医疗智囊团：网络咨询人员薪酬与绩效方案设计（五篇模版）

第一篇：医疗智囊团：网络咨询人员薪酬与绩效方案设计

医疗智囊团：网络咨询人员薪酬与绩效方案设计

来源：民营医院管理好帮手的博客

民营医疗网络咨询人员的薪酬与绩效设计，核心是要解决以下几个问题，一是不断优化咨询人员队伍，把有能力的人才真正能够留在企业；二是业绩是王，没有业绩，谈什么都是空谈；三是提升绩效的关键是不断提升有效咨询到诊率，有效咨询到诊率既能够带来医院的业绩，又能够降低网络营销团队的成本；四是必须考虑薪酬与绩效设计与成本控制的关系，实现高业绩低成本的管理效果。下面我分别就薪酬与绩效设计进行分析和论述。

一、薪酬设计

根据目前绝大多数民营医疗网络咨询人员的薪酬结构来看，一般薪酬分为基本工资和绩效工资。基本工资略高于当地的最低工资水平，薪酬差异主要体现在绩效工资上。

1、两档基本工资制。即试用期一档、正式后一档。这种基本薪酬是最简单和最原始的基本工资方法。该方法的优点是简单、公平。

2、工作年限制。即从来公司的第一年起，每满一年增加一档工资或者增加工龄工资。该方法有利于留住老员工，加强团队的稳定性。

3、级别工资制。即对网络咨询人员进行评定级别，一般可设：试用期咨询员、初级咨询员、中级咨询咨询员、高级咨询员、资深咨询师、首席咨询师。咨询员级别的评定方法有多种。根据行业特点，我只介绍指标评定方法，即：工作年限指标、到诊人数指标、到诊消费金指标、有效咨询预约到诊率指标等。下面我分别介绍每一个指标的作用：

①工作年限指标，只有这一个指标就等于是工作年限制，不再说明。

②到诊人数指标，这个指标主要反映工作量，如果两个人的到诊人数相同，说明工作量基本一致，主要体现了多劳多得的核心思想。

③到诊消费额指标，这个指标除了反映工作量之外，它还反映了工作质量。这里所说的工作质量主要是讲病种差异的质量。如果两个人的到诊人数相同，但病种差异较大的话，核心病种多的咨询员到诊消费金额肯定要多。

④有效咨询预约到诊率指标，首先要解释一下什么是有效咨询预约到诊率，即：实际到诊消费的病人数/有效咨询总人数。这个指标才是真正的质量指标，考核一个咨询人员的实践业务能力的核心指标。

咨询员之间的工资级别差可以定义在200-500元之间，咨询师之间的工资级别差应当高于咨询员之间的工资级别差1倍。

咨询员之间的级别评定建议采用到诊人数和到诊消费额指标来评定。如：初来的咨询员定义为到诊人数累计达到50人的当月确定转正，即由试用期咨询员晋升为初级咨询员；累计到诊人数达到500-1000人且累计到诊消费额达到200万元—500万元，即可晋升为中级咨询员，以此类推……

咨询师之间的级别评定必须再增加有效咨询预约到诊率。如达到中级咨询员以后且连续6个月有效咨询预约到诊率达到行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前40%以上的水平，即可晋升为资深咨询师。晋升为资深咨询师以后，连续6个月有效咨询预约到诊率达到行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前20%以上的水平，即可晋升为首席咨询师。

当然，有晋升的评定标准，就有降级的评定标准，如首席咨询师连续三个月有效咨询预约到诊率低于行业或本公司咨询人员有效咨询预约到诊率的前20%以上的水平的，应当降一级。

我认为，成熟的网络咨询人员的薪酬体系应当采用第四种，这是目前为止民营医疗网络咨询人员薪酬体系最佳的方式。

二、绩效设计

绩效设计除了薪酬设计中提到的相关指标外，还需要考虑中长期激励，才能够更好的发挥网络咨询人员的潜力，才能够不断优化和稳定网络咨询人员。下面我简单介绍一下绩效设计方法。

1、到诊人数指标法。即按到诊消费人数计提绩效工资，也可区别病种，如男科、妇科、整形美容科、普科的到诊人数，按不同提成额计算绩效工资。这种方法主要强调工作量，用于刚成立的网络部，计算简单，咨询员也能够较好的估算自己的绩效。

2、到诊消费额指标法。即按到诊消费额计提绩效工资。能够反映业绩，与真实业绩挂钩，更具有民营医院行业特点，注重效益。

3、到诊人数指标与到诊消费额指标相结合。这是目前民营医疗网络咨询人员绩效设计最常用的一种方法，就是前两种方法的结合，不再详述。

4、有效咨询预约到诊率提成法。这种方法的核心就是要求每位咨询员努力的把每一位咨询患者都能够充分沟通，实现最高的到诊率。提高到诊率一方面能够提高医院的业绩，另一方面也能够降低单个到诊病人的成本，达到既增收又节支的双重目的。具体方法包括：①超额累进提成法，②全额累计提成法，③平均到诊率差别提成法，④咨询量约当业绩提成法，⑤单纯到诊率提成法。以上五种方法要根据网络咨询业务发展阶段和企业文化来选择。

第二篇：薪酬方案设计与案例

薪酬方案设计与案例

有些中小企业，没有完善的正式薪酬体系，但照样通过谈判工资进行工资发放。公司业务和人员规模发展到一定程度，建立合适的薪酬体系是迟早的事。

第五-八章，围绕着公司薪酬体系的建立展开。从薪酬体系-薪点制，配套的职位分析、职位评估，最后形成薪酬制度。

现在，我们转入分类薪酬方案设计。这与薪酬体系设计有很大区别。

薪酬体系的设计和操作，应该是HR的范围。但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，HR只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。也有的HR比较强，能够自主设计、操盘。在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的HR，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。

各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案（企业年金）、福利项目等。

一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。具体案例在后续章节详细介绍。

一、年薪制及适用人群

（一）年薪制主要适用哪些人群？一般以中高层、销售人员为主。

薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。为何要这么做？其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。

薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资（平时，年终），总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。

年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。也有过去的承包制的年薪，要交押金（风险抵押金）。

风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，2000年以后相对较少。后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份（未来能够带来大笔收益）与持续几年的经营业绩达标挂钩。

（二）年薪制的设计，要点在于：

1．适用职位范围

2．矩阵表：几个等级的职等和职位族（中高层、销售）

3．年收入的水平高低确定：表中的数据。

4．年薪的组成（结构）和比例：基本，平时奖金，年终风险。

5．换算到月工资。

6．如何考核：整体年薪与业绩挂钩？还是绩效奖金、风险年薪与业绩挂钩？基本年薪是否会被扣罚？考核整个部门（分公司）还是个人+部门的结合？业绩为主，还是业绩+能力态度的考评的结合？

7．有些还要考虑：业绩超额，超额奖励如何发放？

8．高年薪的合理避税。

2014年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。

总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。

销售一般拿提成，也有拿奖金的，所以统称为销售奖金提成方案。

提成的计算依据销售业绩*提成比例，业绩好坏与浮动收入有直接的线性关系。也有分段的提成比例。

奖金是一个系数范围，业绩好坏与浮动收入是在一个基数的上下限浮动，浮动相对小。

工资是公司先支付，员工再干活。提成是员工先做出业绩，根据合同额、销售额、毛利、净利等计算，发放一般要等回款到账才能支付，甚至有回款率的设定要求作为条件。

正式发布的销售奖金提成方案，都是告诉你：什么业务，什么业绩，提成比例多少。而在发布前，一定有多次的初稿、讨论稿、测算。也就是提成比例，是倒测出来的。

幕后设计的主角，他是怎么考虑的呢？

第一步，大致确定你的年收入水平。与行业、地区比较，本公司的定位。假定20万。

第二步，划分比例。如：固定：浮动=4：6。

第三步，浮动部分拆分为奖金+提成。如：浮动收入=12万，考核奖金=4万，提成=8万。

第四步，销售配额的框算。要完成1000万，需要多少人比较合理。如：某办事处10人，人均100万的合同额，公司老板或副总认为这个必须达成。

第五步，倒推出提成比例。如：提成=8万，对应合同额=100万，提成比例P多少？P=8/100=8%。

第六步，提成依据选取。合同额对公司来说不一定是最好的提成依据，因为有风险，要风险共担。怎么办？换成销售额（已经开票或发货）、毛利、净利。假定100万的合同额，测算出：销售额90万、毛利30万、净利15万，则提成比例，见表9.1。

第七步，再问一个问题，提成比例是否需要分段呢？

如：达到目标，提成比例=8%。就要考虑：超过目标，提成比例多少？9%吗？低于目标，提成比例多少？7%吗？见表9.2。

第八步，保底和封顶。提成方案，一定会问到：底薪是否有，最高多少封顶。如：低于目标的多少比例，提成比例为0%？高于目标的多少比例，提成比例要封顶？

第九步，确定提成的计算公式。如：提成=销售额*提成比例。

第十步，提成支付。根据回款到账作为条件，按比例支付或达到90%再支付。多少个月内支付。

总结下，提成的设计思路，就是下图的变通。工程量是工程公司的产值，也可以是销售额、万元产值、毛利等。

当然，在经济不景气，业绩不好的年份，可能还有阶梯式的提成。见图9.2。

举例来说，销售额每增加满100万，提成比例增加1%，而销售额增加不满100万，提成比例不变

下面介绍奖金的设计思路。两个要点：确定奖金基数、绩效指标。绩效指标更多是选取与销售相关的。奖金设计图，见图9.3。

更进一步的问题：

根据个人业绩，还是团队业绩，还是公司业绩？还是组合？勤劳的蜜蜂有糖吃

销售线除了销售人员，也有客服人员、商务、技术支持，这些人是拿绩效工资，还是与提成相关？与本团队自己对应，还是从销售部门的提成中再切块呢？

这就需要变化了。

第三篇：医疗网络咨询工作制度

咨询工作制度

1、服从医院统一管理，不得随意离开自己的岗位，不得拒绝规定范围内服务项目，如：询问医生排班或化验报告单。

2、未经许可不准私自接打私人电话，若有急事经组长允许方可接打电话，班内时间不得用手机发短信与人聊天。

3、工作时应精神饱满，不打瞌睡，不闭目养神，坐姿端正，上班时不得随意摘下耳机听筒。

4、桌子上只能放电话、笔、记录本、茶杯，其余东西一律放在抽屉里，注意保持办公室整洁。离坐时，请随手将废物扔到纸篓内，不乱扔杂物。下班前清理桌面，看过的报刊应放原处，不得乱放，耳机一律挂在左边的机台上。

5、不得擅自挂断患者电话，及时接听来电。铃响3声之内应马上接听，当有事向旁边的人请教时要把耳机闷住以免让患者听到不该听的话

6、每天提前五分钟上班开班会，认真执行交接班制度，总结前一天的工作，改进不足之处。每天晚班人员做好当天各类报表的统计工作，做到当天事当天清，不将工作拖到第二天。

7、努力学习专业知识，准确及时掌握各科室治疗情况，与医生取得良好沟通，内部之间互相学习，交流经验，统一回答口径。

8、上班时注意仪容仪表，穿好工作服，配带好胸牌，服装保持整齐清洁。下班时间未到时不准换衣服等下班。

9、在工作中应爱护公共财产，不得随意损坏座椅、耳机，如有问题应申报组长，经核实后由组长进行调换处理。

10、对待咨询者应亲切、耐心地解答问题。不得把个人情绪带到工作中，更不可对咨询者语气生硬，不耐烦，草率应付。

11、严格遵守排班制度，非特殊情况不得擅自改动排班。如需请假，事假应提前一天报告主任，经批准后方能休假。如病假，需提前一小时请假，并事后补有效的病假证明。临时请假半天之内的由组长批准，超过半天的由主任批准后方能离去，如有违反作早退、旷工处理。

12、凡有骚扰电话，接听后要确定是骚扰性质的电话才能主动挂机，不与其纠缠。

第四篇：市场部人员薪酬绩效标准2

市场部人员薪酬绩效标准

薪级标准

见习顾问（底薪1000元）

1个月内考核分数在80分以上者，升为销售顾问。

销售顾问（底薪1200元）

持续2个月内考核分数在80分以上者，升为高级销售顾问。

高级销售顾问（底薪1400元）

持续3个月内考核分数在90分以上者，表现优异，具有一定管理能力，升为见习销售主管。见习营销主管（底薪1800元）

持续2个月内考核分数在90分以上者，表现优异，具有一定管理能力，升为营销主管。当月考核分数低于60分，降为高级销售顾问。

营销主管（底薪2200元）

持续3个月内考核分数在90分以上者，升为高级营销主管。

当月考核分数低于60分，降为见习销售主管。

高级营销主管（底薪2600元）

持续5个月内考核分数在90分以上者，升为见习营销总监。

见习营销总监（底薪3200元）

每月考核分数不低于80分。连续2月考核分数低于80分则降一级。

营销总监（3800元）

每月考核分数不低于80分。连续2月考核分数低于80分则降一级。

高级营销总监（4500元）

每月考核分数不低于80分。连续2月考核分数低于80分则降一级。

薪级确定

各个薪级对应不同的工作及考核标准。本制度实施后，在职员工（或者此后新进员工）可以根据自身能力提出申请，并按照此标准要求进行评定后，确定起始级别。定级后，则按照对应薪级的工作及考核标准进行考核及分配任务。

营销主管以上人员，可担任管理职务，不另享受其他补贴津贴。

考核标准：

1、汇报工作总结和计划（月、周、日）考核金：100元、考核分数10分。

每日21:30前把本日工作总结和明日工作计划，发到微信群。

月/周总结和计划，每月1号/周一上交到主管，主管报部长。

2、全勤 考核金：200元、考核分数20分。

不迟到，不早退，不旷工，事假不超过一天。

3、每月至少拜访300家有效客户考核金：200元 考核分数20分。

每天把当日拜访的商户填写到商家信息表，第二天交到后勤处，进行统计，然后会对大家上交的数据进行抽查。

4，每月签约对应商户数考核金：300元，考核分数30分。

见习顾问签约6个商户。

销售顾问签约10个商户。

高级销售顾问签约15个商户。

见习销售主管签约15个商户。

销售主管签约20个商户。

高级销售主管签约20个商户。

完成基本目标后，超出有奖：1-10家 50元/家；11-2060元/家；21家以上70元/家。5，维护商家考核考核金：200元，考核分数20分。

按照商家维护标准对所签约的商户进行维护。

门贴，立牌在商户完成张贴，摆放。

老板，收营员，主要工作人员对合作情况了解和知晓具体打折折扣信息。

第五篇：绩效管理与薪酬设计

绩效管理培训感想

前段时间听了绩效组李华明副组长关于绩效培训方面的课程，让我对绩效管理有了更深一步的认识，一些实际操作的思路也慢慢清晰起来，总体感觉受益匪浅，希望以后如果有类似课程，能多提供平台去参加一下。李老师讲的课程内容通俗易懂，也对我们正在实行的绩效考核提供了许多指导性意见和实例，我主要从以下几点与大家分享：

一、要根据公司所在的行业和公司发展战略确定岗位，再由岗位确定每个人的岗位职责，而绩效考核的关键指标正是从岗位职责中提炼出来的。

二、要设定每个岗位的KPI（关键业绩指标），关键业绩指标是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以量化数据表现出来的。

三、实行绩效考核要确定组织的目标，然后再一级一级向下分解，绩效考核就是工作前所设定的目标值与工作后所达成结果的对比，是一种有效的反馈机制，是目标与结果之间的比较，而不是人与人之间的比较。

四、要明确公司的不同层次人员在绩效考核中所扮演的不同角色。首先公司的绩效组在考核中是扮演整个体系的倡导者和推动者，是考核的总设计师和总指挥，要始终跟进考核的不同发展阶段，而不是仅仅在考核开始表表态而已。

五、提出绩效与能力、意愿和环境之间的关系。

六、指出绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理是通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。

七、提出绩效考核的内容除了KPI（关键业绩指标）外，还有KCI（关键能力素质指标）和GS（过程性/阶段性工作目标）。

八、绩效管理中的平衡记分卡，平衡记分卡的理念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间，财务与非财务间、落后与先进间、内部与外部之间的一种平衡，指出考核的最终目标是达成企业的收益（财务面），而要想达成企业的收益必须要达成客户的满意（客户面），要想达成客户的满意，必须要在内部营运（生产、销售、供应商等方面）下工夫（内部营运面），而要想达成内部营运的规范和改善，最重要的是提高员工的生产力和满意度（学习与成长面），以上四个方面是相互依存、逐层递进关系，力求达到一种内外、上下的平衡关系。

九、绩效工资的设定。绩效工资=标准绩效工资*（个人绩效+企业绩效系数）/2或绩效工资=标准绩效工资*个人绩效*企业绩效系数。指出个人绩效工资要与公司绩效相挂钩，如果公司一年或半年以来的赢利状况好，那员工个人的绩效工资也会相应增加，如果企业的赢利状况欠佳，个人绩效中也要相应降低。

十、员工通过绩效考核的晋升渠道和职业发展规划。根据员工的能力和意愿去规划他的职业生涯，对于能力高，意愿差的人，只能让他们在同领域进行发展，发展到一定阶段，可以给他高工资，但不能给他职位和权力。这也是很多管理者所犯的弊病，认为有能力的人就一定要给他职位，这样才公平。

听完两天的课程，让我对以后如何更切合实际的指导部门、分公司改进绩效考核，如何给员工设定职业发展规划和如何设计合理薪酬有了进一步理解，我会进一步学以致用，也希望以上部分建议也能对公司最高管理者起到一些建议和借鉴作用。