净水器如何做市场,厂家要加强“品牌化经销商”培训

第一篇：净水器如何做市场,厂家要加强“品牌化经销商”培训

净水器如何做市场，厂家要加强“品牌化经销商”培训

随着水污染的不断加剧以及人们生活水平的不断提高，越来越多的家庭需要购买净水器来确保家庭饮用水的健康安全。而随着市场需求的不断增大，净水器行业的竞争也是越来越激烈，市场品牌集中度越来越高。净水器经销商如何做市场，厂家如何在快速的发展过程中脱颖而出。力斯净水器市场部认为，在净水器快速发展的阶段，净水器品牌要加强“品牌化经销商”培训。

目前净水器经销商市场人员基础匮乏

然而，在我国净水器行业步入快速发展的黄金阶段时，整个行业也面临着专业人才匮乏的尴尬境地，这一点在净水器经销代理商处显现得更加明显。在走访一些净水器经销代理商发现：因为行业的发展背景及成本控制的原因，目前不少净水器经销代理商招收员工要么是自己沾亲带故的自家人，要么就是学历不高的年轻人，根本没有受过什么正规的培训，属于赶鸭子上架。老板训个话，分个工，带一下就直接上岗了。有很多净水器终端业务员只是凭借三寸不烂之舌在拓展业务，甚至有的经销代理商自己也一窍不通，更别说教育员工了。市场爆发式增长反推净水器人才需求紧缺

力斯净水器市场部李经理表示，经销商在关心利润的同时，更应该关心员工的素质成长，高素质的员工才能有高效率的工作，才会有更好的业绩。特别是现在的大卖场实施标准化的管理和复杂的流程，采购的素质也是相对不错的，而且新的管理方法和操作模式还在不断更新，要是经销商业务人员的素质跟不上，又不加强学习和培训的话，可想而知，对话的平台越来越不对等了。品牌厂家帮助经销商建立市场团队

因此，力斯净水器不仅要求经销商们加强对各自员工的培训力度外，还专门成立力斯培训学院，开展“品牌化经销商”培训。加强对力斯经销商及经销商麾下业务和技术人员的市场营销和专业技术知识的培训。“员工是企业的第一财富。优秀的员工不是也不可能是依赖招募而来，而是组织苦心培训的结果。因此经营启动之初，培训是当务之急。”力斯净水器营销部许经理表示，净水器经销商除了要对技术员工进行专业培训外，还建议经销商可通过《企业文化》、《服务素养》、《产品知识》、《导购技巧》、《促销技巧》、《销售心态》等培训课程提升业务人员的整体素质和销售能力。

基础的“净化文明”文化要求

要想将我国净水器行业发展推到更高，那么净水器行业需要建立属于自己行业独有的特点文化，我们暂且可以定义这种文化叫做“净水文明”。同时该负责人也给出了他认为要建立“净水文明”必要性的一些因素：

首先，大容量规模需求核心文化支撑。

在这场较量中净水器已经占据优势，如今净水器与饮水机、桶装水成为解决家庭饮水需求的主要产品，而净水器同时具备解决用水需求的功能和使用成本低的特点，正因为如此桶装水市场出现停滞不前，净水器行业保持每年百分之四十以上的增长速度，就2014年市场规模来看，整个行业的销量有望突破500亿；千亿市场规模可谓指日可待，越是行业发展规模大越越需要文化来充实其内涵。

其次，净水器作为终端解决水污染，是目前全球公认的最有效的解决方案。欧美、日韩发达国家和地区净水器认知度较高，普及率已经达到百分之八十，其实这就是家庭净水的一种观念、一种理念已经形成，要想更快的让国内消费者普及这么一种理念，自然还是回归到文化层次上来了。

再次，国内大环境催生净水器环保需求升温。

国家新一任政府明确表示要更加注重环境保护，改善饮用水、空气质量，建设“美丽中国”。而净水器作为低碳、环保产品，这样一来净水器与国家政策是相呼应的，借助政策刮起一股家庭净水文化之风将更有利于行业的快速、健康的发展。

最后，净水器是必备的家庭健康生活产品。

一切的产品最终都是为了更好的服务于消费者，这也是产品的真正核心价值所在，净水器行业在国内发展已经有二十余年了，已经是家居行业的一份子，家居产品就是为了让家更温馨，如果净水器自身缺乏文化底蕴，那么终究只是一台冰冷冷的机器，这样与家的温馨格格不入的产品，势必会影响消费者的购买激情，激情不再行业将失去持续发展的源动力。

在净水器行业未来的发展趋势中，品牌化已经是势不可挡，好的品牌除了要有过硬的产品质量以外，更重要的是完善的售后服务，这样才能更好的将净水器品牌发展下去，成为消费者口中的“大品牌，质量有保障”。类似力斯净水器

捉品牌建设，建设有核心建设文化理念和实操能力的经销商队伍，才是净水器市场快速的发展需求。

第二篇：经销商品牌化营销之路

经销商品牌化营销之路

没有品牌，就没有核心竞争力，一切都是陷入一种投机或者流寇式的经营迷茫中。经销商不管实力强弱，如果没有品牌化的发展思路，终将在市场中逐渐走下坡路。

这里的品牌化发展，是指经销商如何打造自己的商业品牌与商业地位。其实，关于经销商品牌化发展问题，已经不是什么新鲜话题，老生常谈。但对许多发展中的经销商来说，究竟如何进行品牌化经营和运做，依然很模糊甚至存在着很大的困惑。

经销商品牌化发展离不开核心竞争力的定位

经销商要进行品牌化运做时，首先要根据自身的优劣势以及外部竞争的机会与威胁，确定自己能做什么，不能做什么，竞争优势是什么，能给合作者提供什么样的价值与服务。核心竞争力的清晰定位能够助推经销商快速走上品牌化发展的快车道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心竞争力的清晰定位能够促进经销商快速整合资源，塑造一个独特的、差异化的经营平台，并通过这种定位将组织的核心竞争力彰显出来，从而赢得合作者和消费者的关注和信任，在产业价值链的博弈中实现最大化。

案例一：

福建伟煌食品公司主要以食品代理为主，2004年创业初期也面临着没有优秀品牌带动的困境，每个月的销售额6000元，经过8年打拼，现在公司的销售额达到了接近2个亿。若按照经销商常规的发展模式，无非是选品牌、找二批，最终的结果也只能是搬运工，更别说超越本地的经销商大户了。在创业初期，该公司的两位创建者陈伟力和黄纪煌没有选择大分销的方式，而是从超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通过做超市，把产品价格卖上去，挺住了价格，再逐渐发展二批。这样做的一个好处在于，价格坚挺能够保证各个层级的利润，同时也在初期防止了因为二批乱价而导致产品夭折的后果。除了业务模式的改变，伟煌公司还特别强调“做贸易型企业就是做服务”，把对客户的服务和员工的考核结合，通过制度把服务理念传递给每一个员工。在伟煌公司上至总经理下至员工的名片上都有一个投诉电话，如果被客户投诉，那么无论是高层还是员工都会被扣罚奖金。更重要的是伟煌公司的销售团队执行力很强，有一股敢拼的劲头，这个团队也被称为“狮子领导下的狼群”，很是让竞争对手头疼。独特的销售方式、细化的服务理念、优秀的团队，使伟煌公司从一个名不见经传的小公司迅速发展，成为当地最有竞争力经销商公司。

案例二：

河北顺鑫名酒城让人刮目相看，是因其在团购渠道上的独有优势。这家名酒城建立时，也是没有产品可做，没有网络。是做二批还是找个二流的产品做总代理？在确定发展方向时，该公司徐总面临着选择，“如果当时选择其中一个，我们恐怕也没有今天”，徐经理深思熟虑后，没有选择传统做经销的方式，而是选择做名酒城，从团购渠道切入。在这个定位下，顺鑫名酒城的一切活动都围绕团购来做。在2年的时间中，顺鑫名酒城成为五粮液、，茅台、剑南春、泸州老窖以及区域名酒品牌的特约经销商。除了业务方式创新外，徐总还着手团队的建设。在他看来，做名酒城是第一步，是奠定公司发展基础的过程，未来要再进一步，还要做主流品牌的代理，现在的成绩将是未来的资本。

案例三：

合肥喜庆坊婚经营模式与核心竞争力就是围绕婚宴市场展开。喜庆坊总经理张智春是一个外来人，不仅资金实力有限，人脉关系有限，他把重点放在别人不愿意主力投入的那块市场，即婚宴渠道成为了他的核心切入点。先从酒店搜集资源，再从婚纱影楼搜集，再从婚庆公司搜集，通过网站发布信息，仅仅用了一年的时间，张智春做到了在合肥市场，只要是新人结婚，都知道在喜庆坊买酒方便、便宜。到目前为止，每天从他门店拉走的酒类产品销售额在10万元左右。张智春说，由于前期工作运作得力，目前自己已经非常轻松了。为了方便送货，喜庆坊在合肥市场开设门店达到3家，在张智春的计划中，达到5家就行了。张智春非常清楚自己的目标是合肥市每年5万对的结婚人群，所以，吸引他们的目光是他全力去做的事情。

成功的模式无法复制，但是促使成功的理念可以借鉴，对于三家快速成功的公司，有三个可借鉴之处：第一是在公司初期，给公司一个准确的定位，在这个定位下选择切入点和销售模式；第二在经销商区域格局形成的小环境下，选择先做强后做大，更容易脱颖而出，成就商业品牌；第三是格外注重服务，在他们看来，服务是经销商之间竞争的焦点，谁的服务完善，谁就能取得竞争的优势，谁就能快速成就品牌的影响。

经销商的品牌化发展离不开名牌产品的助推

对于商贸公司来说，品牌化发展得进程中永远也脱离不了产品品牌。品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。要深刻认识到选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。

占住大品牌、地方强势品牌。大品牌会带来很多无形的价值，譬如：创新的品牌经营模式、优秀的管理方法、广阔的人脉关系、无限的网络资源等，所以有机会做大品牌、跟大企业合作就一定要抓住机会，哪怕前期吃点亏，受点气也不要放在心里。和大企业合作有两大优点：一是市场比较稳定，不要担心出现大起大落；二是大企业的管理比较规范，一般不会坑害经销商。尽管大品牌的厂方代表可能趾高气扬，这些都不值得计较。行业内有种说法，非常值得思考，“不跟厂家做不大，跟着厂家不赚钱”。而事实上，不跟厂商做不大，做大了跟着厂商没有不赚钱的，许多经销商成为大商、超商多是建立在强势产品品牌基础上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒业公司与中国白酒老大五粮液合作，借五粮液之势，迅速走出一条从贴牌代理、塑造品牌到拥有名牌的成功之路。现在，金六福的定位就是做中国最好的酒商，并成立华泽集团，向上下游延伸。

福建吉马借华夏长城之势，迅速在全国设立200多个办事机构，建立几万家终端网点，营业额高达二十多亿元。构筑起华南、华北、西南和华东四大营销网络，形成了以省会城市为中心，以地市级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销体系。

西安天驹在开始运作时与安徽口子窖合作，把目标市场锁定西安，精耕细作，先强后大。现在，西安天驹已是全国著名的经销商品牌，年营业额高达几十亿元。

三、经销商品牌化发展离不开规模化的占有

小鱼总是容易被大鱼吃掉，市场发展规律是优胜劣汰，唯有做强做大，才能发现更广阔的发展空间。

那么怎样实现规模化呢？利用核心竞争力打下的平台基础，利用核心竞争力创造平台的知名度与影响力，从单一渠道模式到复合渠道模式转变，从单一品牌到多品牌、多品类经营，从单一利润变成结构利润，这是经销商规模化发展的必经之路。

也就是说经销商必须要充分利用核心竞争力打造的运营平台，使这个平台的功能和价值无限放大，并促使平台不断延伸，要既能分销品牌，也能放特约经销商品牌，甚至代理品牌，或者自主开发的品牌，使自己网络资源更强大，服务功能更系统，品牌价值更来促进经销商更容易、更快速走上规模化发展路径。

对于市场上比较成熟大商或超商来说，他们在早期利用强势品牌代理为基础，完成了网络渠道的控制和市场规模的占有，基本上在本区域内完成了平台化、规模化、品牌化的打造过程，而且企业品牌的优势与竞争力还在不断扩大，而其他许多经销商则处于打造平台的过程之中。当经销商有了强势网络，则为自己建立品牌系打下了基础。大商、超商发展进程中，有一个很鲜明的理念，尽量占有足够多的知名品牌，以形成不同品类的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的长城、张裕、王朝系。在这个过程中，他们也不排除对二线品牌的引进。他们的发展思路是，一方面代理高知名度的全国性品牌，用其强大的品牌力来开发、拓展原有的网络渠道；另一方面代理全国性的二线品牌，以保证下游经销商和自身的利润，形成有效资源互补效果。所以，在经销商规模化、平台化发展的过程中，一些自身渠道网络不够完善、竞争力不够突出、品牌产品不具优势的经销商在竞争中逐渐被淘汰，随着这部分商家的减少，逐渐形成了超商、大商垄断区域市场的局面，使其规模化发展越来越大。

四、经销商品牌化进程离不开下游渠道的拥有

经销商下游渠道的拥有，一般包含三个方面：

自建终端网络，比如吉马以福建漳州为根据地的吉马连锁超市。其优势在于，一是，可以获得更高的流通利润；二是，在同厂家谈判时，具备了更多、更具体的资源实力。

联合分销商，抱团打天下，比如商源的“共好”模式。这种“共好”模式在某种程度上可以看作是超商强化终端渠道的一种方式，这种方式可以施行，但必须要有强有力的后盾支持，即上游企业能够提供稳定且具有足够利润空间的产品，同时给予大力度的市场支持，一级代理商需要借此吸引分销商，商源在运作伊力特白酒方面具备了这个优势。商源在杭州市区掌控大量终端店面，但其要向更广区域辐射，则需借助外围市场的分销商来完成，再加上终端竞争加剧带来的成本提升和相应规章制度建立后限制了市场操作方式等，都在一定程度上对经销商直控终端网络产生了影响。因此，通过资本与分销商建立联盟，不失为一种延伸直控终端的方法。

直接和消费者沟通，比如很多经销商都在成立公关团购部门，打造会所，体验店、旗舰店，做大客户的VIP服务。其实，想做到区域市场垄断，根本在于品牌对当地的消费者的心智资源的占有。

五、经销商品牌化进程中如何打造自有品牌

不是什么的经销商都具备自主品牌开发的能力，为什么有的经销商开发自有品牌很容易成功，有的经销商却让自己陷入泥潭呢？

究竟什么样的经销商具备开发自有品牌的能力呢？基本上要满足如下三个要素：一是，和上游厂家有着良好的关系；二是，有强势的渠道网络，具备强大的分销功能；三是，具有独立运作市场的能力。如果你目前还不具备这些基本要素，最好不要跟随潮流，让自己陷入被动的境地。

对于经销商来说，在开发自有品牌上，有两点成功经验值得借鉴：

一是，从短期规划中是以代理品牌为主，开发品牌为辅，基本比例为5：1；而在长期规划化中，经销商将逐渐增加开发品牌的比例，基本比例会扩大为5：4。当然这是针对那些从最初靠代理品牌起家的经销商，不包括像桥西、世嘉等一开始就以品牌开发为主的经销商。二是，大多数经销商开发品牌所走的路径是，先由区域性代理商发展成为跨区性的代理商再做自有品牌，实践证明，这种方式更容易成功。

那些具备商业品牌的经销商凭借在区域内的领导者地位，对品牌资源、社会资源、市场资源的整合，逐渐打造出一个个酒水运营平台，有了这个平台的核心作用，经销商们具备了向外延伸的资本和条件，具备了成功打造自有品牌的条件和能力，才能更容易保证自有品牌的成功。

最后，经销商要想打造商业品牌，还应注意以下两点：首先，确定代表自己企业的标识，独特便于识别的企业标识；其次，在自己的经营领域形成知名度、美誉度和忠诚度。而要做

到后面这点，需要提高两方面的能力：第一，服务能力。必须深化系统的服务能力，这里包括了对顾客、对合作伙伴的服务能力以及企业内部系统服务能力的综合性打造；第二，系统管理能力。要想成就商业品牌，没有经营规模是不行的，而要形成经营规模，企业自身必须具备系统管理能力，否则很容易形成内耗（），轻则企业停滞不前，重则很快走上毁灭之路。

第三篇：经销商为什么要搞厂家的费用[范文]

经销商为什么要搞厂家的费用

厂家指责经销商的各类“罪状”中，经销商搞厂家的费用（含各类物资），往往是位列前三位的。

经销商搞厂家的费用有很多种，常见的有 ：

1.截留厂家给下游客户（分销商和零售商）的渠道促销资源，例如把百送五改成百送三 ；

2.截留厂家配发的各类宣传资料和陈列器材，直接当废品卖掉 ；

3.虚报终端进场费用 ；

4.虚报铺市时的终端数字 ；

5.将其他产品的卖场费用，加到另外一个 ；

6.虚报库存，骗取厂家的调价补贴 ；

7.虚报售后费用，及虚报消费者投诉的处理费用 ；

8.虚报经销商在当地的促销人员工资费用 ；

9.虚报经销商在当地承办的各类市场活动费用，甚至是完全虚构活动 ；

10.虚报经销商在当地媒体投放的广告费用 ；

11.利用厂家的进货奖励坎级政策，前期大量进货，后期再申请质量退货或特价处理 ；„„

总而言之，经销商的这些行为，就是把厂家的各类面向市场的投入，直接变成经销商的个人收入。这直接打乱了厂家的整体规划部署和市场建设工作，对厂家的品牌建设，分销及终端维护，消费者群体巩固等方面产生了直接的损害作用。

此类事件由来已久，在谈起经销商管理问题时，这类事件也是老生常谈类型的，在有的厂家看来，这就充分说明了经销商老板的眼光短浅，唯利是图，典型的小农主思想，个体户式的经营心态！这就是直接危害市场，危害厂商关系的行为，同时也是危害经销商自身的长久发展。其实，若是站在经销商自身的角度，之所以搞厂家的费用，也是有原因的 ：

1.经销商的赢利模式

做生意自然都是要赚钱的，但厂家与经销商赚的钱可不一样，厂家赚的是战略型利润，注重整体规划，全局部署，前期投入，后期产出，而经销商赚的是战术型利润，强调的是短、平、快！诸如品牌建设，市场建设，价格体系，这类事情是厂家注重的，经销商则喜欢当前马上看到钱，比如说把厂家投向终端和消费者的资源直接截留下来。

2.“这就是我的”

在有些经销商看来，厂家对当地市场的所有投入，都是建立在产品经销的基础上，我经销商已经支付了所有的货款，这些货物的所有权都是我的，厂家之所以会投入资源，也是投在这些产品上的，既然产品是我的，相关的市场资源自然也是我的。再说了，当地市场也是我的，厂家投在当地市场的资源自然就是投给我的，东西给了我，我怎么处理那是我的事情。

3.不看好厂家的未来前景

作为在当地市场纵横多年的经销商，自然是阅厂家无数，阅产品无数，什么样的厂家值得长久合作，什么样的产品值得重视，经销商老板自然是心里有数的，有些厂家合作一段时间之后，经销商便能从厂家实力，经营思路与模式，厂家业务人员素质水平，产品品质及动销状况等指标得出一个判断，这个厂家值不值得一起合作下去。若是认为前景渺茫，没有长线发展的机会，那还不如就考虑当前，当前能搞点就搞点。

4.厂家的利润空间

在厂商合作中，双方的赢利水平是不透明的，经销商卖货能挣多少钱，厂家知道，但厂家卖给经销商的产品中，赚了多少钱，这经销商可不知道。不过，绝大多数经销商都认为，这厂家赚得肯定比自己的多。于是，经销商一方面会想方设法向厂家争取更多的市场投入，另一方面，会千方百计把厂家的市场投入截留下来。

5.挑战厂家的管控措施

国人的骨子里是谁也不服谁，厂家有意无意地喜欢把经销商当成自己的下级单位，动不动就是要求一要求二，规定一规定二，这着实让经销商老板心里不爽，也激发了逆反情绪。你越是这么多的管控措施出来，我越是要来挑战一下，你厂家说这些费用是投向市场的，经销商不能截留，还颁布出监督考核措施出来，那我非得要动手搞出来，以此证明我的能力水平绝对可以秒杀厂家的管控措施。

6.留下来自己用

经销商绝大多数是本地人做本地生意，对本地市场非常熟悉，也有着深厚的市场操作经验积累，对厂家所指定的各类市场方案往往不太感冒，认为厂家所做的方案只考虑市场共性，没结合到本地市场的特性。同时，发觉厂家业务人员的市场操作水平也不咋地，让他们使用也是浪费了。不如把这些市场资源先留下来，自己再根据当地市场的实际情况，自行调配使用。

7.认为厂家的业务人员

也会动手搞在与厂家的业务人员打交道后，有的经销商会发现厂家的这几个业务人员其实不是什么好鸟，对厂家在当地市场相关投入也虎视眈眈，自己要不先下手的话，迟早会被厂家的业务人员动手搞走的，那就不如先下手为强！

8.对远期利益回报的不确定

虽然厂家也会给经销商讲道理，说这些市场投入的必要性，尤其是后期的市场回报如何如何，但是，经销商经历过太多的厂家变故，上半年还好好的厂家，下半年就关门破产了。由于变故多，这类远期利益就有些不确定性，在无法确定远期回报率的前提下，不如搞些眼前收入靠谱些。

9.经销权的不稳定性

也许厂家是个有实力的大企业，产品也是个靠谱的长线产品，但是，经销权这个事可不稳定，厂商合同毕竟是一年一签，明年是否一定与自己签，不一定，有些时候，仅仅厂家高层人员

变动，就更换经销商的事情屡见不鲜。再说了，即便不更换经销商，分切产品经销权或是分切渠道的事情也是时有发生，由于经销权的不稳定，这导致经销商对市场建设工作难以产生坚定的信心，厂家所投入的市场资源，经销商也认为没有必要进行市场建设性投入。

10.厂家缺乏有效的监控及核算体系

虽然厂家都声称对市场投入有监控手段，并在财务层面有核算工作，但是，真正意义上对每个经销商都能进行市场投入全程监控的厂家寥寥无几，绝大多数厂家的监控系统只是表面形式上，只能对极少几个经销商进行一些监控，或者干脆就是内部政治斗争的工具而已。至于对经销商进行投入产出率的核算呈现，能做到的厂家就更少了。

经销商在没有受到系统监控，且无法及时看到投入产出率的前提下，自然有胆子也认为有必要开始搞厂家的费用。

11.厂家业务人员主导

还有一种情况，经销商其实不太想搞，但某些厂家业务人员无比积极，唆使甚至是胁迫经销商一起来搞。

第四篇：厂家该如何帮助经销商操作市场

如何帮助经销商操作市场笔者：金德泉净水张政

大学生创业已经成为一种潮流，国家也是大力鼓励更多的年轻人来创业。然而，事实是很残酷的，商场如战场。一个没有任何经商经验的年轻人毅然投入商海，如果没有那方面的具体优势或专人指导规划的话，往往是很容易以失败收场的。

例如，我们河北经销商郑先生刚刚大学毕业，满腔热血独自创业就遇到了一肚子疑问。加盟净水机是一个很好的选择吗？净水机市场该怎么操作？我会这样给他解答：净水机市场前景很好，发达国家饮用水的观念和方式的今天就是我们发展中国家的明天，21世纪的朝阳产业，机遇与挑战并存。加盟净水机是一个不错的选择，净水机市场好操作，但是又不好操作，选择加盟净水机就要抓住机遇面对挑战。选择正确的净水机厂家，厂家的市场操作指导对净水器经销商代理商有十分重要的作用，能让代理商经销商更快的站稳市场，少走弯路。这是由于净水机市场的特点和净水机行业特点和发展现状决定的。

那我们厂家该如何来帮助经销商操作市场呢，下面简单讲解几点

第一，理顺经销商思路，树立样板工程。针对公司的发展阶段和各区域市场经销商所遇到的问题，将工作的重心转移到“以终端为核心，推动分销和区域市场发展，深耕市场”的营销管理战略上来，以求尽快解决经销商遇到的瓶颈问题。以终端为核心，就必须加快专卖店建设，加快大型建材、家电卖场的进驻销售。这是因为，终端才是真正与目标消费者接触的地方，终端实现的销售才是真正的销售，终端的成功抢夺才能真正体现品牌竞争力，终端的成功占领意味着营销占领了制高点。公司经过深思熟虑最后做出了一个决策——迅速培养一支“精专”的区域经理团队去协助指导经销商，在各区域市场树立样板工程，以增强经销商的信心。

第二，加强扶持经销商队伍建设，对经销商进行一对一的扶持。

对于现已拥有了一支强大的扶持经销商的队伍的公司，往往他们都是拥有两三年以上家电类产品销售经验，并熟悉区域市场开拓、渠道建设、营销策划，具有较强的谈判技巧及沟通能力。公司对扶持经销商的区域经理有一套严格的培训体系，经过为期三个月的培训，考核通过后才能下到市场上扶持经销商。

他们即了解净水行业市场，又了解净水机专业知识，而且通过在各地办事处实习后，接触到各种类型的分销商和终端消费者，懂得如何把消费者细分并把净水机销售出去，如何说服分销商接纳净水机，更重要的是，他们掌握了公司大量营销方案，活动推广方案，及净水行业的谈判技巧，并运用自如。所以他们被派到市场后有信心做好所在区域，为经销商解决疑难杂症，提高销量。

第三、区域经理亲自下到市场对经销商进行传、帮、带。当经销商在市场遇到具体问题的时候，他们需要的不仅仅是一本教科书，而是一位能带领他们去开拓市场的实践者，而区域经理正是扮演这样的角色，贴身指导经销商，为其铺货、销货，做活动推广，建设销售团队，培训业务人员。

从各个区域受扶持的经销商反馈到公司总部的意见来看，广大经销商对公司的这种扶持政策是相当认同的，而且认为是极其有效的一种激励措施，如果说给予经销商的各种优惠政策是硬件支持的话，那么为经销商派遣区域经理就是软件支持，也是实实在在能转化为生产力的支持，能最大程度上看到其价值。

中国净水行业做净水机产品的厂家几千家，大小品牌无数，能这样如此大规模动用公司的销售队伍扶持经销商的厂家几乎没有，不论经销商实力的大小，只要有决心做好净水机，公司都要派人去扶持。哪里有需要，哪里有解决不了的销售难题，哪里就应该有区域经理奋战的身影。

“紧贴各地经销商，服务市场，扩大与目标消费者接触的机会，为各位经销商朋友提供贴身的服务和市场开拓指导，努力促使各区域市场尽快突破发展，持续赢利”。这也充分能展示出净水器厂家，做强终端的决心。同时，也表明了这一公司不愿意放弃任何一个经销商，不惜成本扶持经销商成长壮大的经营策略和不断把品牌做强做大的信心

只有给了经销商正确的操作思路，完善的市场操作指导才能让净水机经销商在净水机商海游刃有余的翱翔。我们也希望新一代的创业者，奋发图强，超越梦想成就自己的事业。

第五篇：马赛克经销商要怎样选择合适厂家合作

目前，我国线下马赛克市场上的品牌建立形象差，产品款式简单、过时，更存在一个难以突破的关口—“没有现货”

大部分是订购之后才下单生产，生产周期较长，容易导致仓库及资金积压。目前市场上，马赛克的款式设计简单、过时、欠缺吸引力，导致销售情况困难。马赛克产品的弊端主要为：产品质量不具备说服消费者的购买意向； 市场销售价格不一得不到消费者的信任；经销商没有统一建立品牌形象从而不能提升产品附加价值；包装简陋，在运输途中增大了马赛克的损耗。综合以上，在没有指导性培训经营及产品调研开发的情况下，增加了创业投资风险，让投资者感到投资无门而止立不前。

提起马赛克，人们一定不会感到陌生，早在80年代初，就是许多家庭铺设卫生间墙地面的材料。时至今日，马赛克卷土重来，以多姿多彩的形态重新成为装饰材料的宠儿，备受前卫、时尚家庭的青睐。全国上下掀起一股马赛克装饰热潮，使得商家们都非常关注马赛克的发展动向。据资料分析，我国如此对马赛克需求火爆，最主要的原因是我国人们正处于对家居生活追求高品质的转换关键时期；据了解未来5年中国市场对中高档马赛克的需求必将迅速增长。

同时，马赛克在我国线下市场并没有一间马赛克公司能开辟出马赛克品牌效应线路，主要是他们没有可观数据支持发展，商家们也因没现货、没品牌形象等各种因素导致我国线下马赛克市场仍然空白。

为此公司最高领导人更坚定了对这市场的信念.2011年正式建立线下品牌“卡菲琳”马赛克为公司线下品牌，2012年全力进军中国线下家居马赛克建材市场。公司拥有占地面积30亩厂房、200多人以上的生产队伍、品牌形象直营店、产品开发设计团队、营销团队、包装团队；规模化的经营、标准化的服务、统一的VI形象策划，经过多年的出口经营经验，已在业界树立了完整的企业形象，为线下市场经营奠定了良好的品牌基础和市场开辟的数据。

本公司真诚希望与全国各地的家居建材商家或正在计划个人投资的创业者进行广泛地合作，共同打造卡菲琳马赛克品牌的航空母舰。