第一篇:××公司的人力资源创新策略
管理资源吧(),海量管理资料免费下载!
××公司的人力资源创新策略
自由缩短工作时间这种安排是为那些需要暂时处理私事、照顾家庭,而不希望打断工作进程的员工而设的,由员工自由选择。公司出于完成工作任务、满足客户需求的考虑,批准了这一安排。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时,但份内工作必须全部按时完成。公司并不把自由选择缩短工作时间的员工作为兼职人员对待,他们仍然可以享受带薪假期和病休。
压缩工作周采用压缩工作周安排的员工希望减少每周上班的天数,但不减少薪酬。有两种压缩的工作周可供选择:在“4/10”方式的安排下,员工可以每周上4天班,每天工作10小时;而“9/80”方式的安排则允许员工在两周中上9天班,一共工作80个小时。那些担任传统的办公室工作的员工对此最感兴趣。目前,联合航空正尝试着在三班倒的工人中推广“4/10”的工作安排。
灵活的上下班时间在这种安排下,员工可以灵活地控制上下班时间。为了使员工能够采用这种工作安排,每个工作小组必须保证全天都有足够的人手。
分阶段退休使公司和某些有特殊技能的员工在设计退休计划时具有灵活性,这些员工可以减少工作时间,但仍然参与重大项目。这些特定的员工是目前已经有权退休,但希望在六个月之后才正式退休的人。分阶段退休让员工逐步适应生活方式的转变,也便于继任者接手他(她)的工作。如果某个员工不是处于公司的关键性岗位上,那么公司一般不会批准他(她)分阶段退休。因为这种安排必然会使公司在同一职位上再安排一个人,这样就需要支付双倍的薪酬。
远程办公允许员工一周内有几天在异地工作--通常是在家。员工并非随心所欲地选择远程办公,因为这只是一种让员工处理个人生活中突发事件的手段。所以远程办公有一个起讫日期。对远程办公者还有一个要求,就是他们必须拥有自己的办公设备。公司会向他们提供家庭与公司之间的直线电话以方便联系。另外,公司还与软件供应商签订协议,允许远程办公者在自己的电脑上安装与公司相同的软件,而无需另外购买新的拷贝。
分担工作两名共同分担一项工作的员工都是兼职者。大多数分担工作的员工每人每周工作20个小时。他们必须一起向经理提出分担工作的要求,并与之讨论该项安排的可行性。分担工作的主要标准是双方必须在个人职位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有这样,两人之间的工作交接才能天衣无缝,两个人才能分别独立地胜任该项工作。
更多免费下载,尽在
第二篇:XX公司人力资源管理状况及改善策略
**公司人力资源管理状况及改善策略
1.公司背景:
(1)公司基本情况
**公司成立于2002年,位于上海市松江区。公司主营运动安全防护系列产品,生产、销售摩托车、滑雪、自行车等运动的头盔、服装、护具、护甲、手套、滑雪板等。头盔年产150万只,产能200万只,是国内最大的摩托车头盔研发、生产、制造基地。产品以外销为主,客户遍布欧美等100多个国家和地区。
公司先后通过欧洲ECE、EN1077、1078、1621,美国DOT,SNELL、澳大利亚AS1698、日本 SG、巴西NBR7471 等全球主要的运动防护产品质量认证标准,是国内同行中获得国际安全认证最多的企业之一。
公司注重品牌建设和产品研发、拥有V-Can,SAFEBET、TANKED等自有品牌,经过多年积累,取得了良好的市场口碑。产品在全球市场占有较高的市场份额和影响力。公司在美国、巴西、意大利分别设有营销、研发类分公司。公司全球的生产基地及物流中心设在中国上海奉贤区和松江区,员工达2000余人。
我们的企业战略目标为:抓住全球经济大调整的机遇,进一步完善和建立全球化运营体系,借助各项整合手段,在未来5-8年,力争成为具有全球领导地位的运动防护产品专家。
(2)公司的企业文化:
在公司的发展历程中,逐步形成了具有鲜明特色的公司使命、愿景、价值观。企业文化的建设对和汇公司的发展起到指导和促进作用。
清晰的使命:“成为全球运动防护产业的专家”。
美好的愿景:“ 我们的梦想是通过对全球社会资源的整合提升,创造一个员工、客户、社会等多方共赢的平台,打造以资本经营为核心,跨国、跨行业发展的国际性综合型产业集团。
企业的价值观为:对经销商:您的需求给我们动力,您的成功给我们鼓舞;对股东:为不断增加股东收益,我们努力创造更多的财富和业绩;对员工:珍视每一份情感,让平凡的人做出不平凡的业绩;对社会:致力于为社会贡献更多有益的文化和物质价值;
企业的核心理念为:和心汇力,团队共赢。
1/6
2.如何使企业人力资源成为达成组织目标的竞争优势策略探讨
在全球竞争和规范,企业的可持续成长与发展,从根本上来讲取决于企业的竞争优势,只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机,在为顾客创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。而人力资源是形成企业核心能力、获取竞争优势的重要源泉。
人力资源管理实践活动对于企业竞争优势的影响可分为四个阶段性因素,分别是人力资源挑选前、挑选、挑选后和外部环境。挑选前包括人力资源规划和工作分析两个实践活动,挑选中包括招聘和选拔两个实践活动,挑选后包括培训开发、绩效评估、薪酬激励、福利待遇和生产率改进方案五个实践活动,外部环境包括工作场所、工会、安全与健康和国际市场四个实践活动。这些人力资源管理的实践活动构成人力资源工作体系,而人力资源工作体系的合理运转将为企业带来竞争优势。
人力资源管理可以直接或间接地为企业带来竞争优势。这种竞争优势是通过成本领先或产品分化来形成的。
(1)人力资源直接影响竞争优势模型
许多案例都能让我们发现,企业通过有效地运作人力资源工作,可以降低成本,提高劳动生产率。有的管理专家称之为人力资本经营,而所降低的成本或带来的超额利润就是人力资本经营成果。这种成果将被迅速地表达在市场上,为企业带来明显的竞争优势,从而成为企业竞争优势的源泉之一。
人力资源直接影响竞争优势模型如下
:
从以下案例中我们可以对这个模型有了更清晰的了解:A公司和B公司都是起步于十年前的制造企业,提供相同价位产品,在国内市场销售。由于人力资源管理水平的差距,A公司每天能生产5000支头盔,B公司每天能生产3000支头盔。想当初两家公司是从同一家德国公司引进的生产线。由于A公司在人才选拔与招聘上与国内某著名大学产品造型和结构设计专业建立了良好的关系,致使其能够不断接收国内顶尖的结构和造型设计专业毕业生。企业从长远考虑,建立了国际化的人才培训开发体系,在其接收的毕业生中,经常有通过几年的培养而成为运动防护产品领域的专家;又由于其注重利用了各方的人际关系,经常能引进本行业的高级人才。缘于此,A公司良好的人力资源管理实践极大地降低了企业的各项成本,而仅仅在人力资源成本上就节约了正常水平的10%,相对于同时进入市场的B公司来说,其人力资源工作直接降低了成本,而成本领先又迅速转化为竞争优势,在市场中得到了体现,A公司头盔的市场占有率要超过B公司0.7个百分点。而最近两年,由于A公司在人力资源培训开发和绩效评估与薪酬激励工作的开展,极大地激发了员工的创新能力,产品研发工作取得较大进展。上一年,A公司已经成功开发了一款新型带有蓝牙装置的高科技头盔,投入市场后,取得了不俗业绩,而B公司还仅仅停留在原有业务范围内,这样A公司相对于B公司就获得了极大的竞争优势。值得注意的是,人力资源管理实践的科学性将直接影响竞争优势的产生。比如,过去我们公司经常采取在职员工介绍的方式招聘新员工,节约了大量的招聘成本,但由于介绍进来的员工缺乏足够的专业技能和熟练程度,培训工作又没有及时跟上,导致劳动生产率下降。这样就有可能降低企业的竞争优势。
因此,企业人力资源管理实践直接带来竞争优势模型的操作,要非常注重对人力资源实践活动诸多环节的分析,不仅要在理论上符合要求,还要在人力资源环境、社会环境、求职心态等方面探究可行性,充分分析人力资源因素成本,才能有效地将人力资源实践转化为竞争优势。(2)人力资源间接影响竞争优势模型
一个公司的人力资源管理实践也能以一种间接的方式影响竞争优势。它主要通过如下的渠道来表现:
人力资源管理实践——以雇员为中心的结果和以组织为中心的结果。
人力资源间接影响竞争优势模型见表二:
A.以雇员为中心的结果
以雇员为中心的结果指的是一个公司员工的能力、动机和工作态度。只有通过人力资源管理来提高或改善雇员的能力、动机和工作态度,才能产生企业期待的结果。
如果公司期待员工有一个好的工作态度,员工一定会具有较高的工作满意度。相关因素应该包括:喜欢所从事的工作,与其打交道的人关系融洽,公司为其提供现实的发展机会,喜欢并尊敬其上司,收入与付出保持平衡。
人力资源管理活动是否能够达到这样的要求?如果能够达到,说明人力资源管理实践首先可以产生以雇员为中心的结果。
显然,如果一个公司有很好的人力资源规划,并有专业的人力资源管理人员的参与,那么无论在人力资源招聘与选拔、培训开发,还是绩效评估、薪酬激励等方面都有能力达到员工满意度的要求。
例如,当一个企业要提高其劳动生产率,通常有两个比较基础的途径可以达到。一是通过达到某种绩效标准而给予财务奖励;二是通过授权来给予更加重要的工作来取得工作满足。而当企业正确实施了这两种方式,就可以带来工作满意,自然会提高劳动生产率。B.以组织为中心的结果
正如模型所示,当人力资源管理达到某些以雇员为中心的结果,而以雇员为中心的结果就会导致某些以组织为中心的结果,从而导致竞争优势的产生。那么以组织为中心的结果如何被以雇员为中心的结果所影响呢?
以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事和公司形象构成。当以雇员为中心的结果趋向利好时,就会为以组织为中心的结果带来良好的效果,就会提高企业的生产力,而生产力的提高最终会创造竞争优势。
例如A公司由于人力资源管理实践出现偏差,导致以雇员为中心的结果较差,员工满意度降低。因此,A公司的员工留用情况出现危机,在其10000名雇员中,每年约有1000名流失,员工流动比率达到10%.巨大的员工流动比率导致以组织为中心的结果就是相关的招聘选拔、培训开发等成本居高不下,而因此带来的劳动生产率下降,严重影响了组织结果,表现在市场上,企业的竞争优势下降。
综上所述,一个公司的人力资源管理实践完全能够影响其竞争优势,企业只有不断研究人力资源管理实践,优化人力资源工作,在企业内部建立起人力资源管理实践与竞争优势的模型关系,并定期对这一模型数据进行分析总结,才能使人力资源工作更好地为企业战略服务,提高企业竞争优势。
通过学习,使我们更加清楚的认识到:战略人力资源管理是组织在当今竞争激烈的环境下保持竞争优势,实现战略目标的重要手段。战略人力资源管理的特征决定了其通过获取人力资本优势和人力资源管理过程优势为组织获得竞争优势。在这一过程中,和汇集团要总结以往的经验和教训,以战略性人力资本的获取为基础,注重人力资源管理体系的战略持续匹配,增强组织的动态性、灵活性和适应性。另外,在实践中应采取具有柔性的人力资源管理体系,构建多层次多维度的战略人力资源管理体系。
第三篇:人力资源创新
在新经济的特殊背景下,创新成为管理的主题,而对人才的管理是企业管理和发展的关键。本文对新经济时代的企业所需人才特征进行了相关论述,提出了在新经济背景下企业如何做好人力资源管理的创新。
[关键词] 新经济 人力资源 能力素质 管理创新
进入21世纪,随着全球经济一体化的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧。那么,谁将是竞争中的胜者?是那些占据人力资源优势的地区、国家和企业。因为经济竞争说到底是人才的竞争,是人力资源综合素质的竞争。
一、21世纪需要什么样的人才
新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的,是指在全球化资源配置和市场开发基础上,以信息和网络技术为支撑,由高新科技产业驱动,以创新为核心的可持续发展的经济。新经济是知识化、全球化、创新化和网络化的经济。随着新经济时代的来临,对人才的需求正在发生着深刻的变化,21世纪需要什么样的人才?具备什么样素质的人才能在未来社会中生存和发展?
新经济条件下的合格人才具备以下特征:一是具有优秀的全面素质的人才。即基础知识扎实,知识面宽广,文理结合,全面发展。同时又要具备运用知识的能力和创新能力。在新经济的特殊背景下,没有创造能力就只能跟在别人背后爬行,甚至失去生存的权利。全面素质不仅包括业务素质,还有思想道德素质、心理素质、文化素质,即必须具有创造力和健全的人格,具有奉献精神和合作精神的复合型人才。只有适应性强,有创新精神,以及良好的思想道德素质和团队精神的人才能适应国家和社会对未来人才的需求。二是个性化的人才。个性化是创新过程的一种表现形式,任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在新经济环境中,谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品,谁就能在市场竞争中取胜。所谓个性化人才,就是让其个性得到充分发展。
二、新经济背景下的人力资源管理创新
新经济时代对人才的要求具有创新性、合作型和个性化的特点,这给企业的人力资源管理也提出了新的课题,这是企业内外环境变化的迫切要求。因此,在新的背景下,我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新。的本质在于创新,创新的观念尤为重要,管理创新必须建立创新文化。企业的人才观是企业文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住创新人才是企业最关切的问题。随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工,思想开放、技术精专、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者,企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境,提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑,不断思考和创新。企业为此可能承担一定风险,但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性,增强员工的竞争能力,并会以此吸引大批优秀人才。
让员工与企业共同承担风险的同时,也要让人才能够分享到企业的成果。新经济时代企业经营的外部环境与过去相比发生了巨大变化,变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性,同时,新经济时代的人才也时刻在思考着个人的职业发展。因此,企业要转变传统的人力资源管理思路,将员工的发展与企业的发展紧密的结合企业起来。
在新经济时代,知识型人才是企业发展的关键。真正才华横溢的人,往往是充满个性而难以驾驭的,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,运用组织的共同价值观
和经营理念,依靠共同的信念、互动的心态进行人性化管理,为员工创造一种宽松的环境和气氛,给他们更多的授权,让他们成为工作的主人。激发员工的创造欲,使他们的潜能得到最大程度的发挥。
人才是企业最重要的资源,是主宰企业发展的主人。企业在管理过程中应始终以人为本,将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以充分调动所有职工的积极性和创造性,使企业获得最大的效益。现代企业总是信任员工、尊重员工、依靠员工,把员工放在管理的主体位置,围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动,激发人的活力和创新精神,从而实现人的全面和自由发展,使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自由发展是人本管理的精髓,是人力资源管理的核心理念。以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系,需要一种敬业、习惯和企业的包容性、创造性,化、价值观和行为规范的同时,提倡形成各自的特色。
三、结语
在新经济背景下,创新性和知识化改变了衡量企业财富的标准,资产。作为知识承载者的人力资源,资源管理的创新更成为其快速发展,进行积极的探索和大胆尝试,创造出适合本企业的人力资源管理新模式。
参考文献:
[1]陈惠雄:知识经济时代人力资源管理的新特点[2]李志强:如何开发创造力[3]张德:人力资源开发与管理并使其贯穿于每一位员工的言行中,是企业最重要的资源,是企业的财富和资本。保持竞争力的关键。.企业管理,2002.清华大学出版社因此,.经济与管理,2001年10月第二版努力营造企业共同的文知识成为企业的战略性企业人力,2001年第7期
进取和宽容的合作氛围。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性企业要根据自身的具体情况,年第一期
第四篇:公司人力资源工作创新管理工作小结
人力资源工作创新管理工作小结
在企业的发展过程中,创新是一个永恒的课题。随着集团“创新提升年”活动的深入开展,在集团创新转型时期人力资源的管理工作也从埋头管“事”的阶段转变为用心管“人”的阶段,新时期人力资源工作要规范、要创新,就要以“人”为中心开展工作,真正将“人”作为一种资源发挥到极致,进而配合、推动我们集团创新转型整体战略的有效执行。
作为分公司的人力资源部门,人力资源管理工作弹性较强,很多方面都需要依据实际情况和社会需求来进行工作,在2016年“创新提升年”,应从以下几个方面提升人力资源各项管理工作:
1、职能创新。在集团转型升级的多元化经营时期,传统的人事管理模式正在逐渐的淘汰,人力资源管理作为企业的核心工作,与集团创新发展的大趋势紧密结合,实现职能创新,不断完善人力资源管理体系和流程,实施精化管理,才能实现人力资源管理模式的新突破。
2、环境创新。企业转型,不只是硬件和设施的升级转型,更意味着人力资源管理软环境也要创新,要做到人尽其才、才尽其用,要在企业内部建立健全完善、配套的人才培养机制,提升员工的能力和素质,通过培训提升企业的队伍建设。
3、创新薪酬和绩效考核机制。建立以价值为导向的薪酬体系,不同的岗位拉开差距,通过岗位评估分别建立合理的岗位价值序列,合理拉开级差,使工作绩效与职工利益更加紧密的挂钩;建立健全年终考核方案,建立相应的考核指标,在部门之间、员工之间进行自评、互评、上级评定、下级评定,真实的反映出各级员工之间的满意度。
第五篇:人力资源激励机制策略
人力资源激励机制策略
[摘要] 21世纪人类进入知识经济时代,企业的竞争已经由传统以“物”为基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为宝贵的“第一资源”,并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这便要求企业必须重视人力资源管理,提供与其价值相适应的报酬,以便激发企业他们的工作积极性,提升企业的竞争力。进一步完善现有的人力资源管理制度,建立竞争性的劳动人事制度,要在转型时期在市场经济变革中取胜很大程度上取决于人力资源管理与开发的成效。
[关键词] 人力资源 激励机制
一、激励机制设计涵义
激励机制设计是指企业为实现其目标,根据其员工的个人需要,设计合理的激励内容,通过适宜、有效的方法和手段,激发起员工工作的热情,使员工通过组织目标的实现,满足自身需要,实现个人目标。激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的观念,通过理性化的制度来激励员工,调动员工的工作积极性,以达到有序管理和有效管理。
二、我国人力资源激励机制的基本原则
1.目标结合原则。洛克认为,个体为了特定目标努力的企图心,是激励其工作的主要动力来源;也就是说,明确的目标可以让员工了解什么应该做,以及必须付出多少努力。此外,特定的目标也具有提升员工绩效的效果;困难且富于挑战性的目标一旦被员工接纳后,往往能比简单的目标创造更高的绩效;即目标若能适时提供回馈,绩效也会比没有回馈来得好。明确而具体的目标本身即蕴藏强而有力的驱动力。在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础,精神激励是根本。在两者结合的基础上,逐步过度到以精神激励为主。
3.正向激励与反向激励相结合的原则。所谓正向激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓反向激励就是对员工违背组织目标的非期望行为进行惩罚。正、反向激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。
三、人力资源激励机制存在的问题
1.人才流动机制的僵化。长期以来,我国人力资源管理对人力资源的流动机制持保守的态度,员工的终身雇佣制,职务常任,缺乏合理的招聘与录用、内部晋升与降职、辞职与辞退制度等问题的存在使得员工流动的激励功能僵化,很难营造一种有效的激励氛围,这样难免使员工缺乏职业危机感和责任感,从而导致组织绩效低下的现象。因此,工作起来就缺少动力、缺乏积极性,这样自然就会影响部门的发展和个人的发展。
2.分配机制不合理。我国分配机制较为固定化,不能产生长期的激励作用。当前薪酬设计过于死板,业绩性薪酬在总薪酬中比重较低,在同一部门内部存在着薪酬一刀切,不根据绩效、效率计量薪酬的情况;不同级别人员之间的工资差异较小,不能反映各种级别、职位人员的劳动价值含量;企业内部科技型人员与普通型人员、政务类与事务类人员的薪酬差距也未拉开,种种形式上的公平造成了实质上的非公平。
3.培训机制不合理。培训是精神激励的一种方式。当今一些企业对于企业培训只是流于形式,并不理解培训的本质意义,故在培训模式和培训内容方面过于死板,或者生搬硬套别家公司的培训模式和内容。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训,不能从根本上满足员工的需求并激励员工。
四、人力资源激励机制的构建
1.进一步深化人事改革,竞争上岗。进一步拓宽竞争范围。在录用方面,竞争考试的参
与条件要宽,除政治素质要求和基本学历外,一般不应再设置其他限制条件,为更多人提供参与考试竞争的机会,包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对员工的任用,必须向社会公布,任何职位都对符合报考条件的人开放,进行公开的竞争性考试,任用成绩优秀者。
2.改革收入分配制度,改革薪酬制度。薪酬要与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看,绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队贯效紧密挂钩的灵活的薪酬中的激励成分,常用的方法有:(1)加大绩效工资(奖金)和福利的比例;(2)加大涨幅工资(浮动工资)的比例;(3)灵活的弹性工时制度;
(4)以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。
3.完善绩效考核制度。(1)确立科学的考核标准,增强考核的针对性;一方面,健全岗位责任制,使员工岗位的职责权利有机结合,为考核提供可靠依据。另一方面,根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质,因事因岗位制宜,设计不同的考核标准。(2)注重考核环节的落实,加强对考核工作的监督。首先,应提高员工对考核程序的重视程度。考核程序应由个人述职报告、群众评议、部门领导鉴定和考核结果反馈等环节构成,重点抓贯彻落实。程序是实现考核公平公正的保证。考核部门应严格遵守考核程序,不得跨越或省略程序。其次,应建立考核环节责任人制度,采取严格措施规范责任人的行为,严厉处罚违规操作者。另外,考核中还应充分发扬发主,广泛听取群众意见。考核后,应及时公示结果。
五、结论
当前,由于各种因素的作用,原有的激励机制还远非完善,诸如激励标准不明确、激励手段的单一和激励过程的非程序化等等。随着人力资源在管理中主体地位的确立和人们对激励机制在人力资源开发与管理中作用认识的深入,人力资源激励机制的建立、完善和应用在适合它的经济、政治和文化环境的肥沃土壤中,必将迎来一个明媚的春天。
参考文献:
[1]栗金奎:人力资源激励机制研究.商业文化,2008/11
[2]刘玮:人力资源激励机制研究.经济师,2007/10
[3]吴德:激励机制引导:人力资源优化的创新策略.学术交流,2007/07
[4]华晶晶:论人力资源管理激励机制的构建.现代商业,2008/18