经销商升级品牌运营商五粮液的双赢买卖

第一篇：经销商升级品牌运营商五粮液的双赢买卖

经销商升级品牌运营商:五粮液的双赢买卖

由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒龙头经销商结成品牌运营联盟，这在国内白酒市场上是第一次。这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物”，年销售总额超过200亿元，约占据中国白酒市场份额的十分之一左右。

国内第一个白酒品牌运营联盟的成立，使以往的“搬运工”角色的经销商成为白酒企业的战略合作伙伴，他们不仅是“卖酒的”，更成为品牌的维护者和传播者。由于厂商关系、分销渠道成员关系、品牌与顾客关系进一步加强，渠道的产品分销职能得到强化的同时，国内白酒经销商将逐渐向白酒品牌运营商的角色转化。

产业现状：三多一小

华泽集团（金六福企业）总裁吴向东在白酒行业已经浸淫十多年，不但代理五粮液陈酿年份酒和古越龙山年份酒，也拥有金六福、六福人家、福酒等10余个全国及地方品牌，集团年销售额超过50亿元，号称国内第一酒商。在吴向东看来，白酒行业是一个成熟的传统产业，现状是三多一少，即酒厂多、品牌多、产品多和代理商多，但产业小。

目前，在国内现在已经发许可证的白酒企业有7000多家，以前有10000多家。“在任何成熟市场中，尽管中国人口多，但有这么多的白酒企业，说实在的肯定是不正常的事情。尽管现在由以前的12000多家变成7000多家，但仍然还是多。”吴向东说。

吴向东告诉记者国内7000多家白酒企业平均每家至少有1.5个品牌，部分企业拥有三四个品牌甚至更多。“五粮液集团至少有几十个品牌，华泽集团也有十几个品牌。产品就更多了，每个品牌下又有若干个产品，所以开个玩笑：我们很多人卖酒赚的钱还没有做白酒包装设计的人赚钱多。”

第三个特点就是代理商多。据悉，国内白酒行业一级、二级代理商至少有20000多家。而上百万资金的代

理商至少也有20000多家，一个县至少有一两个经销商。“没有管理，门槛很低，这是国内白酒代理商的现状，也就是说，你有点钱就可以做酒水代理，进点酒分销就可以算经销商。在上海，这种登记注册的机构就有10000多家，数量非常多。”五粮液集团品牌事物部副部长傅钟表示。

此外，就是“一小”，即：产业运营规模小。吴向东觉得整个白酒业还很小，白酒产业一年也就是1000多亿元。“这么有历史的一个产业，目前为什么国家不太重视，跟我们整个产业的贡献有关。白酒没办法跟烟草比，一个大烟厂的税收很轻松就比我们的销售额还多。因此，整体来说，政策对整个产业的发展不是很有利。”

未来发展：三少一大

“发达国家的成熟市场上酒类企业很少，未来国内白酒企业也会越来越少，这是客观规律。五粮液是酒类的龙头老大，市场份额才不足10%，所以今后发展空间还是很大，因为从消费者心理来说，喝酒只会选择不超过三个品牌。”傅钟说。

吴向东认为今后全国性品牌也不会超过20个，地域性品牌一般一个省可能会有两个，加起来不到100个品牌。因此，今后白酒企业必然要大洗牌。“现在跟以前完全不一样，在一个地区卖不过5000万元，肯定就要死掉。十年前做金六福，我们是投资50万元起家，整体也就动用了几百万元就把全国市场打下来了。但是现在同样再打金六福，即使5个亿的投入，不见得能够打下来，因为现在竞争格局正在发生很大的变化。”

在美国，宝洁公司一年销售200多亿美元，但只有五个代理商，做得都非常稳定，规模也非常大。这些代理商早已形成继承和世袭的关系，几乎都是几代人持续地做宝洁产品的代理。他们跟宝洁公司早就形成命运的共同体，彼此都很爱惜这个品牌。吴向东觉得中国的经销商迟早要提升到品牌运营商的阶段，最终都要走到品牌管理、物流配送的层面。例如，上海的上海海烟物流发展有限公司、北京的朝批商贸有限公司，他们不但直接控制客户终端，在市场上还具有很强的配货能力、管理能力，逐渐发展成为综合型的品牌运营商。

具备这种综合运营的经销商在未来的区域市场中只会存在几家，而其他小规模的经销商由于不具备综合服务能力，即使是只做分销业务也很难存在下去。因此，随着品牌运营商的崛起，代理商的数量会迅速减少。虽然白酒行业受到国家政策的限制，消费者对白酒消费趋于成熟，但是国内几家最大的白酒经销商还是认为白酒行业还有继续做大的希望。

物流带动品牌运营商

在当今的酒类行业，全球最大的企业不是制造商而是酒水商。像人头马、马爹利等，这些品牌都被酒水商所垄断。例如，英国的帝亚吉欧、法国的保乐力加就是这样的酒水商，他们拥有品牌，从事品牌收购、管理和销售，不涉足生产，但是规模做得很大。

国内的华泽集团作为酒水商，没有生产过一瓶白酒，却拥有像金六福、六福人家、开口笑等十几个全国和区域性白酒品牌，而华泽集团强大的分销能力和独树一帜的品牌运营能力才是金六福、六福人家这样的“经销商品牌”获得成功的原因。作为五粮液的代理商，华泽集团也会主动利用各种资源，自己出资加强五粮液品牌的传播，尤其是品牌的终端生动化传播和品牌的口碑传播，从而拉动产品的销量快速提升。

北京的朝批商贸和上海的上海海烟物流虽然没有自己的白酒品牌，但是通过规模化经营、战略化合作、精细化管理也在做大规模，做强实力。“其实朝批商贸更侧重于网络建设，他们通过往下发展，建立自己的京客隆超市终端和扶持‘红孩子’网上商城，形成复合性的职能。而像华泽集团做五粮液的代理，则是跟我们来做接牌，属于经销商往上靠，我们称为品牌运营商。也就是说，未来对于白酒制造企业而言，品牌商和网络商两种都需要，他们都是能看得到的发展方向。”傅钟分析。

相比之下，由于多年经销上海烟草集团的中华等香烟品牌，上海海烟物流形成了强大的物流配送和储运能力，这是其他经销商不具备的。“国外的市场经济非常成熟，好像感觉他们没有代理商。

实际上，他们的代理商非常强大，而且他们所谓的代理商跟现代物流是结合在一起的，看起来就是个物流企业，现代物流就是要具备通路的管理和进入通路的能力。”上海海烟物流发展有限公司酒类市场部经理钱雷说。以海烟物流来讲，就是一家物流公司。“我们现在这个物流国内是一流的，我们所谓的储存和分解都是全自动的，其中两条生产线是全球最先进的生产线。我们的物流，也是全自动发展、全自动分解。这肯定代表了中国白酒代理商在今后发展的方向，一定要跟现代物流结合，而且以现代物流作为支撑。”

北京朝批商贸有限公司常务副总经理孙文辉告诉记者朝批的物流经过几年整合，现在17万平方米的仓储都是通过计算机管理的。并从日本引进分捡机来提高分捡速度。同时朝批物流做得也很灵活，每年春节家乐福、沃尔玛都要租用库房，很多代理商不能满足他们的需求，而朝批却可以做到。“通过物流对整个运营商的支撑来带动整体的发展，我觉得也是未来的发展方向。”孙文辉表示。

第二篇：渠道经销商向渠道运营商蜕变

——丰谷酒业携手全国渠道运营商“打天下”

借力四川所启动的“中国白酒金三角”战略之深度推进，目前已稳健跃居川酒第五强，欲跻身全国一线品牌的丰谷酒业，在去年实现销售收入24亿的基础上，计划今年实现销售收入突破30亿元大关，并提出了到2015年过50亿元的“十二五”的中期目标，以及突破100亿元大关的远期目标——

昨日（5月28日），在白酒市场上一直有着“渠道创新之王”的丰谷酒业从成都传出消息，全国70多家白酒行业规模核心渠道运营商云集天府，同丰谷酒业高层签署“让渠道赢”战略合作协议，并借势丰谷市场重心由川内全面转向全国，实现省内外市场业绩的双倍增。

在中国白酒行业关注热度激增的时下，丰谷缘何此时强化酒商的战略联盟作用，深化渠道之变，记者将从不同视野，更深层次，更专业的角度来解读这一事件的真实背景。

变谋

“限高令”改变白酒市场增长模式

纵观白酒业态，丰谷的这一市场变革举措，乃中国白酒“限高令”出台后，第一批全方位作出市场策略调整的酒业。

3月26日，在第五次廉政工作会议上，传出消息，今年要严格控制“三公”经费，继续实行零增长，禁止用公款购买香烟、高档酒和礼品。消息一出，影响首先表现在上市酒企的集体跳水；在随后两个月的时间里，白酒市场出现了两个极端，一是高端一线品牌价格由原来的“涨”声不断拉大同二、三线品牌的距离，到急速回调挽留公务消费大市场；一是二线前端品牌借公务消费寻求低调奢华替代品之机，高举进入这一消费市场，并实现强势增长势头。

“‘限高令’对二线前端品牌可能提供了一个赢得市场，缩小与一线品牌的差距，或者说是一个挺进一线品牌的机会。”面对变

局，丰谷总经理张军先生如是说。

有业内人士表示，高端白酒之前均是在较强的品牌张力下，主要依靠提价来实现销售收入和利润增长，在“限高令”对高端白酒公务消费市场有所限制后，高端白酒涨价风声停息，酒企亦不能再以这种提价的方式来实现市场增长，必须变革原有竞争模式才会赢得市场新的发展机遇。

为此，在新一轮的竞争面前，渠道精细化建设方面居于行业领先地位的丰谷，在深度分析白酒市场未来发展趋势后，决意进一步全方位掌控全国化渠道优势，精耕渠道谋求深度共赢发展，借势全国渠道运营商“打天下”。

不难看出，丰谷已抓紧了“赢在渠道”这根绳，开拓并坚实着“渠道”这个既传统厚重又创新无限的增长模式。

围突

推进渠道经销商向渠道运营商蜕变

渠道如同一块挤不干的浸水海绵。白酒市场中，在渠道中起核心作用的是区域市场的经销商，如何调动经销商在区域市场的渠道营销的积极性、主动性，争霸市场的主动权，成了厂家赢得市场必经之路。

据悉，在此次战略联盟合作中，丰谷从全国1100多家白酒经销商中精选出70多家实力强、规模大的核心经销商，成立

丰谷渠道战略运营商联盟，开始对全国重点市场重新布局。此举对经销商来说是一种紧密合作、创新发展的渠道利益分配新模式，对丰谷来说，更是渠道营销模式的升华。

据了解，经销商蜕变成渠道运营商后，丰谷渠道运营商在自己管辖的市场范围内，除自觉地担当起产品销售和物流配

送外，还将享受到所在区域市场丰谷品牌的独家代理权，市场主动开发权，市场利益的专享权。当全国有着资本实力、网络覆盖能力和渠道运营能力的经销商，联盟集结在丰谷这一个品牌上时，其所折射出来的品牌与渠道核变能量将是巨大的，必将推动厂商与渠道运营商之间共享共荣的品牌发展成果。

在当天签约仪式上张军总经理指出，天府成都只是丰谷渠道运营商战略联盟的开始，随着丰谷全国化市场战略的推进，“丰谷欢迎更多有实力、符合战略联盟条件的经销商积极加入到丰谷渠道运营商这个大家庭中来”。

起航

借力渠道运营商优势挺进一线品牌

中国白酒在经历造酒、卖酒时代后，开始进入新的饮酒时代，行业的这一过程演变，缔造出白酒品牌在消费市场中的无穷魅力。品牌一度成为白酒消费者的地位、品位、财富的代名词，品牌的成功主导着市场渠道的成功。

张军在分析品牌优势时说，源于东汉，兴于唐宋，精于大清，尊于当今的丰谷，在历史、原生态酿造等方面与众多品牌一样，具有相当多的精彩发展演绎，但

文化品牌张力尚有待进一步深耕。通过战略联盟模式，厂家与运营商优势互补，深度合作，无疑将合力推进丰谷品牌在区域市场与目标市场的快步成长。

2012年初，在去年24亿市场基础上，丰谷推出今年30亿元、2015年50亿元的“十二五”中期目标，以及年销售100亿元的远期目标。随丰谷绵阳松垭万吨优质曲酒生产基地一期工程的建成投产，丰谷100亿元的年产能已经造就。联盟渠道运营商与丰谷

共同“拓市场”、“打天下”、“享利益”，这也成为丰谷实现100亿元目标的重要一环。

“授人与鱼，不如授之以渔”。采访时张军总经理透露，接下来，丰谷将对这些遴选出来的渠道运营商，在管理技术、公关服务、经营理念上进行深度指导，提高运营商更加专业、更加规范的综合能力；将运营商全面纳入丰谷的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化集成体系中来，转变以前简单的广告、促销、铺货等买卖关系，实施多层的激励、扶持方式，实现多层渠道增值服务来激励运营商。诚然，也只有丰谷区域渠道运营商都强大了，才能助推丰谷品牌的强大，进而实现丰谷酒业冲刺中国白酒行业一线品牌目标的达成。

共赢

一个主题三驾马车助力渠道运营商市场开拓

丰谷酒业战略联盟的目的只有一个，就是以开放的姿态，实际行动增强渠道运营商的信心，实现厂商共赢。

在战略合作过程中，丰谷在做好区域经营权界定，区域品牌打造分工，区域市场开发和成果分配等工作的同时，坚持“一个主题，三驾马车”共同着力品牌长远发展，大步越跨，主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略更加坚实的基础。

据了解，丰谷酒业“新掌舵人”张军刚上任不久，就审时度势地提出“一个主题，三驾马车”的战略构想，着力打造丰谷品牌在市场上的竞争力和可持续发展的能力。

“一个主题”是指打造百年丰谷，使之成为中国白酒行业的卓越企业，“三驾马车”是指以生产系统、渠道系统、文化品牌传播系统为主的企业发展三要素，内外兼修，齐驾并驱，已为丰谷全国市场的发展奠定了坚实的基础。

实际上，在丰谷品牌核心运营商战略联盟启动前，丰谷全国现有上千家经销商就已全面开始了深度渠道改革，重新定位市场，主动出击市场，以实战的行动谱写着渠道的辉煌。

2012年是中国白酒行业拐点之年，也是丰谷腾空发展的关键年。应市创新突围，因时抱团策动，形成品牌拉动，渠道给力的“推拉结合”强势，积极主导市场，丰谷必将厚积薄发，赢在渠道率先变革的起跑线上，赢在品牌联盟征战的战略进行中。

第三篇：五粮液黄金酒品牌定位战略

五粮液黄金酒品牌定位

姓名：

何

楠 学号：0894045215 专业：市场营销 院系：商学院 任课教师：赵洁

2011年6月12日

品牌定位是品牌经营的首要任务，是品牌建设的基础，是品牌经营成功的前提。品牌定位在品牌经营和市场营销中有着不可估量的作用。品牌定位是品牌与这一品牌所对应的目标消费者群建立了一种内在的联系。品牌定位是市场定位的核心和集中表现。企业一旦选定了目标市场，就要设计并塑造自己相应的产品，品牌及企业形象，以争取目标消费者的认同。由于市场定位的最终目标是为了实现产品销售，而品牌是企业传播产品相关信息的基础，品牌还是消费者选购产品的主要依据，因而品牌成为产品与消费者连接的桥梁，品牌定位也就成为市场定位的核心和集中表现。作为一个刚刚推出的新品牌，黄金酒从一面世就获得了业内和媒体的超高关注度，这不仅因为2008年底各大电视媒体铺天盖地的“送长辈，黄金酒”的广告，还源于五粮液集团和史玉柱巨人投资的双重背书。而这种超高关注更是在史玉柱宣称黄金酒将在3个月内为其赚到10亿元后掀起最高潮。

一、黄金酒概况

黄金酒全名黄金牌万圣酒，为保健食字号产品。该酒由五粮液集团和上海巨人投资有限公司共同打造，根据双方签署的一份长达30年的战略合作协议，五粮液集团负责黄金酒产品研发和生产，销售策略和团队执行则由位于上海的巨人投资来完成，巨人投资作为大股东，占收益分配的大头。应该说黄金酒很好的集合了五粮液集团和巨人投资在品牌、技术、资金和营销网络等方面的优势。

从产品层面看，黄金酒的酿造者是掌握五粮液绝密配方的中国酿酒大师陈林。黄金酒以五粮液公司生产的浓香型白酒为酒基，这是对传统保健酒采用清香型白酒做酒基的一个改革，从而确保了黄金酒在酒的色香味上更适合大多数消费者对酒的偏好。同时精选老龟甲、天山鹿茸、美国西洋参、宁夏枸杞子、汉中杜仲、关中蜂蜜六味传统药材，来确保具有滋补保健功能。

二、目标受众和消费者细分

首先，黄金酒已经明确是在礼品酒市场进行竞争。

消费者在选择礼品时首先会有一个整体的礼品预算，而决定亲朋好友间送礼预算的关键因素是：受礼者与送礼者关系的亲疏。消费者调查显示，如亲朋好友间礼品预算超过200元，主要是送给和自己关系亲近的长辈，包含夫妻双方的父母、叔伯等等。因此黄金酒更多会送给和消费者关系亲近的长辈。而作为送礼人一般都是已经有工作的成年人，其长辈的年龄相对处在老年阶段。

同时，黄金酒加入6味中药材有一定的保健功能，根据消费者观念这种加入中药材的酒更适合送给老年人，如送青年人存在忌讳，等于暗示对方身体不好。因此黄金酒的产品与送给作为老年人的长辈是匹配的。

三、市场细分

项目组研究发现，保健酒存在官方和民间两种不同的定义。一种是将黄金酒定义为是饮料酒。

另一种是将黄金酒定义为民间理解的保健酒（药酒）。

这两种不同的方向选择其实是进入不同的目标市场，它不仅影响黄金酒的产品、包装、推广、价格，更是影响黄金酒的市场规模。因此成美分别对礼品白酒和礼品保健食品进行研究。

（一）、黄金酒进入传统保健酒（药酒）市场去细分？

首先强调药效的保健酒更类似于药品，其市场规模相对较小。这一方面是因为对于药品消费者需求为负面需求，存在忌讳能不买就不买，如消费者调查中部分消费者就认为自己长辈身体比较健康或者自己长辈的年纪50、60岁认为还不够年长而不选择送保健酒。

再者，作为保健食字号产品的黄金酒如果强调药效按照传统保健酒营销思路操作，还面临一个保健品行业信任度缺失的现实障碍。由于缺乏统一的生产标准，保健酒行业监管呈现出真空状态，正是这种局面造成过去众多保健酒厂商纷纷夸大产品的功效，将保健酒混淆成能够医治百病的药酒，从而影响了其健康发展。

整体而言，将黄金酒定位在传统保健酒（药酒），并按照保健品的方式去运作，从椰岛鹿龟酒的营销过程看，其市场规模是可观的。但成美认为这与巨人投资选择进入礼品酒市场的初衷一定程度上相违背——礼品酒市场绝大部分是白酒，其次是红酒，而保健酒在其中所占比例很小（数据支持）。所谓礼品市场中酒排名第二，准确说应该是白酒排名第二，只有细分礼品白酒市场才是其初衷。因此，成美的项目组决定继续对白酒礼品市场进行研究。

（二）、黄金酒进入饮料酒（白酒）市场去细分？ 成美认为黄金酒凭借良好的色香味表现，完全可以进入到礼品白酒市场进行细分。

对于保健功能的诉求，项目组认为首先必须明确保健功能的信息不能脱离“白酒”好喝的属性，这就像功能饮料王老吉在整体上都体现了饮料的属性，好喝、清凉、解渴、时尚、年轻等，再去突出其“预防上火”功能的差异。

其次，明确诉求保健功能的目的是要区隔普通白酒。因此在整体上体现白酒的享受下，黄金酒应该利用消费者观念中滋补酒适应人群广的认知，现阶段诉求具有适应人群最广的笼统的滋补功能即可，而无需强调有何具体保健功能。

如何令消费者接受到黄金酒具有保健功能，显然只需要宣传推广酒中含有对滋补药材的信息，就能令消费者感知到保健功能，从而实现与普通白酒的区隔（巨人投资在后来的新闻发布会上直接提出功能白酒的概念）。

至此，成美对于黄金酒的定位研究有了更清晰的结论：在礼品市场，送给长辈保健的白酒。这包含三个层面意思，首先目标是细分白酒市场，其次黄金酒就与其他白酒的差异在于具有保健功能，最后这是在礼品市场专门送给长辈的酒。

四、竞争对手分析

在礼品市场，送给长辈保健的酒。这个定位机会可行与否？必须验证其是否已经被竞争对手占据，因为定位具有唯一性，必须是竞争对手没有占据该定位，即消费者的心智资源未被竞品占据时，该定位才能成立。

目前国内有一定影响力的保健酒主要是劲酒和椰岛鹿龟酒，项目组研究这两个主要竞争对手后认为“送给长辈保健的白酒”的定位并没有被占据。

五、定位下的营销整合

黄金酒的定位“在礼品市场，送给长辈保健的白酒”，这要求黄金酒将普通礼品白酒作为直接竞争对手，因此黄金酒必须在除了保健功能这个独特价值外，尽量贴近礼品白酒，包含产品、价格、渠道和推广各个营销方面。

在产品方面，成美建议黄金酒的包装应该以白酒包装为参考，并体现高档礼品的属性，通过在包装背面体现中药材和突出五粮液集团保健酒有限责任公司的企业名来体现滋补功能。

在价格方面，同样参考送亲近长辈白酒的主流价格，由于是五粮液集团出品并添加了道地中药材，成美建议黄金酒价格应该覆盖尽可能大的市场，应此建议黄金酒的零售价可以略高于送长辈的白酒主流价，而不应高得太多形成明显的价格障碍。

在渠道方面，由于黄金酒细分的是礼品白酒市场，自然铺货应该主要在白酒货架上。

在推广方面，黄金酒需要突出是一个送长辈的礼品酒，同时体现出酒的享受，还要能清晰让消费者理解这是一个不同于普通白酒的保健酒，其保健体现在具有滋补作用。显然在一条广告片中要诉求的信息相对较多，因此巨人投资根据其经验决定拍摄两条广告片，一条告知定位为主，一条强调送礼。

在定位传达广告片中，对保健功能的诉求特别需要把握尺度，如前所述，黄金酒需要区隔的是普通白酒，而且国家对于保健食品的广告推广有明确的规范，因此只要告知消费者黄金酒具有滋补功能因此更健康即可。成美建议黄金酒通过所含6味中药材来体现其具备滋补功能。

同时，五粮液集团的强大品牌力能够给到黄金酒事半功倍的帮助，自然在宣传上应该体现这一事实，从而给消费者信心。

六、黄金酒品牌定位的作用

1、品牌定位有利于树立品牌的形象

品牌定位是针对目标市场及目标消费者确定和建立起来的独特的品牌形象的结果。它是人们在看到、听到某一品牌后所产生的印象，是消费者通过对品牌感觉、认知和理解，在脑海中储存的品牌的信息。而品牌定位是对企业的品牌形象进行整体设计，从而在目标消费者的心中占据一个独特的有价值的地位。五粮液集团经营的这么多年来，在消费者心中的形象是很不错的，所以在它推出黄金酒后，消费者会自动把新产品放到口感好，功能好，品质好的位置，而且黄金酒的品牌定位就是送给长辈的，消费者也会把产品放在温馨、贴心、孝顺用的位置，黄金酒的品牌形象就此树立起来。

2、品牌定位有利于塑造品牌的个性

品牌定位不但有利于向消费者提供个性化的需求，而且也有利于塑造品牌的个性。品牌和人一样都是有个性，品牌个性的形成与其的定位是息息相关的，也可以说品牌定位是品牌个性的前提和条件。黄金酒的定位就是送长辈的保健酒，在我国保健酒市场中，没有产品的定位是送长辈的保健酒，所以黄金酒把自己的个性展现出来，标新立异，不与众人同，给消费者留下深刻的印象。

3、品牌定位有利于品牌的整合传播

企业不仅要进行品牌定位，还必须进行有效地传播。所谓品牌传播就是通过广告、公关等手段将企业设计的品牌形象传递给消费者，来获得消费者的认同和认知，并在消费者心目中确立一个企业刻意营造的形象的过程。品牌的定位与品牌传播在时间上存在先后的问题，正是这种先后秩序决定了二者之间相互依赖、相互制约的关系。品牌定位必须通过品牌的传播才能实现定位的目的，即在消费者心中占据一个独特的有价值的位置。如果不能及时准确地将企业设计的品牌形象传递给消费者并求得认同的话，那么该定位就是无效的。从黄金酒的销售业绩看，不得不说黄金酒很成功，而且是整体的成功，巨人公司的整合营销传播策略运用恰当，品牌定位合理，造就了黄金酒的成功。

第四篇：五粮液黄金酒品牌定位战略

五粮液黄金酒品牌定位战略

——本案例受邀《哈佛商业评论》整理，刊于其中文版2011年4月号

作为一个刚刚推出的新品牌，黄金酒从一面世就获得了业内和媒体的超高关注度，这不仅因为2008年底各大电视媒体铺天盖地的“送长辈，黄金酒”的广告，还源于五粮液集团和史玉柱巨人投资的双重背书。而这种超高关注更是在史玉柱宣称黄金酒将在3个月内为其赚到10亿元后掀起最高潮。

黄金酒释义

黄金酒全名黄金牌万圣酒，为保健食字号产品。该酒由五粮液集团和上海巨人投资有限公司共同打造，根据双方签署的一份长达30年的战略合作协议，五粮液集团负责黄金酒产品研发和生产，销售策略和团队执行则由位于上海的巨人投资来完成，巨人投资作为大股东，占收益分配的大头。应该说黄金酒很好的集合了五粮液集团和巨人投资在品牌、技术、资金和营销网络等方面的优势。

从产品层面看，黄金酒的酿造者是掌握五粮液绝密配方的中国酿酒大师陈林。黄金酒以五粮液公司生产的浓香型白酒为酒基，这是对传统保健酒采用清香型白酒做酒基的一个改革，从而确保了黄金酒在酒的色香味上更适合大多数消费者对酒的偏好。同时精选老龟甲、天山鹿

茸、美国西洋参、宁夏枸杞子、汉中杜仲、关中蜂蜜六味传统药材，来确保具有滋补保健功能。

一波三折的合作

成美营销顾问公司（以下简称“成美”）第一次接触黄金酒项目是在2007年7月，当时巨人投资副总裁程晨了解到成美为王老吉凉茶制定品牌定位的情况后，带领黄金搭档公司市场部到广州与成美进行了初次接触。

当时巨人投资希望通过比稿竞标的方式确定合作伙伴，而成美制定品牌定位需要40多天的系统研究才能确立，即在完成研究前无法提供任何品牌定位方向，因此成美仅提供了针对黄金酒如何展开定位研究的思路、研究方法与模型。

同时，巨人投资希望合作伙伴是一家能完成品牌定位制定、广告传播和促销活动策划的全案执行公司，而成美多年来只专注于品牌定位的研究，因此当时双方并没有确立合作关系。

在初次沟通中，成美和大多数人一样产生了一个疑问，作为保健品行业龙头的巨人投资为什么会突然进军酒业？经过此次沟通，成美对巨人投资有了一个全新的认识——巨人投资一直将自己定位为礼品公司而非保健品公司，在五花八门的礼品中他们目前只选择可食用的礼品，由于多年运作脑白金、黄金搭档，在保健品行业积累了不少经验，因此他们会更优先选择可以食用的有保健功能的礼品。

众所周知，巨人投资一旦看准一个目标市场后，会狂风暴雨般重兵投入以达成目标，但鲜为人知的是该公司还有一个不成文的惯例——在旗下品牌形成稳健的销量和领先的市场地位后，才会考虑进入下一个新目标市场，而选择进入哪个新市场往往会进行长达数年非常细致的研究和评估，正可谓审时度势，谋定后动。

从沟通中成美了解到，黄金搭档目前已经步入正常的运转轨道，巨人投资数年前已经在积极寻找下一个新市场，而礼品酒市场成为他们的新目标。在与成美初步接触之前，巨人投资计划在2007年底上市以争夺2008年春节礼品酒市场。

选择进军酒业，则是源于他们对礼品市场进行多年研究——中国消费者在礼品选择上主要是烟、酒和保健品。

其中香烟虽然选择的比率很高，但属于国家垄断行业，巨人投资无法介入。

保健食品作为新兴的礼品选择，巨人投资已经拥有两个重磅炸弹：脑白金和黄金搭档，但由于保健食品行业过去无序经营造成行业信任度较低，同时，国家针对保健食品的政策不断出台，使得保健食品的大环境非常不稳定，这些均不利于保健食品新品牌的塑造。

而酒作为中国人送礼的传统选择，其礼品市场规模远比保健食品大得多，哪怕在其中细分一小块也是非常可观的。正是出于这个考虑，巨人投资将礼品酒市场作为未来进入的领域。

巨人投资在保健食品方面积累了丰富的实战操作经验，在如何与其他礼品酒形成差异的考虑上，他们选择了添加保健功能。

为此，巨人投资还重点研究分析了当年以“送给父亲的爱”诉求赢得市场的椰岛鹿龟酒。虽然目前椰岛鹿龟酒的销售从高峰的6亿下滑至4亿，且市场从全国范围收缩到目前的华东局部，但他们认为主要原因是椰岛鹿龟酒获得市场认可后并没有很好地坚持，而且海南椰岛的企业实力有限，同时多元化经营使其在进行战略追击上存在现实问题。尽管如此，但椰岛鹿龟酒当年的市场反应和目前仍然保留数亿销售额足以说明，用保健酒细分礼品酒市场的方向是可行的。

巨人投资在礼品和保健食品市场上拥有多年的成功经验积累和一支8千人的队伍，并为推广新品准备了5亿元的项目资金，再加上椰岛鹿龟酒的前车之鉴，按常理巨人投资应该可以下定决心大干一番了。然而此时史玉柱却将全部精力转移到了网络游戏业务上（黄金酒业务他只作为大股东而不会参与管理和运营），巨人投资第一次面临着没有史玉柱亲自指导下去开拓全新市场的状况，经研究后他们认为，应该再上一道保险——请一个外脑公司对黄金酒进行品牌定位研究，用“保健”细分礼品酒市场的方向是否可行，其市场规模是否足够大。

2007年的10月，令成美倍感意外的是，巨人投资再次来到成美。在寻找合作伙伴一轮未果后，巨人投资决定将原计划的寻找一家公司进行全案合作改成寻找数家专业公司，分别展开品牌定位制定、广告代理等合作。并且在品牌定位制定方面，巨人投资也不再进行比稿竞标，直接选择成美进行品牌定位战略研究制定。

此时黄金酒已无法实现2007年底上市的原定计划，原因在于成

美最快也需要40天来完成黄金酒定位研究，然后再根据品牌定位对产品、价格、推广、渠道等提供整合规划建议，最后由专业广告公司进行广告创意拍摄、铺货等等，时间压力过大。

成美接触过不少企业往往会根据上市时间计划来调整上市前期准备工作，而巨人投资则选择为更好进行上市准备工作而推迟黄金酒的上市时间。

巨人投资习惯用看似疯狂的投入开拓市场，这造就了史玉柱“史大胆”的绰号，但通过更近距离的接触，才能真切的看到这个人和这个公司身上在战略决策上的异常谨慎，也许正是因为比别人在制定战略时更胆小，所以在战略执行时他们可以更大胆。

作为礼品酒，黄金酒送给谁？

首先，黄金酒已经明确是在礼品酒市场进行竞争。

从消费者行为学角度来看，消费者赠送礼物，他们赠送的不仅仅是产品实体，而且还包含重要的象征信息，他们要确保通过礼物的种类、价格和品牌这些形式，向接受礼物的对象发送正确的信息。由于赠送礼物的这种特性，不同受礼对象会导致消费者选择不同的礼品预算，并影响礼物品种、品牌的选择。因此成美首先需要确定黄金酒可能会被送给谁，并以此界定黄金酒需要研究的目标礼品市场范围。

在礼品市场中，送领导、求人办事等功利型送礼市场较为特殊，此类礼品的一般高价值，注重品牌，品牌能保证礼品的高价格广为人

知，而新品牌难以短期内企及。因此黄金酒作为新品牌主攻亲朋好友间送礼市场。

消费者在选择礼品时首先会有一个整体的礼品预算，而决定亲朋好友间送礼预算的关键因素是：受礼者与送礼者关系的亲疏。我们从巨人投资了解到黄金酒由于用五粮液集团的优质白酒为基酒，又加入了老龟甲、天山鹿茸、美国西洋参、宁夏枸杞子、汉中杜仲、关中蜂蜜六味传统药材，产品成本已经较高，而中国人送酒的习惯是要送两瓶酒，然后还会搭配一些其他礼品，这意味着送礼的预算相对较高。消费者调查显示，如亲朋好友间礼品预算超过200元，主要是送给和自己关系亲近的长辈，包含夫妻双方的父母、叔伯等等。因此黄金酒更多会送给和消费者关系亲近的长辈。而作为送礼人一般都是已经有工作的成年人，其长辈的年龄相对处在老年阶段。

同时，黄金酒加入6味中药材有一定的保健功能，根据消费者观念这种加入中药材的酒更适合送给老年人，如送青年人存在忌讳，等于暗示对方身体不好。因此黄金酒的产品与送给作为老年人的长辈是匹配的。

作为礼品酒，黄金酒进入哪个市场？

项目组研究发现，保健酒存在官方和民间两种不同的定义。

目前国家标准中并没有保健酒这个产品类别，保健酒具有露酒和保健（功能）食品双重身份，其中露酒属于饮料酒的范畴，官方定义

是以发酵酒、蒸馏酒或食用酒精为酒基，加入可食用的辅料或食品添加剂，进行调配、混合或再加工制成的、已改变了其原酒基风格的饮料酒。保健（功能）食品的官方定义：保健（功能）食品是食品的一个种类，具有一般食品的共性，能调节人体机能，适于特定人群食用，但不以治疗疾病为目的。

无论从保健食品还是从露酒的定义看，保健酒都首先是食品，应该具有酒的一般共性，能调节人体机能或具有营养补益的功能，而不以治疗疾病为目的。

而在民间消费者将保健酒基本等同于药酒，这是因为过去数千年中，二者统称为“药酒”，前者为“治疗型药酒”，后者为“滋补型药酒”。但按照国家相关规定药酒属于药品范畴，是以治疗疾病为目的。

这两种不同的定义，其实蕴含了作为礼品酒，黄金酒有两种截然不同的推广方向可供选择。

一种是将黄金酒定义为是饮料酒，黄金酒应该具备酒的一般共性，消费者选择这种产品是基于酒的基本属性“好喝”，是种享受，而保健功能是增加的一个新利益。这就对黄金酒的色香味要求更高，而对其功能的期望相对较低。

就像王老吉首先是饮料，具有饮料的基本属性如好喝，解渴等，然后才是“防上火”的功能，消费者只会在想喝饮料时选择王老吉，味道不错还可以防上火，而不会在已经上火后，期望通过喝一瓶王老吉解决上火的症状。

另一种是将黄金酒定义为民间理解的保健酒（药酒）。由于传统药酒在消费者头脑中的认知主要是针对疾病的，加之过去不少保健酒宣传过度夸大疗效，将保健酒包装成壮阳补肾、祛风湿甚至包治百病的神药，导致中国消费者将保健酒和药酒混为一谈，消费选择保健酒主要是基于药品的基本属性：药效，而酒只是产品的一个剂型。这就对黄金酒的配方及所含药材要求更高，而对其是否好喝的期望相对较低，甚至在“良药苦口”的传统观念下，其药味应该更浓。

就像广东另外一个凉茶品牌黄振龙的癍痧凉茶，其颜色、口感、销售渠道和包装形式、推广内容都更贴近传统中药茶，消费者只会在解决上火等症状时选择黄振龙斑砂凉茶，而不会在想喝饮料时选择苦口的黄振龙。

这两种不同的方向选择其实是进入不同的目标市场，它不仅影响黄金酒的产品、包装、推广、价格，更是影响黄金酒的市场规模。因此成美分别对礼品白酒和礼品保健食品进行研究。

黄金酒进入传统保健酒（药酒）市场去细分？

从医学角度而言，酒可以把药材中脂溶性、水溶性的有效成分溶出，且药可借酒的通行经络之势，从而提高药效，即药酒有单独酒或药所不具有的价值。这就是为什么医药科技突飞猛进的今天，用酒浸泡中药材仍被广泛应用的重要原因。

保健酒是近年来的新名词，调查显示，消费者望文生义上对药酒、保健酒能说出一个是治疗，一个是保健，如深入了解就会发现他们观念中两者选用的药材、饮用情况、制作情况以及成品的功效等方面均一致，而且在消费者的日常言辞中保健酒和药酒可以换用。这意味着消费者观念中保健酒和药酒是混为一谈的，认为都是用酒去浸泡中药材。

消费者对于保健酒的观念基本等同于传统药酒。传统药酒在商代就已出现，甲骨文中有“鬯其酒”的记载，这种传统药酒应用延绵数千年至今，很多中国人家中至今都习惯用中药材如枸杞、鹿茸、人参、蛇、海马、杜仲等泡药酒。中国人通过泡药酒、饮药酒，形成了对传统药酒的固有观念并影响了对保健酒的观念，主要包含几个方面：

保健酒更多被消费者看成是药，而非酒。消费者最看重的是药效，他们心目中好的保健酒（药酒）应该是传统中药企业如同仁堂生产的，用的是道地药材，对泡药材的酒则只关注酒精度是否够高（他们认为只有高酒精度的酒才能将药材中有效成分泡出来），闻着要有明显的药味，颜色应该是红色、茶色或金黄色，口感有一点点甜。由于将保健酒看成是药，因此不适宜拿来招待客人和在饭店等公开场合饮用，更多是在家自酌自饮。

保健酒（药酒）的功效主要有治疗风湿、肾虚、怕冷、易疲劳、睡眠障碍，由于这些问题主要出现在老年人身上，因此保健酒更多被认为只适合老年人喝，送礼也只适合送给老年人。

保健酒（药酒）不能多喝，每次1两左右，但可以天天喝，讲究药效细水长流；由于中国人传统的秋冬进补习惯，自家浸泡药酒的酒

精度高又有令身体发热的中药材，因此往往在冬季饮用为多，夏季少人饮用保健酒。

消费者对保健酒的既有观念，对于研究定位非常关键，因为根据心理学中“选择性记忆”的原则——如果推广内容出现与消费者既有观念冲突就会导致信息被大脑排斥，这也是定位理论强调消费者观念难以改变的基石。而通过对消费者观念的研究，成美认为如果将黄金酒定位在保健食品市场中，面临下面几个问题：

首先强调药效的保健酒更类似于药品，其市场规模相对较小。这一方面是因为对于药品消费者需求为负面需求，存在忌讳能不买就不买，如消费者调查中部分消费者就认为自己长辈身体比较健康或者自己长辈的年纪50、60岁认为还不够年长而不选择送保健酒。

同时，根据传统观念良药苦口，要强调药效好在突出药味时就难免牺牲酒的口感。消费者送酒无论是送保健酒还是白酒都是送给平时饮酒的人，而且送了保健酒一般就不再送白酒。这对于喜欢饮酒的长辈来说就很矛盾，如果强调药效必然导致口感较差，缺失饮酒的快感，此时，长辈难免会生出抵触心理。从消费者调查情况看，相当部分的消费者不选择保健酒送长辈就是因为担心长辈不喜欢其口味，或曾经送过但被长辈明确告知不希望再送保健酒。

消费者在选择礼品送给父母等长辈时，主要根据的其生活需要和喜好去选择礼品，送礼主要是图的父母长辈高兴，如果送保健酒无法实现这个目的，这种送礼行为也是难以持续的。

再者，作为保健食字号产品的黄金酒如果强调药效按照传统保健

酒营销思路操作，还面临一个保健品行业信任度缺失的现实障碍。尤其是国家目前尚未出台“保健酒”的明确标准，保健酒具有露酒（属于饮料酒范畴）、保健食品双重身份，但露酒行业标准对保健酒来说并不适用（保健酒的原辅料比露酒多出了“可用于保健食品的物品”），保健食品的行业标准对保健酒也不完全适用（保健食品的标准缺乏酒的相关规范），这致使保健酒处于无标准的空白局面。由于缺乏统一的生产标准，保健酒行业监管呈现出真空状态，正是这种局面造成过去众多保健酒厂商纷纷夸大产品的功效，将保健酒混淆成能够医治百病的药酒，从而影响了其健康发展。

整体而言，将黄金酒定位在传统保健酒（药酒），并按照保健品的方式去运作，从椰岛鹿龟酒的营销过程看，其市场规模是可观的。但成美认为这与巨人投资选择进入礼品酒市场的初衷一定程度上相违背——礼品酒市场绝大部分是白酒，其次是红酒，而保健酒在其中所占比例很小（数据支持）。所谓礼品市场中酒排名第二，准确说应该是白酒排名第二，只有细分礼品白酒市场才是其初衷。因此，成美的项目组决定继续对白酒礼品市场进行研究。

黄金酒进入饮料酒（白酒）市场去细分？

巨人投资的初衷是希望细分礼品酒市场，其实是指细分礼品白酒市场。

白酒是中国独有的传统酒，属世界六大蒸馏酒之一。在中国将白

酒作为礼品已成为一种习俗，在逢年过节时送白酒是最安全的礼品，收礼者不仅可以自己饮用，还可以招待客人或者转送他人。

要细分礼品白酒市场，首先黄金酒首先应该具备白酒的一般共性，即应该满足消费者对白酒基本需求，好喝。在这个基础上增加保健的新利益从而实现差异化。若黄金酒仅仅强调保健功能，而忽视酒的色香味，是永远无法细分白酒市场的，因为保健和好喝是两种不同的基本需求。

幸运的是系出名门的黄金酒在“酒”方面的产品力表现非常好，国家品酒大师沈怡方品尝“黄金酒”后给予了高度评价，入口柔和，饮后口留余香，将保健酒以清香型白酒为酒基的传统改变为以五粮液特有的浓香型白酒为酒基，很大程度上适应了消费者的口感度。消费者调查结果也显示消费者对“黄金酒看上去呈浅浅的琥珀色，清澈透明无明显混浊，闻上去是典型的浓香型白酒中夹着淡淡的西洋参味，喝着酒香浓郁及其接近于浓香型白酒”都表示高度认同。

同时项目组的研究发现，消费者观念中白酒分高度酒和低度酒，其中超过38度的白酒称为高度酒，其中真正喝酒的人都是喝高度酒，并认为好酒都是高度酒，高度酒更上档次。

高度白酒虽然好喝但消费者普遍认为白酒伤身，对肝肾等不利，尤其是高度白酒对身体伤害更大，高度酒并不适合老年人饮用。成美前期判断，在选择礼品白酒时消费者可能会在保证一定口感的前提下，更倾向于选择一些酒精度低一点的白酒送长辈。但调查显示，实际上更多消费者会根据老人平时的饮酒喜好（包含香型和酒精度）来

选择白酒，因此送长辈高度的白酒更为普遍。

黄金酒的酒精度为35度，然而因为药材的缘故，消费者的口味测试时均认为酒精度在42度左右，这就一定程度上解决了消费者对于酒口味偏好和健康冲突的问题，也满足了消费者送长辈时希望既健康又好喝的心愿（2010年秋季糖酒会上，黄金酒为迎合市场需求，推出45度和52度两款新品）。同时五粮液集团作为白酒行业的老大，其品牌和研发能力可以给到黄金酒最大的信心保证。

经过上述研究，成美认为黄金酒凭借良好的色香味表现，完全可以进入到礼品白酒市场进行细分。

对于保健功能的诉求，项目组认为首先必须明确保健功能的信息不能脱离“白酒”好喝的属性，这就像功能饮料王老吉在整体上都体现了饮料的属性，好喝、清凉、解渴、时尚、年轻等，再去突出其“预防上火”功能的差异。

其次，明确诉求保健功能的目的是要区隔普通白酒。因此在整体上体现白酒的享受下，黄金酒应该利用消费者观念中滋补酒适应人群广的认知，现阶段诉求具有适应人群最广的笼统的滋补功能即可，而无需强调有何具体保健功能。这一方面可避免进一步将市场局限在某一个具体保健功能市场上，另一方面还可以弱化消费者对保健酒固有的认知“药酒”，尽量避免治疗药酒针对疾病的联想，从而弱化消费者对黄金酒口感和每次饮用量的担心，并符合消费者对于功能期望相对较弱的现实。

如何令消费者接受到黄金酒具有保健功能，显然只需要宣传推广

酒中含有对滋补药材的信息，就能令消费者感知到保健功能，从而实现与普通白酒的区隔（巨人投资在后来的新闻发布会上直接提出功能白酒的概念）。

至此，成美对于黄金酒的定位研究有了更清晰的结论：在礼品市场，送给长辈保健的白酒。这包含三个层面意思，首先目标是细分白酒市场，其次黄金酒就与其他白酒的差异在于具有保健功能，最后这是在礼品市场专门送给长辈的酒。

竞争对手是否占据了该定位？

在礼品市场，送给长辈保健的酒。这个定位机会可行与否？必须验证其是否已经被竞争对手占据，因为定位具有唯一性，必须是竞争对手没有占据该定位，即消费者的心智资源未被竞品占据时，该定位才能成立。

目前国内有一定影响力的保健酒主要是劲酒和椰岛鹿龟酒，项目组研究这两个主要竞争对手后认为“送给长辈保健的白酒”的定位并没有被占据。

劲酒是目前公认的保健酒领头羊，2007年销售达到17亿元，其现阶段的营销更多是体现了细分餐饮渠道白酒的战略，不仅较少强调药效或保健功能，而且产品的药味较弱，酒色为淡淡的琥珀色，主渠道在餐饮。劲酒正是通过保健这个差异成功抢夺了部分餐饮渠道中低档白酒的市场，可以说劲酒同样是在细分白酒市场。

调查显示劲酒主流消费者并非传统保健酒的目标人群老年人，而是30多岁的青年男性，其饮用场合也并非保健酒传统的家中自饮而是餐饮渠道朋友聚会为主。虽然劲酒后来推出了礼品装，但劲酒70%的销售源自125ml的中国劲酒小方瓶装，即其市场并非在礼品市场，因此与黄金酒并非构成直接竞争，也未占据到“送给长辈保健的白酒”。

椰岛鹿龟酒将目标市场精准的定义在礼品市场，而且同样是“送长辈”，在高峰期达到6亿销售额。但是椰岛鹿龟酒更多是强调“保健功效”，广告中诉求内容主要是“腿脚利索多了，晚上不起夜，冬天不怕冷，就是不感冒，睡觉睡得香，气色有多好”，而且大量采用报纸软文宣传功效和产品配方龟鹿二仙膏，和真鹿茸、真龟板的中药材信息。而产品更是体现了“药酒”特色，酒色偏酱色，药味浓郁，完全忽视了产品中酒的属性。

更为可惜的是，椰岛鹿龟酒的推广并没有进行很好的追击，海南椰岛集团就匆匆走上了多元化发展的道路，至今椰岛鹿龟酒成为一个区域性品牌。显然，购买椰岛鹿龟酒的消费者是当成“药酒”，送椰岛鹿龟酒更多是在送健康，椰岛鹿龟酒同样未与黄金酒构成直接竞争，也未占据到“送给长辈保健的白酒”。

竞争对手并未占据“送给长辈保健的白酒”定位，而黄金酒集合了五粮液集团和巨人投资两大行业巨头的优势，产品力很好平衡了酒的享受和滋补保健功能，因此，成美形成研究结论：黄金酒的品牌定位是“礼品市场，送给长辈保健的白酒”。

定位下的营销整合黄金酒的定位“在礼品市场，送给长辈保健的白酒”，这要求黄金酒将普通礼品白酒作为直接竞争对手，因此黄金酒必须在除了保健功能这个独特价值外，尽量贴近礼品白酒，包含产品、价格、渠道和推广各个营销方面。

在产品方面，成美建议黄金酒的包装应该以白酒包装为参考，并体现高档礼品的属性，通过在包装背面体现中药材和突出五粮液集团保健酒有限责任公司的企业名来体现滋补功能。

在价格方面，同样参考送亲近长辈白酒的主流价格，由于是五粮液集团出品并添加了道地中药材，成美建议黄金酒价格应该覆盖尽可能大的市场，应此建议黄金酒的零售价可以略高于送长辈的白酒主流价，而不应高得太多形成明显的价格障碍。

在渠道方面，由于黄金酒细分的是礼品白酒市场，自然铺货应该主要在白酒货架上。

在推广方面，黄金酒需要突出是一个送长辈的礼品酒，同时体现出酒的享受，还要能清晰让消费者理解这是一个不同于普通白酒的保健酒，其保健体现在具有滋补作用。显然在一条广告片中要诉求的信息相对较多，因此巨人投资根据其经验决定拍摄两条广告片，一条告知定位为主，一条强调送礼。

在定位传达广告片中，对保健功能的诉求特别需要把握尺度，如

前所述，黄金酒需要区隔的是普通白酒，而且国家对于保健食品的广告推广有明确的规范，因此只要告知消费者黄金酒具有滋补功能因此更健康即可。成美建议黄金酒通过所含6味中药材来体现其具备滋补功能。

同时，五粮液集团的强大品牌力能够给到黄金酒事半功倍的帮助，自然在宣传上应该体现这一事实，从而给消费者信心。

后记

为了试探市场的反应，黄金酒精心挑选了两个区域进行试销。

2008年4月，黄金酒开始在山东青岛、河南新乡进行试销。青岛4月25日开始投放广告，至10月中旬累计投入广告费人民币300多万，回款1600万；新乡5月铺货，5个多月中投入广告46万，回款近350万。在这两个市场中，青岛的主要出货终端是大卖场，而新乡则由烟酒店控制着市场，两者都属于国内典型的白酒市场。

试销成功后，巨人投资决定从2008年11月开始，启动全国市场。

2009年，巨人投资在央视广告招标中投入1.2亿用于黄金酒的广告投放。该年，黄金酒完成销售额10亿元。

2010年，巨人投资在央视广告招标中投入2亿元，其中1亿用于黄金酒的广告投放。该年，黄金酒完成销售额13亿元。

第五篇：经销商的如何品牌化生存

经销商的如何品牌化生存

经销商怎么了？

为什么现在生意越来越难做？不仅仅困惑着生产厂家，而且还困惑着经销商。问其原因，不是市场越来越难做，而是厂家和经销商越来越难把握住现在的市场。难以把握的关键在于，日益剧烈的市场竞争，可供厂商双方合作的“切入点〞愈来愈难以实现。

说白酒市场难做，但为什么像“金六福〞、“小糊涂仙〞等新锐资本，在被众多白酒业的“老将军〞们称为“夕阳产业〞的白酒市场，掘金腰缠万冠；说酒好做，但偏偏有越来越多的经销商，面对越来越大的市场竞争压力，比方说终端费用门槛越来越高、选择一个好产品的门槛加大等等，生意愈来愈差，甚至有的经销商已经从翌日的龙头位置落伍到末尾，便转而做起本市场的“攒货生意〞。

或许以“攒货〞来定位当前经销商的“市场行为〞，会有不同意见出现。有的经销商会持反对观点，认为我们所做的一切是以“渠道〞分销产品，谁的产品能产生利润，我自然选择卖谁的产品，再已理所当然不过了。就目前整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商，过度到以市场、营销、管理为核心工具的“经销商〞很少，即使是有一局部经销商实现了自我转型，但转的只是局部市场经营行为而已，比方说从过去的纯粹“坐店批发商〞向“配送批发商〞的转变，而要到达意识和经营方式上的彻底改变，还需要很长的一段路要走。

但任何经销商都不可能一开始就成为品牌商或者行业领导者。因为成就一个品牌，需要一段过程积累，包括资本、市场经验、人才资源、网络优势等等。对于现阶段的经销商而言，依靠快速分销产品来积累资本、经验和建立网络优势等，是一个必然的过程。于是出现一些理性的“攒货〞也是正常的。因为做品牌，或者用厂家培育品牌的方法来做市场，一是受时间的考验。任何一个在某一市场成为主要领导消费品牌，需要长期的市场投入和维护，而经销商不可能都能经得起这个漫长的过程考验；二是受资金的考验。培育一个区域强势品牌，除了时间的考验外，市场投入是困惑绝大局部经销商不敢在某一品牌做较大投入的主要因素。由此而来，绝大多数经销商，都是在上游供给商的现有市场支持下，作少量投入或者不投入做市场，这样做不但会在短期内获得市场利润，而且不会承当太大的市场风险，即使某一个品牌在市场较短时间内退出，对经销商来说也不构成风险，因为他们从卖第一件商品开始就把利润给考虑进去。

但这样做，不利于经销商的做强、做大。因为这样做，一方面难以突破“规模瓶颈〞。这种“规模瓶颈〞，包括“资本规模〞和“经营规模〞，做“攒货〞的经销商赚的大多是“小钱〞，要实现利润井喷，必须是把某一品牌做成某一市场的领导品牌群，因此要依靠“攒货〞来赚取微薄的利润，其资本积累的过程相对来说漫长；同时更难以扩大经营规模，要扩大经营规模，首先取决于资本实力，另外取决于您的市场竞争力，没有足够的市场竞争力，要想拓展品类或者提高合作伙伴层次，相对来说很难；另一方面难以建立市场竞争优势。这种竞争优势表现为经营信誉口碑、渠道掌控力和渗透力、市场经验、网络优势、配送能力等等，对上游供给商，有相对合作优先和优越性；对下游分销商有相应主动话语权和市场控制力。而长期以“攒货〞为主要经营特征的经销商，由于没有成功运作某一品牌而建立起来的经营口碑、市场经验和网络分销优势，就很难在某一市场建立起相对市场竞争优势。

相对于以“攒货〞为主的经销商，一局部以主动做市场为主要特征的经销商正在成长起来〔从传统的坐店批发向行商转变，延伸了局部效劳，包括送货上门等等，我们姑且称这种经销商为“转型经销商〞，但受做市场和品牌带来的市场风险，很少有经销商敢在经销商品牌化上“先行一步〞，即使有人试图转型，但愈来愈多的失败案例，间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺〞，于是自然而然就现成了当前经销商领域，“传统经销商〞与“转型经销商〞的“博亦〞和“对垒〞。而市场竞争愈来愈剧烈，也让愈来愈多的传统经销商倍感压力，要转型却担忧抗市场风险能力，不转型却又很难做大做强；相对传统经销商而言，转型经销商也有难言之隐，巨大的市场投入本钱和风险，加上日趋剧烈的市场竞争，随时都有“触礁〞的可能。于是在当前市场竞争条件，坦言“生意愈来愈难做〞，已经是传统经销商和新型经销商的共同“心病〞。

为什么会这样呢？经销商到底遇到了什么困难？认真分析，不难看出主要存在以下问题：

第一、经销商自我观念陈旧，缺乏创新，与生产厂家的营销距离越来越大。

许多经销商都是从原批发市场上的“夫妻店〞、“个体经营户〞转化而来，随着批发市场鼎盛时期的过去，不少经销商仍然持批发商的经营思想，不能及时改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护上，缺乏创新意识和投入能力，缺乏科学的区域经营战略思想。

第二、商业形态的转变，使经销商的职能发生转换，而绝大局部经销商并没有完全跟上新一轮商业业代变革的步伐。

大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等强势终端的涌现，加剧了批发业的转型，传统的批发市场已经逐渐消失，渠道扁平化和网络化成为新的主流渠道。

第三、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。

经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、本钱最低化等综合实力的组合；

第四、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续开展的观念。

绝大局部经销商与二批商的关系，都以“控制和反控制〞出现，随着酒厂渠道扁平化策略的不断展开，一级经销商正成为酒厂渠道革新和二级〔地、市级〕或县级经销商抢掠市场的“对象〞。

第五、经销商对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。

由于许多经销商不能按照厂家的标准操作〔包括恶意窜货、低价甩卖、恶意配售等〕和及时给厂家回款，绝大局部酒厂都以现款现货操作，对经销商的资金实力要求越来越大，甚至有的酒厂对市场促销、广告投放、终端营销等，都采取了严格的督导措施，有的酒厂还直接做终端，这样一来很多经销商处于被动局面；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原那么对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人〞，产品的进店费、堆头费高的离谱。如此这些，使得厂商之间的关系紧张，并出现不同程度的“不信任〞。

第六、经销商之间的相互恶性竞争愈演愈烈。

为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争，或者以联合区域内所有强势经销商，联合阻止竞争性品牌或上游经销商竞争品牌，拼价格、拼广告、拼促销，使得双方所经营品牌的操作空间越来越小，结果造成经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌力下降。

第七、企业的自建终端，使经销商的可操作空间越来越小，并一度出现与经销商抢夺终端的“恶果〞。

终端本钱的加大，终端营销日益成为白酒企业的“香饽饽〞，越来越多的经销商无法承当，于是寄希望于厂家的投入，而经销商与生俱来的“贪得无厌〞，注定了酒厂自做终端而不愿让绝大局部终端利益落地经销商手中，于是酒厂与经销商的矛盾激化，经销商可以控制的区域越来越小。

■经销商自我改造之路

不管是传统经销商，还是转型经销商，要走出当前市场困境，唯一出路就是创立品牌化生存时机。它是经销商生存的主要方向，也是赢得市场竞争优势的必然手段。

没有品牌，就没有竞争力。不仅生产厂家如此，经销商如此。经销商有没有品牌，决定着经销商的生存状态和生存质量。

什么是经销商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。品牌的定义是广泛的，它是一个企业商誉、实力和竞争力的综合表现。就经销商品牌而言，首先表现为经销商商誉。或许现在的酒厂在选择经销商时不在将是否拥有足够的分销网络和资金实力放在第一位，往往会把经销商的信誉放在第一，这种“信誉〞在商誉上表现为信用口碑和经营口碑。

什么是经销商的“信用口碑〞？

指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般说来，具有良好信誉口碑的经销商，主要表现为信守信用，包括对厂家和二级分销商，遵守合同、恪守市场游戏规那么，具有良好的市场经营道德。这种经销商，在同一市场会赢得同行业的尊重和上游厂家的优先开展权。

什么是经销商的“经营口碑〞？

指经销商依靠自己的经营能力、配送能力、分销和网络优势等，在同行业中建立起来的竞争优势。这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中，具有领导性。其中的“经营能力〞包括超前的市场营销思维、意识和领先的市场运作能力，它表现为拥有运作过某一产品或者品牌的成功经验，同时这种经营能力，在同行业中具有明显的竞争优势。

其次表现为经销商的核心竞争力〔指经销商在某一个区域市场或区位竞争中所表现出的核心竞争优势〕。具体表现在以下几个方面：

第一、渠道掌控力

主要指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域和不同分销渠道构成；深度那么指经销商可以掌控的最终端渠道的组合，比方说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的那么集中在超市、酒店终端等。

餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，白酒企业在考察某一经销商对渠道的掌控力时，往往首先要考察经销商的渠道深度，即不光是拥有多少个下游分销商，还要拥有直接控制或者间接控制〔即由下游分销商控制〕的酒店终端有多少。比方说陕西天驹商贸，自2000年7月开始运作“安徽口子窖酒〞开始，到2004年已经在西安市场直接掌控700多家酒店1000多家商场超市，由此2003年获得深圳金威啤酒陕西市场总经销商，而到现在，从深圳向西安每天以2万多箱发货量，完全证明了“深圳金威〞依托于“陕西天驹〞对西安市场的酒店、餐饮终端的渠道掌控力，是取得西安市场成功的先决条件。

第二、分销配送力

主要由经销商的物流能力所决定的，包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等。它直接影响着渠道掌控力的质量和效益，我以为，要提高某一经销商的渠道掌控力，首先要提高经销商的分销配送力。

第三、整合营销力

主要由经销商的市场意识和经营能力所决定的，包括筹划能力等。一个品牌经销商，往往更多是上游供给商的“分销方案的提供商〞，而不仅仅是一个上游供给商的“方案执行商〞，因为不同的区域市场，会有相应市场特点，如果经销商完全照搬上游供给商或者其他区域市场的执行方案，很可能会有“水土不服〞的结果出现，因此需要经销商根据当地市场竞争的具体情况，结合上游供给商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于当地市场的具体执行方案，这也就是说经销商应该具备市场营销筹划能力。除此之外，还应该有强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方面的娴熟技巧和资源组织能力。

第四、资金储藏力

经销商的资金实力对于获得品牌产品在某一市场的“话语权〞来说，是很现实的因素，一方面是确保有足够资金去运作市场，另一方面是获得市场比拟竞争优势的主要因素。强势品牌和新概念品牌在选择经销商时很注重经销商的资金储藏力，往往会将此作为评估代理资格的重要依据之一。

第五、公关传播力

某一品牌到达某一市场，需要设计到的社会环境因素很多，包括与当地行政主管部门，超市、酒店、卖场等终端以及社会媒介之间的关系协调和问题处理，都需要经销商在当地市场拥有强大的社会公关力，以确保深度分销和市场运作的有效执行，并及时、快捷处理市场经营过程中出现的各种危机。

第六、执行管理力

经销商的执行管理力指具备执行某一品牌实际市场运作的实力和管理水平。传统厂商合作中，厂家考虑最多的因素是经销商具备多大的资金实力和分销网络，而新时期的厂商合作关系当中，资金实力和分销网络，只代表经销商的资源优势，而能否有效将某一品牌的优势与自我资源优势很好的集合起来，并根据既定的营销方案不折不扣的有效执行到每一个细节，是厂家选择经销商时，着重考察的因素，因此经销商要苦练内功，提高执行力和管理力。

第七、业界高诚信度

经销商的以往合同表现，与其它厂家的合作情况，往往是影响代理合同最后签署的关键。没有诚信的代理商即使条件再优厚，厂家都会慎重考虑的。

具体到“经销商品牌化〞而言，我以为，首先是要塑造和创立经销商自我品牌形象，包括建立经销商的商誉和核心竞争力；

其次是经销商经营品类品牌化，即选择有一定品牌根底或者品牌意识的厂家或者产品合作。也就是说从过去的“代理产品〞向“品牌代理〞过度，使经营的产品逐步向“精而良〞靠拢，成为品牌产品在分销价值链上的“专业伙伴效劳商〞，即为上游供给商提供分销、配送等营销效劳，同时又为下游供给商的整合品牌供给伙伴；

再次是经销商经营管理品牌化，具体表达为经销商在经营观念上又过去的“产品批发商〞向“品牌营销效劳商〞转变；在经营体制上由过去的“个体户〞向“企业化经营模式〞转变，这就要求经销商需要建立和健全企业管理制度，在专业分工的根底上实施部门化、标准化管理；标准和再造经销商业务流程，增强市场操控能力，提高企业整体运作效率等。

■如何创立经销商品牌？

第一、有效定位自己，从“批发商〞到“营销商〞逐步转变。

什么是“批发商〞？笔者曾在企业的培训会这样定位“批发商〞，即“批发商的五个一特征，注定批发商必将成为新营销时代的牺牲品〞。“一个门面、一个仓库、一张桌子、一个〔或仅有的少数几个〕发货员、一本发货〔出货〕单〞，决定了批发商的小本经营和坐商生意。即使开展到后来，有的批发商已经意识到不做市场的危机存在，逐渐开始走出去主动寻找分销商，增加车辆尝试配送，但不断增加的经营本钱，使许多批发商仍然不敢迈出“行商〞的第一步。

什么是“营销商〞？我想“营销商〞是以有别于批发商的经销商，未来生存和开展的必然趋势。“营销商〞与“批发商〞的最大区别在于经营思想和经营业态的不同。“营销商〞在“经营思想〞上表现为“做市场〞，而“批发商〞那么表现为“卖产品〞；在“经营业态〞上，“营销商〞表现为专业品牌运营商，与上游供给商建立战略合作关系，为下游分销商提供产品供给、市场策略指导以及配送、助销等效劳，而“批发商〞那么表现为简单的产品供给。

“营销商〞最大的特点在于品牌观念的增强和经营手段的创新。

这里我们通过两个典型案例就很明白了。四川阿尔泰营销在白酒经销商领域可谓出尽风头。它的前身是“四川阿尔泰实业〞，以代理白酒销售为主的专业经销商。比照公司前后名称，最大的差异在于“实业〞变成了“营销〞，着并不完全代表他思维的完全创新，真正的经营观念和手段的创新，那么是他走过了一条“代理产品——代理品牌——经营品牌〞和“代理商——开发商——营销商〞的创新之路。从传统产品代理，到四川郎酒OEM开发“新郎酒〞、与香港某公司联合在剑南春集团OEM开发“金剑南〞，在到2003年与“通化葡萄酒〞联合组建“通化葡萄酒销售〞〔尽管这一合作因为其中原因，在2004年初宣告合作失败，但其中的思维和意识值得业界借鉴和思考〕，使“阿尔泰〞打造专业酒水营销效劳商的目标日渐明朗，与品牌酒厂的合作，不仅优化了“阿尔泰〞的经营产品结构，增强了企业的赢利空间，还有效提升了“阿尔泰〞在行业内的品牌知名度和行业影响力，为建立“阿尔泰〞品牌形象提供有效的根底支持。在经营手段创新上，从代理品牌到OEM贴牌经营，是“阿尔泰〞在酒类营销上的创新表现，尤其是打破区域和行业界限，联合香港某集团、四川剑南春集团，发挥其在营销上的专业化优势强强联合，一举在全国白酒市场叫响“金剑南〞。当“金剑南〞完成第一阶段的开展目标〔即“金剑南〞品牌的成功塑造〕后，2004年“阿尔泰〞再次举起创新之策，以“专业创造未来〞重新定为“金剑南〞酒背后的运作团队，组建“金剑营销集团〞，进一步完成“专业酒水营销机构〞的建立和塑造。与“通化葡萄酒〞联合组建“通化葡萄酒销售〞，笔者认为更是“阿尔泰〞在创新思维和品牌合作上的“创举〞，作为中国老牌葡萄酒品牌之一的“通化葡萄酒〞，在营销上的薄弱，正是“阿尔泰〞的强势，率先试图以股份制的形式重组营销部门，开创了中国酒业营销的“先河〞。

再一案例就是深圳齐一品实业，作为全国最大“礼品酒〞销售大户，经过几年的不懈努力和实践，已经完全摸索和建立起一套专业卖场营销通路实践经验和网络优势，使其在2004年一举成为“沃尔玛〞唯一酒类产品伙伴供给商，其产品进入“沃尔玛〞统一配货中心，覆盖“沃尔玛〞全国所有连锁网店。笔者在与“深圳齐一品〞总经理钟仁福交流时，发现他所有能成为“沃尔玛〞唯一酒类产品伙伴供给商，与“深圳齐一品〞在做足“品类专一〞和“渠道通路专业〞的创新思维分不开。以“礼品酒〞为主导产品的“深圳齐一品〞，为健全“卖场终端通路〞，有效效劳于各大“卖场〞，先后在深圳、广州、北京和上海等城市，设立“齐一品〞配送中心，能以最快的速度、在最短的时间内将产品铺设至每一个“卖场〞。

第二、切实转变经营观念，从“自我买卖〞到“经营自我〞的转变。

前者局限于自我主观意见下的“简单买卖〞，没有长期规划和战略目标，缺乏核心竞争优势，企业管理意识淡薄；而“经营自我〞那么表现为以自我核心竞争优势为宗旨，逐步建立具有战略规划、现代企业管理制度下的企业组织体系。比方说深圳齐一品实业，它在明白自我优势在于礼品酒和商超终端之后，相应将自己定位在商超终端的配货商，并逐步开展为“中国名优白酒营销第一网〞，广州、深圳、上海、北京成立“齐一品〞分公司，与总部形成统一采购、统一结算、统一配送、分别经营的营销格局，构筑起纵横交错的“齐一品商超配销网络〞。

就经销商的战略规划而言，制定有效的短、中、长期规划，并为每一个阶段设置合理的战略目标，是经销商健康成长的必须。“短期战略规划〞的目的是解决“当前生存问题〞，即选择战术型的产品或者经营方式，确保经销商当前生存和为长远规划建立根底；而“中、长期战略规划〞那么是解决“经销商开展问题〞，即明白未来我是一个什么样的经销商？是专业营销机构？还是多元化企业集团？等等。

从“自我买卖〞到“经营自我〞的转变，首先要解决的观念转变的问题。从目前看，经销商在战略转型过程中面临的最大困难在于多年来形成的经营思想难以完成顺利更新。经销商在多年搞批发中所形成的营销思想痼疾，包括追求眼前利益、不思进取、缺乏效劳意识、怕担风险和店大欺主等，是制约很多昔日的大牌经销商，如今经营越来越差的主要根源。

如何转变观念？我认为，首先要克服“小富即安〞的心理，从“个体户〞向“企业化〞的经营观点转变；其次要克服“逐小利〞的潜意识，树立“谋大远、求大赢〞的创新观念；再次要克服“自我意识〞，从“以我为主〞向“联合、合作、互利〞的转变，强化效劳意识，增强与上、下游资源商以及横向经销商的合作观念；最后要增加市场创新意识和营销观念，从“被动执行〞向“主动开拓〞型经销商的转变。即由过去“听从型的经销商〞过度到，具备主动市场开发意识和能力的市场导向型经销商。

但这种“观念转变〞，会在短期内让经销商损失一些短期既得利益，比方说要彻底解决“个体户经营形态〞对自我开展带来的“障碍〞，很可能就会因此损失“个体户〞经营时期固有家族成员的利益。但经过这场短暂的“列变阵痛〞之后，会是自己的企业在经营形态和机制组合上有一个全新的改观，比方说更容易引进有相应素质和水平的人才，完善经销商团队结果，利于发挥整体团队作战能力。

第三、加强经销商自身素质培养，不断提高经销商自我经营水平和提高经销商自我竞争能力。

经销商自我竞争力的大小，决定了经销商的生存质量。为什么有的经销商生意越来越好？规模也越来越大？而有的经销商那么越做越萎缩？我想关键在于经销商自我核心竞争力的缺乏和经销商缺乏自我提升能力。面对终端营销越来越重要的时代，局部经销商怕承当终端风险，不敢直接做终端，于是便失去了局部因强力要求做终端的品牌，结果是敢于做终端的经销商一路领先，自己却因此错失良机。出现类似问题的关键在于经销商自我经营观念更新和自我经营能力再提高上的“意识缺陷〞。

如何提高经销商自我经营水平和提高经销商自我竞争能力？我以为，首先经销商要具备不断学习和上进的精神，及时跟上厂家营销变革的步伐。其次要发挥经销商自我资源优势，建立经销商核心竞争力。比方说，发挥经销商的渠道优势，做某一渠道的专一大型效劳商，例如：“深圳齐一品〞专业卖场通路效劳商；发挥专业领域优势，做某一领域的专业大型营销效劳商，例如：“国美电器〞、“苏宁电器〞成为国内超大型专业家电分销商；发挥终端网络优势，做某一市场终端网络专业综合或大类配送效劳商；发挥区位网络和规模优势，建立品牌专卖店或者连锁店，缩短分销层次，例如：“河南亿星集团〞就依托于集团在多年酒类、食品代理过程中形成的主业优势，建立亿星超市连锁，并坚持规模化、标准化的经营思想，已经开展到拥有太康、项诚、邯城、淮阳、西华、周口等10个大型综合超市、一个配送中心、一个购物广场的规模；再次，要积极优化企业管理结构，提高经销商自我经营管理水平。借助先进的企业管理理论和工具，比方说信息化管理等，提高企业决策和管理水平，进一步增强企业管理效率；再其次是要进一步加强经销商的市场功能。随着竞争的加剧，产品在市场上的更新频率加快，要求经销商具备快速应对市场变化的洞察力和反响力，并借助市场调查、分析、预测等营销工具，根据市场变化规律进行产品与市场的整合和调整，制订和设计有效的分销、通路、促销、传播等方案，赢得市场竞争优势。最后，是要逐步建立起一支高素质、有战斗力的营销和经营管理团队，并建立和健全内容鼓励机制，增强企业内部凝聚力。在最后就是要建立起全方位效劳营销意识，完善物流、配送体系，提高经销商营销系统运转效率。

第四、建立自己良好的经销商信誉品牌。

“一个好的产品，难找到一个好的经销商；反之，一个好的经销商也难找到一个好的产品〞，用来描述当前酒类营销实践中，厂商之间的微妙关系，显得十分准确。“难〞在哪里？只要认真分析，不难看出双方信誉起着很大的作用。原本想依靠经销商的努力，配合厂家的实力，认真的做块样板市场，可惜经销商的根本没这么想，每天只想着如何向上游伙伴要支持、要条件，或如何克扣酒厂的广告费、促销费；反过来，经销商原本想找过产品来做，没想到上游伙伴实现的承诺不兑现，有的甚至就是依靠首批进货来骗取经销商的货款。于是并造成了当前白酒市场信誉状况愈来愈差的局面。因此要赢得对方的认可和肯定，建立信誉是根本。但这并非只是上游伙伴的事，经销商的信誉也是至关重要的，如果连信誉根底都没有，又如何给上游伙伴谈更多的条件和支持呢。于是，建立经销商品牌的关键在于首先要建立自己良好的经营信誉和对外形象，这也是经销商品牌化的开始，也是经销商赢得上、下游合作伙伴尊重、支持和合作的根本保障之一。