日本人力资源管理模式的特点

第一篇：日本人力资源管理模式的特点

日本人力资源管理模式的特点

目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。

l、终身雇用制。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。

2、年功序列工资制。年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。

3、企业内工会与合作性劳资关系。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本一般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。

企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体

职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。

4、重通才、轻专家。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。

5、注重精神激励的薪酬制度。由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。

日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估员工成绩。只能影响到员工在公司长久工的积极性。公司的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。

6、温情主义的管理方式。日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。此外，在日本公司中，实行自上而下的传达意见的“禀议制”，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间的激烈争论，付诸实施后则人人有责。在日本企业看来，职工受到这样的重视和关心，就会忠诚于企业。因此。日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。

国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神。

二、中日人力资源管理的差异

1、劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上虽然中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，如职工一旦进入或选择这个企业，几乎是一生服务于这个企业。但两者的内在机理相差甚大。在日本的终身雇佣制下，职工对企业抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活依靠和一生事业发展的基地，使企业与职工真正联成命运共同体。而我国的雇佣制度相当于是国家对员工的雇佣，即使工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是强化了职工对国家的依赖而弱化对企业的认同。

2、集体主义表现上的不同。日本企业职工具有较强的集体主义意识，非常善于协调配合行动，这种精神是由终身雇佣制促成职工之间“一损俱损，一荣俱荣”的利害关系所造成的。终身雇佣制不仅使企业职工之间在业务上产生一种依附关系，而且使职工之间建立了牢固的私人感情联系，这也促进了企业职工的集体主

义意识。而中国企业在职工中也特别注重集体主义的教育，培养职工的集体主义精神，尤其是强调对职工进行热爱本职工作、与企业共命运的教育。但是，由于中国企业的职工对企业的依附感不强，在这个企业与不在这个企业对职工并无多大损失，因此职工的凝聚力不强。尤其是那些效益不好、知名度不高的企业，职工的凝聚力较差，比较涣散，缺乏维护共同利益的精神。有人戏称：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，就是说中国人缺乏团队精神，中国人合作共事的能力差。

3、员工参与管理程度上的不同。日本企业体制给员工以较大的自主权和自由度再加上企业与员工结成利益共同体，使得员工对提高企业效益非常关心，因而员工工作的主动性、积极性和创造性很高，大大促进了经营管理的改善和企业经济效益的提高。而中国企业虽然也特别注重加强企业基层管理和班组建设，也提倡工人参加管理和开展合理化建议活动，但工人主要还是关心自身的福利，诸如住房分配、工资晋级等，很少参与改进工作的各项活动，合理化建议有时也提出，但所起的作用远不如日本企业明显。

4、人才培养上的不同。中国企业更多的是看重人才的素质和能力。由于员工是企业的“主人翁”，所以并不特别强调员工对某个特定企业的忠诚。所以，员工对企业组织的适应一般没有特别的困难。日本企业具有独特的企业文化，不同企业之间甚至文化差异很大。因此，它们不仅重视员工的素质，更重视员工在组织里的适应能力。日本企业的人才概念是既具有素质又具有对自己组织合适的适应能力，其中最重要的适应能力还是员工对公司的忠诚度。所以，日本企业对人才的培养，一方面意味着提高自己员工的素质和能力，另一方面又意味着使员工尽快适应自己组织的特定文化，从而提高员工对组织的忠诚度。

日本人力资源管理模式对中国企业的启示

当前，中国企业已进入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。企业决策层对人力资源管理给予了高度的重视，从借鉴到创新，中国的人力资源管理正在逐步构建自己的模式，综观日本企业的人力资源管理，对中国人力资源管理模式的构建有以下借鉴：

1、形成有中国特色的企业文化。建立现代企业制度必须建优秀的企业文化，日本企业成功的奥秘之一就在于形成了其极具特色的优秀的企业文化。我们应该借鉴日本形成优秀企业文化的思路和方法，结合我国文化传统，形成中国特色的企业文化。培养员工的团队精神，激发员工的积极性和创造性，确立广大员工的主人翁地位。

2、加大人力资本投入，提高员工素质。日本企业十分重视对员工的培训，中国企业目前也开始重视员工的培训和发展，但在培训过程中存在很多不足之处，国有企业要高度重视科技和经营管理人才特别足青年人才的培养和使用，创造条件，形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制。

3、构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要建立关键职位的能力模型，人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都要围绕能力模型进行。这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。

第二篇：美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示

目录

前言..............................................................................................................................................................................1

一、美日人力资源管理模式的特点分析...................................................................................................................1

（一）美国人力资源管理模式的特点..................................................................................................................1

（二）日本人力资源管理模式的特点..................................................................................................................2

（三）美日两国人力资源管理模式的融合趋势...................................................................................................4

二、我国民营企业人力资源管理的现状及改善对策...............................................................................................4

（一）我国民营企业人力资源管理的现状..........................................................................................................5

（二）我国民营企业人力资源管理的改善对策...................................................................................................6

三、结论......................................................................................................................................................................9 附录............................................................................................................................................................................10 参考文献....................................................................................................................................................................17 谢辞............................................................................................................................................................................18 1

前言

经济全球化是世界经济发展的一大趋势，这一趋势使得国际间的经济、技术和文化的交流日趋深入。任何一个国家要想在广阔的市场上保有一席之地，进而求得发展就必须不断的学习和借鉴其他国家先进的管理思想和管理方法，并结合本国的国情，灵活运用，以达到良好的效果。美国和日本的人力资源管理模式是当今世界最具代表性的两种模式。美国企业的人力资源管理模式是以规范工作设计、制度化管理和强调物质激励为特点的机械式管理制度。日本企业人力资源管理模式是以模糊工作设计、人本管理和强调精神激励为特点的有机式管理制度。本文试图对日本和美国的人力资源管理模式进行特点归纳，并分析中国民营企业这一特定对象所面临的现状，通过借鉴美日的模式特点，探索出与其人力资源管理模式相适应的特征及改善对策。

一、美日人力资源管理模式的特点分析

（一）美国人力资源管理模式的特点

1、灵活的市场化的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，政府和企业需要的各种人才都可以从市场上获取，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。

通过这种双向的选择流动，实现全社会范围内个人和岗位的最优化匹配，但缺点是企业员工的稳定性差，不利于人力资本的形成和积累。

2、以详细职务分工为基础的专业化和制度化管理

美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。

这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。但缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于1 1 通才的培养形成。

3、人力资源培训十分广泛

美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训，以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。

在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以后，员工一般都还需要接受在职培训，在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求发掘员工的潜能。美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培训。

4、强烈物质刺激为基础的工资制度

美国企业认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬，可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性，而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。在企业景气的时候，企业可以不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。

总的说来，美国公司是一个典型的机械式经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

（二）日本人力资源管理模式的特点

1、终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。

终身雇佣制有助于公司对员工的长期培训，有利于企业文化的发展，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2、年功序列制

在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3、注重内部培训

日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。因此在培训新员工上要花更大的工夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。

由于重视内部培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。但另一方面却增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。

4、强调公平的精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业文化，是一个典型的有机式经济机构。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业文化的模式。

（三）美日两国人力资源管理模式的融合趋势

随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新向美国学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

具体来说，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。而企业利润的压力也迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业政策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

事实上，我们前面讲到的日本模式和美国模式的特点都是相对而言的。一般而言，日本模式在技术变化不大的行业具有相对优势，而在技术变化急剧的行业中，美国模式则更具竞争力。在当今国际经济竞争的新阶段，美国和日本人力资源管理模式的融合趋势更为明显。

二、我国民营企业人力资源管理的现状及改善对策

改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。近年来，我国民营企业在数量上快速增长，而且自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达 1200万人。由此可见，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，我国民营企业寿命普遍不长，平均寿命只有3岁左右，民营企业“退化”、“昙花一现”的现象经常发生。中国加入WTO以后，民营企业面临着新的危机——人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。因此，阻碍我国民营企业发展的重要原因是人力资源管理方面没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理系统。

（一）我国民营企业人力资源管理的现状

1、民营企业的管理权力缺乏制约

民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身的，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

2、缺乏人力资源的战略规划

我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略，使人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的战略统筹观念。

3、缺乏现代人力资源管理的理念

在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。他们认为员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策只有无条件地执行，对员工缺乏尊重。

4、培训机制不健全

许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就能为企业做出贡献。许多民营企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。在企业中，培训往往是老板说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才。

5、薪酬管理不科学

我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。首先，这种薪酬制度仅凭借经验而不是从科学的角度来制定，不仅科学性较差，而且往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次，这种薪酬制度只适用于企业规模不大、老板了解每一个员工绩效的情况下，而随着企业规模的扩大其实施必然越来越困难。

6、强调管理，激励手段单一

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工的使用效益也没有达到满意化。

7、流失严重并缺乏控制

在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

8、不注重企业文化建设

目前，我国民营企业对企业文化认识不足，没有认清企业文化的本质，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中。企业文化跟不上形势的发展，作为企业核心的价值观念缺乏个性，形式化、雷同化现象严重。同时受某些企业主自身素质的限制，家长式管理导致企业在发展中缺乏科学论证和民主决策，家族力量对企业领导权的垄断，导致企业成为一个相对封闭的团体。企业文化操作建设的任务也不明确，没有专门的企业文化建设部门，不能从整体上进行系统规划。

（二）我国民营企业人力资源管理的改善对策

通过上面的分析可以知道，所谓的美、日模式只是相对的，这并不排除各国人力资源管理仍保持各自的特色。从理论上来说，较为理想的人力资源管理模式是：既具有美国模式的高竞争、高效率和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感及优秀的员工素质，又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的低效率和人浮于事。

因此，随着环境因素的变化，民营企业人力资源管理模式应该具备的特点也应有所变化。中国民营企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式，探索出改善人力资源管理的对策，改善中国民营企业的人力资源管理现状。

1、将权力制约原则贯彻到决策管理中

美国企业以详细分工为基础的专业化和制度化管理，提高了管理效率，降低了管理成本，但同时形成的决策权的过度集中也显示出较大的弊病，而日本的员工参与管理制度就在充分授权的前提下取得了很好的成效。

所以，民营企业一方面应在内部建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在充分的权力范围内正确地行使职权，并对员工适当授权，加强员工参与管理的程度。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。

2、增强人力资源的战略规划

随着外部环境的迅速变化，企业所面临的竞争加剧，美国的企业普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，使美国企业能充分的适应市场的变化。

因此，民营企业应构建企业人力资源战略管理机制，将人力资源管理上升到战略高度来认识，配合企业的总体发展战略制定人力资源战略，并在此战略指导下，做好人力资源规划、开发和管理工作，同时培养和建立起和企业总体战略相适应的企业文化。

3、强调“以人为本”的管理理念

日本企业强调“以人为本”，强调以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力和最具能动性的资源。使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。美国也为了缓解对抗性的劳资关系，对日本的这一方面进行了学习和借鉴。

因此在新经济时代，民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。

4、改变育人观念，注重员工培训

美国和日本企业都非常注重培训，特别是日本企业非常重视对员工的长期的内部培训，这样不但能使员工在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚度，而且对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率、提高产品的质量都起到了积极的作用。

我国的民营企业应该学习美日的这种人才培训观念，把培训看作一项长期性的工作，建立持续性的培训激励和评估机制，把培训着眼于员工的职业生涯规划，使培训具有一定的超前性和前瞻性，让培训与企业战略目标紧密结合，并通过丰富培训的内容，采用广泛的培训方法来发掘员工的潜力，提升企业的竞争力。

5、树立现代的薪酬管理理念，建立科学的薪酬管理体系

美国刚性的薪酬制度，使员工的收入差距加大，普通员工的流失率也在攀升，而日本强调公平的薪酬制度，使员工的收入差距缩小，严重影响企业经理阶层的积极性和创造性。

因此，民营企业应吸取美日的经验教训，树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。同时建立科学的薪酬管理体系，学习并掌握薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，利用薪酬调查等手段，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定符合本企业的薪酬制度，建立兼具内部公平性和外部竞争性的合理的薪酬体系，实现科学、规范的薪酬管理。

6、建立科学的激励机制

民营企业应学习美国企业在物质激励方面的创造性和日本企业在精神激励方面的重视性与公平性，建立全面合理的激励机制。

首先，要重视物质激励，采用各式各样的激励方式，提高员工的工资、福利待遇，满足员工多方面的需要。同时也要注重对员工的精神激励，建立多维化的激励体系，在强调公平的基础上，通过适当的差距来增强对员工的激励效果，培养和增强员工的组织归属感和工作满意度，增强员工的求胜欲和进取心，让员工为企业不断地做出贡献。

7、增强企业吸引力，降低员工流失率

民营企业应该借鉴美国企业的经验，改变原先漠视人力资源作用的态度，学习日本企业的人本管理，积极地鼓励员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

首先，建立制度化约束机制。一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。如实行劳动用工合同制管理、培训赔偿制度和职工入股制度等。其次，内部管理要规范化。管理者要有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工和有效控制。在人力资源管理各环节也要摒弃经验管理，真正做到科学管理。

8、培养企业文化，加强企业凝聚力

日本企业注重企业文化建设，认为企业文化的本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式，使员工感到强烈的安全感和归属感，增强了企业的凝聚力。美国企业也意识到了企业文化的重要性，加强建设具有本企业特色的企业文化，并希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。

民营企业要建立优秀的企业文化，首先，要加强对企业文化建设的地位与作用的正确理解和认识，以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。其次，要建立适应形势发展需要和具有行业特色、企业特色的企业文化，要立足实际，高瞻远瞩，并结合新的国际、国内形势，综合考虑所处的地区、行业发展阶段、员工的素质、管理层的管理意识，用与时俱进、开拓创新的理念去塑造企业文化。再次，要克服家长式文化和家长式管理带来的消极影响，明确产权结构，完善企业的管理制度，建立公平和谐的企业文化。

三、结论

由于企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，而且还与该国的经济发展阶段和对外开放程度有关，因此它并没有一成不变的模式，也不可能存在一个世界统一的模式。中国民营企业作为我国当代企业的重要组成部分，应该要跳出中国式管理的陷阱，在继承儒家文化等优秀传统的基础上，要勇于学习美日等国家先进的人力资源管理理念和方法，形成一套适合中国国情和中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理模式。在厚重沉稳的传统精神之上，注入自由、创新的因子，使中国的民营企业真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。

附录

Human resources are the source for an enterprise to compete continuously, and it is also one of the core resources in modern society.A scientific human resource management model that accords with the situation of a country can motivate the enterprise greatly.Shaped at the end of the 19th century and the beginning of the 20th century, human resource management model of America went through one century’s development course, and at present has already formed the comparatively mature and self-contained system.Ever since reform and opening-up, the speed of economic development of China has been very quick and has established the pattern of market economy tentatively, and the human resource management level of Chinese enterprises that corresponds to this realizes the qualitative leap, but generally speaking, compared with developed countries there are much more differences whether it is in the aspects of talents’ exploitation mechanism or management model.Consequently, comparing the human resource management model of Chinese enterprises with that of advanced enterprises in America thoroughly posses important realistic significances which can help us define disparity, improve mechanism, set up internationally advanced human resource management model, and strengthen the core competitiveness of enterprises.1、COMPARING OF HUMAN RESOURCE RECRUITMENT AND EMPLOYMENT OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES

The first link of enterprises’ human resource management is recruitment and employing of human resources, whether it succeeds or not will directly influence a series of human resource management activities, or even influence the success or failure of enterprise’s management strategy.Therefore it does not matter whether it is American enterprises or Chinese enterprises, they both pay much attention to recruiting the staff.In view of the staff’s recruitment and employment of American enterprises, it depends strongly on the market.No matter what kind of talents is needed, the enterprise can look for him in the market.Enterprise human resource departments recruit, filtrate, or “dig out” talents who are from other enterprises through market competitions according to its own needs of enterprise.Whereas the person who enterprises do not need is nearly dismissed without mercy, and his employment and whereabouts are rearranged by the lever of the market.The way of recruitment in American enterprises can make enterprises raise “fighting ability rapidly”, and it is suitable to satisfy the need of employing human resources in a short time for enterprises.On the channel of recruiting, American enterprises think that the advertisements of such media as the newspaper, TV, etc.are an effectual recruitment channel.When there is a vacant position that needs recruiting, most enterprises will spread abroad by various kinds of channels, such as the advertisement column of the newspapers and magazines, thematic program channel of the broadcast and television, recruitment web of international network, and the notification of recruitment information of each human resource department and professional guild, etc., and try hard to make it be known by everybody, so all people can compete to the vacant position, thus reflected the criterion that everyone is equal.The recruitment procedures of American enterprises are more regular and more complicated, including the sureness of the demand for human resources, recruitment and choose employing of human resources.Its main characteristic is: using a large amount of knowledge such as industry psychology, paying attention to the job analysis and the job design while confirming the demand, undergoing primary election, filling in application forms, physical power test, psychological ability test, speaking face to face, examination, filling in a form and compiling a register etc.strict steps while selecting job seekers, among these the psychological ability test is the most characteristic.The advantage of the way of the recruitment and employment of American enterprise is that through bidirectional choice to realize the optimized matching of individual/position in the whole society;whereas the disadvantage is that the stability of enterprise staff is bad, and the sense of ownership is not strong, unfavorable to the forming and accumulation of the special manpower capital.While in view of the staff’s recruitment and employment of Chinese enterprises, the dependence on market is stronger too.At present, besides a few special units and laborers who are still putting arranged allocation of obtaining employment and flowage, most laborers, whether they are ordinary laborers or graduates all go through the labor market to realize workforce’s employment and rational disposition of human resources.The employing unit can go to the labor market to recruit when it needs the workforce, at the same time surplus and unsuitable workforce can flow into the labor market.Laborers can discover occupation and units, which can exert one’s own capacity and obtain best remuneration according to one’s own interest, wish, and speciality.With the development of society and economy, the recruitment of enterprises in our country is more and more scientific and diversified.Compared with America the recruitment procedures of enterprises are oversimplified in our country, while selecting the job seeker undergoing a series of steps to confirm suitable person, including primary election, filling in application forms, interviews, professional knowledge tests, and physical examinations.It can be found that, on one hand the recruitment channels of enterprises of our country are more diversified at present, on the other hand the way to adopt modern means such as the evaluation center and psychological test etc.are few.Especially when there are no dynamic and systemic human resource programming regard as prerequisite in some enterprises of our country at present, just according to enterprise’s present demands for human resources carry on the job blindly, and the recruitment and selecting of human resources seldom combine with business strategy or the ability to organization.Through the above analysis we can see that American and Chinese enterprises both attach great importance to recruitment and employment of human resources, but there are some differences between a few aspects, such as staff recruit channel, primary election method, test and assessment method that staff employ, etc.2、COMPARING OF HUMAN RESOURCE EDUCATION AND TRAINING OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES

All kinds of employing organizations especially large enterprises pay more attention to human resources training.They have already realized that it is not an item of “expenses” but an “investment” with high rate of returns, and it is an approach for training the special-purpose capital of talents and finding the best way to correspond to enterprises.For the training content, such “hard skills” as technology and management, etc.are the main emphasis point that American enterprises train.In the U.S.A., staff’s training has already become the main approach for enterprises to improve workforce’s diathesis and dispel disparity between the skill and the job.The respect of staff training, what American enterprises implemented is “specialized talents” training system, pay attention to staff’s professional knowledge and skill training.More and more enterprises will upgrade the staff’s knowledge and improve staff’s skill through training, meanwhile regarding it as the basic way to strengthen enterprise’s competitiveness.After entering the 21st century, the staff’s training of American enterprises changed enormously, it mainly showed as training transfers to the actual skill’s training instead of only offering information.More and more companies engage teachers and advisors outside the company to take on a trainer, and the company trains knowledge and skills which skilled workers need especially, meanwhile strengthening non-administrative staff’s training.More and more companies are inclined to individuals or the group to go on the personal training method, and train through the network system of the computer.The training methods of enterprises are varied, and its training equipments are advanced.But in a word, because of the big mobility of staff, enterprises often lack long-term and total training plan, and a large number of training depends on social talent training channels such as the government, guild, and vocational school, etc.Staff’s training of enterprises of our country has been gone from nonexistence to existence, from weak to strong, and from single to the overall developing road.In recent years, the study system that enterprises educate independently have been formed, and some advanced staff’s training modes in foreign countries such as training center and network inside enterprises, studying type organization and enterprise business school, etc.are introduced to our country.Enterprises have progressively become the subject of staff’s training, and staff’s training has been paid more attention to.It can be found out from the evolution of enterprise staff’s training of our country that there is very great change in staff’s training of enterprises of our country, but there are still some problems in some aspects.Even though our country pays much attention to the education and training of human resources, there is a specified blindness whether it is education or training and it is not well combined together with market demand.It is trained in order to train that enterprises train, a lot are sudden and lack of system and perspective.Relatively the input to staff’s training of enterprises of our country differs greatly in developed countries.Some enterprises are scarce to know that “input of human resource development is one of the most profitable inputs”.Be stingy towards the time and the fund input of staff’s training, employ the staff by all means, and consider less when it comes to skills training and intellectual development, so staff’s latent energy is difficult to arouse and exert.Some enterprises think contributes of senior managerial talent or senior technician talent are relatively heavy, while workers of the first line are not so important.Consequently, only pay attention to the training of secondary and advanced talents, and ignore the training and development of ordinary staff.In a word, human resource management of enterprises of our country, should based on studying American advanced management experience gave play to our strong suit and innovate to some extent on management, and according to the national conditions of our country and different characteristics from different enterprises, set up different effectual human resource management model, and make great efforts to do well in the human resource management in the future.人力资源是企业持续竞争的资源, 是现代社会的核心资源的之一。一个符合国情的科学的人力资源管理模式是能够极大地激励企业的。从19 世纪末和20 世纪初, 美国人力资源管理模式经过了一个世纪的发展,已经形成了比较成熟和相对独立的系统。改革开放以后, 中国经济飞速发展，已经试探性地建立了市场经济模式, 并且相应的中国企业人力资源管理的水平已经实现了质的飞跃, 但一般而论, 相对于发达国家来说，它无论是在人才开发机制还是管理模式反面，都存在一定的差异。因此, 全面地比较中国企业与美国先进企业的人力资源管理模式，有助于我们定义差距, 改善机制, 确立具有国际优势的人力资源管理模式和加强企业的核心竞争力。

1、比较中美企业的人力资源招聘

企业人力资源管理第一个环节是招聘,它的成功与否直接影响到一系列的人力资源管理活动, 甚至影响企业管理战略的成功或失败。所以无论是在美国或中国企业, 他们都对招聘员工特别注意。美国企业对员工的招聘, 主要取决于市场。不管需要什么样的人才, 企业都能在市场上找到。企业人力资源部门对人才的招聘、筛选都是通过市场竞争来满足企业自己的需要。但企业不需要的人才会毫不留情地被淘汰，他的就业由市场杠杆来重新调解。美国企业的招聘途径可以迅速地提高企业的“战斗能力”, 并且能在短时间内满足企业人力资源招聘的需要。

在招聘渠道方面, 美国企业认为,报纸、电视等媒体的广告是一种有效果的招聘渠道。当有职位空缺时, 多数企业会利用各种各样的渠道来向外传播, 譬如报纸的广告专栏和杂志、广播和电视的主题节目, 国际网站的招聘网页, 和各人力资源部门和专家协会的招聘通知等,并设法让每个人都知道, 使每个人都能竞争这个缺位置, 以此反映出公平的标准。

美国企业的招聘程序是更加规范和复杂的, 包括人力资源需求的确定、招聘和选择人力资源。它的主要特征是: 使用大量知识譬如产业心理学, 利用工作分析和工作设计来确定需求, 进行初选, 填写申请表, 体格测试、心理能力测试,面试, 笔试等严密的步骤来选择求职者, 其中心理能力测试是最典型的。美国企业招聘途径的优势是通过双向选择实现整个社会人岗的优化匹配。但劣势是企业员工的稳定性低, 归属感不强,这对人力资本的形成和积累是不利的。

中国企业人力资源的招聘, 对市场的依赖性也很强。当前, 除了少数仍然获得就业分配的劳动者外, 多数劳动者无论是否是普通民工或毕业生都要通过劳动力市场来实现就业。需要时招聘单位可以到劳动力市场去招聘, 同时剩余和不合适的劳动力会再流入劳动力市场。劳动者能找到工作和单位, 可以根据自己兴趣、愿望, 和专长，施展自己的能力和获得最佳的报酬。随着社会和经济的发展, 我们国家企业的招聘会越来越科学和多样化。

与美国的人力资源招聘程序相比，当通过让求职者接受一系列的步骤，包括初选, 填写申请表, 面试, 专业知识测试和体检来确认是适合的人时，我们国家的程序就过于简单化了。一方面我们国家企业的招聘渠道目前比较多样化, 另一方面采取现代的手段譬如评估中心和心理测验等方式的企业却是少数。特别是在当前在我们国家的一些企业中缺乏动态性和系统性的人力资源项目的前提下, 只能仅仅根据企业当前对人力资源的需求来盲目地从事工作, 并进行人力资源招聘与筛选与企业经营战略或组织能力的极少组合。

通过上述分析我们可以看到, 美国和中国企业都很重视人力资源招聘, 但在几个方面存在差异, 譬如员工招聘渠道, 初选方法, 测试和招聘员工的评估方法等。

2、比较中美企业的人力资源培训

各种各样的企业特别是大企业都对人力资源培训相当重视。他们已经意识到, 这不是一项“费用” 而是一种高回报率的“投资” 项目, 并且这是一种培训专业人才来发现与企业最佳配置的方式。训练内容如“硬技能” 作为技术和管理等, 是美国企业培训强调的重点。在美国, 人员培训已经成为企业改进员工素质和缩短工作与技术差距的主要方法。美国企业实施了“人员专业化” 的培训系统, 对员工的专业知识和专业技巧的培训非常重视。越来越企业通过培训来将提升员工的知识和改进员工的技能, 同时把它看作为增强企业竞争力的基本方法。

在进入21 世纪以后, 美国企业的培训发生了极大的改变, 它主要表现为培训从单纯地提供信息转变为对实际技术的培训。越来越多的公司让公司外的老师和顾问充当培训者, 并且公司培训专业员工知识和技能的同时，也加强了非行政人员的培训。越来越多的公司倾斜于对个体或小组进行自我培训, 和通过计算机网络系统惊醒培训。企业培训方法在变化, 培训设备也在改进。但,由于员工的大量流动性, 企业经常缺乏长期和总体的培训计划, 并且有大量的培训取决于社会人才的培训渠道，如政府、协会、和职业学校等。我们国家企业的人员培训从不存在到存在，从弱到强，并从单一到全面发展。近年来，关于企业独立化教育的研究系统已经形成了, 和外国的一些先进的人员培训的方式如培训中心和企业内网络, 学习型组织和企业商业学校等，也被介绍到我们国家。企业逐渐地成为人员培训的主题, 人员培训也得到了更大的重视。

从我们国家企业的人员培训的演变可以发现我们国家企业的人员培训发生了很大变化，但在某些方面仍然存在着问题。即使我们的国家对人力资源教育和培训给予相当的重视, 但仍然存在着它是教育还是培训以及它不能很好地与市场需求结合在一起的盲目性。

企业的培训是为培训而培训, 它们大多是突然和缺乏系统性与预见性。我们国家企业的人员培训的输入和发达国家相比有很大的不同。一些企业不知道 “对人力资源发展的输入是最有益的输入之一”。因为缺乏对人员培训的输入投入时间和资金, 缺乏用各种方法来雇佣员工, 并缺乏对技能培训和智力发展的考虑, 职员的潜在能力很难被激发和发挥。一些企业认为高层管理或高层技术人才与基层员工相比更重要。结果,只重视对中层和高层人才的培训, 忽略了普通员工的培训和发展。

总之，我国企业的人力资源管理, 应该在学习美国先进管理经验的基础上结合我们的优势，在某种程度上进行管理创新, 并根据我们国家的民族状况和不同企业的不同特点, 设置各种有效的人力资源管理模式, 并在将来努力地做好人力资源管理工作。

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谢辞

这次毕业论文得以完成，首先要感谢我的指导老师李明生老师，李明生老师治学严谨，平易近人，在毕业论文写作期间悉心指导、耐心讲解，积极帮助我解决论文写作中的困难。无论是在理论学习阶段，还是在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到导师的悉心指导和帮助。我愿借此机会向导师表示衷心的感谢！

同时，论文的顺利完成，离不开其它各位老师、同学和朋友的关心和帮助。在整个的论文写作中，各位老师、同学和朋友积极的帮助我查资料和提供有利于论文写作的建议和意见，在他们的帮助下，论文得以不断的完善。

另外，要感谢在大学期间所有传授我知识的老师，是你们的悉心教导使我有了良好的专业课知识，这也是论文得以完成的基础。同时，我还要感谢我的父母，无论在生活还是学习上，他们都给了我无微不至的关心和关怀。

通过此次的论文，我学会了如何将学到的知识转化为自己的东西，学会了怎么更好的处理知识和实践相结合的问题。同时，也学到了做任何事情所要有的态度，如做学问要一丝不苟，做事情要有耐心和毅力，在工作中要学会与人合作的态度，认真听取别人的意见等。

最后，我希望在未来的学习和工作过程中，以更加丰厚的成果来答谢曾经关心、帮助和支持过我的所有领导、老师、同学和朋友。

第三篇：美国和日本的人力资源管理模式

美国和日本的人力资源管理模式

【内容提要】美国和日本的人力资源管理模式作为东西方人力资源管理模式的两个典型代表，各有其显著的特点和适用的环境。随着世界经济环境的改变，这两种模式都顺应时代的发展，发生了一定的变化。总的说来，两种模式出现了交融的趋势。本文对美国、日本企业的人力资源管理模式的特点进行了比较分析，指出了两国人力资源管理模式的交融趋势。

【摘 要 题】海外视野

【关 键 词】人力资源管理/模式/交融

当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。

一、美日人力资源管理模式特点比较

1.美国人力资源管理模式的特点。

19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。

（1）人力资源的市场化配置。

美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。

（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。

美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。

（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。

美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个

人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

（4）劳资关系的对抗性。

员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。

（5）企业培训侧重于技术和管理。

技术和管理的“硬技能”是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经费已达2100亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有97％的企业为员工制定了培训计划，另外选送5％的员工接受正规的大学教育。

2.日本人力资源管理模式的特点。

第二次世界大战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。]

（1）终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。

终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”（JMOL日本劳工部）。年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企业并不采取对抗性的态度。

（2）温情主义的管理方式。

日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。

（3）非专业生涯途径。

终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方

面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，为实现公司总目标服务。

（4）注重精神激励的工资福利政策。

日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

（5）集体决策。

日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，他们认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这虽然是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少。

二、美日人力资源管理模式分析

随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。要想在21世纪的知识经济下获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。在美日企业的人力资源管理中，目前已经出现了一些可喜的变化，美日管理模式出现了交融的趋势。

1.美国人力资源管理模式的变化。

（1）更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设。

美国吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力资源开发与管理，以人的思维与行为为中心。以管理学者彼得斯的“企业文化”理论和舒适特的“A战略”理论为代表。这两种理论进一步推动了美国企业在实施人力资源战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但越来越多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。

（2）更加注重调动员工工作的积极主动性。

美国大中型企业从20世纪80年代中期以来，在管理领域采取了一系列新的措施。例如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。通用汽车等公司引入了长期雇佣政策。同时让工人持有企业股票，参加董事会，在更大程度上参加企业管理，充分发挥了他们的能动性和创造性。这已经成为美国企业中的新趋势。

（3）人力资源政策与公司经营战略紧密结合。

这是美国人力资源政策最突出的转变，在美国企业人力资源管理中掀起了一次变革。一时间“战略性的人力资源管理”（strategic human resource management）成了美国企业界最时髦的词。人事部转变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定。人力资源部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。这与20世纪70年代以前相比有了根本性的转变。

2.日本企业人力资源管理模式的变化。

日本企业独到的人力资源管理模式，为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞确实做出了世界公认的巨大贡献。但随着条件的发展变化，日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。20世纪90年代初进行的一项问卷调查显示，有69％的人对现有的人才管理模式感到不满，有55％的人认为改进“人才培养”是企业经营的首要课题。与此相联系，进入20世纪90年代后，为了应对日本企业人力资源管理模式固有弱点的显现，也为了适应世界经济一体化和知识经济发展，以及日本出现的经济泡沫、日元升值，日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。

（1）改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制。

随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制，人力资源的合理配置受到了严重制约。进而导致的是，不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化，缺乏灵活性、适应性，企业外部的劳动力市场也死板、僵化，缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制、能力工资制。早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职，企业从福利（如养老保险、补助）到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。这种改革，一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。

（2）实施“人才复兴”计划，强化创新机制。

日本原有的人力资源管理，注重纪律和服从，鼓励共性和协调，造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许失败”，注重对“失败”进行惩罚，对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维，容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习，维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍，缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下，复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神，而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此，日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划，强化创新和激励机制：给中层以上的管理者更多时间，对自己进行冷静反思；尊重人的个性，主动培育良好的文化氛围以鼓励创新；鼓励员工发展多种能力；鼓励并促进人才合理流动；促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。

三、知识经济时代美日人力资源管理模式的交融趋势

随着世界经济全球化步伐的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日在积极地借鉴他国人力资源管理上的成功经验的同时，结合本国的具体情况和发展趋势，完善本国企业的人力资源管理。国际互联网的迅猛发展，对知识经济和网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。人力资源管理在知识经济和网络时代被赋予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。两国在保持各自特色的同时。一个非常显著的现象就是两国的人力资源管理在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在以下几个方面。

1.“以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。

随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。人本管理迎合了当今社会发展的潮流。企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。它是日本人力资源管理模式的一个重要特点，随着知识经济的到来，这一方式也融入了美国人力资源管理模式中。

2.人员甄选方式呈多元化，工时制度弹性化。

（1）多元化。21世纪的企业人力资源服务既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人才的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业培训，并提供更广泛的交流机会。

（2）弹性化。突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作制（flex2time）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

3.发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供良好的发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

4.注重建立动态目标管理的绩效评估体系。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发员工更大的工作热情。

5.激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念，首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。企业管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令员工满意。

6.全新的人力资源管理模式——学习型组织和组织学习。

学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。

【参考文献】

1.丁心基，岳中刚.知识经济时代人力资源管理模式的新趋势——美国、日本人力资源管理模式比较分析.北方经贸，2003，（8）.2.John Naisbitt，Megatrends 2000：Ten New Directions for the 1 990’s，New York：Warner，1991.3.赵曙明.美、日、德、韩人力资源管理发展与模式比较研究.2002，（11）.4.R.Yates.Japanese Managers Say They’re Adopting Some U.S.Ways.Chicago Tribune，1992.5.王艳.日本企业人力资源管理模式的发展及其启示.学术论坛，2003，（4）.作者:崔玉波/陈万明 来源:现代管理科学200407

第四篇：美国和日本两国人力资源管理模式的比较分析（定稿）

美国和日本两国人力资源管理模式的比较分析

摘 要：美国和日本是东西方世界的代表，由于文化不同，也代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。通过日美人力资源管理模式的比较，可以更好掌握日美人力资源管理特点，提高在日美企业的管理效率。

关键词：美国；日本；人力资源；管理模式

中图分类号：F249.1 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2015）18-0285-01

一、美国人力资源管理模式的特点

20世纪80年代以来，随着世界经济竞争的加剧，越来越多的美国企业开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍然没有多少变化，主要表现在以下几个方面：

1.人力资源配置的市场化。美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动资源，起着极为关键的中介作用。美国企业对劳动力市场的依赖性很强，对雇主来说无论需要什么样的人，都可以到市场上刊登广告，通过规范的市场招聘、筛选企业所需要的人才，或者通过猎头公司把自己需要的人才从竞争对手那里挖过来；对企业不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。所以企业中雇主和雇员之间就是一种直截了当，短期的市场买卖关系，劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业很少有忠诚感。

2.人力资源管理的制度化和专业化。美国文化的理性主义特征在人力资源管理上，表现为强调管理的制度化和专业化。对人力资源管理的各个环节都要严格按照制度规定进行，管理体制上分工明确，责任清楚，对常规问题的处理程序和政策都有明文规定。美国企业的职业分工细腻，例如美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、托运代收等总计达数百种，并且每一工种对工作人员的个人素质，技术技能要求，工作岗位职责等都有明确规定。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的批示必须无条件执行。

3.人才晋升的快车道和物质激励。美国的企业在人员使用上，以人的能力为中心，不论资排辈，强调个人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、账目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

4.劳资关系的对抗性。企业和员工具有不同的利益，企业谋求最大的利润，而员工追求高额的工资和就业的稳定性。由于劳动内容的简化，规范化和制度化，企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工在利益上讨价还价的能力很弱。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，员工对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。

二、日本人力资源管理模式的特点

日本企业的人力资源管理模式是在第二次世界大战后日本经济恢复和高速发展时期形成的。日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。

1.终身雇佣制、年功序列制与合作性劳资关系。终身雇佣制是指员工被企业录用后，在不严重违法或不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动辞职的情况下，一般都能够在公司或关联公司工作下去，一直干到退休。年功序列制是指依据职工的年龄、工龄、经历和学历来确定工资和晋升的一种制度。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚，员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。

2.温情主义的管理方式。日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。

3.人力资源配置使用上的有限入口和内部提拔。日本企业具有排他性和保守性，人力资源配置主要通过内部调节来实现。普遍实行“有限入口、内部提拔”的用人制度，员工的升迁和调配具有按部就班、内部提拔的特点。“有限入口”是指员工要从基层进入企业，然后按部就班提拔的过程中熟悉情况和上下左右建立工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。这种方式有利于鼓励员工学习和掌握企业所需的特殊知识和技能，树立长期工作观念，提高人才选拔的准确性。弊端是不能吸引外部人才，企业可选择的人才有限，不利于企业人才的合理配置。

4.注重精神激励的工资福利政策。日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

参考文献：

[1]王艳.日本企业人力资源管理模式的发展及启示[J]学术论坛，2003（04）.

第五篇：中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式

下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源管理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。

一、国内企业领导层关于人的看法

任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。

一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。

根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型：

1．员工是一种附属物

在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。

将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。

2．员工是活动主体

在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，首先是把员工作为一个人，一个社会的人来看待，员工有思想，有追求，有七情六欲，他们也希望得到别人的尊重。

将员工视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，并且公司目标比较明确、所有员工都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有员工认同的结果。

二、国内企业几种人力资源管理模式

在任何一个企业组织中，认识人和管理人都是相互相成的。就是说，对人有什么样的认识，就有什么样的管理人的措施。这在人力资源管理的历史中体现得十分明显。比如经常提到的四种人性假设，即“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”，在某种意义上可以说，就是认识人与相应管理措施的一种历史演变。

既然对人有什么认识，对人就会采取相应的管理措施。那么，根据国内企业领导层关于被管理人员的两种典型看法，便可推知国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式。

1．自我中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；

（2）员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；

（3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的。

（4）将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；

（5）只想“控制人”，而不会想到尊重人。

2．以人为中心、理性化团队管理

以人为中心、理性化团队管理是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上，产生的一种人力资源管理模式。这种人力资源管理模式有以下几个特点：

（1）权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；

（2）所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；

（3）公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；

（4）企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

（5）将人看作最为重要的“资源人”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；

（6）“着眼于人”是企业一切工作的出发点；

（7）工作绩效是衡量员工的主要标准。

三、不同人力资源管理模式下人的表现

随着我国改革、开发的不断深入，所有人的思想观念、行为表现都得到了极大的尊重。人们的思想观念活跃了，行为开放了。这是人性本身的一次解放，也是人权得到尊重的真正体现。人们都在寻求一种展示自我的机会，大的社会环境也确实给人们提供了这么一种机会。但是，由于这样那样各种旧的积习的影响，人们在一个小的环境，如工作单位中展示自我时，不免会有力不从心的感觉。这其中就有人力资源管理模式的影响。

下面结合国内企业两种人力资源管理模式，谈谈人们在这两种人力资源管理模式的影响下的心理、行为表现。

1．封闭式的自危表现

封闭式的自危表现，是所有企业员工在“自我中心式、非理性化家族管理”这样一种人力资源管理模式下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下一些特点：

（1）人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；

（2）员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；

（3）员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任；

（4）企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；

（5）员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；

（6）企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。

2．开放式的悦纳表现

开放式的悦纳表现，是所有企业员工在“以人为中心、理性化团队管理”这样一种人力资源管理模式的影响下，所表现出来的一些心理、行为现象。主要有以下特点：

（1）企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；

（2）所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；

（3）所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切；

（4）企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定；

（5）企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效；

（6）每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标；

（7）员工为在这样的企业工作感到自豪。

四、不同人力资源管理模式与企业的发展前途

企业是要人来做的，难怪有人说：“办企业就是办人”。人在不同的人力资源管理模式的影响下，会有不同的行为、心理表现，那这些人的不同的心理、行为表现，又会将企业的发展引向何方呢？让我们先来看看国内知名企业和失误企业的人力资源管理模式（请见下表）。

国内知名企业的人力资源管理理念表

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998）

国内失误企业的人力资源管理理念失误表

主要参考：《领袖商论》（上、下）中华工商联合出版社（1998），《企业革命》中国人事出版社（1998）

根据国内现有成功企业和失败企业的分析不难看出，任何企业只要实施“以人为中心、理性化团队管理”，这个企业的人力资源管理就会迈上科学、有序的轨道，企业员工就会团结协作、积极主动、行为规范、不断创新，那企业的发展前景将是美好的。

如果一个企业在实际管理人力资源的过程中，实施“自我中心式、非理性化家族管理”模式，这个企业的人力资源管理就会步入混乱、无序的轨道，企业员工就会私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日，这定会将企业推向衰败。

五、适合中国国情的人力资源管理模式讨论

根据前面的分析，在我国推行什么人力资源管理模式，其结论似乎已不言自明：那就是应广泛实施“以人为中心、理性化团队管理”模式。这是我国二十年来，经过无数企业的兴衰、成败所验证了的结论。

那么，具体在一个企业中应如何实施“以人为中心、理性化团队管理”模式？顾名思义，在这一模式中，最为关键的一点就是：了解被管理者的心态，尊重他们的心态，根据其心态，采取相应的人力资源管理措施。下面以我国国有企业的人力资源管理为例，谈点不成熟的看法。

1.目前国有企业员工的心态调查

中国企业的员工怎么了？一系列资料表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：（1）劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。当前企业在转轨的过程中，只有35.8%的工人回答“愿意”超产,只有25%的工人表示愿意接受困难任务。（2）工作责任感普遍不如过去。问卷调查中，回答能高标准地对待产品质量的只有46%的人。回答能平时注意原材料、水、电消耗情况的只有38%的人。（3）主任翁意识趋向淡薄。调查表明：只有32.7%的人认为“自己对企业兴衰也有责任”；64.2%的人不愿关心本企业产品的市场销售情况；有67.5%的人见到损害企业利益的事时，不能出来制止。

郭晋刚等对国有企业员工需要层次进行了调查，结果发现：员工需要的层次与需要的满足的层次相差很大，其中最明显的是生存需要，生存需要最需要满足，而满足的情况最差。

全国总工会宣教部关于企业员工价值取向的调查，得到了与以上类似的结论：员工在就业选择上，挣钱是主要目的。北京地区46.4%的青工认为挣钱是工作的主要目的，76.9%的青工认为假如有机会要选择“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒险”；有91%的青工表示愿意到合资企业工作，理由是“收入高”。广东地区表明：64.2%的的员工不满意自己的职业，32.9%的员工想调离本单位，30-40%的员工在外搞第二职业。王奋宇的调查也得到了类似的结论：有41.8%的青年对“工作报酬”表示不满意，仅次于对“培训机会”不满意的比例(56.7%)。有41.5%的人对“晋升机会”表示不满。青年对职业的预期，只有10.9%的人愿意做一名一般工人，追求“技术型”职业生涯的人占36%，追求“管理型”职业生涯的比例最高占41%。

但也有例外，中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。

激励工人的因素并不是高额的奖金，有些企业奖金发得越来越多，但干劲却未见有很大增长的事例并不鲜见。据心理学家研究，管理人员主要满足的方面有：（1）成就感（有41%的提及率）；（2）被赏识、嘉许（33%）；（3）工作本身（26%）；（4）具有一定的责任（23%）；（5）晋升的机会（21%）；最后才是（6）工资（15%）。很明显，这说明了非金钱因素的重要性。而且，进一步的分析表明，即便有时工资被当成是一种满足的重要因素时往往也总是与其他因素相联系着，如得到了较高额的奖金就意味着工作取得了成绩，受到了上级的嘉赏等，而不只是单纯为了金钱，是一个孤立的满足因素。

在以人事制度、工资分配制度和社会保险制度为主要内容的企业内部改革中，企业员工表现出了各种各样的心态。主要表现：（1）失落感。自豪的“全民员工”变成了“合同工”，“铁饭碗”变成了一纸合同。（2）不公平。“亲亲组合”、“行政权力的干预”等会使人感受到竞争的不规范。（3）实惠不够理想就跳槽。（4）感到缺乏适当的保障。

2.根据员工心态采取合理的管理措施

总之，不管生活在现代社会中的人员有什么样的需要，他们都在努力提高各自的生活水平和追求自我价值的实现，充分展示自己独特的个性，希望得到他人的尊重和认可等，经济地位、政治地位和社会地位的追求，便是这种心态的外化。这种心态的充分显现，一方面给人们已有的心理承受能力提出了严峻的挑战，目前，员工心理障碍和心理疾病愈来愈多，就充分证明了这一点；另一方面给现有各部门的管理人员提出了新的要求。作为管理者，应摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，尝试、实践“以人为中心”的管理方式。在人际互动的过程中，以“深入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下属实现自我价值和组织目标的管理措施，这是现代管理者应追求的管理境界。下面便是如何根据员工的需要，采取有效管理措施的一些建议（见下表）。

需要层次与管理对策表

需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有了需要，也就没有了动力和活力。反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。如佛教宣扬的“四大皆空”，看破“红尘”，舍弃“七情六欲”，视功名利禄如尘土，似乎无所需求，其实他们的内心深处存在着更强烈更迫切的信仰需要。正是在这种需要的驱使下，信徒门才被激励出常人难有的力量，作出人们难以忍受的牺牲，克服人们难以想象的困难。相传唐朝玄奘和尚西域取经，历经七十二难；达磨参禅面壁，花九年工夫，尤见需要对人的激励作用。管理人员如能充分了解职员的需要，便不愁找不到激励员工的途径。由于每一层次的需要包含众多的需要内容，具有相当丰富的的激励作用，因而，可供管理人员设置目标、激发动机、引导行为。而且低层次的需要满足后，又有上一层次需要的继续激励，因而人的行为始终充满着内容丰富多彩、形式千变万化的激励方式。这就要求管理人员将满足员工需要所设置的目标与组织的目标密切结合起来，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要特别注意到激励员工的管理策略。