如何留住高素质员工、持续提高生产效率

第一篇：如何留住高素质员工、持续提高生产效率

如何留住高素质员工、持续提高生产效率

各位领导，各位同仁

下午好：

2013年伊始，我们工厂在领导的亲切关怀和领导下，按照“以人为本”的企业管理理念为基础，积极开展工作。现将一季度的工作向各位领导做一汇报：

一、做好招工和用工，确保企业稳定有序，搞好团结建设。

人是社会中最宝贵的资源，而员工又是企业发展和生存的基础，近年来，服装业员工的流动非常大，我们每月都要耗费精力去思考如何招聘员工、如何留住员工，如何来保证工厂的正常生产，尤其是企业成本的不断上升及员工的心态变化对我们产生了较大的影响。例如去年年底工厂机缝车间机工只有280人，年青人结婚，不想上班的人就辞职了十几个人，有外地工人回乡上班辞职的有十几人，共计今年开年已走了三十几位员工，而且工厂面临拆迁，老员工人心不稳，新工人不想进来，困难不断呈现在我们眼前。12年末我们在魏总的领导下，组织中层管理人员，和基层管理者成立招工小组积极研究探讨并出台一些措施、政策，例如发动全厂在职老员工，包括管理层动员他们走出去，代进来的方法，每位员工领进一名新员工奖励200元，年中对现，效果非常好，通过一个月的努力截止3月底工厂共招进60几名新工人，而且技能非常好，2： 建立和谐的员工关系，促进一个有利于其价值发挥的良好环境，因为我们工厂是老厂，马上要拆迁，很多设施条件都不能与其它工厂相比，包括宿舍环境都有不利因素，工厂还是想尽办法为员工着想，1购进一批储物柜，给工人存放私人物品2在厂区车棚内增加很多电插座，给工人电动车充电带来方便，3职工食堂饭菜，公司安排中层参与，一星期一计划，使员工住得安心，吃得放心等一系列措施，这样使每位进工厂的员工，真正感觉到‘安居落业。二；如何进一步提高生产效益:

我们工厂从如下几方面做起

1，走产品专业化向国内品牌，女式上衣，羽绒服，时装发展，例如，凡客，贵人鸟，骆驼，包括天目拉，驼米童装等中高档女装，产品质量要求高，我们必须保证客人的需求，在工艺流程上不断加强研发，制定相应的板型和技术标准，传统的流水模式会积压产品，如有问题不能及时解决，为了解决以上问题，提高生产效率加强生产精益化管理，今年3月中旬，x总亲自带队，组织生产部，质检部，一线员工代表到浙江品牌加工厂进行系统学习，主要学习标准化流程，品质监控，回来后，我立即行动，近期我们正在以标准化

管理为目标，对传统的生产流程进行改进。

2，加强开发制做准化模板，对一些复杂工序进行简化，这样不仅节省了劳动力资源，而

且提高了生产效率，也降低了生产成本。

3，为了保证车间产品处于正常的流水状态，我们重点加强对制板人员，品质管理人员以及

班组长进行产前技能培训，采用样品，工艺，计划，无缝对接，利用客人的确认意见，技术部样品在生产大货前剖析，产品工序难易度，进行工艺改良，充分应用模板，小工具，提高预知能力，针对瓶颈问题，快速反应，积极解决，使得每位班组长提前懂得合适的人做合适的工序，保证生产顺利，通畅，提高生产效益。

4，建立新的激励机制，合理的奖罚制度，拟定了标准化检验程序和办法，一张订单从面辅

料进仓到成品出货需要经过裁剪，机缝，后道整理包装发货，这期间交检过程最为重要，我们严格要求不同岗位的品管人员，交检时必须有文件交付，及签字确认程序，例如，每个班组配一名检验员，每天每小组完成产量300件，检验员必须全检，并要当天写出验货报告，把存在的问题做好记录交予生产部，质检部，由生产部现场解决存在的质量问题，不能及时解决的问题在次日的晨会中协调解决，裁剪，后道也用同样方法进行质量跟进，把所有质量问题都处在萌芽状态，这样层层把关，各负其责，分工明确，奖罚分明，有效的保证了产品质量。

5，最后以精益化管理为导向，借助公司领导给予的良好平台，带好工厂生产团结，努力学习，不断更新管理理念，向兄弟单位学习先进经验，提高与公司业务部沟通能力，也真诚希望各位领导给予我的工作批评和指导。

谢谢大家

第二篇：如何提高生产效率

全员参与，持续改善

--记生产中心一线员工提案活动

有位研究工厂管理的老师是这样定义工作“积极性”的：工作积极性是员工主动付出智慧的意愿和行动，以其改善的数量或专利的数量为衡量指标。在如今追求效率制胜的思潮下，用少而精的资源去获取最大化的效益，成为各经济体生存、竞争壮大的不二法门。人力资源中的劳动力资源作为工厂生产最重要的一种资源，如何提升其工作效率，提升其工作积极性，也是工厂人资管理和生产管理一直在摸索的一个问题。

有感于此，在人力资源部和生产运作部的指导要求下，我们在生产一线提出了“全员参与，持续改善”的计件员工提案活动。藉希望生产中心下属各级员工对在日常工作中影响生产、效率、能源耗费或有效管理等事项提出改进或革新意见。在繁忙和重复的工作中发现问题，变日复一日为日日新，使重复性的劳动升华为创造性的工作，在相应奖励机制的配合下，化一成不变的制度为机制，让管理和监督退到自主管理的背后，使其感到自我价值，使进步的员工愈加进步，工作的热情长饱不衰，积极性从而实现。

从一月份开始的提案活动得到生产部门的重视和支持，先后有面点、状元、一区小品、出口等车间40名员工提报了84条提案书。提案内容涉及到简化生产流程，改进安全设施，减少浪费、员工关爱等各项改善意见。提案人还有新进入车间不久的大学生，我们根据其提案质量，分别给予了相应的奖品奖励。公司目前计时系统有了工作改进度，管理层面有了金点子评选机制，对一线员工的声音反映却甚少，一线员工提案活动就是反映他们的心声，展现他们的智慧。虽然目前尚无有效的提案转化机制，但其作为一种机制长期坚持下去，无疑会对生产管理、员工效率提升带来裨益。

现把员工提案的一些内容整理汇集，以飨各位同仁，并请生产管理同仁给予宣传、落实。

第三篇：如何留住生产一线员工

2012年*/*公司员工留用与招聘方案

最近几年，由于制造业和现代服务业的繁荣导致了劳动力需求的上涨，而劳动力增长速度趋缓，劳动力受教育程度迅速提高，对收入的高预期让很多人宁愿不工作也不向低收入妥协，中国劳动力价格优势逐渐丧失。“民工荒”“技工荒”„„大量涌现，同时民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，不愿且不能较大幅度增加员工收入，劳动力供需矛盾日益凸显。

员工离职率接连几年都呈上升趋势，而且随着金融危机的爆发、后续长期的不良影响，这种趋势丝毫没有减缓的迹象。如何在保证业务快速增长的条件下吸引和保留人才，正在成为中国企业的管理者们最大的挑战。

2011年春节过后，上海各行业即出现“用工荒”现象，部分加工企业生产线开工率不足一半，上海2008年、2009年、2010年劳务工离职率分别为37.1%、42.2%、47.9% 根据另外一份权威资料显示，2007年传统制造业中的操作人员类离职率高达31.5%；生产管理类其次，为27.1%，其中，制造业的车间主任成为企业挖角的热门。

因此，对于一家规模在450人左右的产、销一体化性质的公司来说，年前15%~30%的操作工离职是很正常的人事变动，但如何将这个值定在一个较低的位数，克服“招工难”带来的不利影响，需要一个长效的机制，以此留下老员工、招徕新员工、甚至借用老员工的口碑带来新员工，保证企业生产效率和生产合格率。

为打造一支专业化、高素质的经营管理人才队伍，现面向社会公开招聘管理人才，真诚欢迎有识之士报名应聘。

A.操作类员工

对于操作工来说，收入、工作环境和劳动强度越来越成为员工离职的主要考量，后两者的比重有越来越大的趋势。有时，一些操作工的离职原因是“厌倦加班，厌倦干重复的活” 最直接有效的方法：

1.在生产一线工作的操作工，年后返回公司，且从年后工作第一天开始计算，在公司服务满2个月，凭车票可给予每人100元的车费报销。

2.鼓励在职员工推荐亲朋好友为公司服务，服务满3个月，给予100元/人的介绍津贴。长远之计：

1.设立年资工资，在生产一线工作满一年的操作工（若晋职或加薪），每个月给予50元的年资工资补贴，年资工资年底一次性计算好，第二年正月过完后第二个月予以发放。

2.进行一定程度的岗位调整，培养操作工对各个工序的了解，让操作工感受到公司对他们的培养，掌握更加专业的技能，树立“你优秀，就是我优秀”

3.根据市场行情，对计件工资合理地进行一定程度的调整，B.非操作类（管理和技术类）

一个最主要的准则在于：事业留人。

第四篇：提高生产效率与员工收入并举

提高生产效率与员工收入并举---大部分车间实行绩效考核

2010年8月17日阅读786次

管理制度对生产力的影响是巨大的，而生产中最重要的因素就是“人”。把每位员工的积极性和潜能调动起来，是企业效益至关重要的首要条件。而要实现生产效益的最优化，必须对企业的生产流程与管理进行大胆创新与突破。

今年初，经过反复论证，首先选择588车间将产量与人员挂钩的方法实行承包责任制。然后在588车间试点成功基础上，从6月份起，在大部分车间普遍实施承包责任制。此新型制度是挖掘企业潜能、调动广大员工积极性的良好途径，同时也是企业与承包者双方寻求“共赢”的最佳管理机制。

对于生产企业来说，创新管理是企业提质增效的关键，而激励方式是否到位又是创新管理的核心。我公司的车间承包责任制使劳资双方各有所得，既调动了承包者的生产积极性，又给企业带来了很好的回报，在现阶段下不失为一个简便易行的创新方式。首先，车间承包责任制的实施给承包者带来了福音和希望，其主要表现为：一是“自主权”的问题得到缓解。由于实行了“业绩指标考核”，把个人利益与集体利益紧密结合，从而实现了从“为公司干”到“为自己干”的转变。二是从“被管理”到“经营者”的转变。车间主管在企业中扮演着承上启下的角色，是企业政策的执行者，又是车间管理的主导人，车间主管的一言一行对车间工作的态度无不深刻地影响着每一位员工。在新模式下，车间主管已从一个被动的“执行者”转变为一个自主承包并部分“自负盈亏”的经营者。车间主管的主动性和经营潜能得到了极大的释放，责任意识也更加到位。三是评价标准更客观。企业实行业绩指标为先导的考核方式，进一步增强了内部竞争的公平性与透明性，使员工的工作成绩得到更具体的量化，而收入较以前有了更大的提高。

第五篇：如何提高工厂生产效率

第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系.设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。

另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。

有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。

1、加強班組管理（培训）

班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。

2、提高員工士氣

提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們

切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。

強化制度化管理

要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的管理秩 序，使車間具有良好的工作精神面貌。

建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有更

好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當員工發生什麼狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為的結果）。

4、進行承包責任制試點

想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造性，促進了當時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就

是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。

生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。

一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。

旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。

二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。

实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。

目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。

三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。

“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。

二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。

第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金„„

通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。

四.建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具•夹具•

仪器设备的放置。

3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。

4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手•慢手心中有数。

5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查•确认。

6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期•独立期•自主期•熟练期•级别期•发展期。

7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）

8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用•充员，在平时工作中有意识地培养。五.达成计划并增产，管理人员更应注意：

1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。3.及时确认产量，并填写看板。

4.控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。5.来料不良品，产生的不良品及时确认退料•补料•换料。

影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。

当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。

建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。

在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？3.为什么此时做，有没有更合适的时间？

那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：一.改良我们的作业习惯

1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。

3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。

4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。

二.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置

1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。

3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放

三.工具和设备

1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。

2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。

四.材料搬运

1．为方便取拿，事先要有良好的设计。

2．是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。3．预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。五.节省时间，1．工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。

2．对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。

若一个己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速员工通过有效的方法一天能够节

省一分钟，那车间100位员工一天就能节省100分钟，以此类推，那公司一年又能多生产多少只电池呢？如果大家每天都进步一点点，每天都多思考一点点，不仅自己本身在各方面都会有所提高，公司的发展也会更加稳健与快速！

效率来自专业化的分工、流程的标准化、生产的柔性等等。你回答，只要扣住生产的关键因素就行：一是人，要有熟练技能、有职业素养的工人；二是要有制度，把工艺的流程优化、标准化；

三是要有保障系统，保证辅助生产的优化，如材料供应、倒运、安全等；

四是要用管理，有优秀的管理人员来激励、组织、监督，保证各环节正常运行。

最后，老套路，要有技术创新氛围，不断研究、引进新工艺、新技术提高生产效率

一、人员管理：

1、首先，每对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。其一，避免人员长期在同一班组里时间过久后，极容易拉帮结派，产生小团体；其二，降低班组长感情管理的风险；其三，通过人员的合理调整与搭配，可平衡各班组公平性的竞争。

2、通过召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行公布。

3、人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员，尤其是包装岗位。每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大，有的人从上班至下班忙得不可开交，有的人却很闲。因此要合理安排好、调配好此岗位的人员，亦就是通常我们所说的站线。

4、管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。

5、权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）——组长（执行任务，处理问题，报告结果）——班长（执行计划，报告生产，处理问题）——主任（监督执行，总结计划，公布成果）

6、严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。

二、机械设备管理：

1、做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。

2、设备故障时，生产班长要及时上报主管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。

三、物料管理：

1、生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中控配料量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性，“三关”的数量要基本上保持正比的关系。

2、严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。

四、方法：

1、作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、内勤进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲自安排并记于心，原则上计划量少于8吨不给予安排生产。且计划量少、时产较低的尽可能安排在小机生产，量身定做，因计划而异。

2、生产旺季时，各班之间的产量差异在100吨以内不考虑做出调整；当大于此数时，在生产计划方面适度做出调节，以均衡各班的收入。淡季阶段凡是开机生产第一个班的产量与当天生产N个班的产量实行平均分配，避免班与班之间相互制约，减少班组之间的抱怨。

3、目前我们生产的品种多达80多个，这样将造成我们生产过程中频繁地转换料，质量波动大，生产效率下降，品种无法压缩下来，唯有对配方进行优化，合并生产配方。

五、环境：

1、改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。

2、加强5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。

总之，通过加强车间员工管理和设备管理，从而提高员工的操作技术技能和提高设备的使用效率。通过全面地对“人、机、料、法、环”进行综合分析考虑，尽最大努力达到稳定产品质量，提高生产效率的作用。