商业地产人力资源策略

第一篇：商业地产人力资源策略

商业地产人力资源管理策略分析

闫峥徐州中央国际广场置业有限公司

摘要：房地产行业在我国近十年的发展过程中突飞猛进，在住宅房价快速增长的情况下，国家出台各项政策抑制房价过快上涨。国内外的众多投资商开始关注商业地产的开发与建设。在商业地产人才紧缺的情况下，如何构建满足战略需要的人力资源管理策略，本文进行了粗浅的论述。

关键词：商业地产人力资源策略

一、引言

随着我国近十年来房地产业的转型，已、经完成了公有低成本住宅向商品房市场化的转型阶段。国家城市化的进程，更加支撑了房地产行业的快速发展。近五年来，我国部分城市的房价过快上涨，国家多部委联合出台多种政策进行宏观调控，而在多种政策环境下，投资住宅地产的风险逐渐增大，众多的资金实力较好的企业开始了转向资金量更大，风险更大，收益更大的商业地产的项目开发与建设。商业地产项目较住宅地产无论是建筑形式还是经营管理都更加的复杂，一个商业地产项目的成功人才瓶颈是众多企业遇到的共同难题，抢得人才即抢得成功开发的先机。

二、现有商业地产从业人力资源特点

1、人才队伍为专业转行。依托于我国住宅地产的发展，积累下来的人才多为住宅设计的设计师人员和施工人员。这类人才对住宅无论是多层还是高层还是别墅的结构设计和建设都能熟练掌握。商业地产形态较多，通常包括大型超市、商场、酒店、写字楼、酒店式公寓、餐饮等业态组成，所以从结构设计到施工建设方面更加复杂。很多住宅从业人员未经历过如此复杂的设计和施工。在最初的设计阶段，国内的一些设计师尚未接触过这类建筑，在与国外设计公司进行建筑设计对接的时候，都很难提出业主方的主导意见，而是更多的以学习的姿态快速学习国外的一些先进设计理念。

商业地产一部分是设计开发和建设，而后的经营管理更是商业地产增值的一个重要因素。那么在我国，物业管理还在起步阶段，以纯住宅或者纯写字楼、商管的物业公司较多，能够进行商业地产物业管理的公司非常少，最主要是缺乏这方面的人才。因为在一个有限的综合体内，多种业态组合，那么超市和商业、影院、溜冰场、写字楼、酒店的物业服务管理各需专业特色，所以从物业管理运营方面也非常缺乏有经验的从业人员。很多综合体项目在开业之前，人员的招募和培训都起着非常重要作用，同时也是人力资源的重点工作。

2、新模式下的商业地产人员组成复杂。在商业行业从业人员均为同类专业人员，那么地产也相对属于该行业。作为新兴的商业地产，为了能够顺利的运营，人员多为从商业或者地产行业转型过来的。一般运作该类项目的企业有自己成熟的岗前培训体系，则可吸纳无工作经验的应届学生，培训后上岗。如企业在此方面相对薄弱，则大多数为吸纳社会上有一定工作经验的从业人员进入相关岗位工作。对已有行业经验的人员都具备一定的工作习惯和专业知识，需要再统一的组织文化中进行磨合。

3、集团项目人力资源管理需远程监控。国内房地产开发企业已经对不同等级的城市市场进行了细分，例如万达对国内一线城市的商业地产进行快速扩张，还有众多后起开发商定位在二三线城市进行布局。以规模化和品牌化推进的集团性房地产开发企业，在扩张阶段将主导占领目标城市的目标地块。成立各地的项目公司进行开发与建设，对于尚处在发展初期的商业地产行业，人员的管理还没有非常成熟的标准，每个项目在用人专业度和企业价值观匹配度方面的把握仍很难做到严格把关。

4、人员的稳定具有不确定性。商业地产的开发时项目制的，作为房地产行业的从业人员，经常会根据项目的时间长短，自行确定自己的发展之路。往往是一个项目结束就换工作到其他公司，继续新的项目开发，能长久稳定的留在一个公司服务的人比例并不大。作为集团化的地产开发公司，在长期保持高专业度的队伍中，只有通过大型的项目才能锻炼出人才，而在于人才激励和职业规划方面很多企业并不明确，致使刚刚培养出来的专业人才非常容易流失到同行企业中。商业和建筑业的从业人员本身流动量就较大。如果不能系统的解决人力资源体系的问题，那么快速的扩张必然缺少人才资源的支撑。

三、目前商业地产人力资源存在的主要问题

1、缺乏商业地产人力资源管理的专业度。在大型项目建设过程中，人力资源既是一个重要部门，也是一个容易被忽视的部门。很多开发领导将工程的设计和建设、招商运营作为项目的人才重点，但是组织这支队伍的人力资源岗位人员水准有时候却被忽视。人力资源人员对工程项目的特点不一定能认识的全面。商业地产的竞争表面上是商业的竞争，其实是人才队伍核心竞争能力的竞争。如何能在众多的商业竞争中保持持续的良好盈利能力，与经营方式和团队核心竞争力有非常大的关系。组建和不断优化这支队伍的人力资源部门，本身应当从更高的战略层面和业内角度观察，清晰地认识到竞争的核心因素。

2、对引进的人员没有系统的用人机制。由于本行业的专业人才相对稀缺，所以很多企业只是重视最初的招聘工作，希望招到有工作经验丰富，薪酬可接受的专业技术人才。一旦招聘到位，对后续的培养和使用，以及激励却没有充分的准备。作为专业技术人员很多人的特质是具有很好的自我规划性和很强的目标导向，绝大部分其中的优秀人才会具有很强的自我培养的能力。如果企业在这方面是空白或者短板的，那么很多骨干力量在做完标杆项目后会纷纷离开，去走自己所设计的职业之路。如何将培养出来的员工更好的运用下去是人才稀缺行业必须要考虑的问题。企业的发展之路是否可以和员工的相匹配呢，在这方面企业还是需要将一部分的时间和精力，以及财力物力，用于分析现有人员的情况。如果想组建稳定而有丰富经验的团队，关注对人才的使用和培养也是相当重要的。

3、团队的水平差异较大，未能均衡发展。在很多地产公司，一般最缺少的就是懂得技术、懂得市场、有成功经验和个人管理魅力的领军式人物。由最高管理者个人的喜好和专业特长不足以完全带动每一个专业，而那么多专业的衔接和控制不是一个人的专业所能解决的。作为多学科、多专业紧密配合的新兴行业，组建一支相对平衡的专业人才队伍是基础。如果专业间很难衔接，那么对项目的开发会影响很大。在有良好人才基础的情况下，很多企业分别建立自身的管控体系，在控制项目开发的进度和质量上会有较大的促进作用。

四、加强商业地产行业人力资源管理相关策略

1、加强商业地产人力资源从业人员的行业专业知识。人力资源只有嵌入到行业的发展中，才能更好的发挥作用，并且做到有的放矢。那么人力资源在组建的过程中也非常需要了解行业的特点。不断的加强人力资源自身业务技能的提升，并且多参与其他专业的领域的学习，成为行业的内行人。只有充分认识到行业的特征，这样才能为企业搭建科学合理的人力资源平台。建立一个适合行业发展的人才机制。很多人力资源部门负责招人了，但对于后期的用人和流失控制方面，很多没有足够的管控力度。由于这类项目的人员工作繁多，所以建立科学合理的培训体系和人才素质模型可以更好的解决人才管理问题。

2、组合式激励体系，持续激励团队。商业地产的项目在一个城市中相对于住宅项目要少很多，几乎每一个商业项目都各不相同。能够率先参加具有特色的项目建设人员，通过一个项目的经验积累，在社会上的价值就会有大幅度的增长。因为有成熟经验的人太少，有综合成熟经验的高端人才更少。往往这类项目对一个城市人民生活方式都会有所改变，会促进

城市的功能化发展。

在商业地产行业，由于人才稀缺，所以很多企业最初的招聘大多来自于同行挖角。通过高于现任企业的薪酬去吸引高水平人才的加盟。很多人，除去传统的薪酬激励以外，也会更加注重工作环境、工作发展平台、工作展示才华的机会、工程规模、工程特点等方式去考量自己的选择。更多的高层次人才运用物质激励不一定能完全满足个人的期望，还需要从更多的精神层面和科技层面进行激励。对于一些拥有长期发展计划的公司还会通过股权期权等方式去进行长期激励。

公司可以明确企业发展的规划，让员工有足够的稳定感和安全感，愿意将个人的发展计划与企业的扩张计划有机的结合起来，而不是做一个项目接近尾声就需要去为自己的下一个工作去寻找。通过对企业文化的构建，增强员工的归属感和团队意识。用事业留人、用情感留人。将员工的聪明才智和个人技术发展到最高水平是每一个企业管理建立企业内部机制的一个课题。

3、建立多渠道的培训体系，保持行业领先知识结构。在商业地产行业的人员需要有较强的学习能力，将相关的分支专业学科进行快速的融会贯通。在增强专业分析工具的情况下，时刻关注国家宏观经济动向。鉴于多专业的组合，企业在组织公司培训方面需要根据不同岗位的特点进行安排。对项目发展却有重大意义的岗位需要走出国门去又成功经验的国家和发达地区去学习，避免项目走不必要的弯路，多吸取国外成功案例的经验和教训。

根据项目的进程合理安排培训，通过培训及培训效果的实施和考核，满足项目各阶段的用人需要和对人员能力的培养。相对于生产制造业的培训，地产类的灵活度和前沿性更强。在国内也有部分关于商业地产的培训课程，大多为短期培训课程。在商业地产的专业分工中，因为专业较为细致，所以很多专业的人只懂得自己的领域知识，但要建设和运营一个综合体有需要多专业的配合与协调。为了提高内部知识共享，企业也可以根据内部的专业分工进行内部的培训师的培养，通过专业的互补进行不同知识的交换积累，对企业各专业的快速提升有重要的总用。

4、加强考核管理。对于扩张阶段的公司，为了确保项目的进度，加强合理科学的考核是非常重要的。由于各专业的高度依存的关系，每个岗位的完成情况都间接或直接的影响着项目进度。房地产企业是密集资金运作的模式，不能按照预定计划推进对项目的资金运作就会有较大的压力。对地产公司的考核不能简单的进行定量考核，因为很多事物的进程并非单因素可以控制。按照项目制，设计合理的考核方式也非常重要，可以明显带动项目的进度和个因素控制。

5、加强人力资源信息化建设。房地产公司开发项目躲在异地，每个项目配备的人员管理从业人员水平不一，工作方法和工作分类设计不一。不利于集团公司整体掌握人员状况。应加强项目制管理公司的人员信息化建设，对各项目公司的招聘、培训、薪酬、考核、劳动纠纷、人员异动等日常工作进行信息化管理。随时掌握各项目公司的人员情况。将公司的战略与人力资源的日常工作紧密结合。

6、建立完善的人才管理机制。对于地产公司，还需要切实的重视人才的发展与培养。国内外建筑行业发展迅猛，那么在大量外资进入中国的今天，人才的争夺成为地产公司成功的重要要素之一。

第二篇：商业地产招商策略

商业地产招商策略

商业地产作为房地产开发中的一个分市场，其开发利润丰厚的好处显而易见。然而商业地产在物业交付的时候只是运营部分的正式开始，能否持续健康的运营才是决定一个商业地产项目是否成功实现价值的关键。招商工作作为商业地产运营的重要部分，从一开始的举足轻重，毫不夸张的说，招商工作的成功与否又是评判商业运营是否成功的唯一标准。

一．招商工作中的操作要点

1.市场调查

市场调查的招商工作的第一步。最先要做的是对目标所在市场的调查，这主要包括对项目周边的交通、人流、居民收入、消费习惯和消费层次等等；另一个调查的方向是周边商铺目前的经营业态、经营状况、租金水平、经营面积等。这两方面调查非常重要，它决定着项目的发展和前程。

2.项目分析

项目分析包括项目产品本身的分析，如项目的物业形式分析（街铺、商业群楼、综合市场、商业街、社区商业等）；物业产品分析（租金、租期、优惠办法）。这部分要考虑的是项目适合引进怎样的商家，将来要做成怎样一个商业物业，怎样才能制订合适的招商策略等

3.商业定位

在对项目进行商业定位时，要充分考虑到项目所在区域的消费习惯，经济发展水平等因素来决定你经营什么类型的产品，是中档还是高档还是更精细一点的东西，只有定位准确，才能在招商过程中找准目标，才能有的放矢地制订招商计划，免做许多无用之功。

4.业态组合目前各地房地产开发项目中的商业物业日益放量，商铺的分类主要有这几种：商业街商铺、市场类商脯、住宅底层商脯、百货商场购物中心商脯、交通设施商脯、街铺和铺位；除此之外，餐饮类、百货类、电子类、服装类等经营业态如何组合排列，都需要我们对项目进行业态组合和布局划分。

5.招商

业态布局划分之后，就要根据这个布局划分来招商。招商的方式主要有几种，一种是通过广告媒体宣传，这是目前采用较多的方式，使看到广告后的客户会来电来访，通过他们对项目的了解又间接影响其他客户；第二种是人员推广，包括向外派发海报，海报的内容会更广泛更详细更能吸引人。还有一种就是直接上门拜访。通过这几种方式告诉他们这个商场的地理位臵，经营 模式等，要想尽一切办法让客户到现场来，这是非常关键的一步，因为有时候有些客户只在电话里听你很模糊地说而没有实地去看，他们的印象就不是很深刻，你讲过后也就算了，时间一长都忘了，所以无论是采取何种方式一定要把客户搬到现场来，到了以后依据实物再详细的介绍。客户来了以后我们还要和他把这个项目解释清楚，通过这个客户引来更多的商家，这些客户很多都是老乡关系的，像浙江、温州、福建一带都是这样，通过一个客户的介绍，一个带一个，可以引来很多的客户资源，这里面的道理这些商户也都懂，你要告诉他单单一个是做不旺一个场子的，只有大家一起做才能旺，他往往不会说我一个人来就行了，他会去告诉别人的，所以客户带客户这也是一个传播的途径之一，我们要善于多渠道地区挖掘客户。

6.商业物业管理

最后一个要点是商家招进来以后的物业管理，一个场子要做旺，市场环境非常重要，开发商必须有配套的规范的市场管理体系和旺场措施，如水电配套、物业管理、形象统一宣传等。这样才能保证商户的正常经营，在洽谈的时候会给商户安全感和信心。

二．开发商在招商中常见的误区

1.盲目定位，不切合实际

为了在营销推广中宣传项目的价值，开发商往往对项目的定位认为拔高，即导致商铺的价格定得比较高，而理智的做法是根据周围的消费群体以及居民的收入来决定如何定位，定位过高或过低都会和周围的消费环境不协调，定位过低会损害开发商的利益，而定位过高则会造成商家今后的经营成本过高，不敢问津。

2.招商期望值过高

期望值过高的表现首先体现就是在租金上。我们在定租金价格的时候首先考虑的不应是自己的利润，应该先考虑经营者，只有经营者生存了，我们的商场才能生存。我们要通过这个铺面核算出客户在这里经营每个月能产生的营业额，甚至每个月客户的毛利可能是多少，这样我们才能核算出他们的租金成本，而这个成本还是不计算物业管理费，水电费等在内的，我们的租金成本只有比这个价格还要低一些的时候客户的利润才可能突现。一个商场要做起来，都必须经过一个培育期，这个培育期是有长有短的，开发商要根据周边的情况来定，比如商场处于交通要道旁，它的培育期相对就会短一些，如果这个商场的位臵比较边缘化，那么它的培育期可能就要稍微长一些。因此我们在招租的时候，前期往往价格比较低，因为我们考虑的是先让客户进来，把这个场子做旺以后这个商场才可能继续下去。而把场子做旺以后，租金才可以慢慢地提升，以后每半年或一年有一个递增，这样的话客户从心里比较容易接受，而一开始如果太高了，往往就形成客户不想进来这种局面。开发商最终应该考虑的是商场整体的经营效益，整体的商业氛围，整体的购物环境，不能只简单的计算所谓的利润，而应留给经营者更多的空间。因为，只有多为经营者着想，才能赢得更多的投资者。

3.过分强调市场环境的影响

现在竞争是比较激烈的，很多地产开发商在感慨市场是越来越难做了，于是在招商的时候就出现了一种情况，就是招商人员过分强调受市场环境的影响，不能正确的分析自己的优势和劣势从而制定有效的招商策略。

第三篇：商业地产推广策略

商业地产推广策略

销售策略：

1）住宅和商铺同时销售

2）住宅分片分批销售，商铺的推出量必须进行严格控制，始终保持客户量与供应量的比值最少为10：1

3）相对住宅，商铺前期蓄势周期可略长一些。

2、销售手段：采取广告推广与专项主题推介会相结合的方式。（关于专项主题推介会见《推广实施》一章）

3、招商策略：先确立娱乐、购物主力店投资商，再全面招商。主力店投资商是都市mall发展的关键。先招主力店投资商的重要性在于：

一是通过主力店投资商的号召力可以有效地聚起客流；

二是主力店投资商的确定可以起到商圈群聚的效应，从而可大量吸引其它专业店投资商；

三是根据主力店投资商的特殊要求进行设计，既保持一致又凸显主力店的特性。主力店投资商的招商成败决定着整个招商的成败，因此招商的第一步就是主力店投资商的引进。

主力招商的过程是理性和有针对性的。一则必须是著名的零售商和著名的娱乐商；二则必须向主力投资商提供详尽的投资报告并反复谈磋商才能实现；三是必须进行多种公关活动扩散都市mall的影响力。

第二步才是全面招商。

第四篇：商业地产项目经营定位策略

商业地产项目经营定位策略

【开业前】

1、前期的市场调查和分析；

2、项目策划和招商推广：

（1）、商场定位；

（2）、形象包装；

（3）、商场布局设计；

（4）、目标商户组合；

（5）、租金或分成比例之拟定；

（6）、招商推广策略制定和实施。

吸引目标商户进场，实现零空置率，是提高租金水平或分成比例的前提。

【开业后】

1、商品定价体系，属商品定位，涉及到库存/配送体系管理；

2、品类/品牌/商户组合，属经营定位，涉及到服务管理；

3、促销策略，属管理定位，涉及到品质管理；

4、形象推广策略，属形象定位，涉及信息系统和硬件设施管理。

破解

一、兑现成功的一块筹码

市场调研：定位核心

调研种类 所需资料/研究范围

商圈研究 对项目所在商圈作出基础研究，另找出商圈的辐射范围、营业品种、人流状况及交通状况

消费者研究 对消费者的消费习惯、收入、偏好及其购买力等做调研

投资客户研究 对投资客户所投资的商铺作基本调研，如营业时间、业绩、铺面状况等 竞争对手研究 包括竞争项目面积、经营状况及竞争者研究等

1、商圈研究

（1）、城市发展状况：包括GDP指数、人口分布、产业结构等。

（2）、项目所在区域商贸状况：商品交易状况、恩格尔系数（恩格尔系数＝食物支出金额÷总支出金额）、居民收入、业态结构等。

（3）、人流研究：垂直人流和水平人流。研究范围包括：人流量、停留时间、每次消费对不同类别的需求（吃喝玩乐）等。

（4）、交通状况：途径本项目的地铁站、公交车线路、停车场等。

（5）、商圈辐射范围：包括一级商圈、次级商圈辐射范围，商圈内的其他竞争项目等。

2、终端消费者研究

（1）、消费习惯：考虑南北区域的差异性，不同宗教，不同民族，不同年龄、性别等。

（2）、逛商场频度：影响商场人流的关键。

（3）、偏好商场：包括寻找出消费者偏爱程度高的商场吸引点，及其原因。

（4）、对项目商圈评价：包括区域商品价格，对商场满意度等。

3、投资客户研究

（1）、经营范围：找出研究范围包括百货店，大连锁店或快餐集团的个别需要。

（2）、投资动向：包括投资类型、租金范围及交纳方式等。

（3）、商圈内商铺经营状况：包括经营特色、营业时间、营业业绩等。

4、竞争对手研究

（1）、竞争者基本状况：包括资金实力、性质、优势、劣势等。

（2）、竞争项目：包括面积、特色、经营范围、业态、主要客户、辐射范围等。

破解

二、点石成金的魔方

商业地产定位操作系统是由以下七个子系统组成：

目标市场定位、商场功能定位、商场业态定位、商场形象定位、经营方式定位、商场特色定位、商场规模定位。

商场定位操作流程（略）

系统一、市场定位操作

1、区域定位：对区域商圈范围的分析，寻找商场需求空白点空间范围；

2、客户群定位：在商圈范围确定之后，根据区域产业结构、行业发展态势，确定客户群；

3、超级消费群定位：通过对消费者的市场细分，最终确定消费群。

其中商场消费群分析分三个层次：

层次

1、顾客的基本情况层次：包括性别、年龄、文化程度、职业、婚姻状况及经济收入等自然属性和社会属性的特征指标，在统计分析中称为社会学因素；

层次

2、行为反映层次：主要调查顾客在商场消费的一般行为状况；

层次

3、动机层次：主要调查顾客对商场服务质量的认可情况。

系统

二、功能组合定位操作

主要四大功能：购物、休闲、娱乐、服务

1、特色定位

（1）、大众化定位：收益稳定，经营风险小。

（2）、特色化定位：商场特色主题和特色服务。

2、商场业态定位

主要考虑：产业结构、消费群结构、需求动向等因素。

九种商场业态：

（1）、百货商场 department store

（2）、主题性商场 speciatity store

（3）、超级市场 super market

（4）、大型综合商场 general mercha-ndise store

（5）、连锁专卖店 exclusive shop

（6）、便利店 convenience store

（7）、购物中心 shopping center

（8）、仓储商店 discontent store

（9）、家居中心 home center3、规模定位

（1）、商品品种对商场规模的制约（我国商品品种约70万种）

（2）、顾客购物疲劳度对商场单店规模的制约（时间：3小时；休闲步速：30-40M/MIN；浏览购物步行距离：≤7500M；顾客承受单店面积：2.5W平米左右。）

（3）、商圈购买力对商场规模的制约（单店极限规模约等于商圈购买力减去圈内竞争店分流的购买力，再除以商场单位面积的保本销售额。）

4、（商场经营企业的）形象定位（CIS系统）

（1）、商场建筑外观表现；建筑形状、结构、颜色等；

（2）、卖场购物气氛表现；购物环境、卖场布局设计、橱窗设计、形象展示、POP广告等。

（3）、通过产品价格、质量、服务、促销策略等形式表现。

系统

三、经营方式定位操作一、三大主流经营方式

1、自营：购销、保底抽佣、纯分成。

2、招租：按面积出租铺位或专柜，只收取租金。

3、委托管理

二、经营方式定位要点

1、投资资金回收期预测（流动资金有效运用到下期开发）

2、项目收益效果预测（企业成败关键）

3、经济走势分析（利率走势、投资回报率等分析，判断选取经营方式）

4、风险比较分析（分析商场不同经营方式所带来的风险概率大小等）

5、统一管理（有效维护商场日常经营秩序）。

第五篇：商业地产的招商管理策略

商业地产的招商管理策略

运营管 理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经 营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。

随着商业房地产的发展，以MALL为代表的商业房地产的招商工作已经不仅仅限于传统的百货商店和专卖店，服务性、娱乐性的项目比重不断上升，甚至超过了普通商品店，招商管理也称之为微观经营主题的选择。

选择依据

对于一个大型的商业房地产项目，微观经营主体包括的内容非常广泛，既包括购物商店，还包括餐饮、娱乐等服务性设施，这方面比重在商业房地产中一直呈上升 趋势。目前商业房地产中微观经营主体的内容主要有以下一些，百货类：大型百货商店、小型百货商店；食品类：超级市场、熟食店、鱼店、面包店、干果店、农产 品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、饮料店、健康食品、佐料和调料品店；服饰类：女装店、男装店、青少年服装店、童装店、婴儿装、童鞋、休闲服、沙 滩装、布店；家具和装饰类：家具、家什、窗帘、灯具灯罩、瓷器和玻璃器皿、地板和地毯、古玩、现代艺术品、陶器、电视架、室内装修、特制家具、隔断；五金 类：壁画、墙纸、家用五金、低压电器；药店：药品、配药、药房；餐饮店：小吃店、快餐、中餐厅、自助餐厅、咖啡店、鸡尾酒店、火锅店；其他商店：礼品店、相框、电器、音像制品、珠宝、戏装、工艺品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妆品和香水、烟店、报纸店、毛衣、花边、摄影器材、金店、文具店、缝纫机、玩 具、邮票和纪念品、运动器材、收藏品、健身器材、热带鱼、宠物、汽车配件、轮胎和电池、园艺用品、纪念品；服务类：美容、理发、修鞋、洗衣店、干洗店、眼 镜和验光店、减肥沙龙、配钥匙、出租书店、照相馆、旅行社、裁缝店、加油站、机票代售；机构类：银行、邮局、信贷处、股票代理、医疗机构和牙医、保险公 司、房地产公司、会计师事务所、公共展厅；文化娱乐设施：剧场、会议室、保龄球馆、儿童乐园。

在确定了商业房地产可以由哪些微观经营主体之后，就需要从中进行选择。微观经营主体选择在商业房地产建设期间就应该有初步规划，商业房地产的建筑设计应该同微观经营主体的选择相配和。

微观经营主体选择的第一个考虑因素是建筑特点和建筑条件。微观经营主体的选择的第二个依据是商业房地产的类型和特点和整个商业房地产项目的经营定位。同时，商业房地产的类型和特点也在很大程度上取决于微观经营主体的组成。

不同的商业房地产的微观商业经营主体组成千变万化，这不是偶然的，也不是由市场自由决定的，而是开发商有意识选择的结果。他们在制定招商计划时，已经确 定了各种微观商业经营主体的组成和数量，他们占整个可出租面积的比例以及他们在商业房地产中的地位和位置。商业房地产微观经营主体选择的第一步是确定商业 房地产项目的经营定位。商业

房地产项目可以根据各地区消费水平、消费结构、消费能力和商业房地产项目的经营规模进行经营定位的确定，基本上可以从以下几个 方面考虑：

①业态定位：集购物、休闲、娱乐、文化、饮食等多功能服务于一体的一站式大型商业房地产项目；

②目标市场定位：满足地区全客层消费者需要；地区或城市新型商业区的标志性企业； ③主题特色：符合当地人群的经营主题设计；

④经营品项：吃、穿、用、玩、乐、赏、游等项目的合理配置；

微观经营主体选择的第三点是要要考虑零售业的一些特点，这包括：

①经营组织形式（连锁经营、合作经营还是特许经营）；

②销售方式（自助服务、自选商店还是百货商店）；

③经营规模（大百货商店还是小货亭）；

④经营范围（食品还是非食品、日用品还是耐用品、比较购物还是方便购物）； ⑤经营商品档次（是高价和流行商品、还是低价冲动购买商品）；

⑥商品本身特点（是否产生垃圾和气味、是否需要特别安全保卫措施）。