五金配件品牌建设：产业链关键环节是经销商

第一篇：五金配件品牌建设：产业链关键环节是经销商

五金配件品牌建设：产业链关键环节是经销商

五金配件品牌建设的关键是什么？答案其实很明显，就是搞定经销商。中国五金配件如何走向价值链高端，五金产业如何实现产业升级，就目前讨论最多的方法无非是品牌和科技。如果从西方企业成长的逻辑来推论，答案确实如此。但是即使中国企业如此做了，也未必可以与西方品牌抗衡。我国五金产品也确实需要加强品牌建设，但是我们的企业必须明确品牌传播目标，经销商作为产业链的一环，改变其看法至关重要。

目前，对于五金配件行业来说，高端品牌清一色的国外品牌，根源在于国民心理，而不是西方企业的具备多么牛的品牌营销技巧，我看不出实耐宝、史丹利、博世等在品牌战略上有什么过人之处，我也看不出奥美等西方品牌策划、公关、广告公司就比本土的类似策划公司强多少。为什么会出现这种情况，其原因是销售渠道中经销商对国外品牌的信心强，而对国内品牌信心不足，销售国外品牌更放心省心。

“作为工业品来说，终端采购者和使用者对渠道的依赖度很强，因此才会出现所谓渠道为王的营销论调。在渠道混乱，品牌众多的情况下，一些企业考虑在渠道商做文章，因此出现了大力、脉链等争先做连锁的营销渠道模式，这些模式能否走下去，能否在升级，在于产品的整合能力和连锁店的管理和销售能力。毫无疑问，在销售渠道之中，经销商扮演了一个关键的角色。”品牌营销专家罗百辉指出，对于品牌建设来说，改变产业链上下游的看法是关键，经销商作为其中的一环，他们的看法异常重要，例如家具五金，首先需要进行市场定位和品牌定位，做全面的品牌规划;在做品牌传播策略，制定详细的广告、媒体、公关、事件营销等计划。

因此，五金配件传播的重点人群是经销商，只要能够把经销商的脑袋搞定了，他们会将品牌传播给采购者的。

第二篇：家具五金配件深化品牌实力

家具五金配件深化品牌实力

在一批行业龙头企业的带动和相关配套融合支持下，产业集聚逐步深化，专业化、规模化的现代产业集群将形成独特的竞争力和影响力。产业高端化，今年大家都说生意不好做，市场竞争激烈，家具行业的类目繁多，产品同质化越来越明显;竞争机制不完善，督促企业更专注于研发、营销和客服等环节。

五金配件家具企业受到经济体制和政策的影响，民营企业自身存在产业结构低，企业规模小、抗风险能力弱，产权结构与治理结构不合理，企业文化匮乏、人才流失严重等问题。合成时代来临产业新趋势凸显，下一个十年五金配件家具企业发展的走向将呈现一些新趋势。我们发现家具行业的竞争也在发生改变，随着外部环境的改善，以及企业自身整体素质的不断提升，家具行业将迎来更高层次的发展。随着企业发展经验不断增加，低档家具企业开始注重品质和企业文化，一些企业开始关注行业合作与沟通，企业间的竞争也不仅停留在价格战的层面了，也在纷纷寻找突破出路，挖掘和拓展品牌的综合实力，从各个层面进入细分。

受到低碳政策的制度和标准不健全，一些企业将依然停留在以往的发展方式上。发展低碳化，在过去的十年间，家具行业粗放型高耗能企业，在国家低碳政策的推动下，走低碳化、向清洁化生产转变势在必行。

国际机遇让中国家具企业走出去，加强与国际市场的融合与接轨，提高企业国际化经营水平。企业规模化，随着国家政策偏重消费拉动经济发展，城乡一体化步伐的加快，资本市场的不断成熟，一批具备战略的家具企业将扩大生产和选择上市，实现规模经济，壮大企业资本实力。

建立民意的企业文化和更加规范的行业技术结构，通过股权分配，引进子职业经理人，治理结构规范化，规模小、家族化运营的家具企业在受到社会发展的冲击，逼迫他们在企业管理方式上发生变革，形成规范的集权与分权相结合的公司治理结构。合作发展，牵手共赢，将会促使这个产业更亲密的合作共赢。行业合作共赢化，行业间的深层次交流与对话将进一步扩大，一个行业的发展就像一个企业的发展一样，分工细作，因此各个板块的产业发展将更深入、更细致。

第三篇：经销商的如何品牌化生存

经销商的如何品牌化生存

经销商怎么了？

为什么现在生意越来越难做？不仅仅困惑着生产厂家，而且还困惑着经销商。问其原因，不是市场越来越难做，而是厂家和经销商越来越难把握住现在的市场。难以把握的关键在于，日益剧烈的市场竞争，可供厂商双方合作的“切入点〞愈来愈难以实现。

说白酒市场难做，但为什么像“金六福〞、“小糊涂仙〞等新锐资本，在被众多白酒业的“老将军〞们称为“夕阳产业〞的白酒市场，掘金腰缠万冠；说酒好做，但偏偏有越来越多的经销商，面对越来越大的市场竞争压力，比方说终端费用门槛越来越高、选择一个好产品的门槛加大等等，生意愈来愈差，甚至有的经销商已经从翌日的龙头位置落伍到末尾，便转而做起本市场的“攒货生意〞。

或许以“攒货〞来定位当前经销商的“市场行为〞，会有不同意见出现。有的经销商会持反对观点，认为我们所做的一切是以“渠道〞分销产品，谁的产品能产生利润，我自然选择卖谁的产品，再已理所当然不过了。就目前整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商，过度到以市场、营销、管理为核心工具的“经销商〞很少，即使是有一局部经销商实现了自我转型，但转的只是局部市场经营行为而已，比方说从过去的纯粹“坐店批发商〞向“配送批发商〞的转变，而要到达意识和经营方式上的彻底改变，还需要很长的一段路要走。

但任何经销商都不可能一开始就成为品牌商或者行业领导者。因为成就一个品牌，需要一段过程积累，包括资本、市场经验、人才资源、网络优势等等。对于现阶段的经销商而言，依靠快速分销产品来积累资本、经验和建立网络优势等，是一个必然的过程。于是出现一些理性的“攒货〞也是正常的。因为做品牌，或者用厂家培育品牌的方法来做市场，一是受时间的考验。任何一个在某一市场成为主要领导消费品牌，需要长期的市场投入和维护，而经销商不可能都能经得起这个漫长的过程考验；二是受资金的考验。培育一个区域强势品牌，除了时间的考验外，市场投入是困惑绝大局部经销商不敢在某一品牌做较大投入的主要因素。由此而来，绝大多数经销商，都是在上游供给商的现有市场支持下，作少量投入或者不投入做市场，这样做不但会在短期内获得市场利润，而且不会承当太大的市场风险，即使某一个品牌在市场较短时间内退出，对经销商来说也不构成风险，因为他们从卖第一件商品开始就把利润给考虑进去。

但这样做，不利于经销商的做强、做大。因为这样做，一方面难以突破“规模瓶颈〞。这种“规模瓶颈〞，包括“资本规模〞和“经营规模〞，做“攒货〞的经销商赚的大多是“小钱〞，要实现利润井喷，必须是把某一品牌做成某一市场的领导品牌群，因此要依靠“攒货〞来赚取微薄的利润，其资本积累的过程相对来说漫长；同时更难以扩大经营规模，要扩大经营规模，首先取决于资本实力，另外取决于您的市场竞争力，没有足够的市场竞争力，要想拓展品类或者提高合作伙伴层次，相对来说很难；另一方面难以建立市场竞争优势。这种竞争优势表现为经营信誉口碑、渠道掌控力和渗透力、市场经验、网络优势、配送能力等等，对上游供给商，有相对合作优先和优越性；对下游分销商有相应主动话语权和市场控制力。而长期以“攒货〞为主要经营特征的经销商，由于没有成功运作某一品牌而建立起来的经营口碑、市场经验和网络分销优势，就很难在某一市场建立起相对市场竞争优势。

相对于以“攒货〞为主的经销商，一局部以主动做市场为主要特征的经销商正在成长起来〔从传统的坐店批发向行商转变，延伸了局部效劳，包括送货上门等等，我们姑且称这种经销商为“转型经销商〞，但受做市场和品牌带来的市场风险，很少有经销商敢在经销商品牌化上“先行一步〞，即使有人试图转型，但愈来愈多的失败案例，间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺〞，于是自然而然就现成了当前经销商领域，“传统经销商〞与“转型经销商〞的“博亦〞和“对垒〞。而市场竞争愈来愈剧烈，也让愈来愈多的传统经销商倍感压力，要转型却担忧抗市场风险能力，不转型却又很难做大做强；相对传统经销商而言，转型经销商也有难言之隐，巨大的市场投入本钱和风险，加上日趋剧烈的市场竞争，随时都有“触礁〞的可能。于是在当前市场竞争条件，坦言“生意愈来愈难做〞，已经是传统经销商和新型经销商的共同“心病〞。

为什么会这样呢？经销商到底遇到了什么困难？认真分析，不难看出主要存在以下问题：

第一、经销商自我观念陈旧，缺乏创新，与生产厂家的营销距离越来越大。

许多经销商都是从原批发市场上的“夫妻店〞、“个体经营户〞转化而来，随着批发市场鼎盛时期的过去，不少经销商仍然持批发商的经营思想，不能及时改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护上，缺乏创新意识和投入能力，缺乏科学的区域经营战略思想。

第二、商业形态的转变，使经销商的职能发生转换，而绝大局部经销商并没有完全跟上新一轮商业业代变革的步伐。

大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等强势终端的涌现，加剧了批发业的转型，传统的批发市场已经逐渐消失，渠道扁平化和网络化成为新的主流渠道。

第三、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。

经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、本钱最低化等综合实力的组合；

第四、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续开展的观念。

绝大局部经销商与二批商的关系，都以“控制和反控制〞出现，随着酒厂渠道扁平化策略的不断展开，一级经销商正成为酒厂渠道革新和二级〔地、市级〕或县级经销商抢掠市场的“对象〞。

第五、经销商对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。

由于许多经销商不能按照厂家的标准操作〔包括恶意窜货、低价甩卖、恶意配售等〕和及时给厂家回款，绝大局部酒厂都以现款现货操作，对经销商的资金实力要求越来越大，甚至有的酒厂对市场促销、广告投放、终端营销等，都采取了严格的督导措施，有的酒厂还直接做终端，这样一来很多经销商处于被动局面；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原那么对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人〞，产品的进店费、堆头费高的离谱。如此这些，使得厂商之间的关系紧张，并出现不同程度的“不信任〞。

第六、经销商之间的相互恶性竞争愈演愈烈。

为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争，或者以联合区域内所有强势经销商，联合阻止竞争性品牌或上游经销商竞争品牌，拼价格、拼广告、拼促销，使得双方所经营品牌的操作空间越来越小，结果造成经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌力下降。

第七、企业的自建终端，使经销商的可操作空间越来越小，并一度出现与经销商抢夺终端的“恶果〞。

终端本钱的加大，终端营销日益成为白酒企业的“香饽饽〞，越来越多的经销商无法承当，于是寄希望于厂家的投入，而经销商与生俱来的“贪得无厌〞，注定了酒厂自做终端而不愿让绝大局部终端利益落地经销商手中，于是酒厂与经销商的矛盾激化，经销商可以控制的区域越来越小。

■经销商自我改造之路

不管是传统经销商，还是转型经销商，要走出当前市场困境，唯一出路就是创立品牌化生存时机。它是经销商生存的主要方向，也是赢得市场竞争优势的必然手段。

没有品牌，就没有竞争力。不仅生产厂家如此，经销商如此。经销商有没有品牌，决定着经销商的生存状态和生存质量。

什么是经销商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。品牌的定义是广泛的，它是一个企业商誉、实力和竞争力的综合表现。就经销商品牌而言，首先表现为经销商商誉。或许现在的酒厂在选择经销商时不在将是否拥有足够的分销网络和资金实力放在第一位，往往会把经销商的信誉放在第一，这种“信誉〞在商誉上表现为信用口碑和经营口碑。

什么是经销商的“信用口碑〞？

指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般说来，具有良好信誉口碑的经销商，主要表现为信守信用，包括对厂家和二级分销商，遵守合同、恪守市场游戏规那么，具有良好的市场经营道德。这种经销商，在同一市场会赢得同行业的尊重和上游厂家的优先开展权。

什么是经销商的“经营口碑〞？

指经销商依靠自己的经营能力、配送能力、分销和网络优势等，在同行业中建立起来的竞争优势。这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中，具有领导性。其中的“经营能力〞包括超前的市场营销思维、意识和领先的市场运作能力，它表现为拥有运作过某一产品或者品牌的成功经验，同时这种经营能力，在同行业中具有明显的竞争优势。

其次表现为经销商的核心竞争力〔指经销商在某一个区域市场或区位竞争中所表现出的核心竞争优势〕。具体表现在以下几个方面：

第一、渠道掌控力

主要指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域和不同分销渠道构成；深度那么指经销商可以掌控的最终端渠道的组合，比方说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的那么集中在超市、酒店终端等。

餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，白酒企业在考察某一经销商对渠道的掌控力时，往往首先要考察经销商的渠道深度，即不光是拥有多少个下游分销商，还要拥有直接控制或者间接控制〔即由下游分销商控制〕的酒店终端有多少。比方说陕西天驹商贸，自2000年7月开始运作“安徽口子窖酒〞开始，到2004年已经在西安市场直接掌控700多家酒店1000多家商场超市，由此2003年获得深圳金威啤酒陕西市场总经销商，而到现在，从深圳向西安每天以2万多箱发货量，完全证明了“深圳金威〞依托于“陕西天驹〞对西安市场的酒店、餐饮终端的渠道掌控力，是取得西安市场成功的先决条件。

第二、分销配送力

主要由经销商的物流能力所决定的，包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等。它直接影响着渠道掌控力的质量和效益，我以为，要提高某一经销商的渠道掌控力，首先要提高经销商的分销配送力。

第三、整合营销力

主要由经销商的市场意识和经营能力所决定的，包括筹划能力等。一个品牌经销商，往往更多是上游供给商的“分销方案的提供商〞，而不仅仅是一个上游供给商的“方案执行商〞，因为不同的区域市场，会有相应市场特点，如果经销商完全照搬上游供给商或者其他区域市场的执行方案，很可能会有“水土不服〞的结果出现，因此需要经销商根据当地市场竞争的具体情况，结合上游供给商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于当地市场的具体执行方案，这也就是说经销商应该具备市场营销筹划能力。除此之外，还应该有强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方面的娴熟技巧和资源组织能力。

第四、资金储藏力

经销商的资金实力对于获得品牌产品在某一市场的“话语权〞来说，是很现实的因素，一方面是确保有足够资金去运作市场，另一方面是获得市场比拟竞争优势的主要因素。强势品牌和新概念品牌在选择经销商时很注重经销商的资金储藏力，往往会将此作为评估代理资格的重要依据之一。

第五、公关传播力

某一品牌到达某一市场，需要设计到的社会环境因素很多，包括与当地行政主管部门，超市、酒店、卖场等终端以及社会媒介之间的关系协调和问题处理，都需要经销商在当地市场拥有强大的社会公关力，以确保深度分销和市场运作的有效执行，并及时、快捷处理市场经营过程中出现的各种危机。

第六、执行管理力

经销商的执行管理力指具备执行某一品牌实际市场运作的实力和管理水平。传统厂商合作中，厂家考虑最多的因素是经销商具备多大的资金实力和分销网络，而新时期的厂商合作关系当中，资金实力和分销网络，只代表经销商的资源优势，而能否有效将某一品牌的优势与自我资源优势很好的集合起来，并根据既定的营销方案不折不扣的有效执行到每一个细节，是厂家选择经销商时，着重考察的因素，因此经销商要苦练内功，提高执行力和管理力。

第七、业界高诚信度

经销商的以往合同表现，与其它厂家的合作情况，往往是影响代理合同最后签署的关键。没有诚信的代理商即使条件再优厚，厂家都会慎重考虑的。

具体到“经销商品牌化〞而言，我以为，首先是要塑造和创立经销商自我品牌形象，包括建立经销商的商誉和核心竞争力；

其次是经销商经营品类品牌化，即选择有一定品牌根底或者品牌意识的厂家或者产品合作。也就是说从过去的“代理产品〞向“品牌代理〞过度，使经营的产品逐步向“精而良〞靠拢，成为品牌产品在分销价值链上的“专业伙伴效劳商〞，即为上游供给商提供分销、配送等营销效劳，同时又为下游供给商的整合品牌供给伙伴；

再次是经销商经营管理品牌化，具体表达为经销商在经营观念上又过去的“产品批发商〞向“品牌营销效劳商〞转变；在经营体制上由过去的“个体户〞向“企业化经营模式〞转变，这就要求经销商需要建立和健全企业管理制度，在专业分工的根底上实施部门化、标准化管理；标准和再造经销商业务流程，增强市场操控能力，提高企业整体运作效率等。

■如何创立经销商品牌？

第一、有效定位自己，从“批发商〞到“营销商〞逐步转变。

什么是“批发商〞？笔者曾在企业的培训会这样定位“批发商〞，即“批发商的五个一特征，注定批发商必将成为新营销时代的牺牲品〞。“一个门面、一个仓库、一张桌子、一个〔或仅有的少数几个〕发货员、一本发货〔出货〕单〞，决定了批发商的小本经营和坐商生意。即使开展到后来，有的批发商已经意识到不做市场的危机存在，逐渐开始走出去主动寻找分销商，增加车辆尝试配送，但不断增加的经营本钱，使许多批发商仍然不敢迈出“行商〞的第一步。

什么是“营销商〞？我想“营销商〞是以有别于批发商的经销商，未来生存和开展的必然趋势。“营销商〞与“批发商〞的最大区别在于经营思想和经营业态的不同。“营销商〞在“经营思想〞上表现为“做市场〞，而“批发商〞那么表现为“卖产品〞；在“经营业态〞上，“营销商〞表现为专业品牌运营商，与上游供给商建立战略合作关系，为下游分销商提供产品供给、市场策略指导以及配送、助销等效劳，而“批发商〞那么表现为简单的产品供给。

“营销商〞最大的特点在于品牌观念的增强和经营手段的创新。

这里我们通过两个典型案例就很明白了。四川阿尔泰营销在白酒经销商领域可谓出尽风头。它的前身是“四川阿尔泰实业〞，以代理白酒销售为主的专业经销商。比照公司前后名称，最大的差异在于“实业〞变成了“营销〞，着并不完全代表他思维的完全创新，真正的经营观念和手段的创新，那么是他走过了一条“代理产品——代理品牌——经营品牌〞和“代理商——开发商——营销商〞的创新之路。从传统产品代理，到四川郎酒OEM开发“新郎酒〞、与香港某公司联合在剑南春集团OEM开发“金剑南〞，在到2003年与“通化葡萄酒〞联合组建“通化葡萄酒销售〞〔尽管这一合作因为其中原因，在2004年初宣告合作失败，但其中的思维和意识值得业界借鉴和思考〕，使“阿尔泰〞打造专业酒水营销效劳商的目标日渐明朗，与品牌酒厂的合作，不仅优化了“阿尔泰〞的经营产品结构，增强了企业的赢利空间，还有效提升了“阿尔泰〞在行业内的品牌知名度和行业影响力，为建立“阿尔泰〞品牌形象提供有效的根底支持。在经营手段创新上，从代理品牌到OEM贴牌经营，是“阿尔泰〞在酒类营销上的创新表现，尤其是打破区域和行业界限，联合香港某集团、四川剑南春集团，发挥其在营销上的专业化优势强强联合，一举在全国白酒市场叫响“金剑南〞。当“金剑南〞完成第一阶段的开展目标〔即“金剑南〞品牌的成功塑造〕后，2004年“阿尔泰〞再次举起创新之策，以“专业创造未来〞重新定为“金剑南〞酒背后的运作团队，组建“金剑营销集团〞，进一步完成“专业酒水营销机构〞的建立和塑造。与“通化葡萄酒〞联合组建“通化葡萄酒销售〞，笔者认为更是“阿尔泰〞在创新思维和品牌合作上的“创举〞，作为中国老牌葡萄酒品牌之一的“通化葡萄酒〞，在营销上的薄弱，正是“阿尔泰〞的强势，率先试图以股份制的形式重组营销部门，开创了中国酒业营销的“先河〞。

再一案例就是深圳齐一品实业，作为全国最大“礼品酒〞销售大户，经过几年的不懈努力和实践，已经完全摸索和建立起一套专业卖场营销通路实践经验和网络优势，使其在2004年一举成为“沃尔玛〞唯一酒类产品伙伴供给商，其产品进入“沃尔玛〞统一配货中心，覆盖“沃尔玛〞全国所有连锁网店。笔者在与“深圳齐一品〞总经理钟仁福交流时，发现他所有能成为“沃尔玛〞唯一酒类产品伙伴供给商，与“深圳齐一品〞在做足“品类专一〞和“渠道通路专业〞的创新思维分不开。以“礼品酒〞为主导产品的“深圳齐一品〞，为健全“卖场终端通路〞，有效效劳于各大“卖场〞，先后在深圳、广州、北京和上海等城市，设立“齐一品〞配送中心，能以最快的速度、在最短的时间内将产品铺设至每一个“卖场〞。

第二、切实转变经营观念，从“自我买卖〞到“经营自我〞的转变。

前者局限于自我主观意见下的“简单买卖〞，没有长期规划和战略目标，缺乏核心竞争优势，企业管理意识淡薄；而“经营自我〞那么表现为以自我核心竞争优势为宗旨，逐步建立具有战略规划、现代企业管理制度下的企业组织体系。比方说深圳齐一品实业，它在明白自我优势在于礼品酒和商超终端之后，相应将自己定位在商超终端的配货商，并逐步开展为“中国名优白酒营销第一网〞，广州、深圳、上海、北京成立“齐一品〞分公司，与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分别经营的营销格局，构筑起纵横交错的“齐一品商超配销网络〞。

就经销商的战略规划而言，制定有效的短、中、长期规划，并为每一个阶段设置合理的战略目标，是经销商健康成长的必须。“短期战略规划〞的目的是解决“当前生存问题〞，即选择战术型的产品或者经营方式，确保经销商当前生存和为长远规划建立根底；而“中、长期战略规划〞那么是解决“经销商开展问题〞，即明白未来我是一个什么样的经销商？是专业营销机构？还是多元化企业集团？等等。

从“自我买卖〞到“经营自我〞的转变，首先要解决的观念转变的问题。从目前看，经销商在战略转型过程中面临的最大困难在于多年来形成的经营思想难以完成顺利更新。经销商在多年搞批发中所形成的营销思想痼疾，包括追求眼前利益、不思进取、缺乏效劳意识、怕担风险和店大欺主等，是制约很多昔日的大牌经销商，如今经营越来越差的主要根源。

如何转变观念？我认为，首先要克服“小富即安〞的心理，从“个体户〞向“企业化〞的经营观点转变；其次要克服“逐小利〞的潜意识，树立“谋大远、求大赢〞的创新观念；再次要克服“自我意识〞，从“以我为主〞向“联合、合作、互利〞的转变，强化效劳意识，增强与上、下游资源商以及横向经销商的合作观念；最后要增加市场创新意识和营销观念，从“被动执行〞向“主动开拓〞型经销商的转变。即由过去“听从型的经销商〞过度到，具备主动市场开发意识和能力的市场导向型经销商。

但这种“观念转变〞，会在短期内让经销商损失一些短期既得利益，比方说要彻底解决“个体户经营形态〞对自我开展带来的“障碍〞，很可能就会因此损失“个体户〞经营时期固有家族成员的利益。但经过这场短暂的“列变阵痛〞之后，会是自己的企业在经营形态和机制组合上有一个全新的改观，比方说更容易引进有相应素质和水平的人才，完善经销商团队结果，利于发挥整体团队作战能力。

第三、加强经销商自身素质培养，不断提高经销商自我经营水平和提高经销商自我竞争能力。

经销商自我竞争力的大小，决定了经销商的生存质量。为什么有的经销商生意越来越好？规模也越来越大？而有的经销商那么越做越萎缩？我想关键在于经销商自我核心竞争力的缺乏和经销商缺乏自我提升能力。面对终端营销越来越重要的时代，局部经销商怕承当终端风险，不敢直接做终端，于是便失去了局部因强力要求做终端的品牌，结果是敢于做终端的经销商一路领先，自己却因此错失良机。出现类似问题的关键在于经销商自我经营观念更新和自我经营能力再提高上的“意识缺陷〞。

如何提高经销商自我经营水平和提高经销商自我竞争能力？我以为，首先经销商要具备不断学习和上进的精神，及时跟上厂家营销变革的步伐。其次要发挥经销商自我资源优势，建立经销商核心竞争力。比方说，发挥经销商的渠道优势，做某一渠道的专一大型效劳商，例如：“深圳齐一品〞专业卖场通路效劳商；发挥专业领域优势，做某一领域的专业大型营销效劳商，例如：“国美电器〞、“苏宁电器〞成为国内超大型专业家电分销商；发挥终端网络优势，做某一市场终端网络专业综合或大类配送效劳商；发挥区位网络和规模优势，建立品牌专卖店或者连锁店，缩短分销层次，例如：“河南亿星集团〞就依托于集团在多年酒类、食品代理过程中形成的主业优势，建立亿星超市连锁，并坚持规模化、标准化的经营思想，已经开展到拥有太康、项诚、邯城、淮阳、西华、周口等10个大型综合超市、一个配送中心、一个购物广场的规模；再次，要积极优化企业管理结构，提高经销商自我经营管理水平。借助先进的企业管理理论和工具，比方说信息化管理等，提高企业决策和管理水平，进一步增强企业管理效率；再其次是要进一步加强经销商的市场功能。随着竞争的加剧，产品在市场上的更新频率加快，要求经销商具备快速应对市场变化的洞察力和反响力，并借助市场调查、分析、预测等营销工具，根据市场变化规律进行产品与市场的整合和调整，制订和设计有效的分销、通路、促销、传播等方案，赢得市场竞争优势。最后，是要逐步建立起一支高素质、有战斗力的营销和经营管理团队，并建立和健全内容鼓励机制，增强企业内部凝聚力。在最后就是要建立起全方位效劳营销意识，完善物流、配送体系，提高经销商营销系统运转效率。

第四、建立自己良好的经销商信誉品牌。

“一个好的产品，难找到一个好的经销商；反之，一个好的经销商也难找到一个好的产品〞，用来描述当前酒类营销实践中，厂商之间的微妙关系，显得十分准确。“难〞在哪里？只要认真分析，不难看出双方信誉起着很大的作用。原本想依靠经销商的努力，配合厂家的实力，认真的做块样板市场，可惜经销商的根本没这么想，每天只想着如何向上游伙伴要支持、要条件，或如何克扣酒厂的广告费、促销费；反过来，经销商原本想找过产品来做，没想到上游伙伴实现的承诺不兑现，有的甚至就是依靠首批进货来骗取经销商的货款。于是并造成了当前白酒市场信誉状况愈来愈差的局面。因此要赢得对方的认可和肯定，建立信誉是根本。但这并非只是上游伙伴的事，经销商的信誉也是至关重要的，如果连信誉根底都没有，又如何给上游伙伴谈更多的条件和支持呢。于是，建立经销商品牌的关键在于首先要建立自己良好的经营信誉和对外形象，这也是经销商品牌化的开始，也是经销商赢得上、下游合作伙伴尊重、支持和合作的根本保障之一。

第四篇：实现全产业链的贯通做强产业链的关键环节

实现全产业链的贯通

做强产业链的关键环节

实现全产业链的贯通 做强产业链的关键环节发布时间：2009-05-21 关键词：

——中粮集团总裁助理兼中粮粮油有限公司总经理栗明先生在“相聚蜀都，中粮之夜”酒会中致辞

首先请允许我代表中粮集团对光临我们今晚“相聚蜀都，中粮之夜”酒会的尊敬的白美清会长和各位领导、专家、嘉宾表示诚挚的感谢和热烈的欢迎。

值此中国畜牧业暨饲料工业展会前夕，我们举办这个酒会，首先是为了答谢各位领导、行业专家和嘉宾长期以来对中粮饲料事业的大力支持，中粮集团的进步离不开社会各界，特别是在场各位的关爱与合作。

中国饲料行业正处于发展进程中。2008年，饲料总量达到1.37亿吨，同比增长10.6%。多年以来位居全球第二位。饲料产业的发展对于促进国民经济的增长，促进养殖业的发展，服务“三农”起到了重要的作用。中国饲料产业已成为国民经济中不可或缺的重要行业，它一头牵着种植业，转化了约1亿吨的国产玉米和几千万吨的豆粕、棉粕、菜粕等饲料原料；另一头连着养殖业，促进中国肉、蛋、奶和水产品产量的增长，对提高人民生活水平发挥了不可替代的作用。伴随着中国经济的不断发展，中国的饲料产业是一个方兴未艾的朝阳产业。

与此同时，我们应该看到，中国饲料产业也面临着诸多挑战，我认为主要有以下几点：

一是饲料原料对外依存度大幅提升的挑战；二是饲料原料供求格局变化及价格大幅度波动的挑战；三是行业进步要求企业管理水平日益提升的挑战；四是行业进步要求技术水平不断提高的挑战；五是食品安全对产业升级提出的挑战，这也是最大的挑战。

中粮集团多年位列《财富》世界500强，是中国最大的粮油食品企业。今年以来，根据科学发展观的要求，中粮集团提出了打造全产业链的粮油食品企业的发展构想，努力通过对农产品种植、粮食收储、内外贸、初加工、深加工到畜禽养殖、屠宰、肉食各个关键环节的全面介入和发展，实现从田间到餐桌的全产业链的贯通；通过做强产业链的关键环节，为市场提供安全、营养、健康的粮油食品，更好的服务于社会，服务于客户和消费者。中粮集团与饲料产业存在着“自然之缘”，是中国饲料原料的主要供应商，提供的玉米（300万吨/年）、植物蛋白（400万吨/年）、玉米加工副产品（100万吨/年）等原料有力支持了饲料产业的发展，也是中国最大的动物蛋白（鱼粉）和植物蛋白进口商之一，与饲料产业存在着广泛的天然的联系。未来5年，中粮在巩固与发展传统的粮油收储贸易和加工的基础上，将大力发展饲料加工和畜禽养殖业，在继续强化产业链上游的同时，积极向中下游推进，扩大经营和服务领域，成为中国饲料相关行业中日益重要的力量。我们希望中粮的饲料加工业在不久的将来，位居中国饲料行业的前列，为国家、为行业做出与中粮责任相匹配的贡献。

中粮饲料将秉承“用安全原料，造放心饲料”的宗旨，加速发展，希望饲料行业的各位领导、各位专家和同行继续给予大力支持。

在将于明天开幕的中国饲料工业展会上，中粮饲料相关业务将第一次以整体面貌组合参展，参展单位除饲料部外，中粮粮油贸易、油脂、生化能源、肉食、期货等有关业务单位均参加本次展会。真诚邀请各位莅临指导。

第五篇：加强制度建设是强化人大常委会自身建设的关键环节

加强制度建设是强化人大常委会自身建设的关键环节，是充分调动人大工作者工作积极性的有力杠杆，更是常委会依法履行职责的重要保障。结合自身工作实践和我县人大常委会制度建设的情况，谈一些认识和体会。

一、人大制度建设必须坚持“四项”原则

第一，科学性原则。人大常委会工作制度是其日常工作的主要依据和法定规则，必须是科学严谨的而不是杂乱无序的，是系统连贯的而不是支离破碎的，是长期有效的而不是临时应付的。在实践中，我们体会到，人大常委会各项制度的制定必须体现结构合理、配置科学、程序严密的特点，其制定过程决不能草率行事，随意而为，必须统筹考虑，慎重稳妥，科学操作。要认真调查研究，多方征求意见，反复进行论证，经过组织提出、群众讨论，在反复修改形成共识后才能出台。整个制度必须真正起到整合思想、约束行为、规范程序的作用，以保障和推进常委会及机关工作科学有序的开展。

第二，合法性原则。人大工作言必依法，其工作制度建设更不例外。人大工作制度是常委会组成人员、人大代表、人大机关工作人员共同遵守的法定化、程序化、规范化的履职规程和行为准则。可以说，制度制定得如何，直接体现着人大工作者的素质和能力，直接关系到人大工作的质量和水平，直接影响着人大及其常委会的形象和威望。制定制度既要避免法律法规条文的简单摘录，又要避免超越法律规定，缺乏法律依据，成为没有权威性和效力性的“空头支票”。为此，人大制度建设一定要在宪法和法律的范围内进行，一定要结合本区域实际，认真研究相关规定，全盘考虑工作实际，形成有理有据、功能齐全、关系协调、程序规范的制度体系，做到创新而不越位，主动而又规范，依法而不添乱，保障人大工作有章可循，有规可依，始终保持各项工作正常、有序、高效的运转。

第三，导向性原则。好的制度不仅是管人管事的，更应该是引导人的言行和事物发展走向的。人大工作制度不仅要在宏观层面上体现党的意图，体现常委会及机关工作的运行实效，更要在微观层面上体现对常委会组成人员、人大代表和机关工作人员的具体要求和发展目标。因此，人大制度建设要体现鲜明的导向性，要使人大工作者对“为什么要制定这些制度？”、“怎样执行这些制度？”等问题透彻理解，准确把握。通过制度树起清晰的工作标准和目标，使大家明确应当干什么，不应当干什么，怎样去干，干到什么程度，起到往前领的标杆作用和对工作的导向推动作用。

第四，可操作性原则。制定制度一定要有明确的内容、具体的标准和详细的措施，尤其要注重细节的处理，尽力做到具体化，使其具有可操作性。要避免制度过于原则和粗略，防止搞成一般原则、抽象概念和空洞口号。因此，人大制度建设必须保证各项制度能行得通、做得到、管得住、用得好，使制度真正能去管权、去管人、去管事。要切实加强对制度实施情况的监督检查，认真分析现有制度本身存在的缺陷和不足，注意根据形势的发展变化，研究新问题，概括新经验，准确地把握制度建设的规律性东西，不断地完善、补充和修订各项制度，努力实现制度建设上的与时俱进，从而使人人自觉遵守制度，人人愿意受其约束，达到激励先进，鞭策后进，推动工作有序运转的目的。

二、人大工作制度建设必须突出“五个重点”

第一、制定完善预算审批监督办法，切实改进审批监督工作。审查、批准财政预算，是人大常委会对政府工作实施监督的重要内容之一。由于现行法律对预算监督制度只作了一些原则性规定，在实际执行中，如何做到切实审查和批准而不流于形式，一直是人大常委会工作中的一个难点。2005 年，我县人大常委会重新修订的财政预算审批监督办法，着力从四个方面进行了改进。一是从预算监督的范围上进行改进。不仅对预算内资金实施监督，还要对预算外资金实施监督；不仅对一般性预算收支进行监督，还要对重点部门和专项资金收支进行监督。二是从预算监督的时间上进行改进。要求财经工作委员会提前介入政府预算编制活动的同时，还要求财政部门在限定时间内向常委会和主任会议专门汇报预算编制和执行情况。三是从预算监督的内容上进行

改进。既对预算的综合性指标和主要行业领域的预算编制进行横向审查，还在具体的收支类别上进行纵深监督，以实质性推进预算监督工作。四是对预算执行的监督上进行改进。不仅注重预算方案的审查，更注重对预算执行情况的审查监督；不仅对决算结果进行审查，更注重对预算调整及财政绩效的审查监督。通过以上措施，使常委会预算审批监督工作大大向前迈进了一步。

第二、探索界定重大事项，加大决定权行使力度。讨论决定本行政区域内的重大事项，是宪法和法律赋予人大及其常委会的一项重要职权。人大常委会要有效行使重大事项决定权，并进入实质性运作，前提就是要比较科学地界定重大事项的范围。我县人大常委会 2005 年修订通过的讨论决定重大事项的规定，明确规定包括县本级财政资金当年投资 200 万元以上或财政总投资 1000 万元以上的建设项目在内的 15 项重大事项，必须要提请人大常委会审议并作出相应决议、决定；包括大宗国有资产（含土地）处置情况在内的 18 项重大事项，必须要向县人大常委会报告，听取意见建议，在必要时由常委会作出决议、决定；对司法机关有关重大案件等 3 项重大事项必须要向县人大常委会备案。同时，我们还建立健全行使重大事项决定权的工作保障机制，对重大事项的提请、审议、表决、公告等一系列程序都作出了详细规定，并对不严格执行或违反规定的，制定了刚性处置措施，以此增强重大事项决定权行使的具体性和可操作性，提高了制度执行的严肃性和实效性。

第三、建立工作报告审议反馈制度，有效提高会议质量。人大常委会主要是通过会议审议“一府两院”工作汇报行使法定职权。改进人大行使职权不到位的问题，根本的做法是抓住会议集体审议的这个特点，通过制定完善人大常委会会议制度，提高常委会会议质量，增强会议审议意见督办实效，以此达到提高人大常委会工作质量和水平的目的。我们的主要做法是：一是对“一府两院”提请人大常委会会议审议的材料，实行会前初审，着力提高会议材料的真实性、准确性。二是要求向人大常委会会议作工作汇报的主体，必须是人大选举或常委会任命的干部，以提高汇报主体的规范性。三是要求会议审议发言要突出重点，常委会分管领导、对口工作部门及熟悉该方面业务的组成人员要做重点发言，以突出审议的专业性。四是常委会会议审议意见的形成，须经常委会授权由主任会议审定把关，交办实行专文送达，办理要有专人负责，“对口”跟踪督查办理进程，以切实增强会议审议的实效性。五是对“一府两院”工作汇报及常委会审议意见的办理结果，由组成人员无记名投票表决，对未获通过的审议意见和办理结果，要重新汇报或继续办理，以突出监督的长效性。六是列席会议分阶段列席和全程列席，严格会议考勤，定期通报到会情况，以确保会议“有人听，有人说、有人干”，大大强化了审议力度，提高了会议质量，增强了工作实效。

第四、创新人事监督制度，不断扩大监督范围。一是在人事任免中，健全完善人大常委会任命干部的任前考法、供职发言、就职宣誓、递交任职保证书、进行工作考评和新闻媒体做典型报道等多项工作制度，做到了党管干部原则和人大依法任免的有机统一，推动了干部任免工作的科学化和法制化。通过任前考法，有效增强受任干部的法律意识，提高法律素质；通过推行供职发言、递交任职保证书，突出强化任命干部的人大意识；通过举行受任人员就职宣誓仪式，并要求受任人员就任职后的任期目标及依法行政、勤政廉政等事项接受电视访谈，公开向全县人民承诺，从而把受任干部的言行置于人民群众的监督之下。二是进一步完善评议工作制度，加大对常委会任命干部的评议力度。为增强评议实效，我们一方面重视调查研究工作，广泛全面地征求各方面的意见建议，力求取得客观真实的第一手资料；另一方面高度重视评议结果的形成及其运用，特别是评议结果，我们在反馈本人、转交“一府两院”的同时，还报送县委及组织部门，以此作为干部考核和晋职提拔的重要依据。三是建立评议垂管部门或政府直属部门工作制度，对垂直管理部门特别是一些特殊行业和部门，组织人大代表实施工作评议，以延伸人大监督触角，填补了监督空档。近年来，我们还引入评议对象票决确定制和评议结果票决通过制，有效扩大了常委会组成人员职权行使中的民主性，收到了良好的效果。

第五、健全代表工作制度，发挥好代表作用。建立健全保障代表依法履行职责的各项制度，是

做好代表工作，推动人大及其常委会整体工作的关键环节。我们的体会是：制定代表工作制度的出发点应该在完善机制、提供条件和搞好服务上，达到的目的应是保障代表依法履行职责，充分发挥代表作用，从而夯实人大工作基础，增强人大工作实效。在具体实践中，我们一是建立起代表知情知政的保障机制。通过常委会组成人员分片联系代表、代表联系选民、邀请代表列席人大常委会会议、参加常委会有关重要活动、为代表征订寄送有关资料等措施，努力使代表议政督政“有话可说”。二是建立起代表履职的约束机制。要求代表在参加评议、调查、视察和执法检查工作的同时，认真填写代表履职卡，并组织代表向选民述职，不断强化代表履职约束，力促代表在闭会期间“有事可做”。三是建立代表议案建议的督办机制。通过集中联系代表，定期征求人大代表意见建议，邀请代表参与督办工作，并通过现场督办、归口督办和重点督办等措施，不断强化办理实效，确保代表“说话算数”。四是建立代表履职的培训机制。切实抓好代表的任前培训、任中培训和专项培训等，着力提升代表素质，促使代表“能说会做”。