论中小企业品牌战略的相机抉择

第一篇：论中小企业品牌战略的相机抉择

论中小企业品牌战略的相机抉择

过文俊（湖北民营经济研究会副会长）

缔造一个知名品牌，是许多企业家的梦想。但企业最重要的是赚钱，而不是做品牌。后者是为前者服务的。赚钱重要还是做品牌重要？相信理性的企业家会有明智的选择。但想做大，制定符合自身发展条件的品牌还是必要和必须的。

商界一些人士有这样的认识误区：唯有建立企业独立的、完美的品牌，才能获得丰厚的利润。因此常常可以看到一些企业盲目打广告，不切实际搞“造名运动”，或者是超越自身发展阶段、忽视自身产品的特点，一味追求“品牌战略”，结果不仅未能获得预期收益，弄不好还可能为所谓的品牌拖累。一家企业是走品牌路线还是非品牌路线，抑或两者兼而有之？走在十字路口的中国企业家们需要认真反思。

１９９２年以前，格兰仕仅只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。１９９３年格兰仕开始进军小家电，并将微波炉选为主攻方向，试产微波炉１万台。格兰仕当时并未走“为品牌而品牌”的路线，而是低调地傍上了国际知名品牌，在做“世界的家电生产车间”的同时，壮大自己的实力，因此在国际市场上，更多由格兰仕制造的微波炉并没有打上“格兰仕”的品牌。也就是说，格兰仕走了一条既“做工厂”又“做品牌”的道路：在国内市场，以“成本”与“技术”为武器，全力打造格兰仕“低价格高品位”形象，赢得了国内市场垄断经营的地位；在国际市场，超越先期为跨国公司简单定牌生产（ＯＥＭ）的作法，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，使格兰仕融入全球产业链的分工，成为全球产业链中的一个生产环节。

这种把工业化发展的客观要求和市场经济发展的客观要求巧妙结合，把社会化大生产与充分发挥自身优势的巧妙结合的战略，使格兰仕大获成功。到２００１年，格兰仕微波炉的国内市场占有率达７０％以上，大大超过了国际产业界、学术界确定的垄断线３０％。不仅如此，凭借“规模优势→成本优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势”的良性循环，格兰仕进一步将微波炉的营销网络覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的１００多个国家和地区，现在已占欧洲市场的４０％，南美市场的６０％，非洲市场的７０％，东南亚市场的６０％，全球市场占有率已突破３５％，成为全球规模最大的微波炉生产企业。凭借巨大的生产规模，格兰仕已在微波炉市场筑起了一道竞争对手难以逾越的价格壁垒。格兰仕之所以能够做大，与其将品牌战略和非品牌战略灵活运用，将定牌加工（ＯＥＭ）与自创品牌有机结合密切相关。广大中小企业在成长过程中可能都会遇到选择何种品牌路线的问题，格兰仕公司的经验值得借鉴。

放弃“品牌”：非品牌战略

每个企业创业起步都很艰难，在产品开发、生产制造、市场开拓上都得投入很大的精力和财力。创品牌同样是一段需要耗费大量人力、物力和财力的奋斗过程。一些企业不顾自身的实际，一味争创名牌，结果是所谓的品牌如“流星”一般，快速升起又快速陨落。如此“造名”得不偿失，甚至会加速企业的衰落。因此，某些创业或成长阶段的中小企业，不妨选择放弃品牌战略，以价格优势或其他核心竞争力构筑自己的市场地位。

适合放弃品牌战略的中小型企业主要有以下几种类型：一是难以形成产品差别，用户对产品的品牌要求并不高的机械制造、中间部件制造的企业；二是质量难以统一保证和衡量，或消费者对质量要求不高，无需进行特别辨认的企业，如电力、采矿、供水企业等；三是制造日常生活中经常接触的、不需要特别专业知识就能够辨别其真假好坏商品的企业，如低档服饰、食品企业等。

我国消费者的主体是广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品则是他们的首要选择。实施放弃品牌战略的企业，大多可以省却不菲的广告费或其它促销成本，以低廉的价格出售产品，往往会赢得消费者的青睐。据资料分析，同样质量的商品，采取放弃品牌战略的企业可降低售价２０％－４０％，通过大批量生产，薄利多销，同样也能为企业赢较好的经济效益。浙江相当部分的小企业采取放弃品牌战略获得成功，便是最好的佐证。

需要特别指出的是，放弃品牌不是主张企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是建议企业先将宏大的品牌梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以便积蓄力量实现自己的梦想。企业强大了，本身就是一种品牌。同时，实力雄厚的企业才有能力全面实施细致的品牌计划，才会舍得投入巨资构将筑品牌的每一块基石夯牢，从而形成长久不衰的“金字招牌”。从这种意义上说，暂时放弃品牌是一种时间后延式的品牌策略。

“寄人篱下”：贴牌“打工”战略

走进商场，你可能会选择一款国际名牌皮鞋、西服，或一台功能、造型俱佳的名牌音响，可你是否想到，这可能就是中国沿海地区的某个企业制造的？这种接受国际或国内知名品牌的委托，为他们制造合同规定的产品，并打上委托方的品牌，也就是所谓的ＯＥＭ（俗称“贴牌打工”）。这些企业之所以选择ＯＥＭ战略，说白了就是希望通过大批量贴牌生产，积累相应的“打工资本”。我国最早开展“贴牌打工”战略的是服装业、制鞋业，现在扩展到ＩＴ业等不少行业，加入ＷＴＯ后，这种战略已成为一股席卷中国的热潮。

以“贴牌打工”战略运作的企业，好比一个刚出大学校门的热血青年，他还没有积累创业资本，他只能凭借学士文凭这块“敲门砖”，找一家名气较大的公司打工，暂且“寄人篱下”。这时候，他需要忘却母校著名品牌的光环，把自己当作一个从头学起的小学生，从 “社会大学”中获得更多的生存本领和实践经验，积累个人的财富和无形资产。待有了一定的经济实力和经营才能，便可以考虑另立门户。

中国人往往“宁为鸡首，不为牛后”，其实，甘于为大品牌“打工”，并不一定是一辈子去“为他人作嫁衣裳”，而是一种权宜之计。你在为在大品牌“打工”的过程中，借大品牌的商誉共谋发展，待积累了足够的资本后，自然可以自撑旗帜独闯天下，在你所处的行业中“鹤立鸡群”。

在现阶段，“贴牌打工”对我国众多的中小企业来说，是一种务实的战略。之所以这么说是因为：①“贴牌打工”可使许多企业闲置的生产能力得到充分利用，且大批量的加工订单能保证单位产品的生产成本下降；②为世界著名企业“贴牌打工”，可以了解、学习和消化吸收国外的先进技术，推进我国企业的技术进步；③“贴牌打工”可以促进职工业务技能的提高，有利于技术人才的培养；④“贴牌打工”能够让企业接受最新的管理理念和管理方法，促进企业整体素质的提高；⑤“贴牌打工”完全是以销定产，有利于克服盲目生产导致库存积压的现象，有利于有效防范市场不确定风险；⑥“贴牌打工”可以为今后自创品牌集聚资

本、市尝技术等众多有形和无形的资源。据国外一家权威咨询公司研究预测，到２００５年前后，中国的综合家电品牌将不会超过５个。也就是说，激烈的市场竞争将迫使更多的家电企业不得不走上为国内外著名品牌“打工”的道路。作为社会化大生产的一种重要分工协作方式，“贴牌打工”战略将随着经济全球化、知识化、信息化的出现，在更大范围、更高层次上展开，并随着产业集群的发展而长期存在下去。

互利同盟：品牌共享战略

所谓品牌共享战略，就是若干家企业共同使用同一品牌，组成一个品牌联合体。通过品牌共享，企业可以突破企业规模孝资金力量薄弱、产品类型单一的限制，集零为整，为品牌宣传和扩大知名度创造条件。“全面共享”是品牌共享战略的基点和核心，这种共享，不仅有着品牌价值的共享，还有着销售渠道、客户资源的共享等等。

实施品牌共享战略，不是随意地、无条件地将企业联合在一起，而必须基于各自所产品的某种相关性。比如，以婴儿系列产品为中心，生产婴儿尿布、婴儿服饰、婴儿护理品、婴儿玩具等产品的企业形成品牌联合体，共用一个品牌。又如在安庆市，区域内绿色食品品牌统一打“庆安牌”，建立品牌共享的运作机制，不断向市场推出新颖别致、防伪独特、富有感染力和吸引力的产品。“金六福”则是典型的商业网络与生产厂家联合打造的共享品牌，它在中国白酒行业下滑阶段创造了一个奇迹。当然，品牌共享战略也可能有某种负面影响，譬如品牌联合体内单个企业的产品延伸和业务扩展会受到限制，共享品牌下的某一产品的质量下降，也会对其他产品形成“株连”等等。因此，实施品牌共享战略，必须要制定详细的运作规则，既相互提携，又相互制约，否则彼此随意运作品牌资源，又不建立相对隔离的“防火墙”，就很难使共享的品牌不断发扬光大，甚至还可能带来某些负面效应（南京“冠生园”事件给全国同品牌食品企业造成的灾难，就有深刻的教训）。

自成一体：自创品牌战略

许多知名品牌是随着企业的壮大而成长的，如中国皮鞋行业第一品牌“森达”，领带行业“金利来”品牌，都是品牌跟随企业成长，自创品牌成功的典例。企业自创品牌，需要具有前瞻眼光、文化内涵和国际化意识，注意品牌附加值的创造和积累，克服品牌命名时的先天不足。小企业的发展犹如长途旅行，启程的时候是产品，抵达终点站的时候是完整的品牌体系，如何选择到达的路线和到达的方式，既要制定理性的品牌战略，又要十分重视感性的品牌延伸艺术。

如何自创品牌，中国企业要用心体会以下三种策略：①“独立”，即创设的品牌在行业内具有鲜明的个性，能独树一帜吸引客户的视听；②“巧挖”，即从博大精深的中华民族文化中挖掘有商业价值得文字作为品牌。如“步步高”、“千里马”、“红豆”等；③“口传”，即利用口碑的力量设法先赢得某一群体的好感或先在某些区域市场打响品牌，然后充分发挥忠诚度较高的客户们对潜在客户的感染力来进一步扩散品牌的知名度，如酒业品牌中的“枝江大曲”、“椰岛鹿龟酒”等，饮料品牌中的“王老吉”等；④“快抢”，即以敏锐的眼光发现未来可能成为有价值的品牌资源，抓紧抢注。如１９９４年，在一曲“又是九月九，重阳夜难聚首”唱红大半个中国时，笔者的一个朋友策划抢注“九月九”（白酒）商标，在中国足球队打入世界杯预赛时，又有人抢注“米卢”（体育用品）商标等。

并行不悖：贴牌与创牌交融战略

根据自身的实际情况，针对不同的目标市场采取贴牌与创牌并行、使两者相得益彰战略，是成长型企业的务实做法。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛等家电知名品牌走的就是这条路。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛的实践证明，做品牌与做ＯＥＭ（贴牌打工）并不矛盾，通过ＯＥＭ，企业可以变“竞争”为“竞合”（即竞争与合作相互交融），既可以向拥有著名品牌的大公司（即品牌输出者）学习经验、技术和管理，为锻造自己的品牌积累资源，并争取缩短自创品牌的时间。同时，还可以借著名品牌的商誉，快速实现低成本扩张，从而达到双赢的目的。

先虚后实：虚拟品牌战略

众所周知，闻名世界的耐克公司，是全球最大的运动鞋品牌商，它没有生产厂房，也没有完整地生产过一双鞋。但它凭借自己在设计和行销等方面核心能力，穿梭来往于世界各地，把样品和图纸设计好之后，让劳动力成本较低国家的企业定牌加工，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到各地市常走进华联超市，你可以发现，从针线包、螺丝电线、文具用品、水暖配件到护手霜，你能找到许多以“华联超市”为品牌的系列组合袋装小商品。这些商品当然不是华联超市自己生产的，其针线包来自江苏某家不知名的企业，而护手霜则可能产自上海高姿化妆品公司。华联超市的这一做法，也是虚拟品牌战略。这两年活跃在中国中高档童装市场的美国“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”„„其经营模式也基本上是虚拟化经营。中国的“圣象”地板，甚至让老外给他贴牌打工，把中国人自创品牌的“洋货”卖给中国人。

所谓虚拟品牌战略，就是自己拥有一个品牌和品牌整合的概念，然后围绕这个核心，通过完整的价值链去驾驭每一个环节，带动更多的社会资源来参与运作。在中国加入ＷＴＯ后的今天，将会有更多的中国企业实行虚拟品牌战略，以便将有限资金集中到品牌经营和产品设计上，迅速提升品牌的市场影响力和竞争力。恒基伟业公司在预测到掌上电脑市场的光辉前景后，整合了一批生产掌上电脑的中国企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，并一举抢占了国内掌上电脑最大的市场份额。最近，国内制衣品牌“七匹狼”，也利用虚拟品牌战略，在中华大地以“群狼狂吼”般的气势抢占市场，成为国内休闲装的强势品牌。

“同胞姊妹”：分散品牌战略

在某城市，有一个ＨＭ家居公司，还有一个ＸＪ家居公司，它们常在同一条街上开门市，产品档次、价格几乎差不多，常有顾客去ＸＪ家居公司看家私，一旦价格谈不拢，往往是一跺脚跑到ＨＭ家居公司去买；同样，顾客在ＨＭ家居看家私如果砍不下价来，也可能调头直奔ＸＪ家居公司去买。后来该城市的居民才弄明白，“ＸＪ”与“ＨＭ”原本属于同一家集团公司，是一个集团的两个品牌。这种在同一市尝同一企业，同一产品、同一定位上采用不同品牌的策略，最为成功的当属宝洁公司，功能差不多的洗发水，它们分别用“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等品牌来运作，且每个品牌都运作的非常成功，堪称品牌分散策略的经典。

品牌分散化策略在中国何以容易取得成功？其原因主要在于：①区域营销优势得以充分发挥。中国企业由于众多因素制约，难以构筑全国性市场地位，但在某一个特定的区域，较容易建立自己的品牌优势，形成一定的销售市场；②易于口碑传播。小区域行销能使品牌口碑

广为流传，扩大市场影响，还减少了宣传费用，提升了成本领先优势；③分散化品牌战略往往采取品牌使用权转让方式经营，巨大的利润空间能够吸引经销商加盟，共同打造区域性名牌；④在品牌设计上，努力让产品与消费者之间的距离最短。

借船下海：品牌租借战略

既然有些品牌可以实行虚拟经营，对尚无品牌的企业来说，同样可用租借品牌的方式快速打入市常在全球经济一体化的今天，国内某些企业完全可以利用自己拥有的一些优势（如低廉的劳动力成本、通畅的经销渠道、丰富的客户资源等），租借某一国际品牌，使自身优势与国际品牌巧妙结合起来，借国际品牌的影响力迅速拓展销售市场，扩大自身的规模和实力，同时也能帮助国际品牌登陆中国市常如中威公司租赁美国迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小队友、卡通天地、芝麻街等品牌１５年，针对国内大中城市独生子女大做广告，在市场上获得了巨大成功，比自创品牌省钱省力、利润也不菲。

尽管未来的经济将更多地由大企业、大品牌来主宰，但中国企业依然有着强劲的发展潜力。在世界服装名牌论坛上，美国ＰＡ咨询集团公司常务顾问朱迪思·巴尼特女士曾明确指出：品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑。在未来竞争中，中国企业究竟应采取什么样的品牌战略，不同的企业有不同的选择，同一个企业在不同的时期或不同的市场也有不同的选择。但无任如何，获得市场的认可才是检验品牌战略运用是否恰当的根本标准，只有想方设法牢牢吸引客户的眼球，实实在在地迎合客户不断变化的愿望，才能真正形成自己的品牌，才能用品牌效应获取更多的利润。

第二篇：相机抉择货币政策概述

相机抉择货币政策概述

相机抉择货币政策是指货币当局或中央银行依据对经济情势的判断，为达成既定的货币政策目标而采取的权衡性措施。又称权衡性货币政策。

相机抉择的理论基础

在凯恩斯学派兴起之前，西方经济理论界基本上信奉“萨伊定律”，即供给（生产）会自行创造需求，市场机制能使经济均衡发展，失业只是“摩擦性”和“自愿的”，不存在非自愿的失业。J。M。凯恩斯则认为，市场机制不能完全保证经济均衡发展，市场经济在其运行过程中会导致有效需求不足，从而产生危机与失业。要避免危机与失业，国家必须干预经济。干预的基本方式是需求管理，即通过财政政策与货币政策调节社会需求，使社会总需求与社会总供给均衡，保证经济均衡发展。

相机抉择的原则

当社会总需求小于社会总供给，即总需求低于充分就业产量，失业扩大时，政府就实行扩张性财政政策，减少财政收入，增加财政支出，扩大财政赤字；或者实行扩张性货币政策，即增加货币供应量以降低利率的廉价货币政策；或者同时实行这两种政策，以刺激社会需求，特别是刺激投资需求，使需求与供给均衡，消除失业。当社会总需求大于社会总供给，即总需求高于充分就业产量发生通货膨胀时，政府就实行紧缩性财政政策，增加财政收入，压缩财政支出，减少财政赤字；或者实行紧缩性货币政策，减少货币供应以提高利率；或者同时实行这两种政策，以抑制社会需求，使需求与供给均衡，消除通货膨胀。

在反危机的政策措施中，凯恩斯比较重视财政政策的作用。主要原因是，凯恩斯认为当利率低到一定水平时，人们会无限呆藏货币，而不用于投资或消费，即所谓流动性陷阱。因此，在一定条件下，增加供应的货币量会被货币流通速度降低所抵消，不导致社会有效需求的相应扩大。而财政支出多直接用于投资，由于投资乘数效应，它具有较强的刺激有效需求的作用。对相机抉择的评价

凯恩斯主义曾长期在西方经济学界居统治地位，西方国家货币当局亦多采用相机抉择货币政策即权衡性货币政策。为了实现这一政策，采用了众多的政策工具。凯恩斯学派认为，权衡性货币政策是有效的，是正确的货币政策，它优于单一规则的货币政策。但是，20世纪60年代末，西方国家开始出现失业与通货膨胀并存的滞胀局面。对于这一现象，凯恩斯学派缺乏深刻的理论分析，也未提出有力的解决措施，从而引起其他学派对相机抉择货币政策的批评，指出：“相机抉择”具有很大的主观随意性，由于货币政策时滞长而且不稳定，往往导致过头的政策行为，加深对经济的干扰，况且货币政策目标之间存在矛盾，难以兼顾。有的学者甚至还认为，60年代末开始出现的滞胀，就是由于实行相机抉择货币政策造成的。但是，多数国家仍实行权衡性货币政策，有少数国家在治理通货膨胀时则主要实行稳定货币增长率的政策。

第三篇：浅谈中小企业品牌战略管理

浅谈中小企业品牌战略管理

目前，我国数量已占全国企业总数的99.6％，创造的最终和服务占国民生产总值的58.5％，提供城镇新增就业岗位的比例占75％。为了促进中小企业的健康快速发展，实施有效的企业品牌战略管理已经成为决定中小企业竞争成败的关键与核心问题之一。中小企业由于受自身资源的限制，很难与大企业匹敌，更难做到与知名企业相抗衡，他们中间的很多企业都缺乏强势品牌意识，不具备较强的核心竞争力。中小企业的品牌战略管理最终目标就是要避开自己在资源上的劣势，通过创造强势品牌立足市场，寻求发展。

一、解析品牌概念，正确理解战略

中小企业要实施有效的品牌战略管理，首先要对品牌的概念有一个完整的认识。中小企业普遍存在着对品牌概念认识上的误区，总以为品牌只是给自己的产品或者服务起个名字以示与别人区分而已，创造强势品牌只是大企业、行业的领导者才可以做到的事情，因此他们也就不去弄清楚品牌的真正含义是什么。我们在研究当前国内外强势品牌打造的过程中发现，他们无不是通过强有力的品牌识别，在消费者心中建立起清晰的、个性化的、具有感染力的品牌联想。因此，品牌是通过极具差异化的产品、企业、个性、符号等识别与营销及企业经营活动实现有效对接，传递出丰富而又具有方向性聚焦的品牌信息，在消费者大脑中建立起清晰的、丰富的、个性化的品牌联想，为消费者带来所有心理体验的总和。

在理解了品牌的完整含义之后，还要正确理解战略是什么。以迈克尔·波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质可谓差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质略咯抉择；而以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑又是这种战略思想的代表。

谈到战略管理，很多中小企业都感觉发怵，其实品牌战略管理就是为品牌设定科学、合理的目标，然后根据目标进行有针对性地取舍，把与品牌方向不符的机会、资源舍弃，再把公司所有有利于实现品牌目标的资源进行聚焦，最后，只要持之以恒地坚持这个目标不动摇，最终就能完成预定目标。

二、认识品牌性质，实现有效对接

品牌(brand)来源于古挪威文字，中文的意思就是“烙印”。烙印是不易被磨灭的印记，要让品牌真正成为在消费者心中不可磨灭的印记，这就需要我们进一步认识品牌的性质。一是品牌的差异性。品牌的差异性不仅是为了简单区分不同企业的产品，而是要通过品牌在消费者心目中建立一种识别体系，品牌识别体系要以品牌核心价值为中心，既包括产品、企业、个性、符号的识别，还包括品牌文化识别、气质识别、销售识别等四大核心识别。二是品牌的附加值。简言之，附加值就是品牌能够给消费者提供哪些产品以外的价值，可以是物质的，也可以是精神的。能够为消费者提供高附加值的品牌被视为“名牌”，品牌的附加价值为品牌带来了溢价能力。

三是品牌联想。品牌联想是当消费者提到一个品牌时，所能联想到的所有信息。对品牌联想有几个明确的要求：首先要求清晰，因为品牌联想不清晰，就无从谈起个性和差异；其次要求丰富，在清晰的基础上尽量地丰富，这样才能让消费者从不同的侧面认可品牌；具有

了丰富以后要做到聚焦，也就是说并不是越丰富越好，而是要有方向性的聚焦，即在特定范围内的品牌联想越丰富越有利于品牌在消费者心中形成刻骨铭心的记忆。

从品牌的性质中，我们不难发现，一个品牌要最终在消费者心目中形成烙印，关键就在于提炼以品牌核心价值为中心的高度差异性识别系统，通过品牌识别系统与营销及企业经营活动实现有效对(续致信网上一页内容)接。具体而言，就是把品牌识别系统有效地的与产品研发、生产工艺、技术创新、人力资源、企业理念、产品策略、包装、终端生动化、地域品牌等方面有机地联系起来，让这些方面在对外传播时，体现或演绎品牌核心价值及品牌识别。

三、寻找品类空白，强化品牌壁垒

中小企业一般没有能力与资源、技术上优势明显的企业相抗衡，但笔者认为他们在实施品牌战略管理中，一个可取的策略就是去寻找和发现各个产品类别中的空白。消费者的需求是多样复杂的，不管哪个企业都无法满足消费者在这个产品类别中的全部需求，任何品类的市场空白都是存在的，关键在于我们如何去发现。

市场细分方法。对于大企业来说，由于他们的生产能力大，过度的市场细分，具有相对同质性的子市场需求容量不足以达到他们生产能力的要求，他们往往不会把眼光放在进一步的细分之上，而对于中小企业采说，由于他们的生产能力相对较小，进一步的市场细分可以给他们带来更多的市场机会。

逆向思维方法。逆向思维要求我们从相反的方向去思考问题。香烟有害健康，有没有危害少的香烟呢?有，低焦油的香烟。房子是不能移动的，有没有可以移动的房子呢?给房子装上轮子一房车。

需求添加方法。需求添加就是在原有的需求之上添加新的需求。电视机只能看视频，在原有的需求之上加机顶盒，就可以利用现有的有线电视线路成为可以上网的电视机。引用趋势方法。引用趋势法就是在现有的产品类别上，引用某种趋势形成新的产品。饮料加运动的社会趋势，构成了运动饮料；地板加上运动的社会趋势，构成了运动地板等等。发现需求方法。在消费者头脑中有很多需求，而在现实的市场中却没有被充分满足。只要我们不断地去发现，我们就能发掘出许许多多新的需求。

运用以上方法可以帮助我们发现现有品类市场的空白，中小企业可以围绕着满足这些需求做品牌。不过在准备进入某个品类的空白的时候，为了能在未来形成一定的壁垒，我们可以先给这个品类取个名称，再在这个名称之后加上那个空白，这样就有了一个某品类市场空白的专有品牌，而且这个专有品牌还能形成较好的壁垒。例如，针对牙膏市场空白而设计的“两面针”中草药牙膏，有效防治牙龈出血；针对糖果市场的空白而设计的“V9”维生素糖果，富含多种维生素。这些品牌都具有一个共同的特征，在品类空白中开辟新的市场空间，而这些品牌也都同样具备了较好的品牌壁垒效果。

四、把握市场机会，创造强势品牌

随着经济全球化趋势的不断增强和我国加入世界贸易组织后国内外两个市场的进一步融合，中小企业能否抓住本世纪头20年这个重要战略机遇期，健康快速发展，取决于中小企业能否把握市场机会，从培育品牌出发，最终实现创造强势品牌。中小企业在品牌建设中应当抓住三个方面的机会。

一是市场大容量。就国内市场而言，随着我国的经济的发展，人们的需求不断地增加，这一巨大的市场空间，为全球所瞩目。中小企业理应抓住这样的机会，培育出能满足人们特定需求的产品品牌。就国际市场而言，我们的中小企业在国际市场上有着一定的优势，劳动

力的优势，成本上的优势都给中小企业创造国际品牌提供了可能。

二是行业缺乏“领导品牌”。目前很多行业中产品品牌多，但是却缺乏领导品牌，这不但为中小企业的品牌建设提供了机会，更为创造强势品牌提供了可能。由于行业缺乏领导品牌，说明这个行业蕴藏着巨大市场机会，只要你真的把品牌做好，中小企业一样可以抢占市场第一把交椅。

三是一些行业的市场尚不规范。从表面看，不规范对于企业来说是一种威胁，其实这样的不规范反而给我们的中小企业带采了发展的机会。只要我们在不规范的市场中做得比别人规范些，我们就可以赢得更多的消费者。中式快餐业中的“丽华快餐”、“大娘水饺”；眼镜业中的“康明”；保健品行业中的“脑白金”等等，他们都是在不规范的市场中率先规范自己，打造了中国各行业中的强势品牌，从而使得这些中小企业一天天发展壮大起来。

五、提升品牌资产，增加核心价值

中小企业要进行科学的品牌战略管理还要正确地理解品牌资产。提到品牌资产很多人都知道三个度，即品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度，不过这只能说是品牌资产的部分内容。如果企业只是对这三个部分的品牌资产进行管理，那势必对整体的品牌战略管理工作造成影响，致使我们企业的许多营销投入没有为品牌资产做贡献。

品牌资产的全部内容应该是由品牌知名度、品质认可度、品牌美誉度、品牌联想、品牌溢价能力等方面构成的品牌资产复合结构。实施品牌战略管理需要整体品牌资产同步提升，或者是由某一项资产领航共同增长。如果不能科学地认识品牌资产这个复合结构，就容易在品牌战略管理中忽略某些资产或某些环节。一些品牌当初的知名度、美誉度、忠诚度都曾很好，然而随着时间的变迁，它们都一一淡出市场。这其中的原因虽然是多方面的，但是跟这些企业不能很好地全面理解品牌资产的概念，没有注重品牌资产的全面提升有着密切的关系。

品牌资产的提升，增加了品牌的核心价值，品牌的核心价值为中小企业提供了核心竞争力。中小企业在自身资源、技术优势相对较弱，核心能力竞争力差的现实面前，通过有效的品牌战略管理不断提升品牌资产，增加核心价值，从而为自己在激烈的市场竞争中开拓生存空间，开阔发展视野提供可能。

中小企业是促进国民经济发展的一支重要而活跃的力量。为推动中小企业的发展，我国政府颁布了《中华人民共和国中小企业促进法》，形成了以《中小企业促进法》为核心，相关配套文件为支撑的促进中小企业发展的法律、法规和政策框架体系，为中小企业提供良好外部环境打下了基础。中小企业在这样一个良好的环境中，应当根据各自行业的特点，从品牌战略管理入手加快发展步伐，为实现全面建设小康社会的宏伟目标做出更大的贡献。

第四篇：论企业品牌战略（推荐）

论企业品牌战略

内容提要：今天，中国的商海可谓八仙过海、各显神通。产品竞争同质化、市场竞争白热化，中国成为世界的制造工厂已经成为不争的事实。为了生存不得不战，失败者失败的原因不尽相同，成功者的法宝却惊人的相似。他们无一例外地借助了品牌的力量。海尔的家电王国，蒙牛的速度神话，联想的国际之路……品牌，成为企业手中最锋利的利剑。经济全球化带来的是竞争的全球化。全球化对于中国，对于中国品牌，是机遇，更是挑战。

一、中国品牌发展现状

有人说，企业要想在市场中取得成功，必须要有4个条件：一是创新的产品；二是精英的团队；三是畅通的渠道；四是广阔的市场。具备这4个条件的企业就可能成功。事实上，很多消失的企业同样有创新的产品、精英的团队、畅通的渠道、广阔的市场。为什么有些品牌能够快速成长？为什么有些品牌举步维艰？其真正的差异不在于手段和策略，而是品牌战略系统的差异。

首先，如今国内企业虽然越来越重视品牌建设，但许多中国企业的品牌意识还停留在策略需要的表层。很多企业认为，所谓的品牌战略就是给产品起个好名字，找个明星代言人拍个好广告，然后花大钱打广告。但是，这仅仅是一种营销策略，仅仅是出于营销4P中的推广层面，并没有到达品牌战略的高度。

其次，许多企业对销售的重视远远超过了对品牌的重视。其实，市场数据与品牌价值之间不能完全划等号。品牌价值高，大多能带来好的销售状况，但一时火爆的销售局面并不意味着品牌的增值。市场销售额只是企业生存状况的一个表现指数，品牌价值才是企业的生命力所在。

再次，我国企业品牌保护力度不足。入世后，跨国企业以合资、合作乃至抢注等手段侵吞、排挤国内品牌，中国企业品牌流失现象非常严重。据不完全统计，我国有150多个商标被澳大利亚商人抢注，27个商标被日本商人抢注，48个商标被印度尼西亚商人抢注。如“红塔山”在菲律宾被抢注，北京“同仁堂”在日本被抢注等。这对企业来说，代价都是巨大的。

再其次，国内外品牌之间存在很大差距。尽管中国以灿烂悠久的历史文化著称于世，可我国却鲜有历史悠久、著称于世的国际驰名品牌。目前，中国品牌国际化多以欧美发达国家市场为目标市场。而欧美国家的绝大多数市场已进入成熟期，总体增长比中国缓慢，这就要求新进入的品牌必须能为消费者提供差异化的价值。但是目前中国企业生产的产品仍给世人以“廉价、质量差”的印象。世界品牌实验室公布的《世界品牌500强》显示，中国知名品牌与国际知名品牌相距甚远。

最后，国内许多企业在品牌建设领域缺乏战略性眼光。虽然有不少企业有品牌战略意识，但是缺乏可操作性的品牌战略规划。没有生来就平庸的品牌，任何品牌都有机会成功。然而，企业若不能围绕品牌核心价值进行科学的品牌战略规划，便极有可能“各领风骚没几年”。

二、企业实施品牌战略存在的问题

改革开放三十多年来，中国商品市场已从卖方市场变为买方市场，许多企业提出了品牌战略建设。品牌战略是指将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。其本质是创造差异化的竞争战略，使企业在产品、技术与服务日趋同质化的社会背景下，谋求以品牌创造差异化来占领市场。我国企业的品牌战略主要存在以下几方面的缺陷：

（1）对品牌战略内涵认识不够

我国相当多的企业简单地认为品牌战略只不过是给产品取个好听的名字，拍个好广告，然后在主要媒体如CCTV上砸在钱打广告。其实做广告仅仅是一种营销策略，并没有到达品牌战略的高度，自然也很难提高企业的竞争力。如当年的标王：秦池、爱多企业在央视花巨资打广告努力提高品牌的知名度，但到后来终究是因为没有真正的理解品牌战略的内涵，忽视了提高品牌的美誉度，经营策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形发展，最终轰然倒地。

（2）理论与实际操作经验不足导致战略选择失误

中国企业品牌的推广，通常都是在品牌前期知名度的推广上不惜重金，可是一旦品牌家喻户晓之后，就不知道如何继续维护和提升吃喝拉撒睡形象了，如三鹿奶粉事件导致其破产。在具体应用品牌战略时常脱离企业所在行业实际。比如

说许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺等采用品牌宽化战略，在一个大品牌的统帅下，产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域，但随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，导致品牌核心价值保含金量的降低。而喜之郎专注于做果冻，采用品牌窄化战略，市场份额多年高居60%以上，就取得了巨大成功。

（3）品牌战略的组织和实施存在困难

我国许多企业的品牌战略之所以失败，就是因为在组织和实施时存在严重的问题，主要表现为：第一，品牌战略在规划的组织构架难以上上升到战略高度，许多企业的规划中根本就没有品牌战略规划这一项。第二，品牌管理人员认识存在误区。由于品牌战略在国内的研究处于起步阶段，能够真正了解品牌战略的运作并有实际规划能力的专业性人才很少。一些公司市场部的品牌经理、产品经理们以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，缺乏专业性。并且品牌规划中不重视长期投资收益，充斥着急功近利行为，而忽略了品牌的生命线——质量。

三、构建企业品牌战略

（一）进行科学的品牌定位

品牌定位是品牌经营的首要任务，是品牌建设的基础，是品牌经营成功的前提。品牌定位是企业品牌建设的罗盘，它需要对目标市场、产品属性等给予明确界定，是企业思想、理念、文化、价值观和社会声誉的精确表达。品牌定位能帮助品牌在众多产品中脱颖而出，让消费者能够在第一时间进行区分并记忆，将它融入消费者的生活中，向消费者传递一种思想、态度、生活方式。

消费者是定位的主体，企业不能将自己的观念强加给消费者。企业必须学会从消费者的角度去思考，挖掘消费者的想法，在此基础上寻找一个合适的品牌定位。企业只有将总体市场细分出适合自己的产品特色、自己能够提供有效服务的目标市场，并依据目标消费群体的特征进行合理的定位，才能使自己的营销力做到“有的放矢”，集中兵力在局部市场上占有最大的市场份额，“做小池塘里的大鱼”。

（二）适当的品牌延伸，确定最适合自己的品牌战略

品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提和保证。品牌不只是一个名字，品牌是一个需要规划、有内涵、有形象、有个性，需要体现自己价值的生命体。品牌资产是企业最宝贵的资产，对企业经营的作用不可估量。

品牌延伸，对于企业而言，既可能是加法，延伸推动发展，也可能是减法，削弱品牌的整体价值积累。企业必须合理进行品牌延伸以追求利润最大化，这是品牌管理者的首要工作。

品牌延伸既可以采取单一品牌延伸策略，也可以采取多品牌延伸策略，关键是要具体问题具体分析。如果企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌，可选择多品牌战略。例如世界上最大的两大日化用品厂商联合利华和宝洁，就是采取多品牌延伸策略，不论从命名、营销还是品牌运作，各品牌以不同的姿态展现在世人面前，通过子品牌的发展壮大不断增加着企业品牌的内涵，强化企业品牌的形象。如果企业生产的所有产品都同时使用一个品牌时，可采用单一品牌战略，以免摊薄品牌价值。例如蒙牛集团，无论是液态奶、酸酸乳还是冰激凌，都运用蒙牛这一品牌，通过企业品牌的价值带动了各产品的发展；同时，又通过成功的事件营销，无论是航天员喝的牛奶还是风靡大江南北的酸酸乳，增强了“蒙牛”这一企业品牌的价值。

（三）吐故纳新，保持品牌价值的领先性

没有永远的高峰，只有永远的超越。市场不是静止的，品牌并非存在于一个固定的空中，消费者的品位在日新月异的今天，无时不在变化着。品牌战略的一个关键要素就是保持价值领先性。

要想让品牌具有蓬勃的生命力，就必须不断扩展新的增长空间，通过持续不断的创新，促进产品更新、升级换代，从而培育新的品牌增长点。即使是一个名牌，如果失去持续创新的动力，必将无可避免地变得老化陈旧，就会被消费者厌倦。

品牌的动词化是一个趋势，让品牌动起来。企业出售的是效用，而不是货物！从营销学的角度来看，品牌体现的是一种和消费者的关系。做品牌的目的就是吸引消费者的注意，然后建立起和消费者特殊稳定的关系。品牌创新对消费者是一种全新的体验、一种全新的视觉形象，对品牌本身也是一种全新的理念。品牌创

新并非否定旧的品牌形象，而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。企业需要积累并不断培育特定的资源与能力，以开发其竞争力，不断地与时俱进，与周围世界和谐。

“长寿公司”对自己的周围环境应具有相当的敏感性，在提升全球竞争力的过程中，有的需要产业重组，有些需要放弃，有些需要合并，甚至需要重新定位。IBM公司从创立开始就是电脑公司，1985年微软的Windows上市之后，IBM没有做相应的改变，终值累计亏损160亿美元，濒临破产。不懂电脑的郭士纳上任后，进行战略调整，将电脑销售公司变为替顾客解决问题的服务型公司，进行重新定位。郭士纳退休时，公司的赢利为80亿美元。可见，要将企业做大，就要专注于超越自我，不断创新，增强自己的竞争力。

（四）实行全员品牌管理，矢志不渝地追求品牌质量

任何品牌都不是单靠一个人、一个部门或一个公司能塑造出来的，它需要优秀的产品、成功的有效、高效的管理、优质的服务，需要全体员工融入生活的品牌管理意识。企业上下只有在生产、销售、宣传等每一个环节都有强烈的品牌意识，一个企业才能最终塑造出卓越的品牌。企业品牌要以企业员工的个人品牌意识为基础，企业的品牌很大程度上是由全体员工的“小品牌”有机结合而成的。现在的企业要成就卓越品牌，其员工必须重视个人品牌建设，因为企业员工是外界了解企业的窗口，员工的个人品牌直接影响到顾客对企业品牌的评价和定位，只有良好的个人品牌形象才能传播良好的企业品牌形象。

品牌塑造必须以优质的产品质量和真诚的客户服务为基础。质量是品牌的生命，是品牌的灵魂。没有质量，品牌就如“无源之水”，失去了根本的立足点。世界上的知名品牌如奔驰、西门子、诺基亚等无不体现着高质量。品质是企业创品牌的根本，是使顾客产生信任感和追随度高的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。没有高品质，不可能成为真正的品牌，甚至可能会导致企业经营失败。

参 考 文 献

[1] 李世宗.陈会荣．论企业品牌战略研究[J].湖北财经高等专科学校学报，2007，（1）

[2] 李水平．浅谈企业的品牌战略[J]．湖南财经高等专科学校学报，2004，（3）

[3] 刘红霞．我国企业品牌战略问题研究[J]．江西金融职工大学学报, 2007，（1）

[4] 张阿曼．中小企业品牌战略的思考[J].科技信息(学术研究),2008，（1）

[5] 张元萍．品牌战略知多少[J].经济管理，2000，(2)

[6] 于法领．关于品牌战略[J]．北方经济，2005，(10).[7] 曾敏.陈永秀．企业品牌战略选择模型研究[J].商业时代，2008，（1）

[8] 杨静，李红．国际化品牌营销战略[J]．中国中小企业，2006，4(6)

第五篇：我国中小企业品牌战略实施研究

我国中小企业品牌战略实施研究

摘要：针对全球价值链发展的现状，以及我国地方产业集群所面临的挑战与机遇．基于技术和文化两个维度，从中小企业集群和大企业集团互动的视角，将全球价值链治理模式分为市场式、模块式、关系式和集群创新式四种类型；进一步的。对于集群式创新的实现过程进行了深入阐述，指出企业集团通过集群式创新的实施，可以有效地促进地方产业集群的升级。

关键词：全球价值链；企业集团；企业集群；集群式创新

一、问题提出和文献综述

尽管多数理论集中于产业集群对竞争力产生的正效应，然而，集群也可能变成孤立内向的系统，正如西欧的很多老工业区那样。集聚导致的路径依赖(PathDependence)和锁定(Lock-in)正是造成国家或区域竞争力降低的原因，德国学者格拉伯赫(Grabher，1993)提出了功能性锁定(Funcfional LOck-ins)、认知锁定(Cognitive Lock-ins)和政治锁定(Political Lock-ins)等三种锁定，因此这也就从理论上提出了产业集群的升级这个命题。

当今地方产业集群正快速以不同方式嵌入全球产业价值链，价值链分析从对单个企业研究扩充到对整个集群的研究。沃勒斯坦提出全球商品链(Globalcommodify chains，GCC)的概念，Gereffi(1994)进一步提出全球价值链(GVC，Global Value chain)的概念，即在全球范围内，为实现某种商品或服务的价值而连接生产、销售直至回收处理等全过程的跨企业网络组织，包括所有参与者及其价值、利润的分配；迪肯(Dieken)等人也提出了全球生产网络理论，认为全球价值链是全球生产网络的简化形式；Gereffi(1999)进一步将产业升级概念引入全球商品链、全球价值链分析模式。

Humphrey和Schmitz(2000，2003)从全球价值链的视角，将产业的升级分为四种类型：流程升级(Process Upgrading)，即生产效率提高；产品升级(ProductUpgrading)，产品复杂化、单位价值提高；功能升级(Functional Upgrading)，占据更多附加值的环节，如从OEM向ODM、0BM的跨越；跨行业升级(IntersectoralUpgrading)，利用在原行业某种优势进入新行业。利用交易成本理论研究全球价值链，识别了四种治理模式：市场式(Arm’s-length Market Relations)、网络式(Network)、准等级制(Quasi-hierarchv)、等级制(Hierarchy)。Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)等根据市场交易的复杂程度又提出市场式(Market)、模块式(Modular)、关系式(Relational)、俘获式(Captive)和等级制五种治理模式的分类方法，认为网络式具体包括模块式、关系式；俘获式则与准等级制类似。

全球价值链各种治理模式与四层次产业升级关系这种分析框架在国外已得到了广泛应用，如Bazan和Navas-Aleman(2003)用系统和比较的方法实证分析了巴西Sinos Valley鞋产业集群，认为集群升级前景依全球价值链的治理模式不同而有所区别；Pietrobelli C.和Rabellotti R.(2004)通过对拉丁美洲40个中小企业集群的实证调研，把中小企业集群分为四类，分别论述了四类集群升级的问题。国内的研究主要有，张辉(2005)认为占据不同价值环节的地方产

业集群在全球形成了严格的空间等级体系；梅述恩等(2007)基于技术能力和市场拓展能力分析了企业集群的升级；张杰等(2006)实证剖析了主企业领导型网络对产业集群升级的有效推动作用N23；盛世豪(2004)提出提升传统产业集群竞争力的思路；文娉等(2005)探讨了全球IDM公司的治理行为对浦东IC地方产业网络升级的影响。

总之，众多文献表明，嵌入全球价值链是把双刃剑，一方面方便进入全球市场，较快实现工艺流程和产品升级；另一方面又使得中小企业依赖于主导企业，阻碍了功能升级和跨行业升级。所以研究全球价值链背景下产业集群如何实现更强的创新能力尤其必要。

二、企业集团与中小企业集群获取经济性的不同及其互动发展过程

(一)研究对象界定：企业集团和中小企业集群的对立统一性Hayter(1997)曾提出以大企业为核心的集聚和以中小企业为主的集聚这两种集聚方式，本文假定产业集聚主要有企业集团和企业集群(以SMEs为主)两种对立统一的表现形式，二者互动推动了产业集聚区的发展和创新。企业集团以母子公司制为基本特征(成员可分布于不同的集聚区)，其子公司可能会被剔除而融入企业集群，也会吸收集群中的优良分子进入集团；而企业集群中的优秀企业也会因为率先创新而成长为企业集团。

企业集团对于当地产业集聚的塑造具有重要作用，某一知名企业集团的入驻往往可以促成企业集群的形成；企业集群对于企业集团的培养也具有重要作用，率先内生的企业集群往往会演化出企业集团(如温州的正泰集团)，其走向全球的过程同时也是嵌入全球价值链和发展自身价值链的过程。企业集团若不能善于利用全球不同地域企业集群的优势，必将因缺乏活力而萎缩；企业集群若不主动嵌入企业集团的全球价值链，或自身不能培育出具有一定管理、技术优势的企业集团，其发展必将陷于低层次重复的怪圈，最后也必然要“锁定效应”而走向衰落。

Gereffi(1994)曾经将全球商品链(价值链)分为生产者驱动(Producer-driven)和购买者驱动(Buyer-driven)两种，在前者中生产者在协调生产网络运作中起主要作用；与前者相比，后者以大型零售商、品牌营销商、品牌制造商为战略经纪人(Strategic Brokers)，综合运用研究、设计、营销和财务服务等方面的能力，将主要市场与生产厂家联系起来。此外，在实际经济活动中还有许多处于两者之间、兼具两种驱动特征的全球价值链。将全球价值链与地方产业集群联系起来看，与全球化相联的却是片段化。片段化与集群密不可分，“片段”往往分 布在地方产业集群发达的地域。片段化是跨国公司在全球主动配置资源的结果；与之相反，为了升级集群也迅速以各种方式嵌入全球价值链。“片段化”与“主动嵌入”方向相反，“片段化”反应的是企业集团正向配置、利用全球资源的状态，而“嵌入”表现的却是集群反向地快速融入全球产业价值链的过程。所以，就企业集团与企业集群的关系来看：企业集团要善于利用全球价值链中的分工优势，利用各地集群来发展自身；企业集群的企业要通过充分竞争和主动嵌入企业集团的全球价值链，积极培养出企业集团，以保持自身旺盛的生命力。

(二)基于技术和文化两个维度——对企业集团与中小企业集群的互动分析研究产业集群的文献主要有：“新产业空间”学派(scott，1980；Stoper，1986)以交易费用和投入一产出系统为分析工具；新产业区论(Bagaasco，1977；Piore&Sabel，1984)强调本地化、嵌入性；创新环境学派(Grannovettor，1985)以“根植性”、“弱联带”为分析工具；Nelson(1993)的创新系统理论也从制度创新的角度人手；Porter(1990)则以钻石理论为分析工具。综合来看主要有两个维度，即技术、生产维度和社会、文化维度。新产业空间学派侧重生产联系的角度，其它理论则强调社会、历史及制度方面的因素。

类似的，McCarm、Arita和Gordon(2002)把产业集群分为纯粹聚合式(Pure Aggloneration)、产业综合式(Industrial Complex)和社会网络式(social Network)三类，认为分析产业集群时必须分析其不同的性质㈣。在这里，产业综合式就是侧重生产和技术的维度，社会网络式就是以社会和文化的维度为主，纯粹聚合式则仅仅是纯粹市场原子式的，联系薄弱。联系前边Humphrey等人或Gereffi等人的治理模式的分类法，网络式中全球价值链内的联系更为平等，包括了模块式、关系式两种，模块式显然侧重技术联系，关系式则侧重社会文化联系。进一步可以从生产技术和社会文化两个维度，对Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)提出的的五种治理模式加以分析，模块式、关系式即前边网络式的细分，模块式显然侧重技术联系，关系式则侧重社会文化联系；俘获式和等级制的内部生产联系多些，而模块式集群在技术上可发挥更大作用，市场式内部两种联系都弱。

综合以上文献，可以基于生产技术和社会文化关系两个维度，对于企业集团与中小企业集群的互动问题进行深入分析。如果将企业集团与其密切相连的中小企业集群看作是一个对立统一体，则可以从生产技术、社会关系两个维度，对企业集团和产业集群进行分类，即市场式、模块式、关系式和集群创新式四种类型(如图1)，二者的互动推动了全球价值链下的地方产业集群的升级。集群创新式即综合了模块式和关系式的优点，是发展的高级阶段。集群式创新包括以下内涵：(1)个性化需求是主导，信息化发展到了一定水平；(2)以精益生产方式为主要思维模式；(3)专业化分工和协作是基础，强调集群中企业间的互动行为；(4)创新主体通过地理位置的相对集中，互利合作，功能目标是为了获得创新优势。

三、企业集群式创新的实现过程

(一)集群式创新的实现途径——模块集中化企业集团集群式创新的实现过程，实际上就是模块集中化的过程，同时也是网络组织形成的过程。网络组织的形成与模块化是分不开的，能够构成网络组织的基础就是若干模块的分工协作。立足于产业集聚发展的大背景，是产业集聚促成了分工细化和模块化，企业集团整合产业集聚区内部和外部的优势功能模块，模块集中化以提高创新能力；众多模块围绕一个中心，按照一定规则联系，协同创新，就促成了集群式创新。

系统的结构越复杂，事先设计的规则越容易有缺陷，局部调整就要付出牺牲整体最优的代价，所以模块分解并非越细越好。当模块之间的互补性很强时，就需要中间阶段的信息交换以便于联系规则的微调。在模块化当中，有提出联系规则的领导者(或叫做舵手)，也有模块的制造者。二者之间关系的不同反映了日美的差异。青木昌彦(1990)以日美企业为对比，模块集中化主要有两种模式：事先确定了模块之间金字塔型的联系规则的“A模式”(IBM／360型)和日本汽车工业里联系规则在模块之间随信息交流不断修改的“J模式”(丰田型)。A模式中，信息是单向的，由领导厂商(青木称为舵手)指向各个模块供应商；即使环境发生了变化，只有领导厂商有权改变联系规则。J模式中，信息是双向的，领导厂商与供应商不断交换信息，联系规则会随环境发生变化。此外，青木昌彦(1999)又在J模式的基础上提出“硅谷模式”，看作是多个J模式的叠加，J模式只有一个领导厂商，硅谷模式则是多个舵手，因为在IT行业，可能是较多的领导厂商在争夺主导的联系规则，所以会有多个舵手。

20世纪大汽车公司非常依赖于中央集权的设计体系，现在也因技术创新、降低成本的压力而逐步实现模块分解化。第一步是重新定义生产过程的单位，例如奔驰公司在阿拉巴马州建设新型跑车的组装工厂时，把汽车结构重新分解为由大的生产模块组成的几个零部件集团。例如把包括汽囊、空调、仪表盘、安全带的驾驶系统作为一个独立的模块，交给通用旗下的“德尔菲汽车生产系统”的郊外工厂生产，德尔菲为该模块又组建了几十个供应商网络。生产系统方面的模块化重要，设计的模块化更为重要。而在设计的模块化方面，却是日本企业开了先河。浅沼万里(1997)指出日本汽车业的重要竞争源泉就来自于核心企业与供应商之间的设计上的模块化，不同于美国汽车企业提供图纸给供应商加工的做法，日本汽车企业尤其是丰田集团，在确定了一般的共识界面之后，就放手让供应商去做，在“认可图纸方式”的框架下，设计过程被供应商“浓缩化”了。结果使得各模块的设计可以同时进行，大大缩短了改换车型的时间周期。

企业的集群式创新应该善于“模块集中化”，可以在不同产业集聚区通过收购、兼并、合资、许可证协议及供应商合约，推动技术联合，专业化经营的企业围绕核心企业形成一个自主创新的网络。这样既可发挥市场调节、产品协作的有利因素，全面强化企业的技术实施机制，又能避免母子公司制带来的较高代理成本，所以企业集团应该围绕模块集中化，实施集群式创新。企业以集群式创新为目的的模块集中化的过程，是以企业集团为行为主体，控制产业集聚区的各种模块资源，不同模块之间分工协作，分别从事设计、生产、交易等活动；通过这种种活动，模块之间实现联结互动，促成集群式创新。这种集群式创新又分作两个部分，即横向联结不同产业集聚区的优势资源模块，和纵向的客户——供应商的互动，来促成集群式创新的实现。(二)集群式创新实现的案例分析与美欧的纵向一体化的强制性和机械式的组织结构不同，日本的企业组织为授权性和有机式的官僚制度。日本的国内直供商一般属于第一层面的供应商，或称作紧密层供应商，其它的次紧密层供应商或间接供应商则由其协调和控制，因而分布更有层次性。紧密层是系统整合的直接供应商或是技术上对总装厂有重大影响的间接供应商，其责任包括研发(特别是首次应用于汽车业的技术的研发)、管理分包商、准时供应、产品工程师积极配合总装厂工程部门的工作，以及所提供的总成模块质量保证方面的责任等；次紧密层是向前者提供用于系统整合的零部件或提供支持性服务的供应商。不同层面的供应商通力合作，通过这种波浪式的创新传播机理，可有效利用集群范围内不同供应商的优势，实现集群式创新。

供应网络中各个层面上的参与者均使用相同的语言，遵循相同的规则，成为一个自我强化的过程：传播知识促使各个层面的供应商共享默认理解，这又反过来有助于进一步的传播和吸收知识。在丰田公司巨大的供应商网络金字塔中，每一子集群或系统中的小金字塔与网络中的其他子集或金字塔相似，成为相互之间的自我相似；这种自相似的集群的最大益处是

内在简单性和对于“处方”的可复制性。以集群式创新在丰田城的传播为例研究其传播机制。如图2A，“组织层面I”是丰田企业集团，第二层面是其直接供应商集群，第三层面是次级供应商集群(为直接供应商供货)，直接供应商一般离丰田城不远，次级供应商离直接供应商也较近，相邻次级供应商就是“顾客与供应商的关系”(如图2B)。供应商丰田Kyohokai(供应商联盟)的问题解决小组和Jshuken(自主研)是贯彻丰田主义的有效工具，特别适合丰田生产系统(TPS)在供应商之间的传播。第一或第二层面供应商也会仿效丰田公司，组织Kyohokai(供应商联盟)或Jishuken(自愿学习)委员会。通过多重增值者的努力，丰田公司的知识传播和供应商的发展在较低的成本基础上得以实现，“丰田主义”得以贯彻。

四、结语

目前我国很多企业利用产业全球大转移的机会，纷纷进入了全球价值链，但是嵌入的基本上是附加值低、非核心的加工环节，远未掌握核心技术。全球化背景下企业竞争力的提高，取决于整合全球客户资源和供应链资源的能力。企业集团利用集群式创新的原理，吸引一流供应商进入自身价值链，进而掌握全球价值链主导权，成为我国企业参与国际经济竞争的迫切需要。而产业集群的竞争力取决于其在全球价值链中的地位，企业集群主动嵌入全球价值链，与企业集团互动，参与集群式创新，进而促进产业升级，早日夺取全球价值链的战略性核心环节，以此控制住全球价值链上游和下游产业集群。这样我国地方产业集群才能够真正提升自己，我国才能真正跻身世界强国之林。