精益6S现场与标杆培训总结

第一篇：精益6S现场与标杆培训总结

“精益6S现场与标杆”培训总结

2014年7月18-19日我参加了“精益6S现场与标杆”的培训课程，通过这次培训，让我对精益6S有了较深刻的认识，改变了6S就是大扫除的错误观念，认识到精益6S的最大目的就是降低员工工作强度，提升员工收入。

我们中国企业常把6S看作是一种运动，对提升企业效益无实质性帮助；是卫生问题，与生产是两回事，认为6S一种形式化的东西，这就是我们对6S管理认识的误区。而日本企业则认为6S是管理的基础，6S培养员工追求细节，追求卓越的精神，有效促进企业的质量文化；是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品；明确具体做法，简单有效的融入到日常工作中，使每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在的提升人的品质。这就是中日企业对6S认识的最大差距，在这一方面日本企业值得我们学习。6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的内容。6S主要强调地、物的明朗化，也就是以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的厂区，是否能看的清清楚楚、明明白白；其次是强调的是人的规范化，也就是每个员工做事都非常用心，非常严谨，各项工作都能做得很到位。推行6s管理具有重要的实际意义，主要有以下几方面：

1.提升企业形象和综合素质，优化工作环境，增强信心；

2.减少浪费：定置管理、合理利用场地、实现人物场所合理状态；

3.提高效率：良好环境、心情，摆放有序，减少搬运作业；

4.质量保证：做事认真严谨，品质重点工序控制；

5.安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少；

6.提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；

7.降低成本：减少纰漏，减少来回搬运；

6s管理具有显著改善生产环境、提升企业形象、重塑企业文化、提高产品质量、提高安全水平、提高工作效率的功能和作用。是打造具有竞争力的企业、建设一流素质员工队伍的先进的基础管理手段。而传统型6S与精益改善6S却又有很大意义上的不同，如下说明：

一、传统意义的6S的整理是区分“要用”与“不用”的东西；精益改善型6S的整理是指人、机、物、地的合理化，即：JIT场地合理化。强调依据JIT原则，现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量，用布局法对现场搬运量大、空间不够、折返与交叉、物流与人流的出入口几个着眼点进行改善。这就是所谓的场地一变，流程就变，流程一变，周期就变。

二、传统型6S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”；而精益改善型6S的整顿就是流程的合理化，强调的是在定时间、定标识、定位置、定数量、定品名（5定）的基础上，运用“流程法、人机法、防呆法”等改善方法，对瓶颈点、浪费、耗时多、紧急状况四个着眼点进行改善。

三、传统意义6S的清扫就是将不需要的东西彻底清扫干净；而精益改善6S的清扫是点检中发现异常。设备40%的故障来自于清扫与紧固，这就是要求员工在点检中发现设备的问题，从事后型6S到预防型6S转变，提高设备利用率，从而提高生产效率。

四、传统意义6S的清洁就是保持美观整洁；精益改善6S的清洁是彻底解决问题。

五、传统意义6S的安全就是严格要求员工按安全标准作业；精益改善6S的安全是危险预知与预防，安全管理首先要解决物的问题。现场安全管理的五个步骤：

1、识别现场的安全隐患；

2、对隐患进行警告标示；

3、岗位危险的预知训练；

4、实施安全检查制度，5、班组安全纠错与防呆。对于我们机械制造行业，现场安全管理是第一位的。

六、传统意义6S的素养是使员工养成良好习惯遵守各项规章制度。精益改善6S的素养持续的教育训练。素养的形成是从无意识习惯行为到有意识不习惯行为再到有意识习惯最后是无意识习惯行为，这要靠一系列的培训、有效的稽查、完善的考核、适度的奖惩（奖为主，罚为辅）来“强迫”员工这种优良习惯的养成，并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。

姜上泉老师说过一流企业没有问题，员工到处找问题；二流企业员工找问题，解决问题；三流企业到处都是问题，没人解决问题。精益6S推行成功的关键，必须具备六大意识：现场意识、问题意识、改善意识、质量意识、效率意识和成本意识。而问题意识分为三个层次，一是问题找员工，二是员工找问题，三是员工具备解决问题的能力。怎样培养员工的问题意识与质量意识三个CPI指标： ①现场异常发现件数

②重复异常发现件数

③异常问题解决件数

改善意识的四个指标：

①员工改善参与率

②员工改善实施率

③人均改善件数

④小团队改善件数

通过以上指标可以看出员工问题意识多强，企业改善就能做多大。

生产管理(PMC)的工作职责：协调销售计划、分析产能负荷、制定生产计划、督促物料进度、生产数据统计、控制生产进度、生产异常协调。

生产管理(PMC)的工作目标：

①客户订单如期出货

②生产物料及时上线

③优化额流程任务安排

④最低库存成本

工厂布局的目的使物料搬运成本最小化，空间的有效利用，消除瓶颈环节，方便员工信息沟通。平面布局改善的着眼点：搬运量大、空间不够、折返与交叉、物流与人流的出入口。要关注“三个流”:增加顺流、减少逆流、减少乱流。

通过以上可以总结为空间就是时间，时间就是空间。

管理要解决“三不”：

不懂得不做

不考核不做

不激励不做

问题票（红单）作战四步法：

①做出《问题改善前后对比分析表》

②建立《问题点解决票》发行台账

③做出《问题点改善达成率统计表》

④整改达成率的考核和奖惩的实施

IE就是用有限的资源去做更多的事，它的本质就是去现场寻找更好的方法，而它的目的就是减少。

安全方面实施的重点是：

①潜在危害因素识别

②安全危险预知训练

③用防呆法改造隐患

④遵守安全操作规程

危险预知预防首先要建立安全目标管理看板、建立危险源控制看板、制定安全作业标准书。一份好的安全标准书要具备以下内容：

①作业图示

②作业顺序

③作业要领

④遵守事项

⑤危险预知

要安全就要做好工作场地的潜在危险源的调查与预防，以做到“先知先觉”。青岛钢铁控股集团有限责任公司董事长王玉科说过这一样段话：安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。

6S的根本目的使提高人的素质，海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。所以素养形成的四个习惯是：

①无意识习惯行为

②有意识不习惯行为

③有意识习惯行为

④无意识习惯行为

简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。6S有限，改善无限。当持续改善已经成为企业员工的一种工作习惯，就证明企业的6S已经获得了成功。眼睛盯住市场，功夫下在现场，现场是最好的销售员。

第二篇：6S与精益现场构建

6S与精益现场构建

主 讲：张老师（先后在好孩子、飞利浦担任生产经理、精益生产现场改善项目负责人，10余年的生产制造工作经历）

课程对象：公司6S推进负责人、经理、主管、线长、班长、领班、工段长、担当、拉长等。

授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评。【课程背景】

知道6S的企业很多，但推行6S满意的企业并不多，现场管理改善意识高的企业日渐增多。如果您推行精益生产、品质改善、6SIGMA、JIT/LP、TPM、IE等项目阻力重重，不能势如破竹，那不如从现场管理的基石--6S做起，它将会给您带来意想不到的效果。

如果您的客户认为您的企业在品质、效率、企业形象等上面还有较大的改善空间，那是因为您还没有体会6S精髓，据经验而得，一个未推行6S的企业，若有效推行6S，效率将可直升20%。

您在推行6S过程中是否遇到以下问题： 推行前大家热情高涨，推行时却无从着手； 虽然很重视很努力，效果却不明显； 核心骨干很着急，员工却并不热心； 收拾一次很容易，长期维持却很难；

从来没有推行6S或参加6S培训，怎样才会让员工快速领悟6S精髓？ 大家对6S已经“免疫”，难于深化和提升„„ 【课程价值】

全面掌握实施6S的各类工具，如何持续和深化推行6S； 全面掌握企业推行6S活动的要领、方法、步骤、技巧； 如何建立6S管理系统，使企业管理全面规范化； 如何掌握6S管理系统，全面提升企业管理技巧； 如何有效执行6S管理标准，实现6S管理精确化； 如何监控6S管理系统，使6S管理运营正常化；

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【培训内容】

第一部分：树立正确的6S观念和认知 a）“精益”是全球制造业的发展趋势 b）环境变化给企业管理带来的挑战 c）一流工作现场管理体系 d）6S的起源与发展 e）6S能给我们带来什么 互动分享：

我们的企业是否推行过现场6S管理？ 为什么不能效果持续？

原因是什么？计划？执行？激励？ f）6S游戏体验

第二部分：6S实施六大步骤 a)第一步—整理 整理的真实含义 整理的推进步骤、示例

区分必需品与非必需品的判定方法 整理阶段的难点与应对 整理做不好导致问题 整理阶段核心工具 红牌作战法 现场检查法 定点摄影法 寻“宝”行动法 整理阶段注意事项

互动分享：学员现场整理阶段道具演练 b)第二步—整顿 整顿的真实含义

整顿的推进方法、重点、步骤、示例

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整顿的核心三定：定位、定容、定量 整顿的核心三易：易见、易取、易还 不同区域的整顿推行 在制品整顿的推行 仓库的整顿推行 办公室的整顿推行 操作工具的整顿推行 目视管理—整顿的最高境界 目视化管理定义 目视化管理的目的 目视化管理的原则 目视化管理的作用 目视化管理的水准 目视化管理的分类 物品目视化管理 作业目视化管理 设备目视化管理 安全目视化管理 品质目视化管理 管理目视化看板

开展整顿工作前注意事项 整顿阶段问题及应对 整顿标识标准

互动分享：学员现场整顿阶段道具演练 c)第三步—清扫 清扫的真实含义 清扫的推进方法 确定清扫对象 确定清扫负责人

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确定清扫方法 明确清扫工具 实施清扫点检 清扫阶段检查方法 清扫阶段步骤总结

互动分享：学员现场清扫阶段道具演练 学员实战：清扫标准表制定 d)第四步—清洁 清洁的真实含义 清洁的推进步骤 清洁实施的注意事项 检查表的制定方法 检查表使用注意事项 建全6S制度

推行6S检查与奖惩公布 清洁阶段推进总结

互动分享：学员现场清洁阶段道具演练 学员实战：6S检查表制定 e)第五步—素养 素养的含义与目的 素养的推进形成过程 构筑明朗化的现场 推进职业素养的持续提升 全公司职业素养的“冻结” 建立公司员工职业素养手册 f)第六步—安全 安全真实含义 推进安全工作目的 抓安全生产，从小处做起

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排除一切安全隐患 制作安全标准作业指导书 推进安全文化建设 安全推进步骤总结

第三部分：制订6S推行计划及推行五大必要 a)制订6S推进计划

学员实战：6S推行计划制定 推行五大必要

M1:必要的执行和评价基准 M2:必要的宣传和培训 M3：必要的材料 M4：必要的激励

M5:必要的管理者参与与监督 b）员工在6S中的义务和权限 c）众多公司6S推进失败原因汇总 d）成功推进6S的十帖强心剂 【讲师介绍】 张老师

日本产业训练协会TWI课程认证讲师 飞利浦公司高级培训师

飞利浦TL/GL/GM训练营认证讲师讲师 国际培训师认证课程中文导师 讲师背景

张老师先后在好孩子、飞利浦担任生产经理、精益生产现场改善项目负责人，10余年的生产制造工作经历。在飞利浦工作的期间接受了系统的培训与实践，并获得了TWI、TL/GL/GM（9天）训练营讲师相关的资格与认证。从生产到培训的从业经历让张老师从一线到管理者积累了丰富的实战经验。张老师多年专注于班组项目领域，长期为客户提供培训与咨询工作，2011年张老师联合飞利浦、松下、日立等多家世界500强多名生产高管共同开发出一套现场管理的解决方案，该解找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

决方案从“人员管理、绩效管理持续改善”三个维度出发，切实从客户现场实际出发，为多家企业解决了班组管理标准化、目视化的难题，有效提升了生产现场的执行效率，赢得了客户的一致好评！服务过的客户

美的、宝钢、杜邦、奔腾电工、海正药业、三一重工、韩泰轮胎、飞利浦照明、上海方能电工、白象集团、天津津美、雀巢食品、宁波鼎臣、常熟澜弘、上海日腾、昆山德盛、苏州信越、广州南联食品、中国海升果业、广东仙乐制药、上海富味香食品、雅郦保健食品集团、统一集团、裕泉食品、维他露食品、重庆望江工业、山东常林集团、天马微电子雅莹企业、利华科技、国宝鼎虎、正弦电气、韩国晓星集团、山东临工、西尔斯日用品、福华纺织、石梅化学、建德工业、倍强科技、高银化工、雅尔塔工业、台塑企业(台)、中华汽车(台)、汉翔航空工业(台)、大东树脂(台)、华强三洋、胜美达电子、浙江三禾电子、菱茂光电、亚朔科技、宁波托普机械、浙东针织、宁波维科集团．嘉隆工业，圣彼电器，宁波振兴锁业，宁波美乐雅工艺品

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第三篇：精益生产6S与工作现场布置

精益生产6S在我校数控加工车间的应用

一、引入6S管理的意义

由于学校地域限制，且数控专业（数控铣削）属于较晚起步的专业，近年来我校购置的数控设备占据车间的主要区域，而随之配置的工、量、夹、刃具的摆放、存储、管理，因为场地局限和储存空间不足，而变得复杂和困难，产生了物品摆放杂乱、取用管理缺失等问题；再者作为技工学校，所要培养的数控专业学生是直接面向企业和工厂的操作工人，如何把企业和工厂的元素引入到实习车间，让学生在学校中就能感受社会工作中的氛围，为他们能更好的融入社会打好基础，也是技工学校所要解决的问题。为此我们引入了对当今企业比较流行的一种管理模式“6S管理”进行了探索与了解，想进一步推行这种管理模式，物尽其力，终其毕。

二、6S管理的作用

何为6S管理：6S管理是由日本企业的5S扩展而来的，是现代企业工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率、保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，情调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其它管理活动提供优质的管理平台。

三、6S管理的基本内容

1、整理（sort）：要与不要、一留一弃将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都消除掉。目的：腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2、清扫（shine）：清除垃圾、美化环境将工作场所看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，目的：稳定品质，减少工业伤害。

3、整顿（straighten）：科学布局、取用快捷把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识，目的：工作场所一目了然，节省寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的挤压物品。

4、清洁（standardized）：形成制度、贯彻到底将整理、清扫、整顿进行到底并制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

5、素养（sustain）：养成习惯、以人为本每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。目的：培养好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

6、安全（security）：安全操作、生命第一重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应该建立在安全的前提下。

四、6S管理在车间的应用

为了更好地实施6S现场管理，我们专门组织学生学习了6S现场管理的内容，把他融入在了安全生产教育当中，并针对每一个内容对照车间存在的问题，采取了一些措施和办法：

整理：车间内进行了明确的标识并用不同颜色的油漆加以划分，明确了通道和其他功能区域，如有学习休息区、工件毛坯摆放区、卫生工具摆放区等，标明具体位置后便可以将有用与无用的东西分开放置，然后进一步处理，让整个车间给人的整体感觉达到了清爽。

清扫：车间内也明确标有卫生工具摆放区、而且每节实习课结束都会安排值日生打扫，明确每台设备的保洁范围，使用完后每台设备的清洁要求，做到合理有序的清扫和清洁，使车间地面无积水保持干净，让机床外表无锈蚀、无黄斑、漆见本色铁见光。

整顿：“一区一物一标识”，同时遵循“就近原则”，也是车间整顿的具体落实的写照，车间内将各种设备放置点用黄线画出来进行了标识，并且标识牌，以物件的实际大小划分区域，并以物件的数量作为划分块的基础，进一步使车间整体布局合理，连铁屑车都可以看到它位置的体现。针对工具柜，也再每个隔层粘贴了标识，规定了每个物品的摆放位置，把工具都归类摆放，让工具柜摆放的物品一目了然。

清洁：清洁的目的是维持上面的3S，形成制度与调理的有机统一，车间内的各个设备旁边的工具柜上都配有设备日常维护内容，并且有管理员检查督促，以让学生能更好的遵守规章，维持了前面的成果。

素养：“习惯成自然”，要让学生把6S做到位，就要培养好的习惯，让他们自发积极的去执行。我们把6S现场管理作为安全生产的一部分，先进行讲解，在实习课中，以小组为单位，由组长监督执行，辅以管理员和老师的检查，矫正学生的不良行为规范，并在反复的执行中，让学生养成习惯。

安全：是整个车间内在外在层次上的统一与提升，素养可以通过车间主任以及工段长的巡查进行进一步的督促，车间内要求学生安全必须遵循“四不原则”：不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不被伤害。每堂课下课，集队总结上课情况就是为了更好的强调这一点。

五、车间各人职责

学生：相当于车间员工的角色，负责本岗位附近的当日卫生、积极维护现场4S的成果并且遵守组长以及管理员的管理要求。

小组组长：相当于工段长的角色，主要负责以下几项工作：①负责巡查、监督实施落实“素养”，形成车间的制度体系的形成；②负责小组组员考勤以及工作纪律；③监督现场的封闭管理和现场的定置管理；④督促每日按时填写使用记录。

车间管理员及老师：相当于车间主任的角色，①统筹所在车间的整个工作；②负责监督教导学生使用设备操作；③负责调动操作其积极性提高效率。

六、6S管理落实与监督

在开展6S精益管理活动中，要始终贯彻自我管理和优化管理的原则，从自我做起，从小事做起，从优化做起。创造良好的工作环境，不能单靠添置新设备、改造旧设备来改善，也不能指望他人来代办，更不能一劳永逸、一蹴而就。它要依靠现场的工作者自己动手，持之以恒，共同来创建，并使工作者在6S活动中不断改造自己的主观世界，培养自己的6S意识，提高自己的6S技能。

1、注重宣传，加强培训

在车间里，在显著位置悬挂6S管理宣传内容，在展板上张贴车间管理要求；在课堂上，把6S管理融入学生的第一堂课，在安全培训中，加入6S管理的内容，并随堂进行小游戏和测验，加深学生的印象；

2、加强监督，重在落实

一个好的方案没有实施就成了一纸空文，执行是关键的一步。“6S”管理注重细节和规范。为此，结合实际制定车间“6S”管理细则，把“6S”管理模式推行融入日常管理工作中，分步实施，递项落实。在日常清理清打的基础上，每周组织了一次彻底的卫生大扫除，对车间内的安全隐患进行排查。同时，还把6S管理加入到工作页中，作为成绩考核办法的一部分，统一规范了学生实训记录表，把学生参实训的出勤情况、操作的规范性、实训后工具整理归位和卫生整理等情况均纳入学生实训成绩考核。让学生如身临现代企业现场。

在6S精益管理实际推行过程中，经常发生“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。因此，车间开展“6S管理”活动，贵在坚持。

通过6S精益管理让车间有限的区域被合理利用起来，规范了车间的工作现场布置，让车间看起来干净整洁，有了现代企业车间的影子。同时6S精益管理体现在工作中的点点滴滴，方方面面。逐步提高，坚持每天进步一点点，从现在做起，从我做起，从细节中做起。

第四篇：《精益6S实施与现场改善》培训心得

《 精益6S实施与现场持续改善》培训心得

2011年3月4日、5日，我们参加了济南海纳的精益6S实施培训，这次培训是学习精益6S实施与现场改善。通过这次学习，我对“精益6S”有了较深的了解。以前我做生产调度，口上天天在提6S管理，但意识里对6S的认识只是停留在打扫卫生，整理现场。我们中国企业常把6S看作是一种运动；是卫生问题，与生产是两回事，认为6S一种形式化的东西，这就是我们对6S管理认识的误区。课程通过对传统6S理念的升华，提出了精益改善6S管理，使6S不再局限于有些人认为的6S只是在搞形式，不能快速产生效益的误区。在由传统6S向精益改善6S过渡的过程中，企业要使IE、JIT、6S有机地融会贯通，使精益改善6S不脱离传统6S的内涵又高于传统6S的境界。

现阶段我们公司在如火如荼推行精益生产，也应该由传统的6S向精益改善6S转变。6S管理是一种理念，一种文化，当一种追求卓越、追求细节、追求改善的企业文化成功塑造了，必然使精益生产的推行获得巨大成功。下面我就这两天学到的知识简单对传统6S与精益改善6S 进行对比说明。

一、传统意义的6S的整理是区分“要用”与“不用”的东西；精益改善型6S的整理是指人、机、物、地的合理化，即：JIT场地合理化。强调依据JIT原则，现场只留下需要的时间、需要的物品、需要的数量，用布局法对现场搬运量大、空间不够、折返与交叉、物流与人流的出入口几个着眼点进行改善。这就是所谓的场地一变，流程就变，流程一变，周期就变。

二、传统型6S的整顿就是将“要用的物品放置好并做好标示”；而精益改善型6S的整顿就是流程的合理化，强调的是在定时间、定标识、定位置、定数量、定品名（5定）的基础上，运用“流程法、人机法、防呆法”等改善方法，对瓶颈点、浪费、耗时多、紧急状况四个着眼点进行改善。

三、传统意义6S的清扫就是将不需要的东西彻底清扫干净；而精益改善6S的清扫是点检中发现异常。设备40%的故障来自于清扫与紧固，这就是要求员工在点检中发现设备的问题，从事后型6S到预防型6S转变，提高设备利用率，从而提高生产效率。

四、传统意义6S的清洁就是保持美观整洁；精益改善6S的清洁是彻底解决问题。

五、传统意义6S的安全就是严格要求员工按安全标准作业；精益改善6S的安全是危险预知与预防，安全管理首先要解决物的问题。现场安全管理的五个步骤：

1、识别现场的安全隐患；

2、对隐患进行警告标示；

3、岗位危险的预知训练；

4、实施安全检查制度，5、班组安全纠错与防呆。对于我们机械制造行业，现场安全管理是第一位的。

六、传统意义6S的素养是使员工养成良好习惯遵守各项规章制度。精益改善6S的素养持续的教育训练。素养的形成是从无意识习惯行为到有意识不习惯行为再到有意识习惯最后是无意识习惯行为，这要靠一系列的培训、有效的稽查、完善的考核、适度的奖惩（奖为主，罚为辅）来“强迫”员工这种优良习惯的养成，并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。

在公司大力推行精益生产的大环境下，精益改善6S 管理活动要改变管理层和员工的观念，明确每个阶段的实施重点和实施目标，发动全员参与，使精益6S管理在维持中改善，在改善中提高，使精益改善6S达到“6S有限，改善无限”的高境界。

精益办 李苗苗

第五篇：精益6S项目培训心得

在学习中沉淀，在实践中成长

—参加精益6S改善培训有感

有幸参加公司组织的精益6S培训，在短短的三天内，收获良多。首先是对6S管理观念上的转变。说到6S管理，很多人都能够倒背如流，很多企业也将精益生产、6S管理作为现场管理的手段。在培训之前，我眼中的6S管理仅仅是一种手段，是一种稽查到整改再稽查的循环；培训后，我明白了其实6S管理是一种习惯。6S管理的最高境界，绝不是在某月某年的稽查中拿到第一名，而是所有员工每时每刻都自觉遵照着6S管理的基本要求作业。在改善项目中，COB二部仅样板区一条线就发现了581条问题点，其中包括标准类、物料类、安全类等几类问题。由此可见，6S管理任重道远。

其次是6S理念的推行。在机械原理中，有一个著名的“飞轮效应”，为了使笨重的飞轮运转，在一开始你必须使用很大的力气，每一圈的转动都很费劲，但是当飞轮的速度达到一个临界点之后，飞轮的重力变成了动力。在6S管理的初期阶段，会遇到极大的阻力，有人不理解，会抱怨、会抵触，但是当改善进行到某个地步，所有人自然而然就会朝着更高的方向努力。那么，如何使得改善能够持续呢？答案是标准化。通过制定6S管理标准以及评估标准，在实施的过程中结合现场实际不断优化，不断改善。宝剑锋从磨砺出，一份好的6S管理标准必然经过精雕细琢。

最后是6S的持续改善。6S管理绝对不是一朝一夕的事，而是一个细水长流的过程。改善包含两个方面，一是对现有标准的维持；二是对现有标准的逐步改进。持续改善的关键因素是全员参与，下至基层员工，上至公司领导，当所有人自发参与到6S持续改善中来，6S管理就会水到渠成。

在总结的最后，再次感谢领导给我提供这次宝贵的培训机会。士不可以不弘毅，任重而道远，在今后的学习和工作中，我将不断充实和完善自己，努力成为部门骨干。