企业咨询管理5篇

第一篇：企业咨询管理

1、企业管理咨询是在（A）的基础上形成的一门应用性学科。

A、企业管理咨询实践 B、企业管理实践 C、行为科学实践 D、社会科学实践 2企业管理咨询是一种（B）脑力劳动。A开创性 B服务性 C生产性 D主动性

3、企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是由（D）的客观需要而兴起的。A、咨询公司 B、广大消费者 C、管理工作 D、咨询客体

4、世界上最早的企业管理顾问解决的关键是（A）

A、企业提高生产效率问题 B、企业市场营销问题 C、企业的定价策略问题 D、企业盈利分配问题

5、企业管理咨询首先在哪国兴起（C）A、英国 B、日本 C、美国 D、加拿大

6、企业管理咨询在发展中国家普及的大致时间是（B）A、19世纪90年代以后

B、20世纪70年代以后 C、20世纪90年代以后 D、21世纪初期以后

7、企业管理咨询推广到西欧的时间大致是（A）A、20世纪初 B、20世纪50年代 C、20世纪70年代 D、20世纪90年代

8、我国企业管理咨询在（C）从发达国家引进的。A、20世纪30年代 B、20世纪50年代 C、20世纪80年代初 D、20世纪90年代末

9、企业管理咨询在我国的兴起，最初在（C）内成立了咨询部和咨询研究机构，相应地开展了企业管理的咨询活动。随后在全国各省、市、自治区也逐步开展了企业管理的咨询工作。A、中国企业家协会 B、中国企业管理联合会 C、中国企业管理协会 D、中国企业管理研究会

10、管理咨询的一个重要特点是（D）A延续性 B继承性 C否定性 D、创造性

11、管理咨询的客体是（D）A、咨询公司及其人员 B、咨询公司及其管理 C、企业及其管理 D、消费者及其群体

12、管理咨询的客体是（C）A、企业及其生产经营过程 B、产品及其销售情况 C、政府及其政策制定者 D、咨询组织及其工作

13、封闭式咨询工作作风显著特点是（D）A事前不开展调查研究 B事后不积极向企业反映 C、固步自封地开展工作 D、有很强的独立性

14、下列哪一种咨询工作作风适用范围最广（D）A、推进式工作作风 B、封闭式工作作风 C操纵式工作作风 D、参考式工作作风

15、基本不适用于正常情况的咨询工作作风是（D）A、开放式工作作风 B、间接式工作作风 C直接式工作作风 D、封闭式工作作风

1、咨询服务业的产生是由哪三要素综合而成的结果（ABC）A、咨询客体的需要 B、咨询主体的出现 C、咨询手段的形成 D、咨询程序的形成 E、咨询渠道的开通

2、目前我国企业管理咨询的内容有哪些方面（ABCDE）A、企业现场管理咨询 B、企业营销管理咨询 C、企业执行性管理咨询 D、企业战术性管理咨询E、企业战略性管理咨询

3、就目前情况看，企业管理咨询的对象包括（ABCDE）A、工业企业 B、商业企业 C、交通运输企业 D、服务性企业 E、农村乡镇企业

4、管理咨询业是一种ADE 的行业。A服务性 B、主导型 C、参考性 D、知识性 E、智能性

5、管理咨询工作的方式一般有四种，它们是（ABCD）A、引进介绍 B、诊断建议 C、教育培训 D、推进变革 E、推倒重建

6、从管理咨询的性质和目的来看，企业管理咨询工作者应承担的重要使命是（CE）A、成为领导企业变革的指挥者 B、成为决定企业命运的主管者 C、成为推动企业管理转型的变革者 D、成为向企业介绍新观点的推销者E、成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者

7、企业管理咨询人员在咨询工作中应扮演的角色是（ABCD）A、企业管理问题的诊断者 B、改革方案的建议者 C、干部培训的教育者 D、改革中的指导者E、企业新的管理者

8、企业管理咨询工作者的工作作风有哪三种基本的类型（BCE）A、渐进式工作作风 B、操纵式工作作风 C、参与式工作作风 D、独创型的工作作风E、封闭式的工作作风

9、咨询工作作风的选择，需要考虑哪些因素（ABCD）A、客户的要求 B、咨询课题的性质 C、客户企业内部的人际关系户 D、咨询顾问与客户领导的关系 E、咨询公司自己的爱好

10、按咨询的内容不同来划分，企业管理咨询可划分为（DE）A、临时性咨询 B、长远式咨询 C、帮助式咨询 D、专题性咨询 E、综合性咨询

11、企业管理咨询的类型按参与咨询主体的不同，可以划分为（BE）A、企业主管人员咨询

B、企业内部人员的咨询 C、生产管理者咨询 D、经营管理者咨询E、企业外来人员咨询

12、企业管理咨询的基本程序包括（ACDE）A、接洽阶段 B、调查研究阶段 C、预备咨询阶段 D、正式咨询阶段 E、方案实施阶段

1、咨询主体：是指企业管理咨询顾问以及后来发展起来的管理咨询公司。

2、企业管理咨询：是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。

3、封闭式工作作风：这种工作作风表现为咨询人员从确定问题直到提出改善方案，都是独立或基本独立地进行工作，很小与客户企业的有关人员一起分析研究。

4、操纵式工作

作风：这种工作作风表现为咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深，管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至直接参与高层决策；或者由企业领导授意，借用咨询顾问外来者说话灵、关系清的优势，推进业已做出的决定，以求改革方案能取得企业领导层的一致赞同，迅速得以落实。

5、参与式工作作风：这种工作作风表现为咨询人员既与客户企业干部、职工保持广泛而密切的联系，又严格保持应有的独立性。他们既依靠客户企业的干部职工进行调查研究，掌握第一手资料，又依靠自己的独立思考去分析问题；既从企业的总体利益出发，为企业的发展献计献策，又冷静地对待企业的要求，客观地分析这种要求的可行性；既承担引导、推动变革的责任，又积极吸引群众自始至终地参考变革。

1、简述企业管理咨询的含义和性质。答：所谓企业管理咨询，是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。企业管理咨询的性质：是一种智能性、服务性的活动；管理咨询公司是一种智能性企业；管理咨询是一种服务性、知识性、智能性的行业。

2、咨询工作者应承担起怎样的历史使命？答：从管理咨询的性质和目的来看，在这多重角色中，管理咨询人员承担着两项重要使命：一是成为推动企业管理转型的变革者。管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理转型，这无疑是一个深刻的破旧立新的过程，是企业职工干部知识、观念和行为转变的过程，是适应环境新的运行机制逐步确立的过程。在这个过程中，管理咨询人员起着引导、设计和推动变革的作用。管理咨询人员必须是变革者。二是成为发展企业管理学和企业咨询学理论与方法的探索者。创造性是管理咨询的一个重要特点。这种创造性，要素咨询人员必须具有探索精神，成为探索者。咨询顾问要承担变革的使命，不仅必须掌握管理学与管理咨询学最前沿的理论和方法，而且必须在实践中探索解决大量陌生问题的办法，进而从成功和失败的实践中发展管理和管理咨询学的理论和方法。管理咨询人员还必须是探索者.总之，变革和探索是管理咨询的双重使命。

3、企业管理咨询每一步骤的主要任务是什么？答：企业管理咨询包括相互衔接的四个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。每个阶段承担着不同的任务。接洽咨询阶段任务是：通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈。预备咨询阶段任务是：通过快速、全面调查，明确客户关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议。正式咨询阶段任务是：通过深入调查分析，判断各课题的领域的问题及原因，提

出系统可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。工作步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、交咨询报告。方案实施阶段任务是：帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。工作步骤：指导实施、总结工作。

4、简述企业管理工作的任务。答：企业管理咨询的任务可以从一般任务和具体任务两方面理解。企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。管理咨询的一般任务具有普遍性和稳定性。企业管理咨询的具体任务主要是:帮助企业发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质，根据企业所处行业和企业的特点，寻求对策，提出解决问题的方案并指导实施。管理咨询的一般任务具有针对性和特殊性。

1、企业管理咨询工作者的工作作风有几类？你认为哪一种类型比较理想？为什么？

答：企业管理咨询者的工作作风主要有三种类型：一是封闭式的工作作风 ； 二是操纵式的工作作风 ； 三是参与式的工作作风。无论任何一种工作作风都要与工作任务相适应。第一种保持了很能强的独立性，在客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，这种作风是有益的。但这种工作作风基本上不适用于正常情况下的企业管理咨询，因为不广泛和客户企业交换意见、听取反映，要做出正确的判断往往比较困难，特别是要推行改革，会遇到很大的阻力。因此一般不宜采用。第二种，强调了改革方案的迅速实施。而且，因为咨询人员和企业领导关系密切，也易于掌握变革中的困难、阻力，以便及时采取对策。但是，这种工作方法容易混淆咨询人员和企业管理人员之间的界限，使咨询工作失去独立性；同时这种操纵式的工作作风，也容易引起客户企业一般管理人员和职工的反感。因此，除遇到比较紧急情况下必须采取这种工作作风外，一般也不宜采用。第三种相对而言，是一种比较理想的工作作风。因而它的适用范围最广，也是正常情况下应当采用的工作作风。但这种工作作风要真正运用自如，并非一日之功；同时，在某些特殊情况下，它也不一定适用。

2、如何理解企业管理咨询的特点？答：企业管理咨询作为一种高智能的专业性服务活动，具有八个鲜明的特点，这就是科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。（1）企业管理咨询的科学性特点，是指管理咨询工作的整个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学分析不仅必须运用到科学的理论、知识和方法，而且必须严格按照反映咨询工作的客观规律的工作程序进行.（2）企业管理咨询的创造性特点，是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路。这种探索，既表现在用新的思维方式、新的观点去观察客户企业的现状，分析其存在问题及原因，也表现在以科学的态度和创新的精神，去设计切实可行且又有所突破的建议方案。因此，这种探索实际上就是在创新，不但

思想方法不能墨守成规，而且提出的建议方案也要有所创新。（3）企业管理咨询的系统性特点，是指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的内外情况，在分析问题原因时，充分注意各方面的相互联系；在提出改革方案时，充分考虑到某一方面改革时对其他方面乃至整个企业的影响，兼顾企业局部利益和整体利益、近期利益和长远利益的要求，力求达到整体效果最佳。（4）管理咨询的合作特点，是指在整个管理咨询过程中，咨询小组成员必须相互协作，咨询小组和客户之间必须密切配合。（5）管理咨询的独立性特点，是指管理咨询组织所从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右；他们根据调查研究科学分析得出的结论，不因外部的干预而轻易地改变；咨询人员独立思考的工作方法，贯穿于企业管理咨询的整个过程。（6）管理咨询的艺术性特点，是指咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。（7）管理咨询的艰苦性特点，是指管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。（8）管理咨询的机动性特点，包括突击性和灵活性两层含义。突击性指管理咨询工作常常需要在较短时间内集中力量，突击完成客户委托的咨询课题。灵活性指管理咨询组织需要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。

第二篇：企业XX管理咨询报告--

北京XXX有限公司XX管理咨询报告

北京XXX有限公司 XX管理咨询报告

2012年5月18日

目 录

一、企业简介

企业性质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。

二、企业现状

这一部分重点写本小组调研方面（如战略管理方面、组织管理方面等）企业的实际情况，而不是企业整体的现状。

三、存在的问题及其产生的原因

（一）、存在的问题

要结合企业XX管理的各个方面分析其存在的问题。

比如，战略管理中的，战略选择方面、战略制定方面、战略实施等方面。又如，人力资源管理中的，员工招聘、绩效考核、薪酬福利等方面。（重点写作部分）

（二）、产生的原因

同样要结合企业XX管理的各个方面分析其产生的原因。（重点写作部分）

四、改善方案

即“改善措施”或“改善办法”它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写针对问题和原因而提出的方案。（重点写作部分）

五、方案实施效果

这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙。

正式的咨询报告都是在改善方案在企业实施一段时间取得明显的改善效果之后才撰写的。

（所以，我们只需知道有此步骤即可。不必写作本环节。）

六、附录

未尽事宜可将其列在附录中加以说明。报告中有关的数据图表、符号说明、计算程序、名词解释、问卷结果、数据分析等均可列在附录中。

（结合本小组的实际情况，如有则写，没则省略。）

七、日期和具名

日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。

（我们写明撰稿日期和小组成员姓名即可。）

附：打印、装订、撰写格式要求：

1、纸张大小：A4，默认格式打印，左侧装订，装订边0.5cm。

2、段落格式：两端对齐，正文文本，缩进0字符，间距0行，行距，固定值、20磅。

3、页眉格式：宋体、小五号。内容：沈阳xxxx有限公司企业xx管理咨询报告

4、页码格式：页面底端、阿拉伯数字、居中、封面不设置页码。

XXX

2012年5月18日

第三篇：易知行企业文化建设管理咨询

西安易知行企业文化建设管理咨询

1、常见问题

（1）企业文化没有与企业战略、运营、人力资源进行有效的相互支撑。

（2）企业文化与企业行为背离，实际作用受到质疑。

（3）企业文化缺乏个性，照搬照抄内容较多，偏重口号、形式。

（4）企业高层根据个人的喜好塑造企业文化，员工貌合神离，收效不大。

（5）员工缺乏主动性和创新意识，缺乏荣誉感和忠诚度，流动率较高。

2、咨询内容

企业文化是企业存在之根本，是企业组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。易知行弘扬“以人为本”的现代企业理念，协助企业改造、扬弃原有文化，塑造有生命力、健康的企业文化，进而提升企业核心竞争力，主要咨询项目包括：

（1）企业文化诊断与评估

（2）企业文化定位与整合（3）企业文化系统建设

（4）企业文化管理制度设计

（5）企业文化实施与传播方案设计

3、咨询模型

4、咨询流程

（1）文化诊断透视图

（2）文化聚焦四问法

（3）企业文化ELS定位三维模型

（4）企业理念文化三角结构

6、典型案例

（1）某研究所创新文化建设

（2）某科技有限责任公司企业文化建设（3）某物业有限责任公司企业文化建设

第四篇：2012 最新 企业咨询管理 000154 重点内容

P36多选题，一般管理的问题，企业可以通过自己的努力和调整来解决，但有哪些特殊问题需要企业进行外部诊断？

1、当环境发生较大的变化或者企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候；

2、时间问题，一些企业为了集中在一段时间内系统的解决某一个问题时需要聘请外脑；

3、人员问题。一些企业虽然有能力自己解决某一问题，却没有足够的人手。

P36 企业处于策略考虑，也需要和咨询公司合作。

P38 简答题，管理咨询与管理诊断二者的区别在于：

1、含义不同，对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或者经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营商管理上的问题；

2、来源途径不同，管理咨询使用的资源是间接的，咨询机构或者经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议，而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案； 二者的联系在于，管理咨询的核心问题就是管理诊断。

P39 大题 管理咨询可以从5个角度分类。范围（全局性咨询、单元性咨询）；人员（企业内部人员咨询、外部人员咨询）；性质（企业管理咨询、企业经营分析）；应用分类（1.经营战略咨询，2.组织结构咨询，3.制度体系咨询，4.管理流程咨询，5.营销工具与营销形式咨询，6.生产管理咨询，7.质量管理咨询，8.业务流程咨询，9.薪酬绩效管理咨询，10.人力资源管理与开发咨询，11.企业文化咨询）；系统（基础咨询、功能咨询、产业咨询）

企业内部人员咨询和企业外部人员咨询各自的优缺点。

1、内部人员咨询费用低，企业能自主安排具体事项，缺点是内部人员对企业在生产经营商的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题；

2、外部人员咨询的优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，咨询时间需要协商，介绍情况的时间长，特别是国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性和有效性，致使企业花费了大量的人力.物力.财力.时间，却得不到预期的效果。

P54 容易考大题，多看看咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循优先参与的基本原则，具体体现在三个方面，1、对重点问题的识别（起点）；一般来讲，企业存在的问题，难以分清轻重缓急，咨询公司及顾问要根据经营目标与现状进行对比，进行企业经营诊断，找出存在的问题，一遍采取措施，对症下药，并最终解决这些问题；

2、与客户保持距离；如果要全面理解咨询顾问在企业中的价值和作用，必须清楚顾问在企业内部开展工作的指导原则，即“咨询顾问应该与客户保持距离”，这种基本的职业准则给咨询行业带来的好处也是显而易见的（1、顾问把方案实施和决策的风险留给了企业，这样，不管如何，咨询公司都可以全身而退；

2、顾问可以把更多的精力投诸于单纯的管理研究和分析之中，制定更加严谨和科学的方案；

3、确保咨询顾问不会再企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成）。

3、合理期望，咨询公司如何引导客户对咨询有更加现实的认识？企业在与咨询公司合作的时候必须明确什么是咨询顾问做不了的，什么是咨询公司可以做的，以免让企业对咨询顾问的期望太高，产生失落感。

P69阐述题，管理划分为哪几个层次？

1、基础管理层次，又称为约束管理层次，以防弊查错.资产保全和督促生产为主，基础管理的重要性要求新老企业都要回过头来重新审视企业的基础管理；

2、分析管理层次，又称为激励管理层次，这一层次建立在基础管理层次完善的基础上，主要表现为将企业的生产经营行为逐层细分，讲细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常提到的责权利相结合。这个层次的管理重点在于影响.激发员工对企业有利的生产经营行为；

3、共同管理层次，又称为协作主动管理层次，是一种自发管理，这一层次要建立在上面两个层次都已完善的基础上，并且需要企业有良好的精神面貌，它的另一个特点就是培养了企业创造力的环境，能滋生企业全员参与创造，开发的欲望和信息。总之第一个层次重在控制不利行为，约束和规范行为，第二个层次重在分析，价值引导，激发有利于企业生产经营活动的行为，第三个层次重在达成共识，培养形成参与意识，产生主动创造，积极管理的行为，三个层次分别从控制约束到阴道，从激发到积极主动。

P78 多选题现代管理咨询的发展，站在三个方面的基础之上，1、理论发展，2、时间需要

3、信息技术，这三要素构成管理咨询的发展逻辑。

P87管理咨询业形成的日趋稳定的特征客户群

成熟客户群，主要集中在其他制造业，造纸印刷，电子制造，交通仓储，纺织服装毛皮及建筑；

核心客户群，主要集中在机械仪表，医药生物。

萌芽客户群，只要集中在房地产，综合，裁决，社会服务，农林牧渔，食品饮料，电力煤气水

潜力客户群，主要集中在石油化塑，金属非金属，批发零售，信息技术

P101，简答题，一个咨询机构的后续服务主要表现在：1，建立客户服务档案，保留客户资料以便随时可以提取，并且及

时进行更新；2，对咨询项目阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向；3，监督环境，对咨询项目的效果进行进一步的跟踪并指导改进；4，采用电话跟踪或者定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法；5，对客户配套或升级的管理内容提供进一步的咨询或指导；6，帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题；7，客户对时间要求比较高的，可以采取入住客户公司的咨询方式；8，帮助客户培训期内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。

P102 多选题 由于企业的经营目标是战略目标，因此，必须将其分解成战术目标进行深入分析，这些单项分析差距分析包括

1、产品品种差距分析；

2、生产能力差距分析，包括设备能力差距和工程设计能力差距；

3、产品开发周期与生产周期的差距分析；

4、产品质量差距分析；

5、成本差距分析。

P102 选择题咨询项目竞标包括 问题协商、项目规划、项目建议、演示四个阶段。

P103 重要知识点（记清楚）项目竞标阶段的目的P124企业结构 论述题

上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台，构成了管理上层问题的主要来源，是房子顶层的三调横梁，是企业高管不需解决的三个问题；五大支柱是 生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理；

底层基础是个人效能。

P125，了解 在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有：战略制约，制度制约，集团管理，组织支撑，竞争优势。自己看书。论述题

P132，论述，多看看，理解，看书。在中国的现实中，与企业中层有关的管理问题的主要类型有：营销问题，人力资源，精细管理，技术差异，市场问题。

P136，大题，简答，企业青春期情况下的管理重点是：

1、要避免因为“内斗”失去相互信任而使创办人分裂；

2、规范化管理；

3、调和冲突；

4、系统化培训；

5、建立好职业化的队伍。

P137，大题，简答。企业壮年期情况下的管理重点是：

1、做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力；

2、激发危机意识，以防老化；

3、最好能建设自己的培训学校，全面化的培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工；

4、要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺；

5、要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域。

P144，简答题，搜集法收集资料的两种途径及其各自的优缺点。拉大网法和定点撒网法。拉大网法是指不管重点或者非重点，把来访者的过去，现在，自身，环境等所有资料一股脑儿的收集过去，就像渔人用一个大网把池塘中的鱼儿悉数全捕上来一样。拉大网法的优点：不易失误，拉大网法的缺点：费时，收集到的资料可能是杂乱无章的，需要进行分析、归纳。定点撒网法是以咨询者的某种假定，判断为依据，定向的手机相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一般，哪里有他要打的雨，可得凭他的经验来判断了。优点，比较经济，灵活，收集和分析理解资料可同时进行，缺点，难免失误。总之对于有限次数的咨询来说，定点撒网法更可取。

P144，选择题，常用的调查方法有：

1、资料调查，2、问卷调查，3、访谈调查，4、实地观察。

P147,大题，设计一份高质量的调查问卷，应该做到哪六忌？

1、忌提不必要的问题。明确调查目的、选准调查对象、确定好调查内容是设计调查问卷的基础。调查问卷的问题应直接为目的的服务，问题应紧紧围绕主题提出，层层递进，环环紧扣，与目的物管的问题均不应列入；

2、忌措辞不得体。问卷的语言要符合被调查人群的表达习惯和细微习惯，应考虑文化程度、年龄、职业、地区等因素，注意使用是河北调查者身份、学识水平的词句或者用语，尽量做到通俗易懂，慎用学术语和书面语；

3、忌含义笼统。每个问题都应设计得体、明确，避免歧义，使所有受访者对这个问题都有同样的理解；

4、忌题义不准确。在题议设计设计中，涵盖的问题一定要准确、穷尽，要避免题议设计的不准确、不穷尽活处于同一纬度的情况；

5、忌带诱惑性。问题的题性要设置在中立位置，不涉及提示或主观臆断，提问应创造自由问答的气氛，避免诱导性；

6、忌题序排列不恰当。正确的排序应前后连贯，先易后难，合乎问题之间的逻辑。

P167，选择题，权衡方案时，应考虑下面四种因素来说明建议的备择方案：1.一致性；2.现实性；3.实践性；4.趋势性 P167，论述题，集合专家智慧可以采用哪三种方法，每种方法的特征，原则，他们之间的区别。

1.德尔菲法，使用流程，1、把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家；

2、专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，作出书面的回答，送给组织之；

3、把收回的专家意见进行定量的统计归纳；

4、将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者。如此经过三四轮的反馈过程，就可以得出比较集中的意见了，这种方法适合于对事情做预测。特征：

1、匿名性，利用函询形式进行集体匿名思想交流的过程，本质上是一种反馈匿名函询法。

2、多次有控制的反馈，匿名征询专家意见-归纳、统计-匿名反馈-归纳、统计……若干轮后，停止。

3、小组的统计回答，报告中一个中位数和两个四分点，其中一半落在两个四分店内，一半落在四分点歪，这样，每种观点都被包括在其中了。

2.头脑风暴法，简答题，头脑风暴的操作程序为：1.准备阶段；2.热身阶段；3.明确问题；4.重新表述问题；5.畅谈阶段；

6.筛选阶段。应用原则，1.庭外判决原则，2.欢迎各抒己见，自由鸣放；3.追求数量；4.探索取长补短和改进方法。

3.质疑头脑风暴法，在决策过程中，对直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。应用原则：客户参与，客户小组，客户投入，客户邀请，会议评价（会议管理，分段评价）

P177，选择题，咨询报告的三种类型：期间报告，讨论报告，中期报告。

P189，论述题 从方案监测的角度来看，分析咨询方案失败的原因。

1、分析质量，观点考虑到的方案相关者的范围太窄或主观性太强，问题界定的质量差；或者逻辑本身存在缺陷，从而使得那些在实施过程中抵制变革的人有机可能。

2、需求确认，咨询方案的重点放在客户的愿望，而不是放在客户的需求上。

3、实施规划，在咨询方案形成阶段，人们花费了大量的时间去研究客户必须采取什么行动，而很少花费时间去研究如何采取行动。

P198，选择题，如果实施过程不能按照计划进行，那么有哪四种领导策略可供选择以推动失态的进展？1.无为而治；2.改变方式；3.调整期望；4.控制失败。

P202，简答题，实施计划通常包括以下几个部分。

1、行动日程安排；

2、实施计划要打到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标；

3、每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标；

4、明确每个成员的责任、权利和义务；

5、相关部门应该协助的事项；

6、出现紧急情况时的应急措施。

第五篇：企业文化建设咨询

易经风水文化与企业文化建设咨询

包头市传统文化发展促进会

学修堂

云峰

良好的企业文化会激发所有员工去推动系统的正常运行，同时不断优化提升员工素质，使整个企业成为有生气有活力的学习型团队，从而增强企业的凝聚力和向心力。

企业文化建设包含诸多内容。我们为您服务的主要内容有：企业经营理念的确立，企业口号，企业品牌文化，企业内部培训和绩效管理制度，企业激励机制，企业员工深度参与意识的培养，企业整体形象策划等等。

企业诊断：

一、综合诊断

对企业所处的经营环境和企业内部状况进行综合的调查、诊断，明确当前的问题和今后应当解决的经营课题以及优先顺序，详细阐明问题解决的基本方向。对企业存在的问题早期预警并制定相应对策，使企业保持健康运行

特点：

①经营课题的设定及优先顺序；

②优先课题的解决及基本方向建议；

③快速、低成本、高效率的专题咨询；

④客观、全面的诊断；

⑤符合实际的诊断建议。

二、组织架构诊断：

①组织结构与功能诊断分析；

②组织制度及活性诊断分析；

③管理效能及员工心态诊断；

④现场调查；

⑤业绩管理及激励机制诊断。

三、经营管理诊断

①财务管理诊断

②市场管理诊断

③成本管理诊断

④品质管理诊断

⑤项目管理及业务拓展诊断

四、市场环境调查及行业态势分析

①产业趋势分析

②行业竞争态势分析

③市场动向调查

④业内地位及企业形象调查

⑤顾客满意度诊断

业务推进方式：

确立企业是否持有问题意识和对企业业绩现状的认可？

确立企业是否有信心推进企业经营管理的提升

与客户协商确立诊断立项，签订咨询合同

按作业流和进行诊断操作

工作流程：

第一阶段：

调查、分析、问题归纳

诊断方向定位→诊断目标确认→基础情况分析→问题归纳

内容：

企业高层采访、内部调查分析、市场及行业状况分析

第二阶段：

诊断、问题界定

基础诊断→功能诊断→项目分析→问题界定

第三阶段：

咨询建议，确立解决问题方向

经营课题顺序设定→解决方向设定→报告书

企业经营战略咨询

中小企业如何进行创新经营？如何确定市场发展方向和经营策略？这是许多客户非常关心的问题之一。

经营战略的真谛是差别化和资源分配。需要认真审视即定的经营目标、战略规划、事业拓展方案等，此外，要有效地推进战略的实施，还需要有持续的组织体系和制度体系的支撑。

要推进企业经营战略变革，首先要预测市场及企业环境的变化趋势，设定新的目标，进行新的战略定位，并形成的战略意识。

一个新的战略过程，必然伴随着管理创新和商业模式的变革。管理创新是企业面临的最重要的课题之一。所谓变革，就是对原有不适应市场环境和竞争要求的运作机制进行改造；就是通过战略导位，进行新的资源整合，确立新的经营模式和拓展目标。

本公司面向中小企业开展的经营战略咨询服务，着眼于与客户建立长期的信任关系，通过跟踪服务，帮助企业研究设计经营战略和围绕实施战略的配套方案。

企业经营改革咨询

结合企业的经营发展战略，从组织、制度、系统人才等进行综合设计；明确企业当前的现状、问题变革定位和发展方向，协助企业推进机制改革。从企业的组织架构、业务流程（硬件）、组织文化（软件）入手，提供协作经营时代的企业管理新策略咨询，并面向改革的推进提供咨询支持。

①经营基础强化咨询——主要包括对企业项目开发能力、经营组织能力、人力资源管理、资金能力，信息技术能力等基础能力的累积以及经营决策、管理资源的变革整合，完善企业经营管理的基础。

②经营品质提升咨询——协助企业进行市场调查分析，提供经营模式，客户回馈调查，业务流程设计、评价基准体系建立和优化、岗位定编管理和知识经营等管理咨询服务。

③业务流程重组咨询——为客户进行经营运作模式、业务流程、组织结构、运作体系、管理机制、人事制度、组织文化的整合变革，提供变革程序设计和实施方面的支持。以事业战略为基础、业务流程重组咨询、通过对公司内部流程进行评价、分类、强化、围绕主营业务设计最佳的业务流程，使职能管理高效清晰，运转灵活。