建立适合高校知识型员工的人力资源管理模式

第一篇：建立适合高校知识型员工的人力资源管理模式

建立适合高校知识型员工的人力资源管理模式

刘建勋

(西安工业学院,陕西西安 710032)

摘 要:高校教师作为知识型员工,具有与传统管理对象不同的特点。对高校教师的有效管理,必须建立合高校知识型员工特点的人力资源管理模式。基于绩效评估体系的行为引导,基于薪酬的激励性回馈等。

关键词:高校;知识型员工;人性化管理;人力资源管理模式

中图分类号: G647;F243文献标识码: A

文章编号: 1001-0300(2003)04-0127-0

3在知识经济时代,对社会发展和经济发展起重要作用的将是知识以及掌握知识的知识型员工。对于一个高校而言,知识员工的数量和质量以及他们的价值观将是高校在激烈竞争中能否取得成功的关键因素。如何有针对性地激励知识型员工,从而有效地调动他们的积极性,是高校管理者极为关注的问题。

一、知识型员工的特点

20世纪50年代美国学者彼得·德鲁克提出了知识员工的概念,他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。彼得·德鲁克当时提出这个术语时,实际上特指经理人或执行经理。然而,今天知识员工的概念已经被扩展到那些在创造财富的过程中依靠脑力劳动的员工。作为高校竞争优势来源的知识型员工有以下几个特点:首先,具有较强的自主性。知识型员工与一般员工最大的区别在于,一般员工只是被动地适应组织和环境,而知识型员工强调工作中的自我引导,渴求宽松的组织氛围和灵活的工作时间。其次,独特的价值观。与一般员工相比,知识型员工更在意其价值观的实现,并强烈期望得到社会认同,他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。他们热衷于接受挑战性的工作,把它看作自我价值实现的一种方式,从而获得内部满足感。再次,流动性较强。知识型员工从事的不是简单重复性工作,其加入某一个组织是出于自身需要的选择, 院长、副教授。他们更多地忠诚于自己的事业而不只是组织,因此,如果遇到不公或不利于自身发展时,他们就会选择流动。复次,劳动过程难于监控。知识型员工的工作是思维性活动,其劳动过程常常是无形的,没有明确的步骤和过程,固定的劳动规则并不存在,因此,也就无法对其劳动过程进行监控。最后,劳动成果难于衡量。知识型员工的工作很大程度上依赖于其自身智力的投入程度,对于教育产品生产而言,往往是多个知识型员工集体智慧的结晶以及共同努力的结果,这就给个人绩效的衡量带来了困难。[1]

二、知识型员工特点要求高校实行人性化管理

从20世纪中叶开始,人们越来越认识到组织中人的重要性,尤其是知识员工的重要性。知识型员工资源被理解为比自然资源更为重要的战略资源,但由于其具有稀缺性,配置不同会导致不同的使用成本和产出效率,因此,也需要优化配置。我国高校长期实行计划经济体制,人事管理的核心在于通过制度管理,提高产出效率,人员流动受到限制,组织结构比较稳定,人事功能也往往被理解为一种事务性的活动。但随着我国高校管理体制的改革,由单纯的人才培养单位向面向市场的人才培养单位转变,一方面要独立地面对竞争激烈的市场;另一方面在高科技领域面对的是难以监督的工作过程和受过良好教育的知识型员工,使得其知识管理能力成为高校竞争能力的关键。而高校之间竞争,知识的创造、利用与增殖,资源的合理配置,最终都建立符合知识员工特点的人力资源管理模式高校是技术与知识密集型的特殊企业,其核心问题是理论创新与技术创新,而理论与技术创新的基础是知识型员工。因此,对员工的知识与技能水平的要求比其他企业更高,拥有高素质的知识型员工队伍是其发展的关键所在。因此,高校的管理方式应有别于一般企业的管理方式,必须坚持以人为本,要能激励人、关心人、尊重人、培育人、留住人,要能够吸引优秀人才,要能激发起广大职工的积极性、主动性和创造性。必须抛弃传统的陈旧的事业单位的人事管理模式,实施符合知识型员工特点的人力资源管理模式。

1.基于人力资源管理规律的理念构建

根据人力资源固有的特点,人力资源管理与开发一般应遵循以下规律:(1)竞争发展规律。当今世界,无论是在自然界还是在人类社会,都存在通过竞争获得发展,在发展中不断竞争的客观规律。人力资源也要在竞争中发挥其潜能,在发展中不断竞争,增加其人力资本存量。(2)人事相适宜规律。由于人有不同的能力和兴趣爱好,把人配置在适当的岗位上有利于人力资源的开发利用,有利于人力资本存量的不断增加,做到人尽其才,才尽其用。否则,不利于人的能动性的发挥,不利于事情的顺利进行,这是科学研究和社会实践所证明的客观规律。(3)投资增量规律。人力资源的产生和发展过程,其实是一个不断投资的过程。通过不断的投资使得人力资本知识存量、技能存量和健康存量不断地增加;如果不进行人力资源投资,人力资本的存量就会耗尽,人就会被社会所淘汰。这是人类社会千百年发展所形成的客观规律。(4)用增闲损规律。人力资源投资所形成的资本存量,只有通过使用才能得到增进和发展,闲置将逐渐地丧失其投资所形成的资本存量。(5)效率与效果规律。效率是指输入与输出的关系。对于给定的投资,如果能获得更多的人力资本存量,或对于较少的投资,能够获得相同的人力资本存量,那么就是高效率的。由于资源是稀缺的,所以我们必须关心资源的有效利用。因此,要使资源成本最小化,仅有效率是不够的,我们还必须使人力资源投资实现预定的目标,即追求活动的效果。当实现了预定的目标,它们是有效果的。如果我们只追求效率,而不讲求效果;或只求达到效果,而不讲效率,都是不符合效率与效果的客观规律。[3]2.基于绩效评估体系的行为引导绩效评估是人力资源管理的核心,通过员工的绩效进行评价,形成客观公正的人事决策过程,组织可以根据绩效评估结果作出许多有关人力资源的决策。因为,组织中许多人事决策如晋升、调动、薪酬、培训与发展等必须以绩效评估结果为依据,同时,也为组织的人力资源规划提供依据。事实上,绩效是指员工表现出的行为或成果,而这些行为与成果必须有助于目标的实现。因此,绩效评估必须摆脱以往的态度或特点评估,而这与目标管理相结合,以员工初期制订的计划目标为准,定期评估与检讨员工的绩效表现,如此才能使绩效评估更为客观与量化。当然,强调目标导向绩效评估,并不是要完全放弃质化的评估项目,员工忠诚度、服务态度、敬业精神等指标,仍可视需要而占有一定的比重,只不过既然是绩效评估,绩效就应该是最重要的评估项目,舍本逐末终究不是正常现象。

3.基于薪酬的激励性回馈

薪酬不单是组织为获得劳务所支付的代价,更应同时具有诱导顺从与激励员工行为的多种功能。传统上,我国比较重视薪酬的保健要素以及职务要素,除了在设计本薪结构时,已将这两项因素纳入考虑以外,还可衍生出各种生活津贴与职务津贴,这只能消除员工的不满足,诱导员工顺从,却不能达到激励员工的目的。面对未来竞争激烈且快速变迁的环境,传统的薪资设计理念将不能满足发展的需求,这就要求强化薪资的激励功能。首先,薪资必须与绩效联系,才能激励员工的工作动机,使组织在激烈竞争的环境中得以生存。其次,薪资也应作为激励员工学习动机的工具,鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能,才能应付未来的挑战。只有在薪资设计上纳入绩效与技能等激励性要素,才能发挥薪资应有的策略性功能,促使创新的进一步发展。

4.基于生涯管理的组织与员工共同成长

除了薪酬外,最能吸引员工的就是晋升发展机会。留不住员工,其主因往往不是薪酬问题,而是无法给予员工适当的生涯发展机会,导致员工一旦羽翼丰满,不是自行创业,就是选择跳槽。为

此,近来已有许多组织纷纷从事员工生涯管理工作,组织编织美好远景,让员工对未来充满希望,甘愿留下来一起拼搏。由此可见,职业生涯管理不只是针对员工个人而已,更重要的是本身应如何发展。一个成长停滞的组织,毕竟是无法留住一群事业心旺盛的有为青年的。惟有组织与员工共同成长的职业生涯管理,才不会如海市蜃楼般的可望而不可即。5.基于企业文化的理性导向高校的知识型员工是特殊人才,有自己的个性,因而不能用调动一般劳动者积极性那样的方法,而要创造适合他们特性的方法。高校文化是一种看不见也摸不着的东西,但当员工意识到这种共同的价值观与行为准则是他乐于接受和遵循的,他便会产生强烈的归属感,奉献自己的忠诚、效率、责任和创造性。要构建高校独特的文化,首先要明确高校的宗旨与发展目标;其次,更要尊重知识型员工的需要,解决其困难,引导知识型员工自我约束,自我发展。总之,高校的发展有其自身的规律性,我们要正确认识其规律性,切实做好人力资源管理,引导知识型员工最大限度地发挥潜力,从而最大限度地促进其发展。

[参考文献]

[1]邓国华,徐克安.我国高科技企业员工管理的现状及对

策[J].华东经济管理,2002(2).[2]张望军,彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分

析[J].科研管理,2001(11).[3]钟定国.人力资源开发应遵循六个基本规律[J].经济

师,2001(11).[责任编辑 人 中]

第二篇：知识型企业员工的管理模式

知识型企业员工的管理模式

(摘自因特网)

21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这个全新的经济时代，企业已不再能够通过用低技能、低工资的雇员，不断重复生产商品来保证增长，而是要依靠不断创新。知识型员工是知识的承载者、所有者，是企业创新的主体，由此决定了知识型企业将在未来占据主导地位。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体--知识型员工来实现。新型的企业，必须要有新的人力资源管理模式与之相适应。

知识型员工与一般员工相比具有以下特点：1.追求自主性，富有创新精神.他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意受制于物、约束于人甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调工作中的自我引导。2.独特的价值观。他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求，他们很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。3.流动意愿较强和团队协作精神。一项工作的完成往往需要各方面专业人才的相互配合与协作，团队组织发挥着越来越大的作用。

4.劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。创新成果多是团队智慧和努力的结晶，很难进行分割。知识型员工工作的成果也不像一般劳动者工作所获得成果一样容易量化。

传统人力资源部作为一个独立的职能部门，直接对副总裁或总裁负责，传统人力资源部组织的核心在于通过制度管理，来提高产出效率。具体表现为通过对员工上班时间、任务完成状况、下级对上级服从程度和员工对制度的遵守等方面来进行严格管理，甚至将一系列管理指标进行量化积分，将积分与工资收入直接挂钩。知识型企业人力资源部组织结构应弱化制度管理，提升服务在人力资源管理中的重要地位，强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。

知识型企业员工管理模式的设计：1.坚持以人为本，树立“创新人”的新理念，实现分散式管理。充分认识到知识型员工是企业的第一资源，是创新的主体；要转管理为服务的工作作风，使知识型员工不要束缚于企业的规章制度而被动地工作，管理部门多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。

2.提供一种自主、宽松的工作环境，使其有利于知识型员工的创新。在非知识型企业，主要重视对物质资源和员工重复性工作的管理。这种管理方式在一定程度上大大提高了生产效率，但让员工被限制在每天8个小时的工作时间和固定的工作地点，严格遵循规章制度，管理者进行严密监督和指导，因此，员工的自主性得到很大限制，大大地抑制了员工创造性的发挥。在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。要把员工的创造性充分激发出来，就心须创建一种自主、宽松的工作环境。

3.实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性与多样性。知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。固定在工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的知识型员工有自己独自的工作安排。因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。4.注重员工的发展。知识经济时代，知识更新的速度不断加快，企业之间人才的竞争将达到白热化，企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，也就是说要用事业留人。5.建立对知识型员工的激励机制。首先要建立知识明晰制，明确员工的知识成果，体现知识型员工的创造成果；其次，要建立知识绩效机制，核实员工的知识成果并评价其价值；再次，要建立知识奖惩机制，将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。

第三篇：建立以人为本的现代化人力资源管理模式

建立以人为本的现代化人力资源管理模式

在激烈的市场竞争形势下，必须坚持以能力、素质为重点，建立以人为本的现代化人力资源管理模式，充分挖掘人才的潜能。只有这样，才能使企业的综合实力不断提高。

一、人力资源管理的功能

（一）人力资源管理导向功能人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关。企业文化对人力资源管理体系具有导向功能。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界,把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。

（二）人才吸引与保持功能企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象(报酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否能为人才所认同。企业作为一个雇主,其品牌形象常常会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。这是企业文化所特有的魅力,通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。

（三）人力资源激励功能人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。事实上,企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”,而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化,常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。

（四）人才培养功能企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先,企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企业中的规章制度反映了企业内所有员工的共同利益和要求,理所当然会得到员工的理解和支持;另一方面,企业伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。其次企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现,从而提升了企业人力资源的整体素质。因为企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益,企业文化一旦形成,就建立起了自身系统的价值和规范标准,对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。

（五）人力资源的约束功能在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围,能增强经济、行政手段制约功能。企业依靠管理规范、服务规范和各种规章制度以行政命令的手段约束员工行为,而价值观、道德观、行为准则同样可以约束、规范员工行为,如同上层建筑一样,一旦形成,表现出一种无形的力量,更高级、更长远地约束着员工的行为,使企业管理进一步科学化和高效化。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则,在员工中起潜移默化作用,可以使不良行为自我约束。即使发生,也比较容易进行纠正。

二、建立和完善人才培训体制从某种意义上讲，一个企业重视员工培训程度，加强人力资源的开发力度，将决定企业未来竞争潜力的发挥。因此，员工培训必须列入企业的重要议事日程。全方位、多层次的员工培训，意味着员工综合能力的不断提高，意味着人才资源再生能力的增强，也意味着员工对企业的经济价值的更大提升。事实上，如果一个企业不能给员工提供多样的培训机会，创造良好的培训环境，那么这个企业就会面临人才危机，失去可持续发展的条件。完善员工培训体制，重点要做好三方面工作：首先，对员工实行全过程的培训。

全过程培训就是将培训贯穿于每个员工在企业供职的整个过程，新员工进企业必须进行岗前培训，根据不同岗位需要对老员工进行各种在职培训，同时鼓励员工接受再教育，不断提高技术水平、文化素质；其次，要进行多样化培训。多样化培训就是要坚持企业内部培训和外部培训相结合，请进来和走出去相结合，长期培训和短期培训相结合，专题培训和相关培训相结合；第三，加强与高校、科研机构的横向联系，进行专题讲座和科研培训，为企业的发展储备各类专业技术和管理人才。

三、建立合理的薪酬激励制度薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要制度，关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。科学的薪酬制度不仅对员工有激励作用，而且对各类人才有很大的吸引力，使他们愿意来企业发展，愿意到苦、脏、累的岗位工作。合理薪酬制度的建立，一是必须以岗位设计和岗位评价为基础；二是员工的薪酬必须结合岗位实际、技术含量等因素，将绩效考核与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩紧密联系在一起；三是必须奖惩分明，关注、关心生产一线和任务重、环境差的工作岗位，政策向这些岗位倾斜，以达到充分调动员工的积极性、创造性的目的；四是好的福利制度是企业薪酬制度的重要补充，有利于稳定员工队伍，提升员工的满意度；五是关注本企业在同行业中的薪酬水平，看本企业给员工提供的薪酬是否具有市场竞争力，尽可能用一流的薪资来吸引员工；六是加强内部沟通与教育。首先，应加强对实际情况的说明和信息的沟通，使员工真正理解以金钱和非金钱形式支付的报酬的整体情况；其次，进行企业文化理念教育、人生观教育，帮助员工树立正确的公平观，引导员工客观、正确地对待薪酬，增加满意度。

总之，人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。制定好企业的人力资源战略，并将之纳入到企业整体战略的一部分中去，让人力资源管理成为企业整理战略中的一个重要推动力！

第四篇：中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式

下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。

一、国内企业领导层关于人的看法

任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。

一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。

根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型：

1．员工是一种附属物

在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。

将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。

2．员工是活动主体

在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。

将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。

二、国内企业几种人力资源管理模式

在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，即“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，在某种意义上可以说，就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。

既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管理措施。那么，根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；

（2）员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；

（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。

（4）将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；

（5）只想“控制人”，而不会想到尊重人。

2．以人为中心、理性化团队管理

以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；

（2）所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；

（3）公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；

（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

（5）将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；

（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；

（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。

三、不同人力资源管理模式下人的表现

随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重。人们的思想观念活跃了，行为开放了。这是人性本身的一次解放，也是人权得到尊重的真正体现。人们都在寻求一种展示自我的机会，大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。但是，由于这样那样各种旧的积习的影响，人们在一个小的环境，如工作单位中展示自我时，不免会有力不从心的感觉。这其中就有人力资源管理模式的影响。

下面结合国内企业两种人力资源管理模式，谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响下的心理、行为表现。

1．封闭式的自危表现

封闭式的自危表现，是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点：

（1）人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；

（2）员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；

（3）员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任；

（4）企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；

（5）员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；

（6）企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。

2．开放式的悦纳表现

开放式的悦纳表现，是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下特点：

（1）企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；

（2）所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；

（3）所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切；

（4）企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定；

（5）企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效；

（6）每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标；

（7）员工为在这样的企业工作感到自豪。

四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途

企业是要人来做的，难怪有人说：“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的影响下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的发展引向何方呢？让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式（请见下表）。

国内知名企业的人力资源管理理念表

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998）

国内失误企业的人力资源管理理念失误表

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998），《企业革命》中国人事出版社（1998）

根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。

如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。

五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论

根据前面的分析，在我国推行什么人力资源管理模式，其结论似乎已不言自明：那就是应广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”模式。这是我国二十年来，经过无数企业的兴衰、成败所验证了的结论。

那么，具体在一个企业中应如何实施“以人为中心、理性化团队管理”模式？顾名思义，在这一模式中，最为关键的一点就是：了解被管理者的心态，尊重他们的心态，根据其心态，采取相应的人力资源管理措施。下面以我国国有企业的人力资源管理为例，谈点不成熟的看法。

1.目前国有企业员工的心态调查

中国企业的员工怎么了？一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。当前企业在转轨的过程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超产,只有25%的工人表示愿意接受困难任务。（2）工作责任感普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有38%的人。（3）主任翁意识趋向淡薄。调查表明：只有32.7%的人认为“自己对企业兴衰也有责任”；64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售情况；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来制止。

郭晋刚等对国有企业员工需要层次进行了调查，结果发现：员工需要的层次与需要的满足的层次相差很大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的情况最差。

全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：员工在就业选择上，挣钱是主要目的。北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的主要目的，76.9%的青工认为假如有机会要选择“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒险”；有91%的青工表示愿意到合资企业工作，理由是“收入高”。广东地区表明：64.2%的的员工不满意自己的职业，32.9%的员工想调离本单位，30-40%的员工在外搞第二职业。王奋宇的调查也得到了类似的结论：有41.8%的青年对“工作报酬”表示不满意，仅次于对“培训机会”不满意的比例(56.7%)。有41.5%的人对“晋升机会”表示不满。青年对职业的预期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技术型”职业生涯的人占36%，追求“管理型”职业生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激励工人的因素并不是高额的奖金，有些企业奖金发得越来越多，但干劲却未见有很大增长的事例并不鲜见。据心理学家研究，管理人员主要满足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被赏识、嘉许（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的责任（23%）；（5）晋升的机会（21%）；最后才是（6）工资（15%）。很明显，这说明了非金钱因素的重要性。而且，进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时往往也总是与其他因素相联系着，如得到了较高额的奖金就意味着工作取得了成绩，受到了上级的嘉赏等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因素。

在以人事制度、工资分配制度和社会保险制度为主要内容的企业内部改革中，企业员工表现出了各种各样的心态。主要表现：（1）失落感。自豪的“全民员工”变成了“合同工”，“铁饭碗”变成了一纸合同。（2）不公平。“亲亲组合”、“行政权力的干预”等会使人感受到竞争的不规范。（3）实惠不够理想就跳槽。（4）感到缺乏适当的保障。

2.根据员工心态采取合理的管理措施

总之，不管生活在现代社会中的人员有什么样的需要，他们都在努力提高各自的生活水平和追求自我价值的实现，充分展示自己独特的个性，希望得到他人的尊重和认可等，经济地位、政治地位和社会地位的追求，便是这种心态的外化。这种心态的充分显现，一方面给人们已有的心理承受能力提出了严峻的挑战，目前，员工心理障碍和心理疾病愈来愈多，就充分证明了这一点；另一方面给现有各部门的管理人员提出了新的要求。作为管理者，应摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式。在人际互动的过程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。下面便是如何根据员工的需要，采取有效管理措施的一些建议（见下表）。

需要层次与管理对策表

需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十二难；达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。

第五篇：跨国公司人力资源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(随着国
际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临 着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更 加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业 或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公 司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(这篇文章主要有三部分：部分 1 跨国公司人力资源管理的定义 国公司人力资源管理的重要性 部分 3 跨国公司人力资源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、

原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企 业的成功与失败具有关键性的影响。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.国际人力资 源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的 薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到 这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调 的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为 跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一 些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中 国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济 组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和 补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从 国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资 源管理活动中的影响。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与 *作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源 经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个 子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地 员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起 来就比较简单。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大 中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的 管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟 通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网 强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人 力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也 可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担 任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资 源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡