段（考官首先问一些求职者有所准备的比较熟悉的题目）

第三阶段：核心阶段（考官将着重收集关于应聘者胜任工作能力的信息）

第四阶段：确认阶段（考官对应聘者的工作能力有一个整体的判断）

第五阶段：结束阶段（考验官检查自己是否遗漏了关键问题并加以追问的最后机会）

35、人员选择测试的内容有哪些？

答：①智力测试②个性测试③职业性向测试

36、评价中心的主要形式有哪些？

答：①公文处理②角色扮演③无领导小组讨论

37、录用的主要方法是什么?有什么不同？

答：①逐渐筛选淘汰模式。在这种模式中，将每一步骤都视为一关，通过这一关的人方能进入下一关，在整个甄选过程中，求职者人数逐渐减少，选择目标逐渐集中。在人员甄选工作量较大的情况下通长可采取这种模式。

②信息累计综合评价选拔模式。这种模式甄选过程中的每一个步骤都是为了了解求职者情况、累计有关信息，在对每个求职者在每个步骤的表现或成绩进行综合评价和比较之后，再作出取舍决定。采用这种模式模式可以避免在甄选过程中淘汰不应该淘汰的人，但甄选工作量比采取逐步淘汰方式要大。

38、如何理解信度、效度的分类？

答：①信度可分为：再测信度、副本信度、分半信度。

②效度可分为：预测效度、内容效度、同侧效度。

39、试述员工培训在人力资源管理中的重要作用.答：①满足员工自身发展的需要②满足企业发展对高素质人才的需要

40、如何对培训效果进行分析？

答：培训效果的反馈与强化原则：培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。

①培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、即时纠正错误的偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。

②强化原则是由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的的一方面是为了接受培训并取得绩效人员；另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。

41、如何对员工的培训进行需求分析？

答：组织分析。包括两方面的内容：一方面是对企业将来的发展方向进行分析，确定企业今后的培训重心和方向；另一方面是对企业的整体绩效进行评价，找出存在问题并分析其产生原因，以确定企业当前的培训重心。

42、培训与开发方案的设计有哪几方面的工作？

答：①选定培训对象②设定培训课程③采取不同的培训形式 ④选择恰当的培训时机

43、培训成果的有效转化，至少需要具备什么基础条件？

答：①良好的转化氛围（这是培训成果转化的环境因素，良好的外部氛围讲有助于员工培训成果的转化。）

②建立信息技术支持系统（受训者在工作中运用所学知识、技能遇到问题时可以随时通过此系统取得所需电子信息，如操作程序等，从而支持知识运用于学习成果的保存和积累）③自我管理（受训者应该按照人力资源管理部门或培训师的要求作好在工作中运用心技能的自主管理准备，包含三方面内容：一是让受训者制定在工作中运用新技能的目标，分析无法实现该目标的原因，明确在工作中运用新技能的积极与消极两种后果；二是让受训者清楚在工作中运用新技能遇到困难的必然性以及放弃应用的后果；三是提醒受训者如果在工作中运用新技能无法得到上级和同事支持时应建立自我奖罚系统，并主动要求上级和同事提供反馈。）

44、常用的培训方法有哪些？

答：①讲授法②视听法③工作指导法④研讨法⑤远程培训法⑥案例研究法⑦角色扮演法 ⑧游戏法⑨网上培训法⑩团队培训法

团队培训一般包括交叉培训、协作培训与领导技能培训三个方面。交叉培训师指让团队成员熟悉并实践其他队员所掌控的工作技能，以便在有人离开团队时，其他人能够接替并承担起相应的工作。协作培训是指促使团队成员共享信息、分担决策责任、协调工作，从而实现团队效绩责任、协调工作，从而实现团队绩效最大化。内容包括：如何协调团队成员活动、如何解决内部冲突、如何培养各种团队技能、如何实现团队绩效最大化。

45、什么是职业的选择与个性？

答：约翰·霍兰德提出了职业选择理论，并暗示职业的选择是一种个性的表现。一个人在多大程度上获得什么取决于这个人的性格与工作环境适应程度。霍兰德基于自己对职业性向测试的研究，一共发现了决定个人职业选择的六种基本的“人格性向”：实现型、艺术型、社交型、事业型、传统型。这一理论给我们启示就是，只有当人格与职业相匹配时，才会产生最高的满意度和最低的流动率。

46、人员选择的内容有哪些？（员工个人怎么选择决策？）

答：职业选择决策。个人在对自己的职业性向、职业技能记忆职业锚进行测定后，需要根据自己特定夫人职业性向、技能、职业锚选择合适自己的职业，为了作出正确的职业选择，个人还应该明白：①自己的职业选择自己负责 ②个人必须能够清楚诊断出自己职业性向、职业技能和职业锚归属于哪一类，并据此了解自己的能力和价值观，以及与这种能力和价值观相匹配的职业。③在适合自己的职业中，选择发展潜力最大的职业。

47、组织如何帮助员工进行职业生涯设计？

答：①对员工进行分析评价与定位②企业评价③目标设定④制定行动规划

⑤职业生涯发展的评估与反馈

48、组织如何做好职业管理？

答：企业通过对员工进行职业生涯管理，达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

①构建员工任职资格系统②构筑员工职业生涯通道

③员工的晋升与调动管理④员工职业生涯成功评价

49、如何实施企业的晋升决策？

答：①以能力为主的晋升决策 ②科学衡量员工的能力 ③保证晋升过程正规化

50、什么是客观准确原则？

答：考核要客观准确、即用事实说话，切忌主观武断。

第一，考核标准明确。第二，考核制度严格。第三，考核方法科学。第四，考核态度认真。

51、从结果去考核员工有许多优点，存在什么问题？

答：一是许多行为很好的员工仍然无法达到较好的结果；二是产出可以通过不道德或不希望使用的手段来到达。

52、平衡计分卡的关键在于“平衡”，体现了什么？

答：①财务指标和非财务指标之间的平衡

②企业内部与外部群体的平衡

③前置与滞后效绩指标的平衡

53、如何处理绩效考核申诉？

答：当发生下述情况时，有可能引发考核申诉：一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核结果的运用不当、有失公平。第一，尊重员工的申诉

第二，吧处理考核申诉过程作为互动互进的过程

第三，注重处理结果

54、什么是薪酬管理？步骤是什么?

答：是经营管理者在企业战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行设计、分配、支付和调整的过程。

步骤：确定薪酬原则与战略、职位设计与分析、职位评价、薪酬调查、薪酬结构设计、确定薪酬等级标准、薪酬评估与控制。

55、薪酬体系的类型是什么？

答：企业广泛采用职位、技能、能力和市场四个要素作为其基本工资的设立依据，企业的薪酬体系可分为职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系以及市场薪酬体系四个类型。

56、人力资源管理对企业战略实现的作用是什么？

答：人力资源管理在成就企业竞争优势，推动企业抓略目标实现方面的意义重大，地位不容忽视，其作用主要体现在：

①人力资源管理通过为企业获得竞争优势实现企业战略目标

②人力资源管理通过提高企业经营绩效实现企业战略目标

③人力资源管理通过为企业扩展人力资本实现企业战略目标

④人力资源管理能为企业增添战略伙伴

⑤人力资源管理通过为企业缩减代理及交易成本实现企业战略目标

57、人力资源外包的潜在风险是什么？

答：①依赖性风险②溢出性风险③信任风险④相对精通程度⑤战略能力风险

第二篇：人力资源管理概论总复习(一)

人力资源管理概论

总复习(一）

1、人力资源的含义：人力资源是具有智力劳动与体力劳动的人们的总和。

2、人力资源管理的概念：人力资源管理（human resource management,HRM)，指企业为了实现总目标，运用科学的方法和技术，对人力资源获取、开发、利用和调控的过程，也是影响员工行为、工作态度和业绩的一系列人事管理政策、实践和制度安排。

3、工作生活质量是指员工重要的个人需要能在工作中得到满足的程度。

4、工作分析，又称职务分析，是指获取并分析企业中某个特定工作职务的相关信息，以便对该职务的工作内容和任职资格等作出明确规定的过程。

5、功能性工作分析法（functional job analysis,FJA),是由美国培训与就业服务中心研究出的一种以工作为中心的分析方法。

6、关键事件是指使工作成功或失败的关键行为特征或事件。

7、工作说明书又称职务说明书，是工作分析的成果，它包括两部分： ①工作描述（job description），又称工作说明，说明有关工作的特征。②工作规范（job specification），又称任职说明，说明对从事工作的人的具体要求。

8、工作描述是关于一种工作中包含的任务、职责以及责任，这三者可以被观察到的活动的目录清单。

9、工作规范，又称任职说明，是一个人为了完成某种特定工作的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征。

10、工作设计是根据实际工作需要，并兼顾个人的需要，科学、系统化地进行工作的合理配置，以满足企业正常运营的需要过程。

11、工作轮换（job rotation）是指员工在不同的时间阶段在不同的岗位上进行工作。

12、人力资源规划是对组织在某个时期内的员工供给与需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平和人力资源的供需。

13、德尔菲（Delphi）法是一种简单、常用的主观判断预测方法，它起源于19世纪40年代的兰德公司的实践。

14、马尔可夫预测法：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

15、人力资源信息系统是收集、汇总和分析与人力资源管理有关信息的工作体系。

16、人员招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量的要求，从组织内外部挑选符合组织只为所需人才的人员的过程。

17、猎头公司作为高级人才招聘公司的俗称，是指专门替用人单位搜寻和推荐高层管理人才和专业人才的公司。

18、因事择人的原则，这是指以事业的需要、岗位的空缺喂出发点，根据岗位对人员的资格要求来选用人员。

19、成本效益评估主要对招聘成本、成本效用、招聘收益成本比等进行评价。

20、培训（training),主要是指企业等组织有计划地帮助员工掌握与工作相关的技能的过程，并能够在日常生活工作活动中加以运用，从而提高工作效绩。

21、培训效果评估即对培训进行评价，是指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断。

22、工作指导法是在管理人员或指定人员的指引下按照工作的逻辑顺序分步骤教授培训者的培训方法。

23、职业生涯管理就是企业帮助员工确定个体在本企业的职业发展目标，并提供员工在工作中增长职业素质机会的人力资源管理方法。

24、职业生涯设计又叫职业生涯规划，是指企业与员工共同制定、基于个人和企业组织方面需要的个人发展目标与发展道路的活动。

25、职业锚（career anchor）是指当一个人不得不作出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

26、职业生涯通道又称为职业生涯路径，是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

27、绩效考核（performance evaluation），是指应用科学的方法、程序和一定的指标体系，定期对企业员工的行为过程和行为结果进行考核和评价，是测定员工有效工作程度的一种行为。

28、绩效计划,就是在企业内建立起员工认同的绩效目标，也就是让各层的员工都明白自己努力的目标。

29、关键绩效指标：企业的关键绩效指标（key performance index,KPI),在职务分析的基础上，将工作岗位职责的关键环节以定量化或行为化的方式来设计的考核指标。

30、强制分配法是将全体被评价者按预先规定的比例分配到各个绩效类别上的方法。

31、考核沟通是绩效考核的重要的环节。它的主要任务是让被考核者认可考核结果，客观的认识自己并改进工作，这也是进行绩效考核的根本目的。

32、绩效工资（merit pay)：是企业根据员工的绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工的优良工作绩效的一种奖励。

33、薪酬管理，是经营管理者在企业战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行设计、分配、支付和调整的过程。

34、市场薪酬体系是一种以外部市场竞争对手或行业的薪酬状况为基础的外部导向的基本工资体系。

35、劳动合同亦称劳动契约、劳动协议，是指劳动者与用人单位之间为确立劳动关系，依法协商就双方权利和义务打成的协议，是劳动关系设立、变更和终止的一种法律形式。

36、劳动关系管理：所谓劳动关系管理，主要是指以保障企业经营活动的开展为目标，以缓和企业劳动关系的冲突为基础，以促进劳动合作为手段，从而提高企业生产率和正题绩效的一系列组织管理措施。

37、人力资源战略管理（strategic human resource management,SHRM),就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，其核心在于通过有计划地人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。

38、战略性劳资关系是指劳动者和用人单位在实现劳动过程中建立的战略性经济伙伴关系。

39、人力资源外包（human resource outsourcing,HRO)是企业业务外包的一种形式，指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括员工招聘、员工培训等，通过招标的方式，签约付费委托给专业化外包服务商的做法。

第三篇：人力资源管理概论 复习

第一章

1.人力资源的概念及其特征？

概念：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。特征：能动性、时效性、再生性、社会性、两重性、连续性。注：前四个是基本特征

2.人力资本与人力资源的区别？（p4）

人力资源是针对经济管理和经济运营的，人力资本是针对经济增值和经济贡献的。二者主要有四点区别：

（1）概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。人力资本是指投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源；

（2）关注的焦点不同：人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题；

（3）性质不同：人力资源反映的是存量问题，人力资本反映的是流量和存量问题；

（4）研究角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题，而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。

总结：人力资本是股份，是经济效益的依据；人力资源是力量基础，是一种工具。

3.人力资源管理的概念、目标、任务？

概念：在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现和组织成员发展的最大化。

目标：1）保证人力资源管理的需求得到最大限度的满足；

2）最大限度开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

3）维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升人力资本的价值。

任务：1）规划：以组织总体目标为依据，在分析现有人力资源基础上，对组织未来的人力资源供给和需求进行预测和决策，进而确定组织人力资源发展目标，以及达到目标措施的过程。2）吸收：依据组织的工作需要和条件允许来招聘、选拔和录用员工的过程，他是组织整个人力资源管理活动的基础。

3）保持：通过薪酬、福利、和职业计划等措施激励和维持员工的积极性和责任心，提高员工的工作满意度，保证员工的工作生活质量。

4）开发：通过人力资源开发与培训，提高员工的知识和技能水平，挖掘员工的潜在能力，不断提升员工的人力资本价值。

5）考评：通过价值评价体系及评价机制的确定，对员工的工作绩效和工作表现和思想品德等方面做出评价，使员工的贡献得到承认。

6）调整：为让员工保持所要求达到的技能水平和良好的工作态度，以考评结果为依据，对员工进行动态管理，如晋升、调动、奖励、离退和解雇等。

4.人力资源管理在组织中的地位？

1）有人事管理学基础的经理出现在大公司最高领导层。2）人力资源课程MBA主干课。

3）HRM成为关键职业。4）人事管理权力作用越来越大

5）员工培训越来越受到重视。6）HRM取代人事管理。以人为本被企业接受和运用。5.人力资源管理的演变过程？

1）起源：福利人事与科学管理2）演进：人事管理

3）蜕变：从人事管理到人力资源管理4）趋向：战略人力资源管理

6.人力资源管理基本原理？

1、战略目标管理：组组的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条，制定出组织一定

时期所要达到的总体目 标。

2、系统化原理：源于系统理论的进展，它是从组织的整体

系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中的问题及时调

整，最终达到实现组织的整体目标。

3、同素异构原理：事物的成分在空间关系上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。4能级层序原理：事物系统内部按个体大小形成的结构，秩序和层次。

5互补优化原理：充分发挥每个员工的特长，采用协调优化的方法，扬长避短从面形成整体

优势，达到组织目标。

优化内容：知识，能力，年龄，性格，性别，地缘，学缘，关系。

6、动态适应原理：在动态中使人的才能与其岗位相适应，以达到充分开发利用人力资源潜能、提高组织效能的目标。

7、激励强化原理：通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。

8、公平竞争原理：竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地进行考核，录用，奖惩的竞争方

式。

竞争前提：公平的，适度的，竞争必须以组织目标为准。

9、信息激励原理：信息是一种重要资源，是人才成长的营养液，激励员工的重要手段。

10、文化凝聚原理：提高人们的积极性，增强组织的凝聚力，加大组织的吸引力。

第二章

1.人力资源规划的概念、作用、影响因素？

概念：人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测

企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力

资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都长期的利益。

作用：人力资源规划是企业制定战略目标的重要依据。是企业满足组织发展对人力资源需求的重要保障。能使企业有效的控制人工资本。有助于满足员工需求和调动员工积极性。

影响因素：○1企业内部的影响因素：经营目标的变化。组织形式的变化。企业高层管理人

员的变化。企业员工素质的变化。○2企业外部的影响因素：劳动力市场的变化。行业发展

情况的变化。政府政策的变化。

2.人力资源供需预测分析方法有哪些？

需求的预测方法：1）定性分析预测法：管理人员判断法；德尔菲法。2）定量分析预测法：

趋势分析法；回归分析法；比率分析法；任务分析法；生产函数预测法。

企业内部人力资源供给预测方法：人员接续计划，管理人员晋升计划，马尔可夫模型。

3.平衡人资供需的举措有哪些？

人力资源供大于求时：1）开阔新的企业生长点来吸收过剩的人力资源。2）进行员工培训。

3）减少工作时间，并随之降低工资水平。4）裁员，即以强化竞争力为目的而进行的有计划

地大量人员裁减。5）提前退休计划，即通过制定提前退休激励计划是老年员工自愿提前退

休6）合并或关闭某些臃肿的机构，以减少人力资源供给，并提高人力资源的使用效率。

人力资源供小于求时：1）通过企业内部的人力资源岗位流动，将相对富裕的合格人员调往

空缺岗位，以增加劳动力的供给2）运用科学激励手段，调动员工积极性、主动性、创造性，提高生产率，减少对人力资源的需求3）提高企业资本技术有机构成，提高员工的劳动生产

率，相对的减少对人力资源的需求4）延长员工的工作时间或增加工作量，并相应地提高工

资5）雇佣临时工6）制定招聘政策7）外包，即企业将较大范围的工作整体承包给外部的组织去完成。

第三章

1.工作分析的定义等相关概念？

定义：是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环

境、任职资格等相关信息进行收集和分析，并对该职务的工作作出明确的规定，且确定完成工作所需要的行为、条件、人员的过程。

意义：是人力资源开发和管理过程中不可缺少的环节，是人力资源开发和管理的基础，与人

力资源的确保、开发、报酬、整合及调控等过程有密切关系。

目的：为解决以下问题提供答案：员工要完成什么样的工作，在什么时候完成，在什么地方

完成，如何完成，为什么完成此项工作，以及完成此项工作需要具备哪些条件。

2.工作分析的内容和方法？

内容：1.基本资料 2.岗位职责3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限6.劳

动条件与环境 7.工作时间 8.资历9.身体条件10.心理品质要求 11.专业知识和技术

12.绩效考评

方法：定性的工作分析方法：1）实践法：分析人员亲自从实所需研究的工作

2）观察法：直接观察员工的工作

3）访谈法：请员工讲述„„

4）问卷调查法

5）工作日志法：是由员工本人自行进行的一种工作分析方法

6）典型事例法：对实际工作中工作者特别有效或者特别无效的行为进行简短的描述，通过积累汇总分类，得到实际工作对员工的要求。

7）美国公务员会工作分析程序（记录法）

定量的工作分析方法：职位分析问卷法；管理职位描述问卷法；功能性工作分析法

3.工作说明书及工作规范如何编写？

工作说明书的编写：1）工作标识：它包括工作名称，工作地位，工作部门，工作地点，工

作分析时间等。

2）工作概述：描述工作的总体性质，列出工作的主要功能或活动。

3）工作联系：说明任职者与组织内组织外的其他人之间的联系状况

4）工作职责：把每种工作的详细职责列举出来，并用一两句话分别对每个任务加以描述。

5）工作的绩效标准：说明员工在执行每一项任务时被期望达到的标准

6）工作条件：包括噪音水平，危害条件，热度或湿度等

7）工作规范：根据上述为依据，写的„„

工作规范的编写：1）某些规范会面临法律上的资格要求。

2）职业传统。

3）被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。

第四章

1、员工招聘概述及涵盖的内容。（p77）

员工招聘就是企业采用一些科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出企业需要的人员予以

录用的过程。它包括征召、筛选和录用三个阶段。

2、员工招聘的程序

程序：1）确定职位空缺。2）制定招聘策略。3）人员的筛选与评价。4）录用与试用。%招

聘评估。

3、员工招聘的来源与渠道有哪些

内部征召和外部征兆。内部征召候选人的来源主要有公开招聘、晋升、平级调动、岗位轮换、重新雇用或召回以前的员工等。内部征召的方法有职业生涯开发系统和公开征召两种。外部征召的渠道和方法包括：广告、人才招聘会、员工推荐、就业服务机构、校园招聘、猎头公司等。

第5章

1、筛选的概念与决策的类型。

筛选是指从一组求职者中挑选最适合特定职位要求的人的过程。

（1）按决策的重要性划分

①战略决策：指与确定组织发展方向和长远目标有关的重大问题的决策。具有全局性、长期性与战略性，解决的是“干什么”的问题。

②战术决策：为完成战略决策所规定的目标而制定的组织在未来一段较短的时间内的具体的行动方案，解决的是“如何做”的问题。

（2）按决策的重复性划分

①程序化决策：又称常规决策，是指对经常出现的活动的决策。

②非程序化决策：又称非常规决策，一般指涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。

（3）按决策条件的确定性划分：可分为确定型决策、不确定型决策以及风险型决策。

（4）根据决策的主体不同划分：可分为个人决策与团体决策。

2、面试选择的内容、过程与面试的种类。

过程：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、结束阶段。

内容：仪表风度、求职动机与工作期望、专业知识与特长、工作经验、工作态度、口头表达能力、反应能力、综合分析能力。

种类：1．从面试所达到的效果来分类，可分为初步面试和诊断面试；

2．从参与面试过程的人员来看，可分为个别面试、小组面试和成组面试；

3．从面试的组织形式来看，可分为结构型面试、非结构型面试、半结构面试；

4．压力面试和非压力面试。

5．情境面试与行为面试；

3、如何理解评价中心及其涵盖的内容。

含义：模拟管理系统或工作场景，运用多种评价技术和手段进行观察分析员工行为和心理，从而达到测量管理能力和潜能的过程。

内容：1）无领导小组讨论。2）文件筐测验（公文处理练习）。3）管理游戏。4）模仿面谈。

5）即席发言。

第6章

1.什么是员工培训与开发？（p124）

所谓培训与开发是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等的有计划、有组织的培养和训练活动或过程。

2.员工培训的类型与方法有哪些？（p133、p135）

员工培训类型：在职培训和非在职培训。

方法：讲座法、视听教学法、程序教学法、电脑辅助学习法、商业游戏、案例分析与研究法、文件处理、角色扮演、行为模仿、工作轮换、学徒培训、讨论会与研讨会。

第7章

1.什么是职业，职业锚，职业生涯？

所谓职业，一般是指人们在社会生活中所从事的以获取报酬为目的的工作。（p146）

职业锚是指个人在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。（p153）

职业生涯是指一个人一生在职业岗位上度过的、与工作活动相关的连续经历。（p149）

2.职业选择的理论有哪些？（p165）

职业选择就是劳动者依照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。

库伦伯茨的生涯决定社会学理论帕尔森的职业--人匹配理论、弗鲁姆的择业动机理论、霍兰德的人业互择理论。

第9章

1.绩效考评的含义、作用和内容。(p193 p194p195)

含义：根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织、尽可能客观的考评和评价的过程。

作用：1为员工培训提供依据；2为薪酬管理提供依据；3为企业内部员工流动提供依据；4为员工的奖惩提供依据；5为员工的自我发展明确方向；6促进上下级之间的交流。内容：工作业绩考评、能力考评、工作态度考评、工作潜力考评、适应性评价。

2.绩效考评的方法有哪些？(p199)

1民意测验法；2短文法；3评级量表法；4排序考评法；5配对比较法；6强制分布法；7关键事件法；8 360度绩效反馈体系；9关键绩效指标法；10平衡计分卡；11标杆超越法。

第10章

1.什么是薪酬、薪酬水平、薪酬管理、薪酬结构？(p219)

薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。其数学公式为：薪酬水平=薪酬总额/在业的员工人数。

薪酬管理是指企业能在经营战略和发展规划指导子，综合考虑内外部因素的影响，确定自身薪酬水平、薪酬结构和薪酬形成，进行薪酬调整和控制的过程。

薪酬结构：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、津贴与福利。

2.薪酬管理的原则、内容。（p224）

原则：1公平性原则—内部——致性；2竞争性原则——外部竞争性；3激励性原则——员工的贡献度；4合法性原则。

内容？：1.薪酬的目标管理，； 2.薪酬的水平管理； 3.薪酬的体系管理； 4.薪酬的结构管理； 5.薪酬的制度管理。

第四篇：人力资源管理概论(复习)

1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织

所利用的体力和脑力的总和。

2、人力资本的概念：舒尔茨，体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现

出来的资本，是通过投资才能获得的。

3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性 ③增

值性：随着知识，经验的增长而增值 ④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同 ⑤可变性 ⑥可开发性

4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力

量。③人力资源是企业的首要资源

5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和

开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、留人。人力资源管理的目标：取得人力资源的最大使用价值。

6、马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求

7、工作满意度：反映了员工对自己所从事的工作的一般态度，他是由员工对工作的期望与

工作的实际情况之间的差异决定的。（P103）

8、职位分析的含义：指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述

出来，从而使其他人了解这种职位的过程。

9、胜任素质：指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个

体特征，即鉴别胜任素质：以及能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准胜任素质。

10、人力资源规划的含义：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导

下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并更加预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，一满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

11、人力资源需求预测：就是指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

12、人力资源需求预测的方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比

率预测法。

13、技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表这些特征包括一个德培训背景、工

作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。

14、人力资源供需的平衡：①供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：进行人员内部

重新配置，针对性专门培训，人员置换）②供大于求（措施：扩大经营规模或开拓新的增长点，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备）③供小于求（措施：从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）

招聘的含义：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。

16、招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：①与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）②与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）③与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）④与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）⑤与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）15、17、内部招募的渠道与方法：（下级晋升，平级调职，上级降职）①工作公告法（向员

工通报空缺）②档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）

18、员工甄选的含义：通过一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者

19、职业生涯的含义：员工个人职业发展历程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。

20、职业生涯规划与管理的基本理论：职业选择理论、职业发展阶段企业理论和职业生

涯管理模型。

21、沙因的职业锚理论：①技术/职能型职业锚： ②管理型职业锚：③自主/独立型

职业锚： ④安全/稳定型职业锚： ⑤创造/创业型职业锚： ⑥服务型职业锚：。⑦挑战型职业锚：⑧生活型职业锚：

22、职业生涯规划的步骤：①自我评估和职业定位②职业生涯机会评估（社会环境分析，行业环境分析，企业分析）③职业目标的设定（职业生涯目标的作用，目标设定的原则，目标的分解与组合）④职业选择⑤职业生涯策略的制定⑥职业生涯规划的调查

23、分阶段的职业生涯管理：①初进组织阶段（前期社会化，碰撞，改变与习得。企业

帮助员工认识自己，入职培训）②职业生涯初期（员工关注自己在组织中的成长、发展和晋升。寻求职责与权力。企业建立职业档案，个人申报制度）③职业生涯中期（走向职业发展的巅峰，职业危机感，平衡工作家庭。企业心理成就感，职业轮换，扩大工作内容）④职业生涯后期（步入退休阶段，维持目前地位和成就。企业提供心理辅导，返聘，发挥余热，退休计划安排）

24、培训与开发的含义：企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和延续性的活动

25、培训与开发的分类：（1）按照培训对象的不同，可以分为新员工培训与在职员工培

训；（2）按照培训形式的不同，可以分为在职培训与脱产培训；（3）按照培训性质的不同可以分为传授性的培训与改变性的培训；（4）按照培训内容的不同可以分为知识培训、技能培训和态度培训。

26、绩效管理的作用;:引导和激励；为人力资源管理提供数据基础，以准确的评估数据

为基础进行晋升、加薪、调职；监督与约束。

27、绩效考核：在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对一个完成绩效目标的情况作出考核。考核方法：比较法，量表法和描述法。

28、考核主体的确定：上级，同事，下级，员工本人和客户（P324图 360度考核）

29、绩效考核的特征;(1)用来评估与员工绩效标准必须与工作相关；（2）管理者必须清

楚员工的绩效期望；（3）要使用标准的方式对员工进行评估；（4）选择恰当的评估者；

（5）让员工知道评估结果。

30、绩效反馈：上级就绩效考核的结果和一个进行面对面的沟通，指出一个在绩效考核

期间存在的问题并共同制定出绩效改进计划

31、薪酬的含义：企业为认可员工的工作于服务而支付给员工的各种直接的和间接的经

济收入。员工薪酬三部分组成：基本薪酬，可变薪酬（提成等绩效薪酬）和间接薪酬（福利）

32、薪酬管理的含义：企业在经营战略和发展规划的知道下，综合考虑内外部各因素影

响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。

第五篇：人力资源管理概论复习重点

人力资源管理概论复习重点

一、名词解释

1、人力资本：是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。

2、超Y理论：指在进行人力资源管理活动时要根据不同的情况，采取不同的管理方式和方法，是一种主张权宜应变的经营理论。

3、公平理论：是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。

4、溢出效应：.是指根据员工在考核周期以外的表现做出评价，是绩效考核中的误区之一。

5、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

6、强化理论：是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。

7、人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

8、招聘：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

9、信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。

二、简答题

1、简述人力资源分布和结构形式：

人力资源的分布和结构主要表现为人力资源载体的分布和结构，对国家而言，是指劳动力人口的分布和结构，对企业而言，则是指员工的分布与结构。

国家的人力资源分布和结构：

1）年龄构成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重。只能用潜在的人力资源的年龄构成来侧面地反映该指标。

2）产业分布：指第一、第二和第三产业的劳动人口在整个劳动人口中所占的比例。企业的人力资源分布和结构：

1）年龄构成：指企业各个年龄段的员工在员工总数中所占的比例。

2）学历构成：指各学历层次的员工在员工总数中所占的比例，其在一定程度上反映出企业员工的素质水平。

3）职位分布：指各个职位层次的员工在员工总数中所占的比例。

4）部门分布：指各个部门的员工在员工总数中所占的比例。

5）素质构成：指企业中各个员工所具备的素质，包括个性、品性、能力、知识、体质等方面。素质构成一般可以通过语言描述和分数描述两种形式加以表现。

2、简述人性假设理论：

人性假设就是对人的本性所持的基本看法，人性假设是人力资源管理的一个理论基础，主要包括以下几个理论：

1）X理论：传统的人们对人性的假设称为X理论，类似于我国古代的性恶论，认为“人之初，性本恶”。

2）Y理论：与X理论相反，类似于我国古代的性善论，认为“人之初，性本善”。

3）经济人假设：相当于X理论。

4）社会人假设：强调营造和谐融洽的人际关系在管理中的重要性。

5）自我实现人假设：相当于Y理论。

6）复杂人假设：实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管

理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况，采取相应的管理方式。

3、简述效度的类型和检验方法

类型：1）内容效度：指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。

2）效标关联效度：指测评的结果与被预测内容的关联程度。根据所使用的效标的不同，分为预测效度和同时效度。

检验方法:

1)内容效度检验方法：主要采用专家判断的方法，一般在评价前，通过职位分析等方

法确定需要评价的内容，再让专家根据需要测评的内容采用内容效度高的测评工具。

2)效标关联效度检验方法：采用某一测评工具对候选人测评，计算测评结果与实际业

绩之间的相关度。

4、简述培训与开发的原则

1）服务企业战略和规划的原则：战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工

作都具有指导意义，培训与开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开。

2）目标原则：目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为受训人员设置明确的目标，有助于在培训结束后进行培训效果衡量，提高培训的效果，使受训人员有明确的方向和一定的学习压力。

3）差异化原则：a内容上的差异化：在培训时应当根据员工的实际水平和所处职位确定

不同的培训内容，进行个性化的培训。

b人员上的差异化：在培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和

技术人员。

4）激励原则：通过正向的和反向的激励，来调动员工的积极性和主动性，使他们以更

大的热情参与到培训中来。

5）讲究实效的原则：注重培训迁移，学以致用，从实际工作需要出发，结合员工的年

龄、知识、能力等实际情况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。

6）效益原则：在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式方法，采取适当的培训措施，以期获取最佳的培训效益。

5、简述绩效考核与绩效管理的关系：

联系：绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

区别：1）前者只是后者这一完整系统的一部分；

2）前者注重结果，后者注重过程；

3）前者侧重于回顾，后者具有前瞻性；

4）前者注重成绩的大小，后者注重能力的培养。

三、论述题

1、详细阐述绩效考核的方法：

1）比较法:是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果，主要包

括以下几种方法。

A个体排序法：也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。该方法适用

于人员比较少的组织。

B配对比较法：就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较；每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较过以后，计算每人“+”的个数，依次对员工作出考核，谁的“+”多，谁的名次

就排在前面。

C人物比较法：就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他

员工进行考核。

D强制比例法：首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个

等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等

级中去。

2）量表法：就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。

主要包括以下几种方法。

A评级量表法：在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等

级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结

果。

B行为锚定评价法：是利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评

级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。

C行为观察量法：在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指

出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。

D混合标准测评法：通过编制混合标准测评量表，用许多组概念上相容的描述句描述同

一考核项目的高、中、低三个层次。

3）描述法：考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。其中最具代表性的一种方法——关键事件记录法，即通过观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。

2、详细阐述人力资源职位评价方法：

职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。其方法如下：

1）排序法：（适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业）

A直接排序法：根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依

次进行排列。

B交替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位，然后从剩余的职位中找

出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。

C配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。

2）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。步骤：首先，根据企业的具体情况确定出职位等级的数量；

其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义；

最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同

或最相近的职位等级中去。

3）要素比较法：即根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。

步骤：a.确定报酬要素；

b.选择典型职位；

c.按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进

行几次排序；

d.确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列；e.剔除不合理的典型职位；

f.确定其他职位的薪酬水平。

4）要素计点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。步骤：a.确定报酬要素；

b.对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定；

c.确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；

d.进行评价。

3、详细阐述人力资源管理激励理论：

A、内容型激励理论

1）需求层次理论（马斯洛的需求层次理论）：他将人们的需要划分为五个层次，即生理需

要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五个层次是按从低级到高级依次排列的。

2）ERG理论：认为人的需要主要有三种：

生存需要：包括心理与安全的需要

关系需要：包括有意义的社会人际关系

成长需要：包括人类潜能的发展、自尊和自我实现

对此，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要，然后再有针对性地来满足员工的这些需要，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。

3）双因素理论：又称作“激励——保健因素”理论，激励因素是指是员工感到满意的因素，保健因素是指使员工感到不满意的因素。该理论启示管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积极性，而应当更多地从激励因素着手，满足员工在这方面的需要，这样员工才更加积极主动地工作。

4）成就激励理论：认为在生理需要得到满足的前提下人们还有权力需要、归属需要、成就

需要。在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。

B、过程型激励理论

1）期望理论：激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即

激励力=效价*期望值或M=V*E

2)公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值。因此管理者在激励员工时，应力求公平。

3）目标理论：激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。

C、行为改造激励理论

1）强化理论;对行为进行改变可以通过四种方法来实现，即正强化、负强化、惩罚、衰减。

D、综合型激励理论

1）勒温的早期综合激励理论：B=f(P*E)

B表示个人行为的方向和向量P表示个人的内部动力E表示环境的刺激 这一公式表明，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。

2）波特和劳勒的综合激励理论：它包括努力程度、工作绩效、工作报酬、满足感这几个主要的变量。