惠普公司“人性化管理”的启示

第一篇：惠普公司“人性化管理”的启示

惠普公司“人性化管理”的启示

宗守咏

山东电视台生活频道“财富”对话栏目，邀请惠普公司中国总代理几位高级管理人员（高总、葛总）制作专题节目，就惠普公司“人性化管理”的经验进行访谈。

企业的一切管理基于一个最基本的理念，就是人性本善。任何人员工都会力图把事做好。低薪高福利。管理者的任务就是创设良好的条件，为他们搭建一个舒适方便的展现才华的平台。

不善也没关系，还有严格的制度管理作基础。违反了惩罚相当严厉，甚至被彻底清除出去。如为防止公司职员辞职把客户带走，要求离职人员留下“客户漏斗”，研究技术人员还要将特制的“科研记录本”留下，否则人事部门不给办理辞退手续。具体措施：

1、开放式办公。公司高层管理人员和一般工作人员一同在一个大办公室办公，可以讨论。

2、元器件仓库不上锁，3、员工与管理人员平等，称呼不加职务，直呼其名。

4、员工上班不打卡，上班时间上给员工必要的灵活性。有不少也借鉴过，但执行不坚定，坚持一段时间又放弃了。一个企业，一旦完成了原始积累，形成了稳定的企业文化，就有了信心。海尔集团陈瑞敏曾对惠普的“弹性管理”提出质疑。条条大路通罗马。企业形成了明确的核心价值观，认同的，留下来；不认同的，自动淘汰。这样生下来的才使企业稳定发展的精英。没形成核心价值观，什么人带有，鱼龙混杂，这是企业发展的不稳态。沃尔玛，采购人员，主流市场，一般是大企业做的，靠规模小营发展。采购规模越大，采购成本越低。沃尔玛就是靠这种规模采购、降低采购成本赢利的。所以，采购经理是赚钱的，不是花钱的。

怎样培养员工的主人翁精神？市场经济，各种关系都是利益平等交换，不能强调奉献精神，而是强调员工对公司的忠诚。忠诚，对企业是爱还是恨，对外人是说他好还是说他怀。要让员工对企业忠诚，需要给员工提供四个机会：

一是允许员工按照自己的想法做事。不会因为按照自己的想法做事而受到惩罚。二是学习的机会。

三是晋升的机会。表现好就能上去。任人唯贤，唯才是举。

四是赚钱的机会。工资收入应在同行业中中等偏上，不以最高薪水吸引人。那样招揽的人才都是为钱而来的。干得好，赚到的钱更多，员工才有奔头。

薪水高，就要靠管理上不浪费来节省。

激发积极性，员工为什么要好好干？一是为钱，二是为保饭碗，三是为向上爬。要了解员工的想法。布置工作要注意两点：一是说明这件事对公司、对个人发展有什么价值；二是做好这件事对个人有什么意义，能从中学到什么。要设法启发员工的企图心，让员工明白不是为老板做事，而是为自己做事。

公司裁人，也要做到原则透明，被裁的很早以前就意识到可能被裁，有思想准备。特殊行业特殊岗位除外，如航空，电脑设计。裁人多是战略调整，是斜着切，一条线，不能

一层层地往下压，把高岗位的人才压到低岗位。每层裁多少，分层往外裁。如是经营不善，一般通过减薪来解决，而不是裁人。减薪，由领导层开始，先降高薪的，再降低新的。培养共渡难关、齐心协力的意识。

末尾淘汰，裁人，不能渗在一起。

该裁时，没有人情味，不会考虑某某家庭困难等因素。体现人情味的，是规则政策透明。惠普与康伯合并，多长时间内裁多少，基本程序，都要透明。不仅按照《劳动法》，一念给补多少工资（一个月），根据服务年限给一定的补偿，还给员工增加两三个月的，并请香港专家来作应聘辅导报告，讲应聘简历的写法，面是注意的问题。因此，蔡元后一两个月、三个月后就都能找到工作。

2004.7.11

第二篇：人性化管理惠普为何留不住人才

人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢

导语：最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给的越好，走的人越快

曾经有一本书叫《笑着离开惠普》，是前几年大量公司建设企业文化的宝典。这本书讲到惠普的企业文化有多好，如何构建这种有效人性化管理的企业文化，形成核心竞争力。其实我 想说的是，现在看来这本书基本上就是个笑话。一方面是，有如此良好人性化管理战略企业文化的惠普，现在是每况愈下，虽然在销售收入上还能保持硅谷地区第一的位置，但是盈利性逐年下降，危机凸显。好的企业文化，没有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面对每况愈下的惠普，那些曾经歌颂 惠普企业文化的人却选择离开了。如此之好的人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢?

曾经的惠普，午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着;一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检;还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加 太大压力的理念，以及让高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上，等等，都使得曾经的惠普员工无比傲娇。

曾经的屌丝都成了小资，每天来公司不是干活，而是享受环境，喝茶谈情。越是优越的环境，越是催生出大量的小资。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懒，越睡越瘫，这是本性使然，必然的事情，这对于公司而言，是好事情吗?!

随着惠普这几年业务的萎缩，建立在福利之上的企业文化，很快也就失去了，抱怨声不断增 多，工作强度也不断增加。最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给 的越好，走的人越快。如同希腊的经济危机，长期享受免费的希腊人民，仅仅因为是实行了课本收费，就觉得自己的奶酪被动了，罢工游行，每天抗议。某个意义上看，员工跟企业之间其实必然是博弈关系，寻求的是合理的边界点，而不是一味地以某一方面为核心。以人为本是有前提的。

笑着离开惠普，很大程度上可以看成是一个企业文化的反例。确切地说，一个经营主体首先 要做的事情，是确保持续盈利，这个是对员工最大的福利，其次才是尽可能创造好的环境让 员工成长，而不是让员工蜕化。一个自身无法实现盈利的公司，是建设不了好的文化的，而 即使最好的企业文化，其实也是无法确保公司盈利的。企业文化很大程度上是锦上添花的事 情，很难成为公司的核心战略。

我曾经主导过一个公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千号人的食堂给砍了。因为 这个本来是公司为员工创造良好的饮食环境而建造的食堂，最后却成了公司的负担。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加离谱的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在给他们打饭的时 候不笑，极大地影响了他们工作的心情。通过诸如此类的事情，你会发现，当你为员工做得 越多，换来的未必一定是员工的感激，而可能是更多的要求。

而且现实中也发现了一件有意思的事情，就是福利作为普遍的待遇，其负面作用是挤占了好 员工的资源补贴给了差的员工，为什么这么说 呢?我曾经在食堂观察了一个月左右的时间，这个食堂是免费的(别太惊讶，硅谷里公司的食堂都是免费的)，而且一天提供四顿饭，早、中、晚、夜宵。总有很多员工喜欢带人来吃饭，老婆小孩都带来，有些单身的则是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往来吃饭的员工，很多都是喜欢占小便宜且绩效不高的员工，两者相关性很大;而那些努力工作、责任心 极强的员工经常忙碌得没有吃饭的时间，只能叫别人代为打饭。

实际上导致的结果就是好员工没有奖励，反倒被差的员工给挤占了有限资源。其他福利层面 上也有很多类似的，譬如每年公司组织旅游，都可以带家属，但是往往发现越是对公司贡献一般的员工，越喜欢带上家属，而一些工作勤奋的员工则因为工作忙碌，反倒无法参加集体旅游。如此种种，最后就导致公司形成了一种不公平的激励机制，使得人们越来越喜欢蹭便宜，而不是做事情。

在互联网企业里，这种趋势其实是更浓厚的，人性化管理的背后其实是极强的绩效约束。马 云有个演讲说，要快乐的工作，不要考核，不要KPI。事实上，阿里的绩效可能比谁都残酷 吧。来往推出的时候，还不是要求每个人都拓展一百个客户，不然就不发年终奖。互联网的 绩效考核永远是围绕着公司盈利而进行的，员工关爱和人性化管理，可能在传统企业里是对 的，但是个人感觉在没有未来长期战略的互联网企业，可能会很少。互联网企业日趋呈现的 是更赤裸裸的价值交换色彩。

其实这里再深入思考一个命题，日新月异的技术进步让人类世界被加速改变，要追随这个技 术推动的世界，是难度很大的，互联网公司每天都生活在危机之中，你谈什么颠覆金融业呢? 互联网在中国大概经历了11 年的时间，去翻翻过去的新闻稿，沉舟侧畔千帆过，多少牛逼哄哄的人物和互联网公司没落了，迭代更新的速度极快。这本身也反映了互联网公司的生命周期很短暂，而且也很容易随着技术的进步而被不同的生活方式所抛弃，所以互联网必然是短期战略主导的，是看不到太遥远的未来的。极端点说，可能互联网本身也是没有未来的，因为互联网作为一种技术构建的体系，本身就带有很大的可被颠覆性，技术的进步之快远超我们想象。移动互联网颠覆互联网大概也就五年时间，必然意味着有更新的技术来颠覆移动互联网。现在的技术迭代很有意思，它并不是在前一代技术上发展起来的新技术，而是完全不理原先的技术，重新构建体系，使得基于过去 技术所形成的优势都被打破。从这个角度想下去，互联网没有未来的这个论断，肯定是可以 下的。

而这个时候，作为金融业，要把自己的长期战略依附在互联网这种短期战略之上，我个人感 觉是扯淡的事情。我还是坚定地认为金融业应该立足于保守主义的长期战略，认清自己比认 清别人更重要。当然隐含的前提是，你要知道自己到底是谁?有什么优势?

第三篇：知识管理惠普

知识管理惠普

——访中国惠普公司首席知识官高建华

中国惠普公司首席知识官高建华在接受记者采访时说，中国惠普的企业管理模式独特得让人耳目一新，但绝不好模仿，比如走动式管理、目标式管理及开放式管理及十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。

在惠普，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，他们的员工可以上班不打卡，他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律„„惠普甚至可以不惜花10万美金去培训一个员工而没有任何附加条件„„说到底，惠普就是用知识来管理企业的。

惠普文化的缺陷

记者：听说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存，这是否可以说是惠普文化的一种缺憾？

高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码。我们的很多人去了联想和神州数码，就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相似，当然还取决于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开不是背叛。

记者：那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这么好的文化，为什么还有这么多的人在流失？

高建华：这是一个很简单的问题，我想随着公司数量和规模的扩大，肯定会有越来越多的机会。另外，一个公司要维持合理的流动，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之间，只有这样的话才能健康发展。在流动的人员中，走的大概就是几类人：

一类是管理人才，被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们是合作伙伴或者再回来。

另外一类人就是加了工资不要奖金的人，这类人做了一段时间后不认同公司的价值观念，他有各种各样的考虑，可能认为挣钱不够多或者觉得环境、个性、价值观念跟他本人不一样。两年之内这类员工流失的比率通常比较高。第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。

记者：虽然你回避惠普和康柏合并的任何问题，但你觉得惠普和康柏的企业文化能相容吗？

高建华：我还没有太多接触，因为我对康柏不了解，我也只是了解惠普的情况。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么区别，实际我也在做这样的一些准备，希望双方的知识能够共享。这也是我现在在关心的一个问题。

知识必定管理企业

记者：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热。那么你认为什么是知识型企业？惠普作为排行第二位的企业，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？

高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创造的，比如索尼。这需要一批非常强的人才来作支持，但光有人才的企业又不如能够管理知识的企业做得好，因为管理能让人才互相学习。在跨国公司中，可以说只有惠普有这样一种文化，鼓励他的员工到处去讲课，当我们刚刚进入惠普的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。

记者：知识管理很大一部分是一个知识分享的过程，您在企业当中怎样激励您的员工把他自己的知识与别人来分享？

高建华：我们的“知识大师”也会分级，我们会在每个人的胸牌上分为铜、银、金三种不同知识大师的标志，铜代表入门级的，金代表最高级的，我们公司里会挂一个大牌子，上面写下知识大师的名字，当然我们也会给他们一些股票期权。所以一定会有些激励措施，即有名誉上的，也有经济上的。这样他就愿意这样去做，将来提拔时他也会受到优先考虑。

记者：中国惠普有几个需要花10万美金去培养像你这样的知识大师？高建华：惠普每年在全世界都会招30个已经达到一定基业的人，跟中国打了很长时间交道的人，这是惠普的一个特色。

记者：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？

高建华：我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的，因为所有离开惠普的人、至少是早年的人很少说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话。如果有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。

记者：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？

高建华：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”

这句话的背后就是假定人性善，这是中国也是国外很多公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工一定家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天8小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。作为一个管理者，手下的员工是否能够接受你的理念，这才是对你最大的挑战。

第四篇：人性化管理

论现代企业的人性化管理

【摘 要】经济学家给我们带来“利”与“害”的问题,研究经济为的是取得更多的经济利益,企业要的不是短期的贪婪,要的是长远的贪婪。员工是企业发展的基础,所以为了长远的利益,企业管理者应该尊重员工的价值。

【关键词】管理者;需求;有效的沟通

什么是管理?管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好的达成组织目标的过程。当然我个人更欣赏福莱特对管理的描述“通过其他人来完成工作的艺术”。这个定义简单、明了的阐述了管理的实质。也就是说管理必须和人打交道,“人”是管理的重要载体。人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，它充分体现了以人为本的思想，具有很强的可操作性和实效性，正被越来越多的企业家认同和接受。从长远看，引入并运用这一理念，将有助于国有企业的发展。

管理者,在工作中扮演着三种角色:人际角色、信息角色、决策角色。其一,作为单位的领导,必须出席一些重要的社会活动,会见和宴请重要的客户;同时又要联系外界和员工,并和员工一起努力工作来实现工作目标。其二,管理者要密切关注内部环境和外部环境的变化,通过接触下属或利用个人的关系网获取信息,并要分析这些信息,以分清企业面对的机会与威胁;获取信息后管理者要将这些信息传递给相关的工作人员,和企业利益的攸关者。其三,管理者要不失时机的、因时制宜的创新自己的产品,以延长企业产品的生命周期。领导者又需要能够调节各种矛盾(如平息客户的怒气、调节员工间的矛盾)。要有良好的能力以胜任与员工、供应商、公关单位进行谈判。

轰动中国的富士康员工跳楼事件,让人触目惊心,那些年轻而有朝气的80后、90后,怎么会选择跳楼!富士康也在采取加薪的手段来稳定职工,但是我个人觉得至少有一个原因是肯定的,那就是员工的工作机械、同时企业又缺乏有效的心理关怀,企业也忽视了高压力下员工的心理问题。所以采取有效的人性化管理才是企业稳定员工的一个必要条件。全社会学习的“以人为本”,也是企业要学习之处,要尊重人,尊重员工的价值,让员工和谐健康的发展。现代的管理不是泰罗式的管理,工人也不是经济人,而是社会人,他们除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

人性化管理，作为结合制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，并逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。并且人性化管理在企业管理管理中有着重要的意义：

（1）人性化管理有利于员工工作积极性的提高；（2）人性化管理更有利于企业的长远发展；（3）人性化管理将形成企业的核心竞争力；（4）人性化管理是企业开发人才资源的管理妙方。下面介绍几种实施人性化管理的有效措施。

一、要尊重人的需求

根据马斯洛需求理论,人的需求被分为五个层次:生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求、自我价值的实现。马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的,这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此,需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性具有启发作用。

生理需求:即使人的吃穿住行等方面的需求,这是人最基本的需求,只有在这个需求得到满足后,才会有新的需求。这些需求一般员工的工资是可以基本满足的。

安全需求,人的财产不受到侵犯,身体健康不受到威胁。针对这一方面企业要做的是避免员工的职业病,比如现代的很多员工借助于电脑工作,所以一般脊椎都不好,有的严重的甚至影响行动。所以企业应该对于员工健康方面予以足够的关注,采取预防措施。

情感需求,人是社会性动物,不可能离开社会而存在,所以人需要交流、沟通,需要亲情、友情、爱的归属。员工一天里有近一半的时间是在工作。

尊重需求,人都希望自己的能力能够得到其他人的认可,自己的成就能够得到他人承认,这样他才会充满信心的在社会中生存。对于此,企业要肯定优秀员工,并适时、适地的予以认可。

自我价值的实现,这是人的最高需求,人实现了自己的理想,自己的能力也发挥到极致,所以快乐。对于此企业管理者要把适当的人放到适当的职位上,这样才能发挥最大的效率,管理者要合理的安排人力资源。

二、有效的缓解员工的压力

有很多企业的员工,就像机器一样工作,为了企业的利益而拼命,而随之带来的是心情压抑、急躁。就像一根绷紧了的皮筋,超出它所能承受的范围时,它就会断了。而按照弗洛伊德的说法人具有“生之本能”与“死之本能”。也就是说当人有高兴的事情的时候需要有人分享;失落的时候也需要有人与之沟通,让其排解抑郁情绪,如果没有做到,发展到极致,那就是他不能通过外力来释放压力的时候,他只有转向内部迫害自己。

人们越来越关心自己的精神健康。现代管理者也越来越清楚,长期高效的生产率在很大程度上取决于员工的奉献和精力投入。现代人必须应付交通堵塞、噪音、拥挤、竞争和其他人为的紧张环境,所以员工会对未来职业的发展具有不确定性,所以会紧张、焦虑。一些调查和研究发现,在美国和一些发达国家中,与紧张有关的精神失调已成为企业经营管理人员发展最快的职业病。每年,公司中有25%的劳动力会出现焦虑症或与紧张有关的疾病。

在现实的工作中有很多因素会引起员工的紧张情绪,比如:超负荷工作、时间压力、工作责任大、工作条件恶劣;职位的变动;人际关系不和谐;个人的家庭问题、经济问题、挫折、个性特点等方面是紧张的产生的因,紧张情绪是一种潜在的破坏力,因此要对产生紧张的来源加以控制,以调节工作压力,一些紧张的压力还是可以释放的。

解决紧张的方法:①否认,它把已经发生但又不能接受的不愉快事件加以否定,认为根本没有发生,以逃避心理上的紧张;②倒退,以幼稚的儿童方式来应付紧张,以满足自己的需要和欲望。③移置,由于某种原因,对某个人或某件事无法发泄自己的感情,而转移到其他能够接受的人或事上去。比如去旅游,或者采取其他的运动方式来释放紧张的压力;④合理化,找出各种理由为自己辩护和解释,以求自我安慰、减少紧张的情绪;⑤压抑,把一些不能忍受或引起内心苦痛的思想、感情和行为尽量抑制,以保持心境的安宁;⑥升华,把自己不能实现的欲望指向科学、文化领域中的较高目标。

三、有效的沟通

沟通是双方传递信息的方式,沟通是企业的生命线。它意味着沟通双方分享经验、思想、感知和情感;有效的沟通是指,传递和交流信息的可靠性和准确性高,实际上还表现为组织对内外噪音的抵抗能力强。沟通是管理者激励下属的有效手段,是企业与外部联系的桥梁。

管理者通过有效的沟通实现控制、激励员工的职能。管理者与下属交流、解决工作中出现的问题,指派工作任务和要求,告诉员工做什么、如何做、应达到什么标准,表扬员工。

员工通过群体内的沟通来满足自己的社会性需求,缺乏人际沟通的群体成员之间缺乏理解,缺乏情感交流和释放的心理机制。基于此企业管理者要注意与员工沟通、以及注意员工间的沟通。也许有人会觉得当管理者多好,多有派,但是殊不知为了实现领导的职能,为了对企业进行有效的管理,管理者的付出也是巨大的!

四、提供充分发展的空间，增强员工的成就感

在知识经济时代，企业员工的高级需要主要表现为谋求在事业上有较大的发展，实现自我价值。为此不少企业采取了相应的措施。

一是放松控制，让有创新潜能的员工自由发挥。如TCL集团在企业中广泛建立起分工明确、权责一致的授权、分权体系，放松对员工的控制，让员工参与到企业目标和自己人生目标的实现中去。

二是容许犯错误、失败，鼓励冒险。只要员工不是故意为之或重犯错误，作为企业的领导要容忍员工在工作中犯错误和出现失败，而且要积极鼓励员工去变革创新，以此保护他们的积极性和创造性。

三是改善、强化激励机制。既要有物质鼓励，更有精神激励，两者紧密配合。海信集团一贯坚持“发钱+发精神+发权利”的原则，对不同对象采用不同的激励方法，充分发掘了各部门、各单位、各个人的创造性和积极性，力求责权利的统一性、一致性，增加透明度，做到公开、公正、公平。有的企业还采取轮换工作，参与管理，让能人挑重担，开发质量小组活动等办法来激发员工的创新潜能和工作热情，使企业取得持续不断的成绩。

四是建立完善的学习机制。通过个性化培训、支持员工的学历教育、提供完备的学习支持、鼓励员工`进行外部交流等方式，形成“在学习中工作，在工作中学习”和“在学习中创新，在创新中学习”的氛围，让所有职工都能获得持续的学习和实践机会，不断地充实和完善自己，以求得更大的发展。总之，人性化管理不是一句空话。在企业管理中处处体现。人力资源作为现代企业最核心的竞争力，就要运用各种方法，在人性化管理的基础上有效利用资源，创造最大化的价值。尤其要在细节上体现出管理人性化，进一步提高个人和组织的绩效，使企业与员工同步发展，实现双赢局面。

第五篇：惠普公司的人本管理案例分析（范文模版）

惠普公司的人本管理案例分析

案例：

1992年美国《幸福》杂志500名最大工业企业排名中，美国惠普公司排名第四十二位。资产137亿美元，销售额164.3亿美元，利润为5.5亿美元。惠普公司是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的许多经理看来，靠的是它重视人的宗旨。惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断地进行自我更新。

惠普公司“人为本管理”宗旨的具体体现是关心人、重视人、尊重人，就要关心人。而关心人要体现在领导者深入工作现场，进行现场管理，巡视管理，与职工进行面对面的非正式的口头形式的思想交流。创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任巴尼·奥利弗一样，经常到惠普公司的设计现场去。后来，虽然二人不再任职了，但公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们手上干的活提出问题。

1、关心人需要真心实意地把职工当作人来关怀。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自已受到了重视。与此同时惠普公司也注重教育职工，该公司要求人们不要专门注意往上爬，而是鼓励他们把心思放在对生产、销售和产品服务扎扎实这地做出个人的贡献上面去。公司还教育职工要有高度的信心和责任感。对于个人的职位升迁问题，公司总是教育职工要在做好自己的本职工作上求发展。有一位惠普公司最老的制造部的中层经理，他以前管理着一个有50人的部门，在一年以后他开始考虑个人的前途问题了，因为他的许多在别的公司里工作的同学都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告诉了自己的上级，并且问他自己怎样才能升上去。他的上级思索片刻，笑着说，“你干吗着急？在这儿想往上升，最好的办法就是干好你的本职工作。我知道需要一定时间才能习惯于我们这儿的做法，可是请信任我们，从现在起就注意好好干，高兴点儿！就这样能提升！”该中层经理感到在惠普公司工作很满意，因为他意识到他的上级总是不惜时机地给人们伸出帮助之手，而且他觉得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么贡献。

2、惠普公司信任人。惠普公司相信职工们都想有所创造，都是有事业心的人。这一点在该公司的一项政策里即“开放实验室备品库”表现得最为突出。实验室备品库是该公司存放电气和机械零件的地方。工程师们可以随意地取用实验室备品库里的物品，不但这样，公司还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这样做是因为惠普公司有一种信念，即不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在自己的家里摆弄这些玩意，都总是能学到一些有用的东西的。曾经有一次，休利特在周末到一家分厂里去视察，他发现该分厂的实验室备品库门上上了锁。他很生气，马上就跑到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁一下子给剪断了。然后扔得远远的。

在星期一早上，人们上班的时候，就看到门上有一张条子，上面写着：“请勿再锁此门。谢谢。威廉。”惠普公司并不是像别的公司那样对这些设备器材严加控制，而是让它敞开大门，随你拿用，充分表明公司对职工们的信任程度。

3、惠普公司还有其不同于欧美企业的雇用政策，那就是职工一经聘任，决不轻易地辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：“这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？”该人事处长回答说：“已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。”于是休利特就说：“那么咱们就不要这项订货合同了吧！”后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。惠普公司不愿涉足于消费品市场，其中的一个重要的原因是这类消费品市场波动性太大，生意多了人手不够要新雇人，而生意少了又要裁减多余的人员，这有损于职工们的就业安定性。既然终身聘用，那么对被聘用者就必须严格审核，这是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的职工多是工程技术人员，因而也是由工程技术人员来管理，这是其公司业务技术性强的原因造成的。公司的各级领导干部基本上是从内部职工中选拔录用，一般不外聘。从外部招的职工，通常多是直接从应届优秀的毕业生中挑选。公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色“尖子”毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘任者的质量。

4、惠普公司重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本。仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中4.7万多职工中有2.7万名参加了这类培训。训练班有长有短，有业余有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。公司要求各级领导亲自力下级讲课。除本身训练计划外，工程师还被派送到有关大学进行带薪脱产进修，公司给其报销路费，还发给住宿津贴；公司还鼓励优秀的年青人员到邻近有关大学进行脱产选修有关课程，公司允许他们利用部分的工作时间，也给报销路费。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。

5、惠普公司重视职工福利。公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残废保险、退休金，两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴外，还有两项特殊福利：一是现金分红制度；即凡在公司任职达半年以上职工，每年夏初及圣诞节，可得到一份额外收入，1983年左右此额约为年薪的8.35%。另一项特殊福利是股票购买制，即职工任职满10年后心公司还另赠10股。据一次全美调查，惠普是全美的最佳福利企业之一。

6、惠普公司提倡职工创新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走些部件去进行创新测试。这在别的公司看来似乎是不可理解的，在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡工程师搞创新的道路。惠普公司在管理上也考虑到职工的自主创新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目标管理法”。实行目标管理法虽然在目标的确定上是由上下级共同讨论进行的，但下级在实现目标所采用的具体方法有很大的灵活性。

综上所述，惠普公司以人为本的管理给人的感觉是“员工进了公司后，就像进了温暖的家。

人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。