有效的自我管理 “收买”员工的心

第一篇：有效的自我管理 “收买”员工的心

有效的自我管理 “收买”员工的心

最近，刚刚升职外企高管的安安（化名）经常觉得累得喘不过气，似乎总是在事无巨细地过问着一切，“好像什么都得我来管，大小事情都要问我，我的神经总是绷得紧紧的。”可让安安最郁闷的是，她的辛苦并没有为她的工作带来起色，相反最近有几名员工同时跟她提交了辞职报告，而且他们不约而同地都提到了一点：觉得没有个人施展的空间。“难道真的是我限制了他们的发展？”

其实，在榕树下网站总经理张恩超的眼里，安安的问题说到底就是没教会员工自我管理。“曾经流行一句话叫做„收买员工的心，才能带来最大利益‟，引伸就是通过有效的管理或领导，实现员工的自动、自发，即员工自我管理。”在张恩超看来，员工不仅是“一双手”，他们更是有思想、有创造力的集体，他们能够主动改变企业的各个方面，所以让员工学着自我管理，不仅能大幅减少企业在管理上面的成本开销，同时也将使其效率大获提升，此外，当员工成为自我管理的知识工作者，也将使其在未来职场生涯上获得更大的筹码，一举数得的事情。

“有时，我并没有刻意去管理，只是给予员工充分的话语权并酌情采纳，激发员工对工作的参与感和工作热情。将心比心，员工自然很努力。”张恩超表示。最近公司打算迁址，经过全公司投票，最终将新址选在安贞门附近。“新址离大部分员工的住所都很近，只有两名员工上班距离比以前要远，公司就特别允许他们两个可以上班晚半个小时，下班时间延迟半个小时。就是这么点小事，但可以让员工感觉自己在公司是被重视的。在这样的氛围中，员工自然会自觉地做很多事情，因为他们很快乐。”张恩超认为培养员工自我管理的方式并不复杂，“以尊重员工为前提，以结果为导向去做简单化的管理，把合适的人放在合适的位置上，充分信任与放权，自然会做好。”

而在管理上看似无为的谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到了2200亿美元。已然离职的李开复在自传中有过这样一段描述：“曾经有一个员工告诉我： 我不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”李开复一语道破了谷歌文化的核心，谷歌的员工必须学会有效的自我管理。“有时，自我管理就是一种心态。尊重员工，信任他们，给他们空间，员工也一定会自觉、自愿地回报公司。”

日本社会学家横山宁夫曾说过：“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。”对此说法，张恩超深表赞同。“在榕树下，我们的员工是第一的。制度只是一方面，我们强调的是激发员工的自我意识，而不是对他们一味地强制管理。”

张恩超为之奋斗的榕树下网站是从盛大文学中分离出来的子公司，目前30多名员工大部分都是从不同的部门集结而来。“小山，说来奇怪啊！咱们公司的员工都是从不同部门抽

调过来的，几乎都是有个性的文学小青年，居然还能这么和谐，从来都没红过脸。”张恩超与榕树下网站总编辑王小山相视一笑说。“员工都不觉得自己是打工者，而是创业者。”

“其实，有时自我管理讲的就是一种员工的心态，我把权力、信任都给他们，而我们的员工大部分都是„80后‟，他们更渴望被认可、被信任，所以这样能充分激发他们的斗志和热情。有了这份热情，怎么可能不出成绩。这就是一种自我管理啊。”这点让张恩超很自豪，不过，他的自豪并不是没有根据，“昨天刚刚撵走几个员工去修年假，他们是人啊！一直超负荷运转哪受得了，我必须让他们去休整，否则会影响士气。”榕树下网站从上线以来，从没有人休过年假，网站的各项数据也超乎他的预期。“我之前是给他们洗过脑的，”张恩超自嘲地大笑，“我很真诚也很激昂地把自己对公司的理想跟员工一起分享，跟他们说未来与目前的状况。不这样，员工也感受不到。”

如今，在榕树下，包括张恩超在内，大家都有个“坏习惯”：生活与工作“混为一谈”。“放假干嘛？我过年抓心挠肝的，希望早点回来上班。我们这些小同事也都一样，都着急回来上班。因为他们觉得公司氛围好。这就像一个班级，如果同学们特别团结，那一定是班主任带得好，大家才能自觉地在一起。”张恩超就是这个班级的“班主任”。

张恩超的用心得到了回报，“前几天有别的公司花这里双倍的薪水挖我们的员工，我们的员工就是没去。她说她喜欢这里的氛围还有同事。”张恩超的自豪溢于言表，“在我们这里，员工基本不保留隐私。我们不是问的，也不是调查的，而是员工自己爆料的，大家真的都跟朋友似的。”

榕树下还有个不成文的“潜规则”，公司新进的每一个员工，张恩超、王小山他们都要自掏腰包请员工吃饭。“次数最少的员工也一起吃过十次八次饭了吧？”张恩超自己算着账。“在我们网站没有领导的概念。”就在记者采访的那个上午，张恩超让一名员工帮他做件事，结果被拒绝了，“我们网站的年轻人都这样，可以随意使唤我，但是我再想请他们帮忙的时候必须看是否有档期，否则会被拒。”被拒绝的张恩超还是很开心。

“整个榕树下有一个QQ群，其他各部门还有小的QQ群。我们只在公司的群里聊天，这个群里是不聊工作的。但其他小群是他们自己谈工作的地方。而我不会出现在任何一个部门的群中，我也不去过问，相信他们能做好。”张恩超表示，“既然选择了他们做你的员工，就一定要相信自己的眼光，也相信他们有能力做好。”

在张恩超看来，尊重员工是让员工信任公司的必要前提。员工觉得被重视、被信任，做起事情来才会真正发自内心与管理者一条心，主动去思考、创新，为公司而努力。马斯洛的需求层次理论中也表示：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。“作为管理者，你不可能时刻监督员工。尊重他们，放权给他们，做好自己职责范围内的工作规划和发展计划，用这些规划来指导员工工作，这就足够了。”张恩超说。

“以结果为导向的管理意味着要给员工充分的独立处理事情的空间，给他们的空间越广，他们就越珍惜，这何尝不是自我管理的一种好办法。”

“榕树下是惟能力论，在评价一个人或者一件事时会以结果为导向。”张恩超表示。业绩或者说指标的完成度是一个人能力的体现。张恩超会与几位直接联系的中层管理者将目标任务制定到具体完成的时间节点、结果，“这样判断一个人的能力既简单又直接，也很有效果。过程多辛苦都是为结果服务的，没有结果，过程就等于零。”

熟悉张恩超的管理风格之后，判定榕树下某一个员工是否有能力的指标就变得很简单。“既然我不问过程，只看结果，员工在做事过程中就会有很多创新，他们会从公司的角度考虑，想做到公司最满意的结果，而非我一个指令他们一个动作。我没有那么好的脑子想那么多事情，他们会自发地成为智库。三个臭皮匠赛过诸葛亮，集体的智慧会让工作更顺畅。”

在日常工作中，有很多员工的思维习惯是工作完成就好，做好本职工作就行。“但其实管理者都想看到更好的结果，而不仅仅只是完成工作。”张恩超很明白好的“结果”多了对公司意味着什么，无数好的“结果”是公司赖以生存的根本，“公司的生存就是靠很多目标的完成与实现，只注重过程是不现实的。睡觉没有价值，睡着才能休息。”这样的简单管理模式让榕树下的员工氛围很融洽，每名员工对于一项工作结果的要求似乎都很高，他们都希望完成的结果是出乎意料地好。“这其中的过程，就是一种自发、自愿的自我管理。员工和公司一起努力，而管理者做好把控就行了。”所以，张恩超没觉得自己是在管理，“我们只是在一起努力工作。”

通用电气前CEO杰克·韦尔奇有一句名言：管理效率出自于简单。”而简单的管理也必须靠简单的流程来支撑。“榕树下正在不断地成长，流程太复杂会让本来员工人数就不多的公司在执行力上变得拖沓。”现在，在榕树下，员工虽少，但是每个人都目的明确，行动迅速，在应变上很灵活，没有繁冗的规矩，员工更乐于创新。“网站新版马上要上线了，我一直没问过怎么样了，但是我相信到了时间上线肯定会很顺利。”

张恩超还有个习惯，“我不让员工给我长篇大论的工作汇报，看不下去。网站做得是否好，它的鉴别办法很简单，就是点击率与流量。所以，我们开会也会尽量缩减时间。”张恩超说，“把时间用到工作上。这样也能使员工自己节省不必要的时间，也不用做无聊的报告，对于他们来说是一种解放。”

宝洁公司同样有这样的规定，“一页备忘录”是宝洁多年来进行简单管理的结晶。“事实上，任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费，甚至会产生不良的后果。”宝洁的员工表示。而这简单的一页纸却能体现出员工自我管理的程度，员工做事必须很细致，也必须了解很透彻，了解的背后一定是自我的认知程度非常高。

不过，坚持以结果为导向的简单管理也曾被质疑——会不会太在意结果而苛刻员工。“完全不会，人无完人，我从来没要求哪个员工一次就做到一百分。只要大方向对，一些小的瑕疵可以忽略不计。我的信任与宽容足以在员工忐忑时起作用。我会帮助他们找到原因，下一次不用我说，员工自己就会努力做到最好。”

正是这样的宽容，让榕树下的员工已经很习惯自发地去努力工作，“你问我这些员工这几天干什么去了，说实话，我真不知道，这要问他们的主管。我只会看最终完成目标的数字或者是报告。”张恩超说，“我只是定制一些大的方向，怎么到达目的地就是他们的事情了。我这么信任他们，相信将心比心，他们肯定不会辜负我。”

第二篇：员工自我管理

员工自我管理：企业管理的必然趋势

企业为什么总是出现这样那样的问题，不是效率不高就是质量不稳，不是员工不敬业就是执行不到位……其实，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的管理者和员工，没有高素质的员工，企业的战略、愿景、执行、细节等就是水中花、雾中月。

赛场上的运动员和教练实际上是压力管理与自我管理的能手。李小鹏赛前的练习、深呼吸，王皓比赛时看台上中国乒乓球队总教练蔡振华拼命向王皓做着“跑起来、叫起来”的手势，很多运动员、教练在接受采访时提到压力、缓解压力、解决心理问题就是这个原因。管理的职能也不再停留于原先的计划、控制、组织、协调，管理最终会从关注工作到关注人的整个人生，从人事管理走向自我管理。要提高管理者和员工素质就一定要落实到自我管理，企业要成功必须推行自我管理。

自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同时也是有效管理的基本条件。在管理制度制定时是否考虑过这些条条框框同样是要求自己去遵守的，实施管理前先自检是否做到尊重与遵守，自我管理不仅是管理实施的保障，更是有效管理的基本的要求。在新经济环境下，知识型员工越来越多，员工的知识更加丰富，思维更加活跃，活动空间更加广泛，自主意识不断增强，管理者难以完全靠制度来管理员工。对于企业管理者来说，自我管理是管理的最高境界，是最经济和有效的管理方法。

员工自我管理实例：

一、日本麦当劳老板滕田为了把自己下属的进取欲望转化为工作热情，促使下属更好地为麦当劳工作，想出了一个“员工加盟制度”的点子来。滕田向所有职工宣布：凡在他的麦当劳汉堡店干满10年以上的职工，如果自己有意经营日本麦当劳分店，日本麦当劳总店将予以支持，总店将为这样的职工选择好分店的开办地点，到时该职工只要向总店交纳250万日元的保证金，即可利用日本麦当劳的名义单独另干，从此该职工就是日本麦当劳加盟店的老板了。由于在日本麦当劳干了10多年，训练有素，经营方法熟悉，所以这些另起炉灶的职工都十分成功，不久腰包就会鼓起来，这对所有的日本麦当劳的职工来说无疑是强大的吸引力;冲着日后能当老板，日本麦当劳的职工干劲十足。

二、斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”。具体作法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞职和停工率都降1%以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115%。

三、狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名“百人俱乐部”，其职权包括记录工人的表现和对出勤率高、安全生产、有

建树的职工颁发奖金、奖品。“百人俱乐部”成立一年，生产率提高了3.4%，上、下级冲突减少了73%，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。

四、桑伯格制袜公司的改革更具有戏剧性。该公司1980年推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的80万美元，猛增到270万美元，次年又跨过500万美元的大关。为了保持产品的声誉公司老板决定采取产量、质量到人，实行“自我管理”。决定一宣布，工人立刻组织起了一个个自由结合的“质量图”，切磋技术、交流意见。工长虽然还负有记录工人表现的任务，但何为优，何为劣，标准必须由“质量圈”来决定。一年后，公司产品的一等品率达到99.3%，大大超出了同行业水平，销售额比上一年增长了50%。

危机意识，让员工学会自我管理。

危机意识的可管理性 我们可以通过协助员工合理设计职业生涯规划，促进员工自发的危机意识，从而创造整个组织积极向上的工作氛围，改良以往被动释放的工作绩效。不过危机意识也有两面性，过度放大其积极作用往往适得其反。

第一，设计员工职业生涯规划的出发点和动机必须充分考虑员工的利益，是组织利益和个人利益相结合的产物。员工不是傻子，将不科学、不现实的工作压力通过所谓职业设计这种“美名”，转移给员工，最终只是画饼充饥，一点效果都没有。在设定具体目标时，充分考虑各种可能，既不能过高遥不可及，又不能过低没有促进作用，选择的是理想的平衡点。

第二，危机意识正作用同时还需要一些注重绩效考核、激励机制辅助。将主体目标分解成为若干子目标，子目标是否达到配合相应的激励机制，有奖有惩，避免了职业生涯规划务虚的可能。

第三，撇开一切不谈，企业本身就处於变幻莫测的危机之中，市场上可替代的产品太多了。企业生存和发展一是外部寻找机会，二是内部挖潜，如果外部机会很少的话，将激烈的外部市场竞争引入到企业内部人才的竞争，市场决定优胜劣汰，避免了个体员工职业生涯规划的单一性和无叁照性。结果是员工之间的发展具备了关联性，每一个点通过这种关联性构筑了一张层次清晰健康、不断扩张的网，拉动了企业的迅速前行。

危机意识也是一种战略。我常常在思考这样一个问题，作为一名没有任何背景的外地人，来北京究竟为了什麽?我的同学问我，我的导师问我，我的客户问我。我的每一天都战战兢兢，如履薄冰，如临深渊，支撑我的，是这样的信念：“当你在一个企业时，至少在你服务的期限内，你必须坚信它的产品和服务是最优秀的，并成为你工作的准则。”员工是公司价值的创造者，他们关心的更多是衣食住行等与个人息息相关的利益，不愿意过多奢望多年以後的“宏伟目标”，难保我能在公司服务几年呢。当员工对於所谓战略不臵可否的同时，必然带来组织执行力的下降，战略最终成为企业家的个人理想，而不是组织的远景规划。我们肯定战略的重要性，没有战略，组织就像无头的苍蝇，波涛中的小船，随意漂泊，缺乏方向和目标，最终的结局

是在竞争中消亡。不过更重要的是，战略制定出来是要坚决贯彻执行的，否则便成为一纸空文和空想主义。所以，企业的持续性发展必须讲战略，讲全员执行的组织战略。

员工自我管理的“八项原则” 可见，员工自我管理是个大大的难题那么，员工如何管好自己?员工加强自我管理需要坚持哪些原则?我建议员工做好自我管理首先要坚持以下“八项原则”：

1、目标原则;

2、效率原则;

3、成果原则;

4、优势原则;

5、要事原则;

6、决策原则;

7、检验原则;

8、反思原则。

第三篇：员工的自我管理

员工自我管理

西门子公司有个口号叫做：自己管理自己，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规则，并认真地加以实施。但他们所做的并非于此——他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感，同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。那么，员工的自我管理是如何培养出来的呢？

1、心怀感激。组织、股东、董事会和高层管理者应当真心感激每位员工的劳动付出，员工也要心怀感激，感激公司

给了你就业的机会，使你能够拿到合理的报酬和福利，能够养家并不继追求高质量的生活，同时还不间继地给你提供培训，关心你的其他需求，使你能不继进步和发展。一个心存感激的公司能真心对待员工，一个心怀感激的员工一定能够成为一个好员工，因为感激会促使各方珍惜得到的一切

2、让“进步”源于员工内心价值判断。让员工自己明白，“进步”在他们的生活中，比什么都有意义、都有价值，能够带来承认、尊重、信任及财富，能够使人变得更有修养、更懂礼仪、更尊重他人和爱护团队，能够使个人的生活更有色彩，能够经常享有健康和愉悦的心情

3、赋予规则和制度以文化内涵。在日常管理活动中和在对员工的价值观进行引导方面，我们会制定一些必需的规则

和制度，其中会有许多禁止、不准和不允许，或者还有一些一主张、不赞同，等等。过去我们的观点一直是这些东西就应该是生硬的和冷冰冰的，比如说在制度中我们会这样写：“禁止在车间吸烟，违者记过”，“严禁在晚班睡觉，违者记大过”，意思固然很清楚，但员工并不喜欢，因为它明显带有不信任，带有强制性，令人压抑。在推行员工自我管理的过程中，我们不妨对某些规定做出修订，如吸烟，我们这样表述：“车间里堆满了易燃品，任何火种都可能导致灾难性后果。所以吸烟是非常危险的！”表达方式一改，收到的效果就不大一们。

4、“第一次就把事情做对。”如果这件事情是有意义的，现在又具备了把它做对的条件，为什么不现在就把它做对

呢？

如何经营自己

汤姆·彼得斯在《你就是品牌》中这样写道：与年龄无关，与职业无关，与我们偶然进入的行业无关，我们每一个人都必须认识到塑造品牌的重要性。我们是我们自己的公司——Me公司——的执行总裁。为了今天的竞争中生存，我们最重要的任务就是推销自我这个品牌。

从道理上讲，经营自己的品牌和经营企业是一回事。我们这些“Me公司的执行总裁应当把自己的人生当作企业一样经营，应当有梦想，有计划，有营销方案，有形象策划，有智囊机构，有外援支持，有现实精神，更有战略远见。经营自己的品牌至少有三点需要明确：

第四篇：自我管理提升有效定位

自我管理提升有效定位

世界上没有一个人不想过好日子，过好日子的前提是什么？

过好日子的前提是物质基础。怎样实现物质基础以满足必要的需求呢？人只有通过努力使自己的潜能得到最大程度的发挥，把自身的各种资源最大化地利用，获得最大的利益，这是过好日子的基础。但实际生活中并不是每个人都能够很容易获得这些东西，因此人就必须进行自我管理。

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人要怎样进行自我管理？这是一个简单的问题，也是一门管理科学。自我管理和他人管理的目标都是一样的，手段及方法基本雷同。只要了解这些基本原理，就不难实现自我管理的目的。人进行自我管理的主要内容包括言行举止、品行素质、知识能力以及如何做事。人们如果能够明白这各个方面的作用、内容和做法，就懂得了最基本的自我管理常识，就比较容易进行自我管理，也比较容易管理好自己。

言行举止属于自我行为管理，基本要求是得体。人只有与人交流、与人打交道才能获得更大的收获，这个过程中人要通过得体的言行举止使别人认识自己，言行举止是否得体决定了对方是否愿意与你继续交往。人如果不能规范自己的言行举止，就会使人反感，别人反感自己，就不会过多地与自己进行交流、一起共事，同时就不会获得别人的支持，这样就陷入了孤立的境界，一个人本事再大与一个群体相比也只是很小的本事。所以言行举止是个人对外的窗口，必须认真对待，尽可能进行规范，做一个别人喜欢的人，才会赢得发展的机会。

品行素质属于自我综合管理，基本的要求是仁义礼智信。综合考量一个人的品行素质，就要从这几方面进行。无论哪个方面，对个人的发展和影响都非常大。比如说，一个人不讲信用，当自己遇到困难时，别人也不会帮助。

知识能力方面属于个人发展管理，基本要求是学以致用，讲究技巧。这是指人要不断地学习，不断地运用，坚持把学习到的东西与实践联系起来，与自己的实际工作联系起来。不仅要学会认识规律，而且要学会利用规律。

如何做事的基本要求是会决策、有计划、有步骤。比如说你的一生打算做什么？人生的目标是什么？这是决策，然后要针对决定有计划、有步骤地进行，这才是正确的做事方法。综上所述，人之所以要自我管理，是因为人要最大化地利用自我潜能和自身资源，以达到过上好日子的目的。而自我管理过程中，最重要的管理包括言行举止、品行素质、知识能力以及如何做事等方面的管理。

第五篇：有效的自我管理观后感

<<德鲁克管理思想精要>>读后感

---有效的自我管理

看这本书，首先对“管理者”和“有效性”这两个概念有全新的理解和认识。传统观点认为,“管理者”主要指经理人员和各级主管，如企业主管、医院主管、政府机构主管、学校主管、军事主管等等，“管理者”似乎就是指“领导”，要指挥、控制或多或少、大大小小的下属。但在现代组织里，随着知识工作者的数量日益增多，而且知识工作者的成果通常要与他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的标准不再是下属的多少，而是其成果对企业的影响。德鲁克将“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。显然，“管理者”是知识工作者，这一点我非常认同，其实在我们的组织中，并非科长部长类是管理者，所有的担当者应该都是管理者，可能因为被管理者是自己本身而被其忽略，也可能认为只要做好自己份内的工作或等着领导安排工作就好，甚至可能在他们所认为的领导者不在场的时候乱成一锅粥等等，这些都是缺乏自我管理的表现,这就需要方方面面的教育将其想法转变过来,使之认识到自我管理的重要,因此教育的工作任重而道远。

“有效性”主要指“使工作产生效益”和“完成好工作”等近似的涵义,但决不等同于 “效率”，“效率”是“把事情做对”的能力（用“快慢”、“多少”来衡量）,而“有效性”说是“做‘对’的事情”的能力（用“对错”、“高低”来评价）,其核心的差别是对事情的“选择”问题，前者不能“选择”，后者重在“选择”。对“体力劳动者”而言，我们重视的是“效率”，可以用数量和质量来衡量体力工作的成果,而对“知识工作者”而言，惟有从事“对”的工作，才能使工作有效，而这一点，却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的，我们无法对知识工作者进行严密和细致的督察，我们只能协助他们,因此这也要求知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效果。

一般来说，管理者普遍才智较高，想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果,他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才可能产生效益。因此要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，就必须使“管理者”进行有效的自我管理。这就意味着我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，或是期待人的能力突然提高，更不能期望招聘到所谓的优秀人才来达成目标和绩效，而只有通过所有管理者有效的自我管理改进工作手段来充分挖掘自我能力。书中“个人篇”中提到了很多有效性管理的方式,我对其中的两点深有感触。

1、知道时间用在什么地方和怎么用,并集中精力于少数重要的领域。因为每天你所能控制的时间非常有限，只有有系统地工作善用这有限的时间,按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序,坚定要事第一,重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外别无他法，否则会形成加班的恶性循环,从内心里感到对工作的排斥,当然所作的也一事无成,不会被领导重视,更无从谈个人的自我发展。

2、重视对外界的贡献。不是为工作而工作，而是为成果而工作。有效的管理者他们不会一接到工作就一头钻进去，也不会一开始就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”“如果做出这样的成果对公司有什么意义,对我有什么意义,我能从中学到什么?”然后才会想“通过什么样的工作方式能达到这样的结果?”“还有其他的方式和途径吗?哪种方法更为简便?” 如果一个人只知道埋头苦干,总是强调自己的职权,总是讲: “我负责本公司的**业务!”“我要管理十几个人的工作呢!”那么不论他的职位有多高,也只能称其为别人的“下属”,反过来说,如果一个人注重贡献,注重对成果负责,那么即使他位卑职小,在公司很少被重视,那么他也应该算是“高层管理者”,因为他对公司的整个经营绩效负有一定的责任。

另外,在实践中只有经历一段教育和培训才可使工作起来更有成效,也就是说，有效性的自我管理也是一种后天的习惯，一种实践的综合，是完全可以通过自身努力来学会的，而这种有效工作习惯的学习和养成必须经过反复实践和自我训练才能真正修成。

人说,21天可以培养一个习惯,幸好我还有很多的21天!