职工离职现象的研究

第一篇：职工离职现象的研究

职工离职现象的研究

改革开放以来，国有企业正处于转型期，人力资源配置最显著的变化就是员工自由流动成为可能，企业常常遇到员工离职跳槽。公司与员工之间实行双向选择。过去员工不能流动是企业的一大难题，而现在许多员工频繁跳槽的问题却又困扰着许多公司或行政主管部门，离职现象也一直是企业管理者关注的问题。而这个问题与职工的工作满意感及企业内部的激励机制有着千丝万缕的联系。

在任何公司工作的员工肯定对公司和自己都抱有双重的期望。然而社会大环境不是一成不变的，当期望的天平失衡时，他们的离职心理就会表现出来，若管理部门无视这一现实，那么优秀员工流失是理所当然的，而人才是第一生产要素。失去人才的企业很可能被残酷的市场竞争所淘汰。毕竟人才不是一两天就能造就。员工不能定下心来为企业工作，虽然企业在管理上、用人机制上存在一定缺陷，但个人因素也是员工离职的重要原因。一个企业的发展归根结底还是需要人才，员工离开企业的理由很多，管理者充分了解员工离职的心理，采取相应的对策，应当可以起到稳定员工的作用。

本人通过对淄博矿业集团铁运处目前人员配置、管理模式及职工工作满意感进行详尽调查，直接反映企业内部人力资源状况，为企业从而作出积极的反应，调整企业激励机制，提高职工工作满意程度，降低离职率，留住有用人才、提高企业效绩的起到一定参考作用。

一、调查研究方法简介。

在调查研究方法上，本人主要采用个案调查和抽样调查、总结经验法三种方式。个案调查，本人主要用电话、、手机短信、QQ聊天、面谈方式，同已经离职人员进行交流，向他们询问了“离职原因”、“离职后工作情况”、“离职后感受”、“对离职有何看法”，等多个问题。抽样调查，本人主要针对淄博矿业集团铁路运销处目前在职干部职工。职位方面分为：临时工、在册职工、一般管理人员、中层管理人员；学历方面分为：大学、大专、技校生、高中及以下学历四类。在抽样调查中，本人主要采取访谈法、观察法和个案研究法，对不同层次、不同学历的人员进行谈话交流，针对不同人员提出不同问题。比如，针对技校生，提出80后青年职工对目前管理有何意见，有无离职意向；针对大学、大专人员，提出对目前单位人事任免是否满意，能否服从企业安排，对以往大学生离职有何看法；对中层管理人员，提出针对离职现象有何意见，以后是否有更好的改进措施等。总结经验法，主要是在以上两种调查研究的基础上，总结淄矿集团铁路运销处多年来工作经验、离职人员体会、在职人员看法，对调查成果总结梳理。

二、淄博矿业集团铁路运销处状况简介。

淄博矿业集团铁路运销处隶属山东淄博矿业集团有限责任公司，公司位置山东省济宁市高新区，主要承担淄博矿业集团济宁北矿区5矿煤炭铁路外运工作，拥有专用铁路线路25公里。淄博矿业集团铁路运销处筹建于1995年，1999年更名为淄博矿业集团铁路运销处，企业成立时企业员工大部分来自于淄博矿业集团老区职工（劳务输出人员）约80余人，部分职工来自于招聘大学生约10人。2002年招入技校生40名，2004年招入济宁、淄博退伍军人40名，2007年招入技校生40名。从1999年至今陆续招入大学生20余人，企业离职人员15人。目前该单位机构配置下设党办、行办、财务科、供应科、总务科、保卫科、安监处、车务段、工务段、机务段、电务段12科室部门，其中基层部门为车、机、工、电四个段。人员配置，现有企业正式职工312名。其中基层职工196名，外聘临时工8名，一般管理人员16名，中层管理人员14名；机关中层以上管理人员28名，职工50名。在管理及成果方面，在1999年至2007年推行准军事化管理，2007年至今推行军事化管理。2006年因管理出色，该单位获得全国煤炭铁路一流企业称号。

三、企业职工离职现象原因分析。

为了更好地做好该单位职工离职分析，本人把该单位自成立以来离职人员进行了细致的分类，然后逐一总结分析。我认为该单位离职人员离职原因主要包含以下几个方面。

（一）不愿接受企业制度的束缚

虽然企业的许多管理制度有不完善的地方，但企业所制定的各项规章制度，是为企业能有效运

作而设计的。有些员工可能恃才傲物，认为企业的规章制度是对自己的束缚，特别是有些员工在某方面工作能力有缺陷时，不是想方设法努力提高工作能力和水平，反而埋怨是制度限制所致，拥有这种心态的员工一般得不到企业的认可。有些标榜自己有独特个性的员工喜欢攻击他人，服务性、配合性较差，在其心目中“唯吾独尊”，过于标榜自己，不给他人留下回旋的余地。这种员工一般也不会与上级领导发生冲突，但对领导布置的工作、处理问题的方式方法不适应，又不能正确对待，带有情绪，工作上表面服从，实际上阳奉阴违，不按要求工作，给部门或企业带来被动。淄博矿业集团铁路运销处一直推行军事化管理，对职工的工作和生活一律采用相当严格的军事化管理方法。在2002年招入40名技校生中有5人因为不能接受企业的管理办法，带有工作情绪，上班期间网吧上网，彻夜不归。最终由于不服从企业处理决定，接受不了军事管理方法，自动辞职。

（二）注重薪水和待遇，寻找捷径求得跳跃式发展

工资不高、待遇较差一直是员工流失的主要原因之一，员工希望得到较高的工资待遇无可厚非，尤其是那些学习了一定专业知识的毕业生，他们机敏、智商高，带有普遍偏高的期望值，熟知的人、同学当中有人原来不如自己，现在却已加薪、晋级的消息都会影响他们的平衡心理，刺激其攀比的思想，导致“享受不到公正对待”的失衡心态。如果员工单纯用金钱和待遇来衡量工作，将无法全身心地投入到工作中去，只把工作看成是谋生的手段，并不是其所追求的事业，那么离职是难免的。许多员工，特别是刚刚进入企业不久的员工。对于工作往往抱有太高的期望，当升迁、晋级的结果没有达到所期望的程度或看不到曙光，心理素质不够成熟的员工将会对现有工作失去热情，就想离开现岗位寻找晋升、加薪的所谓快速通道。淄博矿业集团铁路运销处从建立到2007年间，企业职工工资一直处于稳定略有增加态势，企业干部提拔相对较少，招聘大学生大多能安心工作，离职现象在大学生中间相对较少。2007年9月，该单位提出同岗同薪改革，把原来享受一般干部待遇（职工平均工资的1.5倍）的基层大学生改为职工工资待遇。2007年底，该单位企业人事变动较大，部分大学生没有提拔。因此由于两方面的原因，该单位在2008年有7名大学生跳槽，该单位基层大学生由原来12名变为现在5名。

（三）缺乏团队合作精神

许多离职的员工都不承认缺少团队精神，但事实上，多数离职人员只是把团队精神当作口号，在工作中，总希望他人都能遵守团队精神和纪律而自己不愿意成为团队的一分子，这些员工可能是彼此之间提升、晋级的竞争对手，也可能是领导尽力培养的后备干部成员，但是工作中只顾突出个人业绩，贬低他人功劳，有成绩时沾沾自喜、自吹自擂；出现失误时，把责任推卸给别人。此种员工容易成为别人共同反对的对象，在企业中成为不受欢迎的人，往往容易被孤立，自己觉得呆不下去。对于淄矿集团铁运处，无论是自身铁路运输工作，还是军事化管理训练工作，无一不需要干部员工有着统一指挥、团结协作的精神，无一不需要团队共同协作。没有团队协作军事训练就不可能有着统一的步伐和姿势；没有团队协作就不可能把一整列火车的编组、装卸、接发运转起来。在2002、2007年，该单位招入技校生80人，由于他们属于80后的一代，多为独生子女，在团队协作方面缺乏训练，个人孤立行为相对突出，对于服从管理，服从团队意识较薄弱，而且不能吃苦耐劳。因此在2003年、2008年该单位有7名年青职工相继离职。原因就是不能使用铁运处团队工作模式，愿意离职单干或从事其他行业。

（四）错误判断单位的实际情况

许多离职员工不但有着不切实际的工作和晋升期望，对于自己的能力和工作贡献也评估过高，而且还错误地判断自己所享有的福利、待遇水平，认为没有得到的是最好的，轻易放弃现有的一切。有的甚至是“扬短避长”，跳槽到其他单位从事非自己专业、非自己能力的“热门”行业。有些离职员工在原单位有着极佳的工作表现，在本专业领域内有极好的声誉，并建立了一批忠实的协作群体，工作交往、配合十分默契，个别员工由于物质利益的驱使，谋求单干或与其它企业合作而错误地认为现在的协作群体就是自己的私有财产，他们会追随自己，因而忽视组织、企业的品牌形象。认为在离职后，这些群体依然随他而来，但变换工作以后，原来的客户群体并没有如期而至，使其大失所望。

（五）个人利益至上

改革开放以来，人的思想获得极大地解放，各种思潮层出不穷，追求实现个人价值，追求更高层次的消费越来越被年轻人所提倡，人力资源管理部门应该鼓励、支持他们通过诚信工作实现自己的目标，甚至要给他们创造条件。但有的员工过分强调个人利益，无视企业、集体利益，在个人的工作经历中遇到分房、提职、工资晋级、评先、奖金分配、职称评定甚至家属的工作安排、子女的求学、就业都需要组织照顾，如有一次未能满足其要求就对单位、企业心存不满，牢骚满腹、拿工作出气。

四、对于解决员工离职的方法。

职工离职现象与职工工作满意感及企业内部的激励机制有着千丝万缕的联系。近几年来，淄矿集团铁运处职工离职对该单位工作和名誉带来一定影响，该单位在解决员工离职方面做了大量的工作，创新了系列管理模式，使管理更趋于人性化。为此本人在思考解决员工离职方法的同时，也相对借鉴了该单位的解决办法。把本人想法和单位做法进行理论实践有效结合，最终归纳为以下几个方面：

（一）让员工有“明主”的感觉

一个好的管理者是组织目标的先行者，是一个团队的核心，能够迅速组织各种人员形成战斗力，通过计划和决策实现指挥。进而把团队引向目标，而不仅仅是站在团队的背后来推动团队前进。常言道：“良禽择木而栖，良臣择主而辅”。因此，企业应让员工认识到领导者是个先行者，是个“明主”。对于物质利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”、是“隔靴搔痒”，但对于追求上进的员工来说，却意味着激励。管理者要懂得“金无足赤、人无完人”的道理，要用其所长，避其所短，用人先看其长。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法，但是这种简单的办法却极少被管理者采用。表扬一定要内容具体、要及时、要真心诚意、带有感情。成绩得到肯定，就会大大激发员工的工作热情，要告诉他们，他们的工作是多么出色、能力是那样出众、前途是多么远大。

（二）尊重员工，肯定员工

无论在何种情况下，恶语伤人都不会产生好的结果，尽管有时员工的想法并不总是切实可行，但作为管理者，要有气量容忍下属对自己的误解和一时的无礼。应该鼓励“百家争鸣、百花齐放”，允许员工有自己独立的思考，让人说话。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司出谋划策，满腔热忱地工作。让员工自我评价，了解员工的想法会更利于领导们做出正确的引导，要时刻注意员工的情绪变化，顾及他们的“脸面”，使之更好地投身工作，特别是对知识分子，这一点尤为重要。

（三）要奖罚分明

奖励的方式方法很多，但能作出出乎员工意料之外，使员工感动的奖励是不容易的。惩罚是必不可少的，但惩罚不当往往使员工人心惶惶，怨声载道。惩罚应当十分及时以防微杜渐，同时惩罚应让员工了解为什么受罚，并预先知道受罚的结果，而且，惩罚要一视同仁，不带有感情色彩。奖惩的运用应是赏罚并行，不可偏废，不以各人喜好决赏罚，要有章可寻。

（四）不要事必躬亲指导过度

交流要简洁、明了，使员工明白你期望他工作达到的程度，指导和书面说明都应简短、直接、易于理解，具体的操作过程让员工去做，相信大多数员工会尽最大努力把事情做好。长年累月地重复一种工作可能比较单调、无趣，但如果你能经常给他们一些新的工作做，他们就会对手头的工作发生兴趣，这对企业和部门都有好处。同时要让职工明白，他对组织来讲是重要的，组织需要他，他可以发挥很大作用。在内部，应允许员工通过招聘形式自由流动，选择自己最适合的工作岗位。

（五）不过于严肃，主动关心员工家庭生活

管理者对员工偶尔的小违规若能持微笑或缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛。工作时态度和蔼、平等亲切、以富有人情的语言待人接物；避免正面批驳下属的观点；在节假日来临之时，给员工发一个小贺卡，写上几句慰问祝福的话语，使员工们感到管理者带有亲合力而乐业。对员工的现实家庭状况要了解，有的企业存在过于忽视的偏向。其实，家庭成员对员工的工作情绪乃至言行举止的影响非常大。温煦和谐的家庭是员工斗志的培育室，贤惠明理的伴侣是事业成功最

得力的帮手。因此，管理者应关注职工家庭生活情况，必要时提供帮助。

第二篇：职工擅自离职

【职工擅自离职】

又称自动离职。是指劳动者不辞而别的一种违法行为，其与用人单位的劳动关系实际上处于一种尚未结束的状态。因此，用人单位应及时作出相应的处理，包括结束彼此的劳动关系。按照法律规定，职工解除劳动合同，应当严格按照规定，提前三十日以书面形式向用人单位提出。职工自动离职属于违法解除劳动合同，应当按照规定承担赔偿责任。对擅自离职的职工，用人单位一般应采取以下措施：

（一）送达书面通知，限期上班，并提出对愈期不上班的处理措施。

（二）对愈期未上班者，按规定或按通知作违纪辞退解除合同，并书面通知其前来办理离职手续，其中包括索赔数额等内容。

（三）对不来办手续的，依据规定办理解除劳动关系手续，同时可依法申请仲裁，保护自己的合法权益。

然而，用人单位不可对擅自离职职工在本单位的配偶、亲属采取株连式的处罚行为。

第三篇：员工离职的232现象

人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程。

众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。

第一个“2”即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

如何避免出现员工离职的232现象呢？

因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。

针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR的员工关

系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。

第四篇：员工离职的232现象

员工离职的232现象

人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。

第一个“2”即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

如何避免出现员工离职的232现象呢？

因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。

针对最后一个离职原因，则与人力资源部员工关系的工作息息相关。作为HR的员工关系工作人员，应关注老员工的心态和想法，做到适时有效的沟通。当然，公司的员工很多，仅靠HR人员做到一对一的关注很难，这时我们可以依靠部门负责人及相应的工具。首先，当公司内部出现岗位空缺时，可以通过内部网络先予以公开招聘，让内部员工及时了解公司目前出现的岗位空缺，为其工作异动提供一个机会。其次，人力资源部每半年可做一次员工职业倾向的调查，了解员工的基本想法，针对那些有晋升意愿或岗位异动意愿的员工列为重点关注对象。在与其相关部门负责人沟通并了解其员工的以往的工作业绩后，对于确有发展的空间的员工可给予一定的考核，帮助其实现晋升或异动。若一时不能够实现的，也应与员工进行及时的沟通，帮助其寻找适合的职业发展途径。

第五篇：员工离职的232现象

员工离职的232现象

人力资源管理是一个选、育、用、留人的过程，选育用人暂且不多说，留人实际上也是员工关系一个重要的范畴。众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。

第一个“2”即两周。为什么员工到公司两周就辞职不干了？百分之百的原因是招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。笔者在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2

年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。