经销商如何选对青春小酒的品牌

第一篇：经销商如何选对青春小酒的品牌

经销商如何选对青春小酒的品牌

作为经销商，选择项目品牌时必须小心谨慎，在签约合作之前，了解一下该品牌的市场前景以及企业的推广思路是非常必须的。下面青春小酒小涩郎白酒给出的几点常规的判断标准：

1、企业的野心够不够大?

企业对产品市场乃至整个行业有强烈的野心，具有一副破釜沉舟、背水一战的决心和勇气。这个企业不要命地往前冲杀的，经销商跟着它就会有前途;如果这家企业走一步看一步小心翼翼地为自己留着一条后路的话，经销商跟着它就死路一条。所以选择品牌一定要看这个企业究竟有没有战略野心?

郑州英贤商贸有限公司是一家经营时尚小酒产业的酒类营销公司，立足河南市场，以打造具有中原特色、时尚潮流的小酒为己任，依托河南老窖的传统酿酒工艺，用现代营销理念造就了全新时尚豆香型白酒—小涩郎，立志将其打造中原第一小酒！

2、该品牌的产品卖点和品类占位突不突出?

如果该品牌的产品是某行业第一个新产品，那么你没必要怀疑，如果不是，但在策划后是可以独创一个品类，并占据了一个独特的位置的，加上独特又吸引顾客的卖点，那么这样的产品会比较有前途，哪怕它看上去没有销量，但经过市场开拓和消费吸引，市场很快就会起来。

小涩郎酒在延续了古代传统酿造工艺的基础上进行科技创新，利用现代先进工艺，针对时尚达人对青春小酒的特殊口味，将传统白酒的豆香和年轻消费者喜欢的酒类饮料融为一体，芳香浓郁、醇和柔绵。小涩郎白酒是中原第一款青春小酒，青春小酒以年轻的消费者为主要的销售人群，80、90一代是白酒行业里潜在的消费群体，被作为白酒行业中最后一款蛋糕！

3、有没有系统的推广策略

有的企业连产品的基本策划包装都没有做好，你就更别指望在市场推广上会有系统的一环扣一环的精准策略了，选择合作伙伴这一环节是非常重要的，如果厂家都缺乏系统策略，你一个区域经销商即便有再大的智慧也无法扭转消费市场。

网络已经逐步代替电视、报纸、杂志等媒介平台，成为年轻人感知社会和相互交流的第一选择。因此，将社区论坛、微博、微信等社会化营销工具运营娴熟，不但能降低成本，更能有效进行品牌传播。

小涩郎白酒作为青春小酒的代表就是积极采用新型营销方式，利用新兴的论坛、微博、微信等社会化营销工具，力求可以随时和消费者互动，听取他们的意见并及时反馈，将自己的动态也能够第一时间发给所有粉丝。

4、该品牌的市场潜力够不够突出

市场是在变动和发展的，消费者的需求也是不断变化的。对于未来的市场，一款酒水能否具有抢占未来市场的潜力是很重要的。具备了很大的潜力，才能在市场上立于不败之地。

小涩郎白酒就是一款主要针对于8090年代的青春小酒，它以年轻一代消费者的文化氛围和情感诉求为基本定位。容量适中，酒精度不高，还可以和其他饮料搭配饮用，符合年轻一代的时尚追求。深受消费者喜爱。

当然，涉及选择项目重要性的还有很多因素，但以上四条足以令你判断一个品牌究竟值得不值得投入的标准了，现在事业很难做，如果你一开始就犯了选择性的错误，如同你一开始就对女朋友的某些地方不太满意，依然勉强与之结婚，那么等待你的必然是离婚，导致人财两空，同时也打击了你对未来生活的信心。

第二篇：青春小酒的黄金营销法则

针对年轻消费者的青春小酒寻找新的利润增长点的方式不仅要在产品上要有创新，在营销策略上也要创新，要有创营销思维、创新营销模式。

一、电话营销

电话营销，电话送酒是一种崭新的营销模式，能让客人体验到“尊贵享受”的价值。

酒店消费酒水的高昂花费，衍生了“自带酒水”的这一消费模式。但是很多消费者认为自带酒水形象不好，请客吃饭时总觉得面子上过不去，尤其是在酒店当面告知“自带酒水”增收服务费时，请客的人往往会比较尴尬。而通过电话订购送酒，不但可以避免尴尬，还能体现为客人量身定做的“尊贵感”，增加“消费乐趣”以及“酒桌谈资”。而且小涩郎白酒等青春小酒凭借着青春时尚外表也能为消费者的饭桌增色不少。

二、新媒体营销

新媒体营销主要是通过新兴的媒体平台包括微信、微博、博客等，其以其投入低、见效快、不受时间和地域限制等一系列的优势赢得了全球范围内绝大多数企业的青睐。

新媒体既是一个媒体，也是一个市场，它影响和改变了亿万中国人的生活形态和生存方式。年轻人，尤其是80后人群是伴随着网络的发展而成长起来的，他们的学习、工作、娱乐、消费已经与新媒体水乳交融。这一成长人群在未来几年将成为社会的主流消费人群，他们对酒类产品的购买需求和购买能力将保持持续、强劲的增长势头。那么针对于80后消费群体的青春小酒，新媒体营销无疑是一个绝佳的解决方案。

四、美女营销

美丽消费、健康消费和快乐消费是上流社会消费的三大主题，更是未来社会消费的主流趋势。青春小酒既然定位于青春时尚，那么美女就是其最好的代言人。青春、时尚，这不正是两者共同之处吗？

美女营销有四大方面的内容：美女广告、美女公关、美女事件、美女促销。

五、免费营销

一种比以往更强烈地吸引着消费者的营销手段“免费营销”，正在发展并成为最具吸引力的市场营销手段之一。“天下没有免费的午餐”，这是大家耳熟能详的话，但是在现实的生活中却常常有免费的服务和产品出现？

免费的东西人人都喜欢，所以很容易传播出去，免费策略营销也因此具有强大的生命力。但使用这一战略和策略会使企业付出巨大代价，所以企业在使用这一战略和策略时，需要做好准备。企业在使用免费营销策略的时候应该认真分析各种模式和自身的情况，并采取合理有效的经营策略，做到趋利避害，才能真正发挥免费营销的作用。

酒水企业可以采用免费营销的手段，如免费赠饮，吃火锅免费饮酒等等，这样可以让我们的消费者在体验到青春小酒的魅力之后，打开知名度，挖掘消费者后续的购买欲望。

六、不对称营销

面对传统白酒称霸中国那么多年的现实状况，青春小酒应避开与传统白酒的正面对称竞争，采用不对称营销方略，专心服务我们的消费群体——80、90后，将特有市场做实做大。

第三篇：经销商的如何品牌化生存

经销商的如何品牌化生存

经销商怎么了？

为什么现在生意越来越难做？不仅仅困惑着生产厂家，而且还困惑着经销商。问其原因，不是市场越来越难做，而是厂家和经销商越来越难把握住现在的市场。难以把握的关键在于，日益剧烈的市场竞争，可供厂商双方合作的“切入点〞愈来愈难以实现。

说白酒市场难做，但为什么像“金六福〞、“小糊涂仙〞等新锐资本，在被众多白酒业的“老将军〞们称为“夕阳产业〞的白酒市场，掘金腰缠万冠；说酒好做，但偏偏有越来越多的经销商，面对越来越大的市场竞争压力，比方说终端费用门槛越来越高、选择一个好产品的门槛加大等等，生意愈来愈差，甚至有的经销商已经从翌日的龙头位置落伍到末尾，便转而做起本市场的“攒货生意〞。

或许以“攒货〞来定位当前经销商的“市场行为〞，会有不同意见出现。有的经销商会持反对观点，认为我们所做的一切是以“渠道〞分销产品，谁的产品能产生利润，我自然选择卖谁的产品，再已理所当然不过了。就目前整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商，过度到以市场、营销、管理为核心工具的“经销商〞很少，即使是有一局部经销商实现了自我转型，但转的只是局部市场经营行为而已，比方说从过去的纯粹“坐店批发商〞向“配送批发商〞的转变，而要到达意识和经营方式上的彻底改变，还需要很长的一段路要走。

但任何经销商都不可能一开始就成为品牌商或者行业领导者。因为成就一个品牌，需要一段过程积累，包括资本、市场经验、人才资源、网络优势等等。对于现阶段的经销商而言，依靠快速分销产品来积累资本、经验和建立网络优势等，是一个必然的过程。于是出现一些理性的“攒货〞也是正常的。因为做品牌，或者用厂家培育品牌的方法来做市场，一是受时间的考验。任何一个在某一市场成为主要领导消费品牌，需要长期的市场投入和维护，而经销商不可能都能经得起这个漫长的过程考验；二是受资金的考验。培育一个区域强势品牌，除了时间的考验外，市场投入是困惑绝大局部经销商不敢在某一品牌做较大投入的主要因素。由此而来，绝大多数经销商，都是在上游供给商的现有市场支持下，作少量投入或者不投入做市场，这样做不但会在短期内获得市场利润，而且不会承当太大的市场风险，即使某一个品牌在市场较短时间内退出，对经销商来说也不构成风险，因为他们从卖第一件商品开始就把利润给考虑进去。

但这样做，不利于经销商的做强、做大。因为这样做，一方面难以突破“规模瓶颈〞。这种“规模瓶颈〞，包括“资本规模〞和“经营规模〞，做“攒货〞的经销商赚的大多是“小钱〞，要实现利润井喷，必须是把某一品牌做成某一市场的领导品牌群，因此要依靠“攒货〞来赚取微薄的利润，其资本积累的过程相对来说漫长；同时更难以扩大经营规模，要扩大经营规模，首先取决于资本实力，另外取决于您的市场竞争力，没有足够的市场竞争力，要想拓展品类或者提高合作伙伴层次，相对来说很难；另一方面难以建立市场竞争优势。这种竞争优势表现为经营信誉口碑、渠道掌控力和渗透力、市场经验、网络优势、配送能力等等，对上游供给商，有相对合作优先和优越性；对下游分销商有相应主动话语权和市场控制力。而长期以“攒货〞为主要经营特征的经销商，由于没有成功运作某一品牌而建立起来的经营口碑、市场经验和网络分销优势，就很难在某一市场建立起相对市场竞争优势。

相对于以“攒货〞为主的经销商，一局部以主动做市场为主要特征的经销商正在成长起来〔从传统的坐店批发向行商转变，延伸了局部效劳，包括送货上门等等，我们姑且称这种经销商为“转型经销商〞，但受做市场和品牌带来的市场风险，很少有经销商敢在经销商品牌化上“先行一步〞，即使有人试图转型，但愈来愈多的失败案例，间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺〞，于是自然而然就现成了当前经销商领域，“传统经销商〞与“转型经销商〞的“博亦〞和“对垒〞。而市场竞争愈来愈剧烈，也让愈来愈多的传统经销商倍感压力，要转型却担忧抗市场风险能力，不转型却又很难做大做强；相对传统经销商而言，转型经销商也有难言之隐，巨大的市场投入本钱和风险，加上日趋剧烈的市场竞争，随时都有“触礁〞的可能。于是在当前市场竞争条件，坦言“生意愈来愈难做〞，已经是传统经销商和新型经销商的共同“心病〞。

为什么会这样呢？经销商到底遇到了什么困难？认真分析，不难看出主要存在以下问题：

第一、经销商自我观念陈旧，缺乏创新，与生产厂家的营销距离越来越大。

许多经销商都是从原批发市场上的“夫妻店〞、“个体经营户〞转化而来，随着批发市场鼎盛时期的过去，不少经销商仍然持批发商的经营思想，不能及时改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护上，缺乏创新意识和投入能力，缺乏科学的区域经营战略思想。

第二、商业形态的转变，使经销商的职能发生转换，而绝大局部经销商并没有完全跟上新一轮商业业代变革的步伐。

大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等强势终端的涌现，加剧了批发业的转型，传统的批发市场已经逐渐消失，渠道扁平化和网络化成为新的主流渠道。

第三、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。

经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、本钱最低化等综合实力的组合；

第四、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续开展的观念。

绝大局部经销商与二批商的关系，都以“控制和反控制〞出现，随着酒厂渠道扁平化策略的不断展开，一级经销商正成为酒厂渠道革新和二级〔地、市级〕或县级经销商抢掠市场的“对象〞。

第五、经销商对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。

由于许多经销商不能按照厂家的标准操作〔包括恶意窜货、低价甩卖、恶意配售等〕和及时给厂家回款，绝大局部酒厂都以现款现货操作，对经销商的资金实力要求越来越大，甚至有的酒厂对市场促销、广告投放、终端营销等，都采取了严格的督导措施，有的酒厂还直接做终端，这样一来很多经销商处于被动局面；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原那么对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人〞，产品的进店费、堆头费高的离谱。如此这些，使得厂商之间的关系紧张，并出现不同程度的“不信任〞。

第六、经销商之间的相互恶性竞争愈演愈烈。

为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争，或者以联合区域内所有强势经销商，联合阻止竞争性品牌或上游经销商竞争品牌，拼价格、拼广告、拼促销，使得双方所经营品牌的操作空间越来越小，结果造成经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌力下降。

第七、企业的自建终端，使经销商的可操作空间越来越小，并一度出现与经销商抢夺终端的“恶果〞。

终端本钱的加大，终端营销日益成为白酒企业的“香饽饽〞，越来越多的经销商无法承当，于是寄希望于厂家的投入，而经销商与生俱来的“贪得无厌〞，注定了酒厂自做终端而不愿让绝大局部终端利益落地经销商手中，于是酒厂与经销商的矛盾激化，经销商可以控制的区域越来越小。

■经销商自我改造之路

不管是传统经销商，还是转型经销商，要走出当前市场困境，唯一出路就是创立品牌化生存时机。它是经销商生存的主要方向，也是赢得市场竞争优势的必然手段。

没有品牌，就没有竞争力。不仅生产厂家如此，经销商如此。经销商有没有品牌，决定着经销商的生存状态和生存质量。

什么是经销商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。品牌的定义是广泛的，它是一个企业商誉、实力和竞争力的综合表现。就经销商品牌而言，首先表现为经销商商誉。或许现在的酒厂在选择经销商时不在将是否拥有足够的分销网络和资金实力放在第一位，往往会把经销商的信誉放在第一，这种“信誉〞在商誉上表现为信用口碑和经营口碑。

什么是经销商的“信用口碑〞？

指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般说来，具有良好信誉口碑的经销商，主要表现为信守信用，包括对厂家和二级分销商，遵守合同、恪守市场游戏规那么，具有良好的市场经营道德。这种经销商，在同一市场会赢得同行业的尊重和上游厂家的优先开展权。

什么是经销商的“经营口碑〞？

指经销商依靠自己的经营能力、配送能力、分销和网络优势等，在同行业中建立起来的竞争优势。这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中，具有领导性。其中的“经营能力〞包括超前的市场营销思维、意识和领先的市场运作能力，它表现为拥有运作过某一产品或者品牌的成功经验，同时这种经营能力，在同行业中具有明显的竞争优势。

其次表现为经销商的核心竞争力〔指经销商在某一个区域市场或区位竞争中所表现出的核心竞争优势〕。具体表现在以下几个方面：

第一、渠道掌控力

主要指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域和不同分销渠道构成；深度那么指经销商可以掌控的最终端渠道的组合，比方说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的那么集中在超市、酒店终端等。

餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，白酒企业在考察某一经销商对渠道的掌控力时，往往首先要考察经销商的渠道深度，即不光是拥有多少个下游分销商，还要拥有直接控制或者间接控制〔即由下游分销商控制〕的酒店终端有多少。比方说陕西天驹商贸，自2000年7月开始运作“安徽口子窖酒〞开始，到2004年已经在西安市场直接掌控700多家酒店1000多家商场超市，由此2003年获得深圳金威啤酒陕西市场总经销商，而到现在，从深圳向西安每天以2万多箱发货量，完全证明了“深圳金威〞依托于“陕西天驹〞对西安市场的酒店、餐饮终端的渠道掌控力，是取得西安市场成功的先决条件。

第二、分销配送力

主要由经销商的物流能力所决定的，包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等。它直接影响着渠道掌控力的质量和效益，我以为，要提高某一经销商的渠道掌控力，首先要提高经销商的分销配送力。

第三、整合营销力

主要由经销商的市场意识和经营能力所决定的，包括筹划能力等。一个品牌经销商，往往更多是上游供给商的“分销方案的提供商〞，而不仅仅是一个上游供给商的“方案执行商〞，因为不同的区域市场，会有相应市场特点，如果经销商完全照搬上游供给商或者其他区域市场的执行方案，很可能会有“水土不服〞的结果出现，因此需要经销商根据当地市场竞争的具体情况，结合上游供给商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于当地市场的具体执行方案，这也就是说经销商应该具备市场营销筹划能力。除此之外，还应该有强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方面的娴熟技巧和资源组织能力。

第四、资金储藏力

经销商的资金实力对于获得品牌产品在某一市场的“话语权〞来说，是很现实的因素，一方面是确保有足够资金去运作市场，另一方面是获得市场比拟竞争优势的主要因素。强势品牌和新概念品牌在选择经销商时很注重经销商的资金储藏力，往往会将此作为评估代理资格的重要依据之一。

第五、公关传播力

某一品牌到达某一市场，需要设计到的社会环境因素很多，包括与当地行政主管部门，超市、酒店、卖场等终端以及社会媒介之间的关系协调和问题处理，都需要经销商在当地市场拥有强大的社会公关力，以确保深度分销和市场运作的有效执行，并及时、快捷处理市场经营过程中出现的各种危机。

第六、执行管理力

经销商的执行管理力指具备执行某一品牌实际市场运作的实力和管理水平。传统厂商合作中，厂家考虑最多的因素是经销商具备多大的资金实力和分销网络，而新时期的厂商合作关系当中，资金实力和分销网络，只代表经销商的资源优势，而能否有效将某一品牌的优势与自我资源优势很好的集合起来，并根据既定的营销方案不折不扣的有效执行到每一个细节，是厂家选择经销商时，着重考察的因素，因此经销商要苦练内功，提高执行力和管理力。

第七、业界高诚信度

经销商的以往合同表现，与其它厂家的合作情况，往往是影响代理合同最后签署的关键。没有诚信的代理商即使条件再优厚，厂家都会慎重考虑的。

具体到“经销商品牌化〞而言，我以为，首先是要塑造和创立经销商自我品牌形象，包括建立经销商的商誉和核心竞争力；

其次是经销商经营品类品牌化，即选择有一定品牌根底或者品牌意识的厂家或者产品合作。也就是说从过去的“代理产品〞向“品牌代理〞过度，使经营的产品逐步向“精而良〞靠拢，成为品牌产品在分销价值链上的“专业伙伴效劳商〞，即为上游供给商提供分销、配送等营销效劳，同时又为下游供给商的整合品牌供给伙伴；

再次是经销商经营管理品牌化，具体表达为经销商在经营观念上又过去的“产品批发商〞向“品牌营销效劳商〞转变；在经营体制上由过去的“个体户〞向“企业化经营模式〞转变，这就要求经销商需要建立和健全企业管理制度，在专业分工的根底上实施部门化、标准化管理；标准和再造经销商业务流程，增强市场操控能力，提高企业整体运作效率等。

■如何创立经销商品牌？

第一、有效定位自己，从“批发商〞到“营销商〞逐步转变。

什么是“批发商〞？笔者曾在企业的培训会这样定位“批发商〞，即“批发商的五个一特征，注定批发商必将成为新营销时代的牺牲品〞。“一个门面、一个仓库、一张桌子、一个〔或仅有的少数几个〕发货员、一本发货〔出货〕单〞，决定了批发商的小本经营和坐商生意。即使开展到后来，有的批发商已经意识到不做市场的危机存在，逐渐开始走出去主动寻找分销商，增加车辆尝试配送，但不断增加的经营本钱，使许多批发商仍然不敢迈出“行商〞的第一步。

什么是“营销商〞？我想“营销商〞是以有别于批发商的经销商，未来生存和开展的必然趋势。“营销商〞与“批发商〞的最大区别在于经营思想和经营业态的不同。“营销商〞在“经营思想〞上表现为“做市场〞，而“批发商〞那么表现为“卖产品〞；在“经营业态〞上，“营销商〞表现为专业品牌运营商，与上游供给商建立战略合作关系，为下游分销商提供产品供给、市场策略指导以及配送、助销等效劳，而“批发商〞那么表现为简单的产品供给。

“营销商〞最大的特点在于品牌观念的增强和经营手段的创新。

这里我们通过两个典型案例就很明白了。四川阿尔泰营销在白酒经销商领域可谓出尽风头。它的前身是“四川阿尔泰实业〞，以代理白酒销售为主的专业经销商。比照公司前后名称，最大的差异在于“实业〞变成了“营销〞，着并不完全代表他思维的完全创新，真正的经营观念和手段的创新，那么是他走过了一条“代理产品——代理品牌——经营品牌〞和“代理商——开发商——营销商〞的创新之路。从传统产品代理，到四川郎酒OEM开发“新郎酒〞、与香港某公司联合在剑南春集团OEM开发“金剑南〞，在到2003年与“通化葡萄酒〞联合组建“通化葡萄酒销售〞〔尽管这一合作因为其中原因，在2004年初宣告合作失败，但其中的思维和意识值得业界借鉴和思考〕，使“阿尔泰〞打造专业酒水营销效劳商的目标日渐明朗，与品牌酒厂的合作，不仅优化了“阿尔泰〞的经营产品结构，增强了企业的赢利空间，还有效提升了“阿尔泰〞在行业内的品牌知名度和行业影响力，为建立“阿尔泰〞品牌形象提供有效的根底支持。在经营手段创新上，从代理品牌到OEM贴牌经营，是“阿尔泰〞在酒类营销上的创新表现，尤其是打破区域和行业界限，联合香港某集团、四川剑南春集团，发挥其在营销上的专业化优势强强联合，一举在全国白酒市场叫响“金剑南〞。当“金剑南〞完成第一阶段的开展目标〔即“金剑南〞品牌的成功塑造〕后，2004年“阿尔泰〞再次举起创新之策，以“专业创造未来〞重新定为“金剑南〞酒背后的运作团队，组建“金剑营销集团〞，进一步完成“专业酒水营销机构〞的建立和塑造。与“通化葡萄酒〞联合组建“通化葡萄酒销售〞，笔者认为更是“阿尔泰〞在创新思维和品牌合作上的“创举〞，作为中国老牌葡萄酒品牌之一的“通化葡萄酒〞，在营销上的薄弱，正是“阿尔泰〞的强势，率先试图以股份制的形式重组营销部门，开创了中国酒业营销的“先河〞。

再一案例就是深圳齐一品实业，作为全国最大“礼品酒〞销售大户，经过几年的不懈努力和实践，已经完全摸索和建立起一套专业卖场营销通路实践经验和网络优势，使其在2004年一举成为“沃尔玛〞唯一酒类产品伙伴供给商，其产品进入“沃尔玛〞统一配货中心，覆盖“沃尔玛〞全国所有连锁网店。笔者在与“深圳齐一品〞总经理钟仁福交流时，发现他所有能成为“沃尔玛〞唯一酒类产品伙伴供给商，与“深圳齐一品〞在做足“品类专一〞和“渠道通路专业〞的创新思维分不开。以“礼品酒〞为主导产品的“深圳齐一品〞，为健全“卖场终端通路〞，有效效劳于各大“卖场〞，先后在深圳、广州、北京和上海等城市，设立“齐一品〞配送中心，能以最快的速度、在最短的时间内将产品铺设至每一个“卖场〞。

第二、切实转变经营观念，从“自我买卖〞到“经营自我〞的转变。

前者局限于自我主观意见下的“简单买卖〞，没有长期规划和战略目标，缺乏核心竞争优势，企业管理意识淡薄；而“经营自我〞那么表现为以自我核心竞争优势为宗旨，逐步建立具有战略规划、现代企业管理制度下的企业组织体系。比方说深圳齐一品实业，它在明白自我优势在于礼品酒和商超终端之后，相应将自己定位在商超终端的配货商，并逐步开展为“中国名优白酒营销第一网〞，广州、深圳、上海、北京成立“齐一品〞分公司，与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分别经营的营销格局，构筑起纵横交错的“齐一品商超配销网络〞。

就经销商的战略规划而言，制定有效的短、中、长期规划，并为每一个阶段设置合理的战略目标，是经销商健康成长的必须。“短期战略规划〞的目的是解决“当前生存问题〞，即选择战术型的产品或者经营方式，确保经销商当前生存和为长远规划建立根底；而“中、长期战略规划〞那么是解决“经销商开展问题〞，即明白未来我是一个什么样的经销商？是专业营销机构？还是多元化企业集团？等等。

从“自我买卖〞到“经营自我〞的转变，首先要解决的观念转变的问题。从目前看，经销商在战略转型过程中面临的最大困难在于多年来形成的经营思想难以完成顺利更新。经销商在多年搞批发中所形成的营销思想痼疾，包括追求眼前利益、不思进取、缺乏效劳意识、怕担风险和店大欺主等，是制约很多昔日的大牌经销商，如今经营越来越差的主要根源。

如何转变观念？我认为，首先要克服“小富即安〞的心理，从“个体户〞向“企业化〞的经营观点转变；其次要克服“逐小利〞的潜意识，树立“谋大远、求大赢〞的创新观念；再次要克服“自我意识〞，从“以我为主〞向“联合、合作、互利〞的转变，强化效劳意识，增强与上、下游资源商以及横向经销商的合作观念；最后要增加市场创新意识和营销观念，从“被动执行〞向“主动开拓〞型经销商的转变。即由过去“听从型的经销商〞过度到，具备主动市场开发意识和能力的市场导向型经销商。

但这种“观念转变〞，会在短期内让经销商损失一些短期既得利益，比方说要彻底解决“个体户经营形态〞对自我开展带来的“障碍〞，很可能就会因此损失“个体户〞经营时期固有家族成员的利益。但经过这场短暂的“列变阵痛〞之后，会是自己的企业在经营形态和机制组合上有一个全新的改观，比方说更容易引进有相应素质和水平的人才，完善经销商团队结果，利于发挥整体团队作战能力。

第三、加强经销商自身素质培养，不断提高经销商自我经营水平和提高经销商自我竞争能力。

经销商自我竞争力的大小，决定了经销商的生存质量。为什么有的经销商生意越来越好？规模也越来越大？而有的经销商那么越做越萎缩？我想关键在于经销商自我核心竞争力的缺乏和经销商缺乏自我提升能力。面对终端营销越来越重要的时代，局部经销商怕承当终端风险，不敢直接做终端，于是便失去了局部因强力要求做终端的品牌，结果是敢于做终端的经销商一路领先，自己却因此错失良机。出现类似问题的关键在于经销商自我经营观念更新和自我经营能力再提高上的“意识缺陷〞。

如何提高经销商自我经营水平和提高经销商自我竞争能力？我以为，首先经销商要具备不断学习和上进的精神，及时跟上厂家营销变革的步伐。其次要发挥经销商自我资源优势，建立经销商核心竞争力。比方说，发挥经销商的渠道优势，做某一渠道的专一大型效劳商，例如：“深圳齐一品〞专业卖场通路效劳商；发挥专业领域优势，做某一领域的专业大型营销效劳商，例如：“国美电器〞、“苏宁电器〞成为国内超大型专业家电分销商；发挥终端网络优势，做某一市场终端网络专业综合或大类配送效劳商；发挥区位网络和规模优势，建立品牌专卖店或者连锁店，缩短分销层次，例如：“河南亿星集团〞就依托于集团在多年酒类、食品代理过程中形成的主业优势，建立亿星超市连锁，并坚持规模化、标准化的经营思想，已经开展到拥有太康、项诚、邯城、淮阳、西华、周口等10个大型综合超市、一个配送中心、一个购物广场的规模；再次，要积极优化企业管理结构，提高经销商自我经营管理水平。借助先进的企业管理理论和工具，比方说信息化管理等，提高企业决策和管理水平，进一步增强企业管理效率；再其次是要进一步加强经销商的市场功能。随着竞争的加剧，产品在市场上的更新频率加快，要求经销商具备快速应对市场变化的洞察力和反响力，并借助市场调查、分析、预测等营销工具，根据市场变化规律进行产品与市场的整合和调整，制订和设计有效的分销、通路、促销、传播等方案，赢得市场竞争优势。最后，是要逐步建立起一支高素质、有战斗力的营销和经营管理团队，并建立和健全内容鼓励机制，增强企业内部凝聚力。在最后就是要建立起全方位效劳营销意识，完善物流、配送体系，提高经销商营销系统运转效率。

第四、建立自己良好的经销商信誉品牌。

“一个好的产品，难找到一个好的经销商；反之，一个好的经销商也难找到一个好的产品〞，用来描述当前酒类营销实践中，厂商之间的微妙关系，显得十分准确。“难〞在哪里？只要认真分析，不难看出双方信誉起着很大的作用。原本想依靠经销商的努力，配合厂家的实力，认真的做块样板市场，可惜经销商的根本没这么想，每天只想着如何向上游伙伴要支持、要条件，或如何克扣酒厂的广告费、促销费；反过来，经销商原本想找过产品来做，没想到上游伙伴实现的承诺不兑现，有的甚至就是依靠首批进货来骗取经销商的货款。于是并造成了当前白酒市场信誉状况愈来愈差的局面。因此要赢得对方的认可和肯定，建立信誉是根本。但这并非只是上游伙伴的事，经销商的信誉也是至关重要的，如果连信誉根底都没有，又如何给上游伙伴谈更多的条件和支持呢。于是，建立经销商品牌的关键在于首先要建立自己良好的经营信誉和对外形象，这也是经销商品牌化的开始，也是经销商赢得上、下游合作伙伴尊重、支持和合作的根本保障之一。

第四篇：青春小酒加盟行业分析

青春小酒加盟行业分析

在现在市场上，白酒品牌日益增多品牌充溢市场，由于白酒是中国传统食品中最具特色的民族产品之一，其规模大，产品种类多，经济贡献大。历年来一直受到国家的人民的重视，但在近几年的发展情况来看，白酒的行业发展出现一度低迷。白酒行业出现下一趋势：

1.白酒总量在减少，花色品种在增多

随着社会多元化的发展和经济的增长，根据白酒行业的现状，政策的改变，使得对白酒行业的政策支持发生改变，白酒品牌在减少，名品白酒继续走俏，深受大众的喜爱，但在同时，由于8090的人们日益成为社会的主导人群，他们对白酒种类的需求导致白酒种类大幅增多。其中，以小涩郎白酒为代表的青春小酒异军突起，依靠时尚年轻的主流，取得大众的喜爱。

2.激进酒或单香型酒在减少，功能酒或复合香型酒在增多

由于人们生活水品的提高和文化的增长，人们养生健康观念的兴起使人们要求的不只是能喝的白酒，更多要求的额是需要一些原材料丰富，富含功能型的白酒。口感好是最主要的选择依据。因此现在白酒销售最好的额是一些复合型酒。比如：浓香型代表产品——小涩郎白酒清香型代表产品——汾酒 都达到了大众的喜爱。

3.高度酒在减少，中低度酒在增多

食品、医疗卫生等权威人士和新闻界人士的舆论引导，不时向公众宣传饮用高度白酒、非凡是过量饮酒的危害，导致消费者对白酒需求的降低。随着人们消费观念的更新，以及消费者保健意识的逐步加强，其白酒消费正向低度酒转移，且呈逐步上升的态势。以小涩郎白酒为代表的青春小酒则正是适应社会发展，酒精度适中，容量适中，不易过头，在近几年发展良好。

4.国有酒企业在减少，民营酒企业在增多。

企业之间的产品‘同质化’同级化’现象非常严重，外部市场的竞争也非常激烈，中国白酒的消费可能只会留下年长者的青睐，并望“洋”兴叹。因此，白酒市场需要一些具有自身特点的酒出现，如青春小酒小涩郎白酒，以卖萌屌丝形象出现，以卡通人物形象为代言人，一改往日白酒庄严肃穆的形象，变得俏皮可爱。一推出变受到8090后的热烈追捧。

通过以上分析，不难看出，在未来市场上，青春小酒在白酒市场上所占的比重会大幅增长。

第五篇：经销商品牌化营销之路

经销商品牌化营销之路

没有品牌，就没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。经销商不管实力强弱，如果没有品牌化的发展思路，终将在市场中逐渐走下坡路。

这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。其实，关于经销商品牌化发展问题，已经不是什么新鲜话题，老生常谈。但对许多发展中的经销商来说，究竟如何进行品牌化经营和运做，依然很模糊甚至存在着很大的困惑。

经销商品牌化发展离不开核心竞争力的定位

经销商要进行品牌化运做时，首先要根据自身的优劣势以及外部竞争的机会与威胁，确定自己能做什么，不能做什么，竞争优势是什么，能给合作者提供什么样的价值与服务。核心竞争力的清晰定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心竞争力的清晰定位能够促进经销商快速整合资源，塑造一个独特的、差异化的经营平台，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。

案例一：

福建伟煌食品公司主要以食品代理为主，2004年创业初期也面临着没有优秀品牌带动的困境，每个月的销售额6000元，经过8年打拼，现在公司的销售额达到了接近2个亿。若按照经销商常规的发展模式，无非是选品牌、找二批，最终的结果也只能是搬运工，更别说超越本地的经销商大户了。在创业初期，该公司的两位创建者陈伟力和黄纪煌没有选择大分销的方式，而是从超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通过做超市，把产品价格卖上去，挺住了价格，再逐渐发展二批。这样做的一个好处在于，价格坚挺能够保证各个层级的利润，同时也在初期防止了因为二批乱价而导致产品夭折的后果。除了业务模式的改变，伟煌公司还特别强调“做贸易型企业就是做服务”，把对客户的服务和员工的考核结合，通过制度把服务理念传递给每一个员工。在伟煌公司上至总经理下至员工的名片上都有一个投诉电话，如果被客户投诉，那么无论是高层还是员工都会被扣罚奖金。更重要的是伟煌公司的销售团队执行力很强，有一股敢拼的劲头，这个团队也被称为“狮子领导下的狼群”，很是让竞争对手头疼。独特的销售方式、细化的服务理念、优秀的团队，使伟煌公司从一个名不见经传的小公司迅速发展，成为当地最有竞争力经销商公司。

案例二：

河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是因其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐总面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液、，茅台、剑南春、泸州老窖以及区域名酒品牌的特约经销商。除了业务方式创新外，徐总还着手团队的建设。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。

案例三：

合肥喜庆坊婚经营模式与核心竞争力就是围绕婚宴市场展开。喜庆坊总经理张智春是一个外来人，不仅资金实力有限，人脉关系有限，他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，即婚宴渠道成为了他的核心切入点。先从酒店搜集资源，再从婚纱影楼搜集，再从婚庆公司搜集，通过网站发布信息，仅仅用了一年的时间，张智春做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。到目前为止，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张智春说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。

成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴，对于三家快速成功的公司，有三个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出，成就商业品牌；第三是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势，谁就能快速成就品牌的影响。

经销商的品牌化发展离不开名牌产品的助推

对于商贸公司来说，品牌化发展得进程中永远也脱离不了产品品牌。品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。要深刻认识到选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。

占住大品牌、地方强势品牌。大品牌会带来很多无形的价值，譬如：创新的品牌经营模式、优秀的管理方法、广阔的人脉关系、无限的网络资源等，所以有机会做大品牌、跟大企业合作就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏，受点气也不要放在心里。和大企业合作有两大优点：一是市场比较稳定，不要担心出现大起大落；二是大企业的管理比较规范，一般不会坑害经销商。尽管大品牌的厂方代表可能趾高气扬，这些都不值得计较。行业内有种说法，非常值得思考，“不跟厂家做不大，跟着厂家不赚钱”。而事实上，不跟厂商做不大，做大了跟着厂商没有不赚钱的，许多经销商成为大商、超商多是建立在强势产品品牌基础上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒业公司与中国白酒老大五粮液合作，借五粮液之势，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。现在，金六福的定位就是做中国最好的酒商，并成立华泽集团，向上下游延伸。

福建吉马借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额高达二十多亿元。构筑起华南、华北、西南和华东四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。

西安天驹在开始运作时与安徽口子窖合作，把目标市场锁定西安，精耕细作，先强后大。现在，西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达几十亿元。

三、经销商品牌化发展离不开规模化的占有

小鱼总是容易被大鱼吃掉，市场发展规律是优胜劣汰，唯有做强做大，才能发现更广阔的发展空间。

那么怎样实现规模化呢？利用核心竞争力打下的平台基础，利用核心竞争力创造平台的知名度与影响力，从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商规模化发展的必经之路。

也就是说经销商必须要充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，也能放特约经销商品牌，甚至代理品牌，或者自主开发的品牌，使自己网络资源更强大，服务功能更系统，品牌价值更来促进经销商更容易、更快速走上规模化发展路径。

对于市场上比较成熟大商或超商来说，他们在早期利用强势品牌代理为基础，完成了网络渠道的控制和市场规模的占有，基本上在本区域内完成了平台化、规模化、品牌化的打造过程，而且企业品牌的优势与竞争力还在不断扩大，而其他许多经销商则处于打造平台的过程之中。当经销商有了强势网络，则为自己建立品牌系打下了基础。大商、超商发展进程中，有一个很鲜明的理念，尽量占有足够多的知名品牌，以形成不同品类的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的长城、张裕、王朝系。在这个过程中，他们也不排除对二线品牌的引进。他们的发展思路是，一方面代理高知名度的全国性品牌，用其强大的品牌力来开发、拓展原有的网络渠道；另一方面代理全国性的二线品牌，以保证下游经销商和自身的利润，形成有效资源互补效果。所以，在经销商规模化、平台化发展的过程中，一些自身渠道网络不够完善、竞争力不够突出、品牌产品不具优势的经销商在竞争中逐渐被淘汰，随着这部分商家的减少，逐渐形成了超商、大商垄断区域市场的局面，使其规模化发展越来越大。

四、经销商品牌化进程离不开下游渠道的拥有

经销商下游渠道的拥有，一般包含三个方面：

自建终端网络，比如吉马以福建漳州为根据地的吉马连锁超市。其优势在于，一是，可以获得更高的流通利润；二是，在同厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力。

联合分销商，抱团打天下，比如商源的“共好”模式。这种“共好”模式在某种程度上可以看作是超商强化终端渠道的一种方式，这种方式可以施行，但必须要有强有力的后盾支持，即上游企业能够提供稳定且具有足够利润空间的产品，同时给予大力度的市场支持，一级代理商需要借此吸引分销商，商源在运作伊力特白酒方面具备了这个优势。商源在杭州市区掌控大量终端店面，但其要向更广区域辐射，则需借助外围市场的分销商来完成，再加上终端竞争加剧带来的成本提升和相应规章制度建立后限制了市场操作方式等，都在一定程度上对经销商直控终端网络产生了影响。因此，通过资本与分销商建立联盟，不失为一种延伸直控终端的方法。

直接和消费者沟通，比如很多经销商都在成立公关团购部门，打造会所，体验店、旗舰店，做大客户的VIP服务。其实，想做到区域市场垄断，根本在于品牌对当地的消费者的心智资源的占有。

五、经销商品牌化进程中如何打造自有品牌

不是什么的经销商都具备自主品牌开发的能力，为什么有的经销商开发自有品牌很容易成功，有的经销商却让自己陷入泥潭呢？

究竟什么样的经销商具备开发自有品牌的能力呢？基本上要满足如下三个要素：一是，和上游厂家有着良好的关系；二是，有强势的渠道网络，具备强大的分销功能；三是，具有独立运作市场的能力。如果你目前还不具备这些基本要素，最好不要跟随潮流，让自己陷入被动的境地。

对于经销商来说，在开发自有品牌上，有两点成功经验值得借鉴：

一是，从短期规划中是以代理品牌为主，开发品牌为辅，基本比例为5：1；而在长期规划化中，经销商将逐渐增加开发品牌的比例，基本比例会扩大为5：4。当然这是针对那些从最初靠代理品牌起家的经销商，不包括像桥西、世嘉等一开始就以品牌开发为主的经销商。二是，大多数经销商开发品牌所走的路径是，先由区域性代理商发展成为跨区性的代理商再做自有品牌，实践证明，这种方式更容易成功。

那些具备商业品牌的经销商凭借在区域内的领导者地位，对品牌资源、社会资源、市场资源的整合，逐渐打造出一个个酒水运营平台，有了这个平台的核心作用，经销商们具备了向外延伸的资本和条件，具备了成功打造自有品牌的条件和能力，才能更容易保证自有品牌的成功。

最后，经销商要想打造商业品牌，还应注意以下两点：首先，确定代表自己企业的标识，独特便于识别的企业标识；其次，在自己的经营领域形成知名度、美誉度和忠诚度。而要做

到后面这点，需要提高两方面的能力：第一，服务能力。必须深化系统的服务能力，这里包括了对顾客、对合作伙伴的服务能力以及企业内部系统服务能力的综合性打造；第二，系统管理能力。要想成就商业品牌，没有经营规模是不行的，而要形成经营规模，企业自身必须具备系统管理能力，否则很容易形成内耗（），轻则企业停滞不前，重则很快走上毁灭之路。