基于团队的人力资源管理模式

第一篇：基于团队的人力资源管理模式

基于团队的人力资源管理模式

现代人力资源管理经过几十年的发展，已经形成了一套完整的管理理念和管理技术。同时，它本身也处在不断的动态发展之中，其发展的动力源自于新的环境和新的工作方式所带来的挑战。

20世纪80年代中后期开始，伴随着席卷西方的企业再造风潮，企业组织和工作方式发生了深刻的变革，团队化的工作方式兴起，团队运作的质量被视为影响企业绩效和竞争能力的重要因素。

团队的兴起致使人力资源管理的理念和技术层面都面临着新的挑战，逐渐由以个人为基础的管理模式转向以团队为基础的管理模式，这一变革过程尚未完成，基于团队的人力资源管理模式尚处于发展之中。

一、人力资源管理体系

人力资源管理体系是由组织战略和人力资源战略出发，以组织和工作设计为基础，整合人力资源规划、人员招募与配置、员工培训与发展、绩效管理、报酬管理、员工关系所形成的一个完整系统。人力资源管理通过人员吸纳、维持、激励和发展四大功能，成为企业战略实现的有力支持者。

传统人力资源管理主要以组织中的个体为假设对象，或者说主要有组织和个体两个维度。伴随着工作方式的革新，团队成为第三个人力资源管理的维度，从而使得人力资源管理呈现出新的特征和趋势。

二、组织和工作设计

传统企业体制强调以职能制和事业部为主的正规化组织模式，内部指挥链呈现层级式、直线式和刚性特征，组织内的沟通以垂直型逐层沟通为主。在工作和职位设计上，强调以规范的职位说明书来界定职位的职责、任职资格、绩效标准。

在团队的工作方式下，组织变得更加扁平、灵活和富有弹性，矩阵制组织结构将被大量地运用。管理者由过去的“军官”转变为“交警”和“教练”。组织内的沟通以横向和网络式沟通为主。在职位设计上，精确描述的职位说明书被抛弃，而更加富有弹性的职级说明书（job-class de ion）和角色说明书（role de ion）受到欢迎。团队成员的职责安排弹性化、模糊化，团队内的工作关系的和谐依靠的不是明确的职责安排，更需要成员间的“默契”与合作意识。从而，团队意识代替明确的职责关系成为团队的粘合剂。

三、人员招募

传统人力资源管理在人员招募中重视人的硬素质，即可测量的知识、技能等，企业希望得到的是能准确高效完成既定工作的“工作高手”。

在团队的工作方式下，决定团队和企业绩效的关键要素是整体性的团队能力。团队能力来自于每个成员能力，但不是简单的加和。团队成员的能力必须形成良好的结构，并且团队中必须有融洽的合作关系和工作氛围，即需要通过团队文化加以整合。仅仅单打独斗型的“工作高手”不能保证团队的高绩效，因此，在为团队甄选新成员时，不仅要重视可测量的硬素质，更要重视难以直接测量的软素质，如合作精神、沟通技能；既要考虑应聘者的知识、能力、个性，还要考虑他与团队其他成员能力、知识和个性的互补；既要重视能力的适合与否，更要重视文化的适合与否。

四、绩效管理

绩效管理是整个人力资源管理体系的枢纽，有三个功能：一，标杆或导向功能，即通过绩效标准的确立向员工表明“什么是组织期望的行为和结果”，从而引导员工的行为。二，评价和认可功能，即对员工的表现做出合理的评价和矫正，并运用于广泛的人事决策。三，发展和教练功能，即通过绩效管理的程序为员工实现高绩效提供反馈、辅导、支持和教练。

在团队的工作方式下，传统绩效管理体系至少要在两个方面做出变革：一，重视对既往绩效的评价，缺乏对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种测量手段，而不是管理工具；二，过于强调以个人绩效为基础，而且是可直接测量的业绩结果，可能会伤害团队合作。针对这两方面的缺陷，未来的绩效管理的重点将发生转移和调整：一，由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩，从而对员工能力和潜质的评价更加重要。二，由强调团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三，在评价要素中侧重团队导向的行为。其中，团队导向的行为包括七种，即支持行为、沟通行为、协调行为、反馈行为、监控行为、团队领导行为、团队认同行为。

从绩效管理的程序方法上，传统的绩效评价迷信直接上司评价下属的方式。在团队工作方式的背景下，出现了“内部客户”的概念，要求团队成员必须为团队中的伙伴提供价值以达到团队目标。因此，一种被称为360度绩效评价或立体式绩效评价的方法被广泛采用，360度评价把所有团队成员作为评价者，评价维度不仅包括个人的工作成果，还包括对团队中他人的支持行为。

绩效管理成为一个团队整合和发展的机制，从而真正回归到绩效评价的本旨。但是，批评者也指出，团队绩效评价方式在某种程度上割断了个人绩效与报酬的直接联系，可能会弱化约束和激励作用，甚而可能产生出“搭便车”行为，可能导致团队内人际关系复杂化等负面影响。

五、薪酬管理

传统的报酬管理与绩效管理一样受到了团队工作方式的巨大挑战。

由于工作安排更加灵活和富有弹性，目前被大多数企业采用的以工作评价为基础的职位等级薪酬制度受到挑战。同时，以传统绩效评价为基础的报酬计划，由于过度强调个人绩效，可能会损害团队合作。

但是，以团队为基础的报酬计划远没有像传统报酬管理模式那样成型。在美国Hay Group最近对248家机构所做的一项调查中显示，只有37%的组织对以团队为基础的薪资制度感到满意。

根据国内外先进企业的实践，团队报酬计划呈现出几种类型和特征：一，保持职位薪资体系作为基本的薪资模式，但是职位薪资宽带化（broad banding），原来狭长型的职位层级图变得扁平，而每一个职等对应的薪资区域更加狭长，团队内的职位一般只分布在少数几个职等上；二，采用技能薪资（skill-based compensation）模式，美国有超过50%企业采用或者部分采用了这种薪资模式，技能薪资模式侧重于对技能的评价和付酬，从而很好地适应了扁平化之后的组织模式，同时能够对团队成员形成持续性的发展激励；三，采用团队绩效奖励的报酬模式，浮动薪资以团队绩效为基础，建立个人报酬与团队业绩之间的直接联系，从而改进团队内部的协作；四，采用分权的报酬管理模式，即改变人力资源部集权管理报酬的模式，只是由人力资源部核定团队总体的业绩奖金的额度，并提供一套基本的程序原则，成员之间的奖金分配则交给团队自行决策。

行为科学的研究表明，规则对于人的行为具有引导和塑造功能，人力资源管理是企业内部最为重要的规则，员工在组织中的行为常常折射出组织规则的影子。成功地建设和运作一个团

队，必须对传统的人力资源管理加以重新审视，在理念和技术各层面上做出变革和创新，以有效地促进团队的整合和发展，提高团队的竞争能力。

团队薪酬难点在于“二次分配”。因为团队的本质在于协作，要区分队员绩效进行奖金的分配，困难重重。一是因为团队工作的interdependence，很难区分个人绩效，再者个人薪酬差距不利于合作

第二篇：中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式

下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。

一、国内企业领导层关于人的看法

任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。

一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。

根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型：

1．员工是一种附属物

在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。

将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。

2．员工是活动主体

在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。

将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。

二、国内企业几种人力资源管理模式

在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，即“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，在某种意义上可以说，就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。

既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管理措施。那么，根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；

（2）员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；

（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。

（4）将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；

（5）只想“控制人”，而不会想到尊重人。

2．以人为中心、理性化团队管理

以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；

（2）所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；

（3）公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；

（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

（5）将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；

（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；

（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。

三、不同人力资源管理模式下人的表现

随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重。人们的思想观念活跃了，行为开放了。这是人性本身的一次解放，也是人权得到尊重的真正体现。人们都在寻求一种展示自我的机会，大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。但是，由于这样那样各种旧的积习的影响，人们在一个小的环境，如工作单位中展示自我时，不免会有力不从心的感觉。这其中就有人力资源管理模式的影响。

下面结合国内企业两种人力资源管理模式，谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响下的心理、行为表现。

1．封闭式的自危表现

封闭式的自危表现，是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点：

（1）人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；

（2）员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；

（3）员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任；

（4）企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；

（5）员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；

（6）企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。

2．开放式的悦纳表现

开放式的悦纳表现，是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下特点：

（1）企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；

（2）所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；

（3）所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切；

（4）企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定；

（5）企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效；

（6）每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标；

（7）员工为在这样的企业工作感到自豪。

四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途

企业是要人来做的，难怪有人说：“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的影响下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的发展引向何方呢？让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式（请见下表）。

国内知名企业的人力资源管理理念表

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998）

国内失误企业的人力资源管理理念失误表

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998），《企业革命》中国人事出版社（1998）

根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。

如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。

五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论

根据前面的分析，在我国推行什么人力资源管理模式，其结论似乎已不言自明：那就是应广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”模式。这是我国二十年来，经过无数企业的兴衰、成败所验证了的结论。

那么，具体在一个企业中应如何实施“以人为中心、理性化团队管理”模式？顾名思义，在这一模式中，最为关键的一点就是：了解被管理者的心态，尊重他们的心态，根据其心态，采取相应的人力资源管理措施。下面以我国国有企业的人力资源管理为例，谈点不成熟的看法。

1.目前国有企业员工的心态调查

中国企业的员工怎么了？一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。当前企业在转轨的过程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超产,只有25%的工人表示愿意接受困难任务。（2）工作责任感普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有38%的人。（3）主任翁意识趋向淡薄。调查表明：只有32.7%的人认为“自己对企业兴衰也有责任”；64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售情况；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来制止。

郭晋刚等对国有企业员工需要层次进行了调查，结果发现：员工需要的层次与需要的满足的层次相差很大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的情况最差。

全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：员工在就业选择上，挣钱是主要目的。北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的主要目的，76.9%的青工认为假如有机会要选择“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒险”；有91%的青工表示愿意到合资企业工作，理由是“收入高”。广东地区表明：64.2%的的员工不满意自己的职业，32.9%的员工想调离本单位，30-40%的员工在外搞第二职业。王奋宇的调查也得到了类似的结论：有41.8%的青年对“工作报酬”表示不满意，仅次于对“培训机会”不满意的比例(56.7%)。有41.5%的人对“晋升机会”表示不满。青年对职业的预期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技术型”职业生涯的人占36%，追求“管理型”职业生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激励工人的因素并不是高额的奖金，有些企业奖金发得越来越多，但干劲却未见有很大增长的事例并不鲜见。据心理学家研究，管理人员主要满足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被赏识、嘉许（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的责任（23%）；（5）晋升的机会（21%）；最后才是（6）工资（15%）。很明显，这说明了非金钱因素的重要性。而且，进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时往往也总是与其他因素相联系着，如得到了较高额的奖金就意味着工作取得了成绩，受到了上级的嘉赏等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因素。

在以人事制度、工资分配制度和社会保险制度为主要内容的企业内部改革中，企业员工表现出了各种各样的心态。主要表现：（1）失落感。自豪的“全民员工”变成了“合同工”，“铁饭碗”变成了一纸合同。（2）不公平。“亲亲组合”、“行政权力的干预”等会使人感受到竞争的不规范。（3）实惠不够理想就跳槽。（4）感到缺乏适当的保障。

2.根据员工心态采取合理的管理措施

总之，不管生活在现代社会中的人员有什么样的需要，他们都在努力提高各自的生活水平和追求自我价值的实现，充分展示自己独特的个性，希望得到他人的尊重和认可等，经济地位、政治地位和社会地位的追求，便是这种心态的外化。这种心态的充分显现，一方面给人们已有的心理承受能力提出了严峻的挑战，目前，员工心理障碍和心理疾病愈来愈多，就充分证明了这一点；另一方面给现有各部门的管理人员提出了新的要求。作为管理者，应摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式。在人际互动的过程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。下面便是如何根据员工的需要，采取有效管理措施的一些建议（见下表）。

需要层次与管理对策表

需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十二难；达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。

第三篇：跨国公司人力资源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(随着国
际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临 着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更 加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业 或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公 司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(这篇文章主要有三部分：部分 1 跨国公司人力资源管理的定义 国公司人力资源管理的重要性 部分 3 跨国公司人力资源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、

原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企 业的成功与失败具有关键性的影响。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.国际人力资 源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的 薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到 这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调 的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为 跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一 些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中 国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济 组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和 补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从 国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资 源管理活动中的影响。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本**公司中的政策与 *作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源 经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个 子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地 员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起 来就比较简单。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大 中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的 管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟 通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网 强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人 力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也 可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担 任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资 源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡

第四篇：人力资源的管理模式

人力资源的3P管理模式

所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system）为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是：

根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。

它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。职位评价系统（Position evaluation system）

职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程：

1.工作分析

工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：

（1）员工将完成什么样的活动？（What）

（2）工作将在什么时候完成？（When）

（3）工作将在哪里完成？（Where）

（4）员工如何完成此项工作？（How）

（5）为什么要完成此项工作？（Why）

（6）完成工作需要哪些条件？（Which）

2．建立工作说明和工作规范

根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。

3．工作评价

工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用：

（1）确认组织的工作结构

（2）使工作间的联系公平、有序

（3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构

（4）在企业内部的工作和工资方面取得一致

在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。

绩效评价系统（Performance appraisal System）

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。

评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。

薪酬管理系统（Pay Administration system）

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。

工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。

人力资源管理的3P模型的评价

剖析3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政管理向现代的人力资源管理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新的情况下，3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。

1.人力资源3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降低，而忽略人力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对3P管理模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值创造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和发展。

2.人力资源3P管理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上，人和岗位是企业里不可或缺的两个基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此进行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资

源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在管理理念上进行根本的革新和转变，视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利为人力投资而非人工成本；它需要全公司中层管理者和直线经理的组织实施，进行全员人力资源管理，而非仅仅把人力资源管理视为人力资源部的职责；它需要员工的积极参与和合作，把人力资源管理视为自己职业发展和价值增值的过程，而非仅是控制、监督和管理自己的被动过程。因此人力资源管理模式的选择既要建立在企业组织结构、工作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须建立在企业员工的素质、能力、行为和态度之上。

3.3P管理模式较少考虑人力资源管理与企业战略之间的相互关系，该模式把人力资源管理三个主要模块按照先后顺序进行排列，没有用企业战略把人力资源管理各模块统领起来，与此同时把人力资源管理模块之间的横向关系过于简单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源管理的一些关键环节，如员工培训和职业生涯规划等。根据战略人力资源管理的观点，人力资源管理必须在纵向上与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源管理模块的匹配。这意味着人力资源必须围绕企业战略这个中心，人力资源管理模块之间不是时序关系，而是匹配关系，必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基点，进行人力资源管理各模块的协调整合管理。

第五篇：人力资源管理模式比较研究(样本)

人力资源管理模式比较研究

在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入。而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。构成人力资源或人力资本的并不是人的数量，其核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然生成的，而是管理与开发的结果。现代人力资源管理就是人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程，肩负着求才、用才、育才、激才、留才等内容的工作任务。加强对企业人力管理，坚持以人为本，坚持把提高人的素质放在首位，充分发挥人力资源的潜能，已经成为企业增强市场竞争的当务之急。

一、企业人力资源开发与管理的现状及差距

人力资源管理与生产、营销、财务等管理同为企业管理中不可缺少的管理职能。早期的人事管理工作主要是较简单的、行政事务性的、低技术性的事务，所以曾长期被忽视和轻视。现代的人事管理准确地讲是人力资源的管理，要求人员精干、管理高效、机制灵活、体制健全。但我国企业尤其是国有企业激励机制不够完善，很难调动职工积极性和留住人才。据统计分析，国有企业的人力资源只有40%得到开发与利用，这是一种极大的浪费。目前，我国大多数国有企业在人力资源开发方面尚处在起步阶段，与国外先进企业已逐渐完善的战略性人力资源管理相比，其差距是显而易见的。

（一）观念上的差异

人力资源管理的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富来进行开发和保护，尊重企业员工，充分发挥其主动性和创造性，帮助企业实现其战略目标。而旧的人事管理在观念上只是将员工看作是简单的管理对象，使企业员工的积极性和创造性难以得到发挥，不利于企业的长远发展。

（二）急功近利的心态造成企业领导者决策上的差距

企业在经营中每一项投入自然都要讲求投入产出比，讲求经济效益。美国的一些经济学家认为，设备、人力、资金的投入与产出比都不是最大的，只有在人力资源上的投资所得到的回报才是最大的。而有些企业把人力资源投资作为紧缩项目处理，忽视人力资源的长期规划而过分倾向于资金设备、产品等财力、物力因素，难以认识到人力资源的重要性。

（三）企业运行机制的不完善，造成人力资源管理上的诸多差距

我国企业长期以来实行一把手挂帅的运行决策制度，以人冶代替法冶，极易造成唯上不唯实的结果。民主监督制度的不健全，使员工主人翁责任感薄弱，主动精神受到压抑，人的积极性与创造性没有充分地调动和发挥出来。

二、现代企业人力资源的开发与管理

“管理是人的行为”，“管理就是管人”，这是传统意义上的管理。从现代意义上讲，管理就是激励被管理者去实现企业目标。要实现企业目标必须进行人力资源的开发与管理，只有这样，人力资源才能为企业所用。

（一）人力资源规划

人力资源规划是将企业经营战略和经营目标转化为对人力的需要。任何企业要想有合格、高效的人力资源结构，就必须进行人力资源规划。首先，企业所处的政治、经济、技术等外部环境变化都要求企业做出相应的变化，而这种适应环境的变化一般都带来人员数量和结构的改变。其次，企业内部各种因素同样是无时无刻不在运动变化和发展中。例如，离退休、1自然减员、辞职、开除等都会导致员工的减少，招聘人员会导致员工增加。同时，企业内工作岗位的调动、提干、免职处罚等现象都会使人员结构产生改变。这些变化需要通过人力资源规划等手段来做到，适时引导和恰当调整。第三，在市场经济条件下，包括人力资源在内的各种资源都需要靠市场机制的作用进行合理配置。为适应市场竞争，内部也必然要进行人员结构的高速和优化。第四，企业经营规模，新技术、新工艺、新设备的投入使用，更需要人员结构的调整和优化。

人力资源规划可分为六大步骤：

1、提供基本的人力资源信息，内容主要有：人员结构情况，人员的经验、能力、知识、技能、工资状况、培训教育情况；２、预测人员需要，包括供给预测和需求预测；３、清查内部人力资源情况，做到管理者心中有数；４、确定招聘需要；５、与其它规划协调；６、人力资源规划的评估。

（二）人员招聘工作是企业人力资源管理经常性的工作

市场竞争归根到底就中人才的竞争，企业经营战略发展的各个阶段必须要有合格的人才作为支撑点，而员工流动是当企业面临的共性问题，有人员流动就有人员招聘。人员招聘是获取人力资源的具体措施，它按照企业经营战略规划、人力资源的要求把优秀的人才招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。日本日立电器公司的招募政策只有四个字“适合者留”。如果不适合不要强留，否则后患无穷。

人员招聘是一项政策性强、工作量大的复杂性工作，关系到企业的生存和发展，是确保员工队伍良好素质的基础。人员招聘必须体现五个基本要求：符合国家有关法律、政策和本企业利益，确保录用人员的质量，降低招聘成本、提高招聘工作效率，体现公平、分开原则，扩大招聘面。这样，才能做到“不拘一格降人才”。人员招聘要严格按程序进行：

1、部门提出招聘计划；

2、报经上级部门及领导批准；

3、人事部门发出招聘通知或广告；

4、筛选应聘人员；

5、测试（面试、笔试）；

6、体检；

7、背景调查；

8、试用；

9、录用。

（三）管理干部的评估。人力资源管理必然要涉及到对执行管理工作的管理干部的评估。“政治路线确定后干部就是决定的因素”，这一论断对国家是如此，对企业也是毫不例外。基层干部直接掌握与控制第一线，中层干部是承上启下的通道与桥梁，两者都非常重要。但对企业兴衰成败起关键作用的还是作为决策层的上层领导干部，尤其是主要负责人，他们负责制定企业战略与决策，指引企业的发展方向，创建企业文化，他们的工作不像岗位工人那样具体而有形，但作用却是最大的。因此，必须选拔德才兼备的人来担任。

“千军易得，一将难求”，这下反映了将帅之才得来不易的事实。优秀管理干部的发现，需靠准确的评估。管理干部评估是指对被评估者的品德、才能、素质、潜力、长处、短处、个性、激励动力、抱负等各个方面进行全面而客观的考察，从而得出被评估者对某一既定职位的胜任力。评估的要素一般为“德、智、能、绩”四个方面。“德”，是指人的品德，干部的标准是德才兼备，以德为先，具体就是干部的政治性、原则性、是非观、民主性、群众性、实践性。“智”，即知识，指干部应具备的与岗位符合的专业知识、技术知识、现代管理知识、政策法规知识及常识性的广度知识。“能”是指能力，对于管理干部，必不可少的是沟通能力（即口头表达能力和书面表达能力）、人际关系处理能力、组织能力与计划实施能力、授权操纵能力、自学能力、创新能力以及分析与决策能力。“绩”是实绩或称绩效，主要指干部在任职期间取得的综合业绩。

管理干部考核评估主要是对干部的德智能力进行全面、准确、客观而公开的评估。传统的做法主要是查阅有关档案资料，结合领导或组织部门写的鉴定，并辅以对被考核者的下级、同事以及对本人的调查了解。其形式主要是个别访谈、召开小型座谈会。但这种做法有其不足之处：一是主观随意性强；二是考评手段单一，缺乏科学性；三是透明度差。“现代多维综合评估法”是当今发达国家普遍采用的对管理人员的考核评估办法，评估程序为：一是明确评估目的；二是考证维度的选择与测定；三是活动形式的选择、设计和安排。具体内容包括

心理评估和工作情景模拟评估。

心理评估主要就是对被考评者个性心理素质的评估。个性强弱、内向还是外向对任职至关重要。个性弱且内向适合从事技术工作，但不适合从事管理工作。心理素质好坏决定着一个人能否经得起成功和挫败的考验。一个好的管理者应具备良好的心理素质，达到生理和心理双重健康，做到胜不骄、败不馁，切忌“两面人”即8小时内是好人，8小时外是坏人。

工作情景模拟是量化考评管理者的工作实际能力的最有效办法。具体包括“公文处理模拟法”、“无领导小组讨论法”、“企业决策模拟竞赛法”、“案例方法”等。“公文处理模拟法”就是考评者向被评者提供一个虚拟的工作场景，让被考评者处于某一管理（领导）岗位，真实地处理一些日常公文，如下级呈上的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的批示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至社会上的函电、传真、电话记录甚至还有群众检举或投诉等。通过被考评者对上述公文的处理，量化评定出管理者的个人信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险能力与信息敏感程度。

“无领导小组讨论法”是不定讨论组长，也不布置主题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即包括一种管理情景其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考评者根据既定的考评维度（包括主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、组织能力、人际协调团结能力、精力、自信、出点子与创新力、心理承受力等）对每人进行逐一评分。

“企业决策模拟竞赛法”是一种情景模拟测评技术，即由被考评者本人组成一个小组，模拟成为一个微型企业，组员自愿组合或指派均可，但每人在“企业”中分工承担的责任或职务由每人自报、或推荐、或小组协商确定，不予强求。“企业”根据考评者提供的原料及产品生产方案，设计加工生产出“产品”，将产品推销给考评者。考评者根据这一“生产全过程”对企业员工进行量化打分。

通过传统的管理干部考评、现代心理考评和工作情景模拟考评就能既定性又定量、全面地评估出企业管理干部的综合能力。

（四）激励是人力资源管理的核心

激励是通过某种刺激促使人产生某种积极奋进的思想、愿望和行为。也就是人们常说的调动积极性。激励不仅能使职工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感。

根据马克斯洛的“需要论”，职工的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、荣誉需要、自我实现需要。一是要满足职工的基本生存需要，使其在衣食住行方面具备最起码的备件。很难想象一个吃不饱穿不暖的职工能在工作岗位积极工作。因此，企业的组织和领导必须经常从事调查研究，了解职工的冷暖疾苦，及时送去组织的关心和照顾。二是在基本生存条件具备的基础上，要给职工提供个人的安全需要和环境稳定需要。个人安全需要主要指岗位生产（工作）安全和健康安全。企业应建立科学的安全保障体系、养老保险体系、医疗保险体系等相关社会保障体系，使职工无后顾之忧；环境稳定需要主要指生活、起居的社会环境要有一个良好的社会秩序，稳定的生存环境。三是在职工社交需要方面企业要做的事情不多，主要是职工本人在社会交往中的需要，人需要同别人作感情交流，要爱人和被人所爱，要归属于某一集体，不感到孤寂。四是荣誉需要。主要包括两个方面：一方面是赞赏的需要，指组织或他人给予的赞赏与荣誉。企业要对职工的成绩（业绩）给予肯定，这样，职工的所作所为得到组织或上级的承认，他们就会心情舒畅、干劲十足、信心倍增，积极性提高。反之，如果职工的工作热情、成绩得不到肯定，甚至是否定，就尤如火上浇冷水，职工的情绪就会受到压抑，工作积极性就会降低甚至走向极端，消极怠工、出工不了力等。因此，给予职工业绩的肯定，提供职工赞誉需要，是最基本的激励办法之一。另一方面是自尊与自主的需要。自尊就是要尊重自己和他人的人格，尊重职工的主人翁地位；自主就是自

己做主，领导和组织都不能随意强加意志，对职工的言论、行为不能随意否定，要多鼓励多赞扬，即使有不足或错误，也不能正面否定或严厉批评，要多引导、多教育，引导职工树立自尊自信。五是自我实现的需要。

作为企业职工，自我实现需要主要是充分发挥个人的体力与智力上的潜能，以尽量实现自身价值的需要。这是职工高层次的需要，需要有高层的激励机制与之相配套。企业要善于培养和发现人才，做到物尽其用、人尽其才，不埋没人才。对那些有知识、有管理能力的人，要大胆起用，对其委以重任，锻炼他培养他。通过各种激励，就会充分发挥管理人员的聪明才智，提高其积极性，为企业服务。

（五）职工的培训与训练是人力资源管理的重要内容

从职工个人来看，培训可以帮助职工提高自身素质，充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的归属感和责任感；从企业来看，对职工的培训是企业应尽的责任，有效培训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效益，从而增强企业的市场竞争能力。因此，任何企业都不能忽视职工培训工作。要增强企业职工培训的目的性，做到育道德、建观念、传知识、增技能。培训形式要多样化，使职工学有收获。基础培训可采用脱产的课堂学习方法，技能培训则应侧重于实践教学。另外，在培训的时间、内容及师资选拔等方面，也要做到有利于生产、服务工作，做到恰到好处。

企业人力资源的开发与管理是一项复杂的系统工程，需要做大量、具体而长期的工作。在市场经济条件下，哪个企业对人力资源的开发与管理工作做得越充分，哪个企业市场竞争力就越强、市场占有份额就越大，就越能在市场经济大潮中立于不败之地。

参考文献：

《管理学基础》 《个人与团队管理》 《统计学管理》 《市场营销学》 《人力资源管理》