基于心理契约的员工忠诚度研究

第一篇：基于心理契约的员工忠诚度研究

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基于心理契约的员工忠诚度研究

作者：宋超英 孙广兵

来源：《科学与管理》2006年第01期

摘要：员工对企业的忠诚是企业实现绩效目标和稳定发展的一个必要条件，组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素。现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调，因此，研究心理契约与员工忠诚度之间的关系具有重要的意义。

第二篇：基于心理契机的员工忠诚度研究

摘要：员工对企业的忠诚问题是影响企业生产效率高低及企业价值实现的重要因素。人力资本管理风险的大小和企业所拥有的员工对企业忠诚度的高低有直接关系。而员工和企业心理契约的不协调是造成员工忠诚度下降的主要原因。因此，采取相应措施解决员工忠诚度下降带来的人力资本管理风险问题至关重要。

知识经济时代，资本的范围发生了很大变化，它不仅包括物质形态的有形资本，而且还包括非物质形态的无形资本。与此相适应，财务管理活动也应从传统的财务资本扩展到知识资本，且进一步渗透到人力资本并发挥作用，即在传统的以注重如固定资产、存货等物质资本风险管理的基础上，应更加注重人力资本的风险管理，贯彻以人为本的管理思想，通过发挥人力资本的作用实现财力资本的保值增值。

因此，要降低人力资本管理风险，必须从忠诚管理思想出发，分析员工忠诚度下降的原因，以采取相应的对策和措施。

一、忠诚的内涵及类型

忠诚是一个有着悠久历史的人文概念，随着时代的发展这一概念逐步被引入经济领域。现代意义上的忠诚同以往相比，其范围和内涵都有了较大的发展。我们不仅可以将其用于评价国民对自己的国家、民族和家庭的忠诚，而且还可以将其用于评价员工对企业的忠诚、投资者对企业的忠诚和客户对企业的忠诚。换言之，倘若企业能够找到并留住好的客户、效率高的员工和鼎立相助的投资者，那么企业就能持续创造优异成绩。相反，如果企业面临的是严重的员工流失、客户流失和投资者不稳定的局面，则企业的生产经营活动必然受到影响，从而导致收益的减少和效率的下降。在现代，任何成功的企业无一不在灵活地运用着忠诚的各项原理，无一不在遵循我们称为“基于忠诚的管理”的经营战略。在所谓基于忠诚的管理中，员工忠诚、客户忠诚和投资者忠诚互相促进，相辅相成。这里我们只讨论员工对企业的忠诚以及因此而产生的风险问题。

市场经济条件下，企业要求员工忠诚，为其利益服务，以提高组织效率。相应地，员工在付出劳动的同时，也必然期望有所回报，如提高生活质量、增加工作的满意感及实现自我价值等。员工是否忠诚于企业完全属于一种心理期望，与我们通常所说的经济契约有根本的不同，它对于员工与企业之间并不存在强制性或约束力，而仅在双方的要求都能得到满足的情况下才有效。现实中，员工对企业的忠诚可分为两种类型：被动忠诚和主动忠诚。所谓被动忠诚，是指基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称而建立的制度，以约束限制员工的流动或因员工个人的工作态度及能力的局限性而不可能流动，从而形成的员工对企业的忠诚。如有的企业仅注重对员工劳动能力的索取，而不注意或较少注意对员工自身能力提高和自我价值实现方面给予关注，虽然可能因为存在某些行政手段或规章制度，使员工不能选择离开企业，但他们对企业的不满最终会以被动劳动的形式体现出来，这种工作状态能不能给企业带来期望的高效率可想而知。同时，在企业中也确实存在一部分缺乏进取心、工作责任心和创新能力的员工，他们除了要求企业为之提供较好的工作待遇和稳定的工作环境外，极少关心企业的发展。这种从表面上看到的忠诚非但不能给企业带来生产效率的提高，而且还可能给其他员工带来负面示范效应，增加人力资本管理的风险。所谓主动忠诚指基于企业目标与员工个人目标的高度协调一致，企业价值最大化的要求能够实现，员工发展自我和实现自我的要求能够得到满足，在主观上有忠诚于企业的强烈愿望的忠诚。这种忠诚可以提高企业的生产效率和管理质量，对企业具有极大的现实意义。在任何企业，主动忠诚和被动忠诚的员工始终处于互动状态，企业人力资本管理的措施不同，他们的转化就呈现不同的特点。企业人力资本管理部门的任务就是要设法降低被动忠诚型员工的比例，防止主动忠诚型员工向被动忠诚型员工转化，以降低人力资本管理风险。

二、员工忠诚度下降的原因

员工与企业之间存在的交换不仅有物质上的，而且还有心理方面的，即员工不仅关心企业为其提供的报酬和福利的高低，而且还关心企业所提供的诸如发展机遇、工作环境等问题，关心自己在企业被重视的程度，关心其心理期望的满足程度，尤其是那些知识层次较高的员工更是如此，当其心理预期不能满足或不能充分满足时，他们对企业的评价会随之下降，最终导致对企业忠诚度的下降。

员工忠诚度也即员工对企业的忠诚程度，它包含着一种权利和义务相对等的理念在内。可以体现在员工与企业目标的协调性、价值观的相容性以及员工对企业内在环境的适应性、贡献性和创新性等方面。现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。

通常，我们所谓的心理契约的相互协调是指员工与企业对雇佣协议的相互理解和信任。这种理解和信任是隐含的、非正式的，而不是以某种文字或书面形式出现的要求雇佣双方都必须遵守的带有强制性和约束力的契约。与相对较为稳定的经济性契约不同的是，心理契约始终随着外在环境的变化而处于一种变更和修订状态。它的破坏通常是一种主观体验，而不管实际中心理契约的违反是否真的发生。

员工和企业心理契约不协调的根本原因在于企业故意违反以及双方对心理契约的理解不一致。所谓故意违反是指企业虽然知道它和员工之间有一种隐含的、非正式的心理契约存在，但由于企业的业绩下滑或员工的表现令企业不满意而使企业故意不去实现员工的心理期望。对心理契约的理解不一致是指企业和员工之间因缺乏必要的沟通，使双方对某些承诺的理解不一致，如企业为了调动员工的工作积极性而在一些场合暗示员工若努力工作则可以得到晋升或加薪的好处，这种在员工看来是企业对自己工作绩效认可的一种明确承诺，对企业而言也许只是一种意愿、一种描述，具有很大的模糊性。不管属于何种原因造成的员工与企业心理契约的不协调都会导致员工忠诚度下降，且伴随而来的是其低水平的工作效率和较高的流失率，给企业带来一定的风险。

三、员工忠诚度下降的风险表现

（一）核心员工的流失增加了企业的人才置换成本

企业的核心员工通常是指那些具有创新意识、与传统文化不太相容的人才群体，是企业的中坚力量，他们在工作技能和工作经验方面具有其他人不可比拟的优势。目前，我国有许多企业由于各种主客观原因，使之在面临新的市场环境时通常会选择调整其内部组织结构和员工构成，使最初对员工的诸如培训、提升、加薪等承诺无法实现或不能完全实现，导致员工的心理预期出现较大的落差而对自己为之服务的企业感到不满，对企业和自身的关系进行新的评价，甚至选择离开，从而形成员工流失，尤其是核心员工流失。他们的流失给企业带来的风险虽然由于所获信息的局限性不能较为准确地计量。但是，作为企业的管理者必须充分认识这一问题的严重性。首先，核心员工的流失会使企业面临某些工作瘫痪且后继无人的尴尬局面，增加人才流失的置换成本。表现在企业重新招聘、培训能够代替已流失的核心员工群体的新员工需要一个较长的周期，且在这一周期内使用不熟悉工作环境的新员工承担企业的一些核心工作可能要面临生产效率下降等风险，形成置换和交替成本。其次，由于企业存在一些非正式的员工群体，他们所获得的技术和人文知识、客户关系等信息一般会通过配合默契而构成新的生产力，这种生产力是积蓄在员工身上的企业的专用资本，随着员工的流失而丧失，形成专用资本流失的风险。最后，核心员工的流失还会带走企业的商业秘密，包括客户、贷款关系以及企业赖以生存的技术等，给企业造成无法估量的损失。

（二）员工较低的工作责任感增加了企业的道德风险

忠诚是双向的，员工总是忠诚于那些忠诚于自己的企业。在员工和企业的心理契约中，首先应具有公平的前提，即员工要尽力保证自己和自己所属的企业或部门的竞争力；作为回报，企业也应该保证不断地为员工提供培训和教育以及发展的机会。实际中，一旦员工的心理期望不能实现，则会对企业失去信任感，对自己的工作产生抵触情绪，这种情绪体现在工作上，将表现为工作不积极、不主动，工作责任感差。这种情况在企业招聘的新员工中十分常见，如有些企业在招聘新员工时招聘人员曾口头承诺了诸如待遇和工作机会等一系列条件，使新员工产生一种为之奋斗的渴望，但当他们进入该企业后往往发现在招聘时曾对其给出某种承诺的人，通常并非是自己的上级，也就是说，他们在招聘时的某些心理预期根本是无法实现的，这将对其工作积极性产生致命的打击，使之丧失工作热情，在以后的工作中，他们消极的工作态度或工作作风将会影响到整个企业的士气及斗志，但只要他们工作中不出什么差错，企业则很难追究他们的责任。他们这样做，不构成任何法律问题，只是增加了企业的道德风险，带来了生产效率的下降。

四、提高员工忠诚度的措施

企业人力资本的管理者，应努力建立员工和企业之间协调且可行的心理契约，这对于提高员工对企业的信任感，变被动忠诚为主动忠诚，提高企业的经济效益十分重要。为此，企业必须采取有效措施来建立这种心理契约。

（一）树立“以人为本”的思想。重视沟通和协调工作

企业总希望员工将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给自己，期望员工具有灵活性、创新性、贡献性。因此，企业人力资本管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。认真处理财力资本和人力资本的关系，把员工看成是企业最重要的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励企业员工特别是那些在企业生产中具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求得员工对企业决策的理解。重视听取他们的意见和建议，使员工在心理上对企业产生归属感，主动接受企业的约束，最大限度地利用自己所掌握的专业知识和技术为企业服务。摈弃在传统人力资本管理中存在的独裁式的管理方式，创造出一种以民主与和谐为特征的环境机制，采用以支持和协调为主的管理方式，一方面，在给出明确而稳定的工作目标的基础上，发挥员工个人的主观能动性，允许他们自主决定工作方式和方法；另一方面，在财力、物力及精神上给予相应的支持，使员工的工作具有强大的物质和精神后盾。

（二）建立个性化与团队精神相结合的竞争机制

企业中每个员工都有自己的思维方式、行动目标，如果不加以整合，不但不能形成合力，还会形成盲目、无序、相互碰撞的混乱局面。为了更好地发挥员工的工作积极性和主动性，企业应该建立公开、公平、公正的竞争机制，为他们提供能够充分发挥个性化要求的自由空间，使那些确有才能的员工能够脱颖而出。通过采取定期轮岗制度，使之不仅可以较为全面地了解企业的工作环境，增加对企业生产流程的感性认识，而且可以找到适合于自己的工作岗位，更好地发挥其主观能动性；通过一定的宣传方式和生产实践，使员工充分认识到企业生产经营中团队协作的意义，了解个体行为和整体利益协调的重要性，既要发挥自己的创造性，不断进行自我发展和自我优化，也要随时调整自己的行为，使自己所追求的个性自由发展以接受团队所有成员遵循的共同信念为前提；通过相互学习、优势互补形成更强的创造力，实现自身价值和企业价值的相互融合，即在竞争中求得合作，在倡导个性化发展的同时发扬团队精神，形成企业的凝聚力和向心力。

（三）建立科学合理的绩效评价机制

要使企业有吸引力，有竞争力的报酬制度和公平、公正、合理的激励制度是必不可少的。企业管理者必须清醒地认识到：素质是有弹性的，员工素质越高，企业越能达到和接近经营目标；素质越高、越稀缺的人才，越应该获得更多的工作选择机会，获得更高的薪酬待遇，这是发挥其聪明才智的物质动力，在某种程度上也是其市场价值的体现。人总希望自己有所作为，渴求他们的工作能够得到企业的认可，这种认可是和他们报酬的增加、社会地位以及生活质量的提高等直接相联系的。为此，企业应将定量指标和定性指标结合起来，建立科学严谨的绩效评价体系，健全奖惩制度，根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位，对那些为企业做出特殊或重大贡献的员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现，使企业员工在付出劳动和汗水的同时，从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望，使他们与企业的心理契约协调一致。

（四）甄别并留住企业的核心员工

在知识经济时代，每一员工作为知识的载体，他们所拥有的知识、技能以及他们对企业的奉献精神，对企业价值的实现和企业在市场竞争中的命运有极大的影响。但在任何企业总是或多或少存在一些我们可以称之为庸才的人，他们不仅自己不会主动为企业做贡献，不具有创新性和进取心，而且，他们还会影响其他员工的工作热情和工作主动性，使企业丧失凝聚力，对这些员工企业应毫不犹豫地将其淘汰出局。企业的核心员工未必一定是那些具有很高学历的高层次人才，而是那种对企业而言具有某种知识和技能、能给企业带来更多利益的专业人员，是与企业同心同德、才识兼备、工作能力强的员工。他们对企业忠诚度的提高不仅会带来生产效率的提高，还会带来生产成本的降低。如果企业管理者能够用心对待每一位核心员工，从提高他们的职业地位、工作兴趣出发，知人善用，人尽其才，充分发挥其主观能动性，他们必然会竭尽全力，报效企业。

（五）使员工个人发展与企业可持续发展相结合

知识经济时代，使知识更新的速度越来越快，如果一个企业只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，即使再优秀的员工也会因所掌握的知识过时而走向平庸，从而丧失工作兴趣和为企业不断创造价值的能力，因此，要求他们主动忠诚于企业则不可能，同时，他们所服务的企业也会因丧失了人才优势，失去发展后劲而被市场淘汰。对企业而言，最理想的员工应该是那种既具有工作能力又勤于思考和学习的人，对其给予适当的时间和金钱的投入是一种立足于企业未来发展的投资活动。实现以企业为主导的培训和开发，有助于向员工灌输企业精神，培养他们对企业的感情和集体主义、团队合作的作风；有助于员工对企业产生归属感和认同感；有助于将员工的个人发展和企业的可持续发展有机结合起来，使企业在技术和知识的更新方面走在行业前列，形成并保持企业整体的竞争优势；有助于塑造全面发展的现代企业人，更新员工的经营意识，提高其经营管理能力，形成一种全新的企业文化和行为方式；有助于员工提高自身的素质和修养，亲身感受到企业对自己的重视，对企业的发展充满信心。企业只有不断健全内部培训和教育机制。为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们在任何时候都具备在本企业甚至其他企业找到理想工作的能力，才能实现企业和员工心理契约的协调，促进员工对企业的主动忠诚。

第三篇：员工关系管理：心理契约

员工关系管理：心理契约

在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

1、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。我们会在南充销售招聘了解更多类似信息，心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。

上海培训的心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：很多关于类似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

2、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。我们会在株洲销售招聘了解更多类似信息，因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。

有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

3、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。招聘中贵阳销售招聘很多关于类似的信息，因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。我们知道的大部分信息在重庆普工招聘都有详细介绍，他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

第四篇：会展企业员工心理契约结构

绪论

1.1 研究背景

在中国，会展业虽发展迅速，日益完善，但是在整个中国经济中仍处于新兴行业的地位。与德国、新加坡、英国等会展发达国家相比，国内会展还有很大的发展空间。国内会展的发展方式主要是学习国外成熟的经验，结合中国特色社会主义市场经济的特色，中外结合，取长补短。国外，早在上个世纪六七十年代，开始了对组织和员工心理契约关系的研究。在其会展发展中，也非常注重对会展企业及其员工心理契约的平衡，在会展企业管理中注重人本思想的运用。随着经济的发展和竞争的加剧，许多行业的发展越来越意识到“人”的重要性。其他行业对心理契约研究的结果也证实了这一研究对行业发展、企业发展、企业管理的重要意义。“以人为本”的企业发展理念越来越深入人心，成为企业建设的核心部分。在中国(除香港特别行政区)，会展行业发展仍不成熟，在会展法律、会展品牌建立、会展保险、会展企业管理等很多方面与成熟的会展国家和地区存在很大差距。就会展企业建设方面而言，中国会展企业心理契约结构研究较少，德国、美国、英国等会展国家由于其会展产业起步早，发展迅速以及其社会背景等原因，很早就开始致力于会展企业员工心理契约结构的研究，在这方面有很多成功经验值得借鉴。

1.2 研究目的及意义

研究会展企业员工心理契约结构，主要是为了了解员工隐性需求，寻求企业与员工心理契约的平衡点。本次课题的研究，希望能从一些调查和分析中研究上海会展企业员工心理契约结构，为上海会展企业的管理和发展提供一些意见，通过满足员工心理要求，发挥员工主观能动力，帮助企业提高管理水平，完善企业文化机制，加强企业的凝结力。另外一方面，也是希望本次研究能帮助会展从业人员了解企业需求和自身需要，更好的构建自身心理契约结构，提高对企业的满意度、忠诚度和责任感，以积极向上的心态从事会展工作。

1.3 国内外研究概述

1.3.1 国外研究

Argyris（1960）就采用“心理工作契约”这一概念描述企业与员工之间，或者上上级与下属之间的隐含关系。Levinson（1962）将心理契约定义为：未书面化的契约，是企业与员工之间相互期望的总和，它被用来强调产生于双方关系之间的一种内在的、未曾表述的期望。其后又有Schein（1982）把心理契约定义为：每一组织成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。他又在后来的研究中将心理契约划分为个体和组织两个部分。Kotter(1973)则个体和组织之间一方希望付出的代价和另一方希望得到的回报的隐含关系具体化。

从他们的研究中可以看出，心理契约是雇佣双方一种隐含的非书面化的契约。角度不同，导致两个主体对心理契约的理解存在严重的分歧，这样就造成了心理契约研究的学派争论。一种是相对广义的定义，也被称为“古典学派”，主要以英国学者Guest、Conway、Herriot 和Pemberton 等人为代表, 强调遵循心理契约提出时的原意, 并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解，兼顾员工和企业的心理契约。另外一种则相对狭义，被称为“Rousseau”学派，主要以美国学者Rousseau、Robinson 和Morrison 等人为代表, 强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解, 只强调员工的心理契约。

综上所述，国内外一直非常重视心理契约的研究，不同时期不同研究者采集样本不同，角度不同又会给研究成果带来新的发现。会展作为一个新的行业，其员工和企业都与之前研究的生产类企业存在较大差异，针对性的借鉴这些研究成果，对会展企业心理契约结构进行研究。这些研究可以为会展企业管理带来更具用实践意义的效用。

1.3.2 国内研究

厦门大学管理学院的何燕珍和张莉在2004年从员工角度分析心理契约破裂与心理契约违背的产生过程，对影响员工知觉到心理契约破裂的因素和什么情况下这种契约破裂的知觉会转化为契约违背进行了探讨，并提出心理契约破裂与违背的防范措施，以期对我国企业管理实践有所指导。

宁夏伊斯兰地质工程公司的莫吉鸿先生认为员工是企业最宝贵的财富，是企

业的核心资产。但许多企业的员工却放弃优厚的待遇去寻找另外的岗位。也有相当多的企业的员工，工作着，却郁闷着，心不在焉，并不快乐，也谈不上全身心的投入。有的随时准备走人。他的研究主要偏向如何去营造一个环境，让大家能够安心工作，快乐工作，工作着并快乐着的去全身心的投入工作，从“心理契约”建设角度，从必要性、适应性、现实性上，就如何构建和谐的人力资源环境，提升企业核心竞争力进行探讨。

会展、酒店等行业比较类似，同为典型的服务产业。西南交通大学经济管理学院的王玉梅，成都大学管理学院的从庆以四川省星级饭店的管理层员工为样本进行结构方程模型分析,构建了一个包含组织承诺、工作满意作为中间变量的模型, 较系统地探索了饭店知识型员工的心理契约是如何通过这些中间变量影响其离职意图的。他们的研究显示：饭店知识型员工心理契约中对饭店责任的认知不仅直接影响其离职意图, 而且还通过组织承诺以及工作满意与组织承诺变量之间的关系间接影响其离职意图的产生。本研究揭示了饭店管理层员工的心理契约对于解释其离职意图所具有的重要价值。

曹威麟、朱仁发、郭江平于2007年针对心理契约理论研究目前存在的一些问题，首先运用思维科学的逻辑方法，对现行心理契约定义进行了修正，揭示了这一概念的本质属性。在此基础上，指出现实中的心理契约关系存在六种基本类型，并进一步阐述了主体地位差异对心理契约关系的影响。最后，构建了达成和履行心理契约的动态循环模型，对目前学界研究较薄弱的心理契约形成机制问题进行了探讨，阐述了“暗示”在心理契约建立和履行过程中所具有的重要作用。

安徽工业大学管理学院的徐虹在研究国外关于心理契约理论研究成果的基础上。将心理契约引入人力资源管理领域的应用研究中, 既要充分考虑到雇佣契约与心理契约的交互作用、对员工实行全面契约管理, 更要关注激励理论与心理契约的融合问题、建立有效统一个人价值观与企业价值观的绩效考核机制。

1.4 相关概念界定

1.4.1 心理契约

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织

将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）

犀利契约可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。心理契约是个人愿意向组织做出的贡献及要求组织满足的隐形需求的平衡。

1.4.2 心理契约结构

从国内外一些心理契约研究成果中可以看出，心理契约结构主要是指心理契约因素在主体心理契约中的重要性排名和因素组合对整个心理契约平衡的影响程度。心理契约结构暂时没有确切的定义。在本课题中研究的心理契约结构指心理契约各种构成要素在整个契约构成中的地位和关系。对心理契约结构的研究更多的是对其心理契约各种需求的研究。

1.4.3 会展企业

目前国内一般将会展定义为MICE(Meeting、Incentive、Conforence、Exihibition),指会议、展览、奖励旅游、节庆活动和体育赛事等活动。会展活动的完成需要多方协作，并经历事件一个完整的生命周期。因此为会展活动的完成，势必有从事各种工作的企业、团体加入，例如场地方、会展运营、展台设计、展台搭建、物流服务、信息服务。

结合本次课题，本文中将会展企业定义为将会展业务作为唯一或主要业务活动，对会展活动成败有重要影响的企业。这一定义是对本次研究中会展企业范围的限定，与在会展活动中提供物流、餐饮、设备的一些企业明确分开，这些企业一般不以会展为主要业务。

定义会展企业，选择较有针对性的会展企业员工进行信息收集，进一步提高研究结果的参考价值。

第五篇：基于心理契约的公务员激励手段研究

基于心理契约的公务员激励手段研究

李永昌

陇东学院经济管理学院，甘肃庆阳745000

摘要：本文以马斯洛的需要层次理论为依据，对公务员的需要进行了分析，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。针对当前公务员在激励中存在着激励手段单

一、激励手段缺乏针对性、激励手段缺乏灵活性等问题，通过应用心理契约理论提出了相应的激励手段，建立多样化、高效的、动态的激励手段。

关键词：公务员心理契约需求激励手段

Psychological contract based incentives of civil servants

Li Yongchang

Gansu College of Economic Management College, Qingyang 745000

Abstract: In this paper, Maslow's hierarchy of needs theory, based on the analysis of the needs of civil servants, namely, physiological needs, security needs, social needs, esteem needs, self-actualization needs.Incentives for the civil servants in the presence of a single incentive, incentives, lack of relevance, lack of flexibility of incentives and other issues, through the application of psychological contract theory put forward the corresponding incentives, establish a more diverse, efficient, dynamic incentives.Keywords: Civil;psychologicalcontract;needs;incentives

一、基本理论概述

（一）、公务员的界定

公务员这一词，在西方国家一般是通过非选举程序而被任命担任政府行政工作的人员。各国对公务员的称谓不尽相同，范围也不完全一样。在英国称“文官”，指所有不与内阁或选举共进退，通过公开竞争考试、择优录用的文职人员，他们无过失可以常任，又叫“常任文官去”。在美国，公务员叫“政府雇员”他们是受雇于政府的官员，表明公务员与政府之间是一种雇佣关系。在法国称“公务员”去掉了封建等级官位色彩，更具现代法律平等性。

我国公务员依据我国《公务员法》规定：“国家公务员是指依法履行公职、纳入国家行政编制，由国家财政负担工资福利的机关工作人员”。根据这一规定；我国的公务

员的内涵包括三个方面：一是依法履行公职，二是纳入国家行政编制，三是由国家财政负担工资福利。

（二）、心理契约的概念、特点及内容

1、心理契约的概念

心理契约即对雇员和组织双方责任和义务的交往关系的感知和理解。目前学术界对心理契约的概念有两种观点，一种是以美国学者为代表的Morrison＆Robinson观点，指出心理契约的定义为“一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或其代理人所意识。”另一种是以英国学者Argyris为代表的“古典派”所提出的心理契约定义为“雇佣双方，即组织和个体对关系中所包含的义务和责任的理解和感知。”

2、心理契约的特征

根据心理契约的概念，相对于传统的工作合同而言，心理契约具有以下几个特点：

（1）、隐蔽性

心理契约大多是费正式的、并且隐含的、为书面的，它本质上是主观的。

（2）、不确定性

相对于正式雇用契约的内容、职责、权利都是明确的，不能随契约一方的主观意愿改变而改变，而心理契约是双方对承诺的感知、理解和期望，它会随着工作社会环境以及个人心态的变化而发生变化，使心理契约具有不确定性。

（3）、双向性

心理契约是组织和员工双方对彼此的权利和义务的感知和理解。这既包括组织对员工权利和义务的感知和理解，也包括员工的组织权利和义务的感知和理解。

（4）、动态性

心理契约的主观性和不确定性，决定了它具有动态发展的特点，这就要求心理契约双方根据环境变化来确定心理契约的内涵。

3、心理契约的内容

从心理契约早期的研究来看，大都从雇主和雇员两个角度展开，Rousseau于1990年对即将赴任的129名MBA毕业生所作的调查[],既从员工责任又从雇主责任对员工心理契约的内容进行了全面的探讨，结果发现了7项雇主责任和8项雇员责任，其中雇主责任

有：提升、高额报酬、绩效奖励；培训、长期工作保障、职业发展和人事主持。雇员责任有：加班工作、忠诚、自愿从事职责外的工作、离职前预先通知、接受内部工作调整、不帮助竞争对手、保守公司商业秘密以及在公司至少工作两年。

二、当前公务员的激励手段存在的问题

公务员作为一个特殊的群体，在当前存在着激励手段单一，激励手段缺乏针对性、灵活性等问题。

1、激励手段单一

强调和重视物质激励。随着公务员社会地位和经济条件的变化，而现实采取依旧是津贴、奖金、分房、配车等物质激励手段为主，并且以之为调动公务员积极性、创造性的唯一选择，这使得公务员更加功利，甚至迷失方向。

忽视精神激励。在社会转型期，传统的精神激励失去其原有的强大的激励作用。而精神激励往往更持久更有效。有学者认为有七种有效地激励因素，但重要性依次排列为：成就感、认可、挑战性、兴趣、责任感、晋升、工资和福利。[]

2、激励手段缺乏针对性

在当前公务员激励中存在着薪酬设计与公务员需求不匹配，晋升职位与公务员能力不匹配等问题，这样一来大大挫伤了公务员工作积极性。

薪酬设计与公务员需求不匹配。我国当前的薪酬设计过于功利性，不能合理正确诱导公务员的价值导向。就公务员的工资来说，包括职务工资、级别工资、基础工资与工龄工资四部分。应该灵活处理其关系，同时引入绩效工资和能力薪酬等措施。

晋升职位和公务员能力不匹配。当前我国公务员晋升缺乏统一、明确、具体的衡量标准，上级在晋升中其决定作用，而不是更公务员的能力挂钩，不论是否具备岗位职职务能力，只要上级任命，下级就接任。再加上我国传统的官本位思想的熏陶，公务员过度偏好职位晋升，不管自己是否具备相应能力，一律都想晋升。根本在于我国公务员晋升背后的巨大的利益关系，晋升不仅是权利的扩大，而且工资、福利、奖金也相应提高，使得公务员晋升的动机发生扭曲。

3、手段缺乏灵活性

随着经济的转型，社会环境的变化，在过去心理契约中非常重要的因素，正在逐渐变弱居于次要地位。而一些新的内容在心理契约中所占比重越来越大，激励手段依然采取过的方式；即使同一时期，在心理契约中的激励因素也会因人而异，而激励手段却采用统一手段。

三、公务员的需求

需要因发动机，动机引发行为，行为则指向目标，目标达成便满足了某种需求。在不同组织中，引发不同的需求、动机、行为和目标，人们也会根据环境太哦正自己的需求、动机、行为和目标。公务员作为一个特殊的群体，相应的有不同的需求。针对公务员的需求；确立相应的激励因子，才能使每个公务员产生满足内在需求的动力，为组织创造价值。职业的内涵，不仅是职业的社会声望的评价，而且还是一种社会地位的评价指标，包括权利、财富、声望。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要可分为五个层次：

1、物质需求，公务员作为人，就有动物性的一面，即生理需求、安全需求。（1）、生理需求，主要包括工作时间、工作环境、工休时间、基本薪酬、住房福利、交通福利、饮食福利、医疗保障福利等。（2）、安全需求，主要包括，劳动保护、失业保障、退休保障、人身保险个人财产保险、福利薪酬等。

2、精神需求，由于公务员自身职业的特点，再加上公务员自身素质的特点，公务员更需要满足精神方面的需求。（1）、社交性需求，主要包括良好的人群关系、融洽的组织关系、组织归属感等。（2）、尊重的需求，主要包括社会地位、社会名誉、个人权利、社会责任感、社会认可度等。（3）、自我实现的需要，主要包括富挑战有性的工作、个人价值观的实现等。

四、基于心理契约的公务员激励手段

（一）建立多样化的激励手段

目前，公务员激励中大多采用物质激励为主，缺乏对精神激励的挖掘利用，同时采用物质激励和精神激励相结合的手段。

1、加强精神激励的手段，促使工作丰富化

物质是基础，精神是力量的源泉和工作的动力。根据马斯洛需求层次理论，公务员有物质方面的基本需求，更有高层次的精神方面的需求。在保障基本需要满足的情况下，更要着眼于高层次需要的实现和满足。这就要求平等公正的参与职位竞争，获得晋升机会和较高职位环境条件的创造。

工作的丰富化就是改善个人工作的激励因素，特别是获取成就、常识、责任、进步和成长的机会，具体对公务员的激励可通过多种方法实现工作丰富化：a、在决定工作方法、工作速度、工作程序等方面给予下属更大的自由，或让他们自己决定接受还是拒绝某些材料。

B、鼓励下属参与管理，促进组织人际交往。C、引导下属对其个人工作产生责任感

2、物质激励和精神激励的相结合对公务员的激励既要采用物质激励满足其基本层次的需要，更要采用精神激励手段来实

现公务员对其工作的满足感和成就感。

（二）建立有效的激励手段

为了更好的激励公务员，提高公务员工作的积极性和主动性，应该设计更具人性化薪酬方案，设计更具弹性的晋升方式。

1、设计个性化的薪酬方案

任何一套方案，除了整体上要系统设计，对组织成员具有统一性外，还要遵循个性化原则，根据不同员工的不同需求状况，提供个性化方案。如果采取统一化的薪酬方案，不但不能有效调动公务员的积极性，反而会使其产生不公平感。实际上，职业生命周期的变化会带来个人追求的变化，针对不同年龄阶段的人，应该采取不同的激励方式。年轻的公务员头脑灵活，精力旺盛，赋予他们富有挑战性的工作可以最大限度激发他们的热情。中年公务员需要的是工作的稳定，为他们解除后顾之忧，帮助他们达到家庭与事业的平衡，可能发挥更有效的激励作用。

2、设计弹性的晋升方式

为了解决职务常任制和只上不下的晋升方式所带来的惰性和僵化，应该依据公务员的能力和功绩来晋升公务员，调动其主动性和工作热热情。同时采用能上能下的升降方式引入竞争机制，建立人尽其才、能者上庸者下的岗位流动机制，使能力与岗位要求相一致，来提高公务员的满意度和成就感。

（三）建立动态的激励手段

公务员在不同职业阶段，激励因素会发生变化，过去的激励因素不再是有效地激励因素，根据激励因素的变化建立动态的激励手段。

1、充分保证沟通渠道畅通。

由于心理契约具有动态性特点，为了保持融洽的上下级关系，组织和公务员之间有必要保证畅通的沟通渠道。

2、长期跟踪激励因素的变化。

组织和员工应该经常保持沟通往来，既增进组织 和员工的感情，又可以了解公务员新的需求和期望。

3、及时调整激励手段。

当组织发现员工心理契约因素发生变化时，应及时作出应对，调整激励手段，否则心理契约违背会导致强烈的情绪反应和被背叛的感觉，进而导致对工作的低满意度、低信任度。组织应该及时调整激励手段，以避免类似情况蔓岩。