工厂员工离职原因分析与解决方案(李文发讲师)

第一篇：工厂员工离职原因分析与解决方案(李文发讲师)

主题：《工厂员工离职原因分析与解决方案》

一、课程背景:

每年的下半年都是跳槽的高峰，还有所谓“金九银十”的说法，年底全国各地都在忙着应对跳槽、招聘、挖人才、留人等一波又一波的浪潮，很多企业都面临管理骨干缺乏、基层员工奇缺、人才流失的局面，因此各类人才成了市场上的抢手货。据报导，广州市社情民意研究中心在近年完成的相关调查中发现，目前有超过一半（52．5％）的广州人有跳槽或转工的念头。调查还表明，80后特别是90后的员工工作流动性较大，他们当中有六成以上一直想跳槽！

面对市场竞争的严峻挑战和瞬息万变的商业环境，是靠薪酬留人还是靠管理留人？如何才能保持优秀员工队伍的稳定？如何塑造企业的凝聚力和向心力？管理人员如何敏锐地发现人员流失方面的珠丝马迹而防患于未然? „„对于涉及员工离职的原因分析和如何管理员工、激励员工，降低流失率等问题，本课程将进行详尽的分析和提供解决方案。该课程融汇了中西方企业界管理实践的最优秀的经验，是公司赢得人才、稳定人才的致胜关键, 有效地运用员工留人留心的管理技巧对提升企业综合管理水平和塑造企业核心竞争力有重要的作用。

二、课程收益:

通过本次培训，学员能够：

1、了解员工流失的主要原因；

2、理解和领悟员工稳定的重要意义和内涵；

3、在实际工作中，有效改善自己的领导水平和人际关系；

4、在员工离职方面建立初步的诊断、评估及改进体系；

5、帮助各级管理人员正确掌握与员工稳定管理有关的政策、处理问题的方法和流程；

6、学会如何有效激励员工和管理员工；

7、积极有效地建设一个优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制。

三、课程目标:

1、明确人力资源管理与员工离职的关系；

2、掌握员工离职问题的分析方法；

3、正确掌握福利体系的留人技巧；

4、正确掌握及应用企业留住优秀员工的技巧与方法；

5、认识加强内部沟通对留住优秀人才的重要性；

6、掌握防范员工离职的方法；

7、正确掌握员工激励的方法和对策。

四、培训对象:

人力资源经理/主管；车间经理/主管；企业中层以上管理人员；高层管理人员。

五、培训方式:

通过讲授、启发式互动教学，相互讨论问答、案例分析、模拟演练与培训游戏，以提高学员在实际运作中的执行能力。

六、培训提纲：

第一讲、什么是企业管理最重要但又最困难的方面？

开篇案例：

解密：中国优秀企业家史玉柱“东山再起”的原因

1．“企业的竞争，归根到底是人才的竞争”

2．更深层次的思考：人力资源管理是决定企业生死存亡的关键

3．一个企业的成功要素

4．人力资源管理与员工离职的关系

5．中国企业的现状和发展趋势：面对竞争和挑战

6．人力资源管理的内容和工作方针

7．员工管理的理论基础和原则

8．每个管理人员的四大职责和管理任务

第二讲、员工离职问题的分析

1、案例分析：

解密：中国海尔为什么不怕同行伊莱克斯从公司挖人？

2、现场思考：

（1）你会加盟高薪聘请你的“白板公司”吗？

（2）深圳松岗一电子厂基层管理离职的原因分析及对策？

3、造成员工离职的几个表面原因

4、决定是否离职的其他原因是什么？

5、“留心”不能只靠一个钱而要靠五个“钱”

6、现场讨论：什么是人生的终极追求？它靠什么要实现？

7、员工离职的20个主要原因分析

（1）10个员工跳槽的个人原因

（2）10个员工跳槽的企业原因

（3）一个优秀员工离职对企业造成的10大影响

第三讲、企业如何降低员工流失率方法一——通过薪酬福利留人

1、案例分析：

解密：东莞长安某企业加薪造成员工罢工/管理人员下台的原因。

2、现场思考：薪酬是留住人才的最重要的因素吗？

3、靠涨工资留人的时限有多长？

4、具有激励作用的薪酬体系设计

5、内在报酬的几种激励措施

6、知识型员工的薪酬激励管理策略

7、如何通过非经济性的方法留住人才而不单靠提薪？

8、福利体系对留人的重要性与意义

9、具有激励作用的福利体系设计

10、如何通过培训的方法留人留心？

11、优秀企业依靠福利体系留人的成功经验

第四讲、企业如何降低员工流失率方法二——通过环境留人

1、案例分析：

解密：美国华盛顿大学教授们愿意接受较低的工资而不愿意离开的原因。

2、企业留才的四个思路

3、企业文化留人的重点

（1）尊重员工意见——东莞某塑胶厂成功经验介绍；

（2）创造升迁机会——深圳某电子厂成功经验介绍；

（3）赞扬和精神奖励——案例分析；

（4）“鼓励冒尖”的原则——某五金厂成功经验介绍；

第五讲、企业如何降低员工流失率方法三——通过沟通留人

1、案例分析：（1）某企业班组长开早会不当，造成员工离职；

（2）中国海尔总裁张瑞敏的策略——高层接见。

（3）马云主张沟通留人——把阿里巴巴做到中国第一

2、通过加强内部沟通留住优秀人才

（1）沟通的重要性和意义

（2）沟通的原理和原则、模式和形式概述

（3）沟通十戒和沟通十大经验

（4）如何与投诉和不满现有工资的员工进行有效的沟通

（5）如何与准备离职的员工进行沟通

3、加强内部沟通交流的“葵花宝典”——成功企业案例

（1）企业沟通管理措施和方法

（2）部门沟通管理措施和方法

（3）个人沟通管理措施和方法

（4）社团组织沟通管理措施和方法

第六讲、企业如何降低员工流失率方法四——通过制度留人

案例分析：

解密：深圳标杆企业——华为科技为什么花重金请中国人民大学教授完成《华为基本法》？

一、稳定员工队伍的管理技巧

1．减少员工离职的10个有效策略

2．企业如何留才的七种有效办法

3．如何增强企业员工凝聚力的30个秘诀

二、如何防范员工的离职？

1．离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧

2．内部和外部情报收集的技巧

3．基层管理者处理员工离职的程序和要点

4．员工不满的化解和解决办法

第七讲、企业如何激励员工

1、打造受员工尊重的上司

2、了解员工的真正需求——满足需求才能激励

3、用什么方法来激励员工

（1）目标激励

（2）参与激励

（3）领导激励

（4）认同激励

（5）奖罚激励

（6）学习激励

4、领导者如何激励下属

（1）找到每个人的梦想，帮助其实现梦想

（2）给员工营造一个良好地竞争氛围

（3）成功激励的故事分享

第二篇：员工离职原因及解决方案

学习课程：员工离职原因及解决方案

单选题

1.企业需要对员工进行思想建设，思想建设具体体现为：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D企业的核心价值观和人生价值观教育；企业文化的建设；员工之间沟通制度建设以上三项都是

2.企业生死存亡的关键是什么管理：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D成本管理人力资源管理行政管理销售管理

3.木桶理论是管理学中的一个著名理论。我们知道最短的板子决定着木桶装水的多少，木桶理论通过这样一个事实告诉我们企业管理中的什么板决定着管理水平：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D小板短板中板长板

4.以下的选项关于圣人的描述正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

人。这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏

4.D这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好

处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

5.人生需要经历的四步曲，其中第二步是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D学徒师傅通才领袖

6.人力资源管理的最终目标是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D薪酬的合理分配留住优秀的员工人才的合理配置调动员工的积极性

7.在下列的选项中，不属于员工跳槽的企业原因的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D同工不同酬，分配不公企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势企业面对强大的竞争对手，处处受其压制企业的运作方式和固有体制存在问题

8.在下列的选项中，不属于内在薪酬的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D晋升机会对工作的胜任感个人的成长来自同事和上级的认同

9.下列关于抱怨的说法错误的选项是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D抱怨是一种发泄抱怨具有传染性抱怨都有起因抱怨与性格无关

10.人力资源管理要遵循二八理论，也就是说，人力资源管理的关键是要管理好百分之几的核心员工，要留住他们：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D10%20%30%80%

11.人力资源管理不同于人事部的最主要原因是它把人当作什么来看待：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D物品资源人以上三项都不是

12.以下的选项关于小人的描述正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

人。

4.D这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏

处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

13.人生需要经历的四步曲，其中第四步是：回答：错误

1.A学徒

2.B师傅

3.C通才

4.D领袖

14.在下列的选项中，不属于员工跳槽对企业的影响：回答：错误

1.A影响本职工作

2.B减少公司成本

3.C影响员工情绪

4.D影响公司客户

15.人的动机由低级到高级可以分为五种类型，其中第二级别的类型是：

1.A生理需要

2.B安全需要

3.C归属和爱的需要

4.D自我实现的需要

回答：错误

第三篇：员工离职原因分析

员工离职原因分析

企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。1企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；

(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己

创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。

2企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失

一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度

(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

第四篇：员工离职原因分析

员工离职的原因，其实不外乎是二个1.薪水 2.成就感。

所以分析原因可以由以下几个方向去思考-

1.分析离职人员的职务和职等。最好分成行政、车间（那个生产部门：分装。前置。加工或工种：普工。车工。针工。焊工等等。）、后勤

2.整理每个单位的离职比例（记得用比例不要用人数。比如一个部门有200个人离职2个，跟20个人离职2人，那个情节是不一样的哦。），针对离职比例比较高的，进行优先检讨。最好找出过去几年的同期的离职比例。这样就可以比较出来是否真的离职率增加，还是正常的流动。

3.然后针对有明显异常离职率的单位，进行二项了解：（1）是否该单位的薪资标准低于市场（2）单位的管理人员的管理是否正常，是否受爱戴。

第一部分 新进及基层员工离职的分析

基层员工、新进员工有职业生涯规划者凤毛遴角，对于职业规划的四个平台，行业没见识，企业不了解，老板不认识，唯独职位可有限的选择。所以员工离职与职业规划没有直接的关系。根据对离职人员（4位组装员工、2位面油员工、1位车间员工，数据有限，其中纰漏在所难免，恳请指正）的谈话分析，新进员工与基层员工离职原因如下：

一、薪酬低

据调查基层员工离职，估计80%以上源于薪酬。

1、深圳市关外最低工资标准是900元/月,根据法律规定，无论采用计时或计件工资，均不能违反最低工资标准。新进人员时薪2.5元左右，老员工时薪4.5元左右（深圳市最低时薪5.17元）。

（1）新进员工按日薪计30元/天，新进员工工作时间12小时/天，时薪2.5元（包括加班），而一位2007年3月入厂的员工，每月正常工作28天，每月正常工作10小时，月工资1200元，时薪4.3元（包括加班）

（2）如此低廉的工价是很难留住员工的。

2、计件工资工价不透明

（1）员工对工价一知半解，就会凭着自己的理解猜测，以至于误解、歪曲********的计件工资工价，甚至演变成流言蜚语。有数位离职员工抱怨，主管工价表与大组长工价表、组长工价表各不相同，最终员工判定工厂所定之工价高于实际工价，从而怀疑干部所定工价的公正性。正是由于员工对工价的不甚了了，导致差之毫厘，谬以千里的“传说”。

（2）员工补贴之评定，据离职员工反映，组装部门以评点方式评定（从5—12点不等），面油部门以评级方式评定（从A—E级不等）。员工对此种等级的评定也颇有微词，如有位离职员工干脆说：以亲疏论等级。离职员工所吐露地此种心声，也反映对补贴评定缺乏透明性，因为无知而不满，因为不知而反补贴等级评定想像成“不公正”。

二、对工作没兴趣

1、新进员工刚入职，对岗位、同事均感到很陌生，有些许胆怯与不安。如有位离职员工反映由于得不到有效地指导，边看边做，害怕出错，压力很大，高度紧张，对工作岗位产生恐惧心理。有位2009年2月28日入职的员工反映初来乍到，不认识同事、也没有朋友，很狐独，用他自己的话：人际关系不和谐。这种对岗位的恐惧和人际关系的不和谐强化员工心理的不安全感，导致对工作没兴趣，萌生离职之意。

2、小组长为什么不愿培训新员工呢？技术能手为什么不愿意培训生手呢？没有相应的培训机制是根本原因。车间一般采取小组长带学徒的性质，由于对小组长缺乏激励，小组长指导、培训“学徒”的热情不高，甚至有“教会徒弟，锇死师傅”的忧虑。有的小组长对“学徒”不仅排斥，而且有劝退之意。

3、员工在内心的不安全感与其它员工的劝退之声的双重自我强迫下，很容易离职。

三、劳动保障不完善

1、职业危害1 ·

（1）家具厂的职业危害，一是粉尘；二是油漆；三是机械伤害。员工对粉尘与油漆非常担心，其中一位离职员工说“家具厂都是老同志，我还比较年轻，不想落下一身病”，一面油的员工说“我们是用命在赚钱”

（2）实木车间是没有吸尘设备的。员工几乎没有接受职业病的防治培训，如油漆和粉尘，机械伤害，工伤报告也是千篇一律，职业健康安全管理比较薄弱。

2、只有工作没有休息，有的员工一个月没有一天休息。有位离职员工说：来了个把月，连坪地镇上都没去。员工在工作的同时也期望有适当的休闲生活，有张有弛才是生活之道，有张无驰就如同高压的弹簧，是会绷断的。

四、工作没盼头

1、车间冗长的管理体制，让员工一眼望不到头。生产主管---车间主管---大组长---组长---小组长---员工，最底层员工欲与公司管理层沟通就如同穿山越岭

一样艰难。层级多，层层上报，层层下传，信息或者指令到了接受者已不是本来面貌。机构臃肿与效率低下是同意词，就如一头长颈鹿，长长的脖子，制约大脑的反应速度。效率低下则人浮于事，不公平随之而来，导致员工离职。

2、绝对权力，导致绝对腐败。新进员工“行与不行”小组长说了算，员工“行与不行”组长说了算，我们相信小组长与组长是正直的，不过管理不能建立在正直的基础上，一旦干部品德不正；或品德虽正，但疏忽大意了；或品德也正，也认真负责，可是能力所限，不公正、不公平产生了，根据“晕轮效应”原理，此种不公正、不公平终于引发员工离职。

第二部分 新进及基层员工留人策略

SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企业有很好的发展前景；另一个就是提供比较好的收入，保持薪酬待遇的竞争性。前者指事业留人，后者指待遇留人。如果转换潘石屹的表达方式，对于新进基层员工，留住人才，一是企业提供了员工生存的条件，二是企业也提供了员工发展的机会。

一、完善薪酬系统

薪酬设计的两个基本原则：外部竞争性，内部公平性。深圳特区改革开放已30年，工人阶层对行业薪酬已有基本的掌握，某企业薪酬在本行业是否具有竞争性，工人阶层是略知一二的。无论你是否严格规定薪酬保密，企业内部员工的沟通是无法禁止的，无谓没有“不通风的墙”，企业内部薪酬是否公平，员工是基本清楚的。想当然的以为员工不知外部薪酬的行情，不知内部薪酬标准，是掩耳盗铃的行为，1、薪酬外部竞争力

建议所有员工工资以深圳市最低工资标准为起薪，保证所有员工（包括计时与计件员工），时薪超过5.17元，加班按《劳动法》计算。

2、薪酬内部公平

（1）建议********向计件制员工公布计件工资工价，公开进行补贴标准评定的办法，并公开进行评定。

（2）建议设置对工资异议的渠道，如有异议可向生产厂长投诉，对厂长处理不服可以向生产总监申诉。

3、薪酬向核心员工倾向

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平。

（1）生产部评定价值高的岗位（市场紧缺工种，招聘比较困难；或者技术工种，更换人员生产成本高，如主机手；职业危害大，许多人不愿从事的职业，如喷油；）报********总监批准，********办公室备案。

（2）生产部制定报酬倾科的办法（计时可按时薪、计件可按工价），报********批准，********办公室备案，以留住相应工种的员工。

二、提升员工工作热情

基层员工以诚实劳动获取报酬为目的，所采访5位离职员工可全部归于此类。新进员工期望迅速从生手转化为熟手的角色，基层员工期望能迅速掌握一门技能或技术，以获取更高报酬。无论生手到熟手的角色转化，还是掌握一门技能或技术，均需迈过“培训关”、“评定关”。

1、建议制定岗位技能评定办法，公开进行评定。比如熟手、主机手、副机手的评定办法（如：包括笔试、实操），评定程序。相应工种还可以评定技术员、技师、师傅等级别。

2、强化对生手和技术工种的培训

（1）建议对现存的“学徒制”培训进行机制化建设，可由生产部与********办公室联合制定培训管理办法。

（2）现在车间的小组长（或者主机手等技术工种作业员）就相当于“师傅”，“师傅”培训“学徒”后，对“学徒”进行考核以评定其为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等，如未评定为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等，则该“学徒”需继续培训，至到为“熟手”，或“主机手”或“副机手”等或者淘汰（两次为限）。

（3）“学徒”出师（经过评定）后，公司根据出师人数、评定之级别，发给相应的讲师费（也可称教育费或培训费）。具体运作可在“培训管理办法”中规定。当然也可“培训管理办法”中规定，受培训的员工的最低服务年限，以从制度上制约员工离职。

（4）此种机制，一可使师傅悉心教导，使学徒尽快出师，以获取报酬；二可使学徒受到工作甚至生活上的关怀，避免工作上的不安全感与生活上的孤独感；三可使学徒迅速得到提高，转变为“熟手”或“主机手”等。

三、完善劳动保障

生命健康与精神自由的保障，是法律法规的要求，也是对员工的基本保障。苛刻地甚至恶劣的劳动条件，是对员工人权的漠视甚至是侵犯，是为基层员工所不耻的。，员工自我保护意识的增强，对某些不公道的工厂，只能选择敬而远之。

1、建议每周给员工一天假，可以与亲朋好友交流感情，可以见识一下深圳的发展奇迹，可以休闲轻松。

2、建议建立完善的职业危害管理体系，降低职业病与工伤发案率

（1）职业健康监护管理，如入职前体检（公司负担费用），职业危害工种定期体检、委托健康监护等。

（2）职业卫生安全教育，如职业危害工种、设备操作规程等教育训练，使员工明白相应工种的职业危害、防治措施。

（3）职业病、工伤技术控制措施落实，如吸尘设备、防工伤技术，劳动防护用品等，从技术层面防止职业危害事故的发生。

（4）建立职业危害管理体系，如推行ISO18000。

四、完善现场管理体系

1、减少管理层级，提高工作效率

2、阳光是最好的防腐剂，建议对于工价、技术等级评定等公平透明。

3、定期座谈会，营造和谐的企业文化

（1）新员工班组欢迎会，新员工入职第一天由主管安排早会介绍老员工给新员工认识，全体老员工鼓掌欢迎。

（2）新员工谈心会，新员工入职一周内由主管组织一次谈心会，帮助新员工解决存在的工作与生活上的困难。

（3）员工圆桌会，每月********组织高层主持无直接主管参加的圆桌会，员工畅谈工作与生活的感受，舒缓员工情绪。

五、********办公室加强招聘中的过滤和后勤保障

1、招聘中的“过滤层”。不成功的招聘必为员工流失留下了隐患；招聘到合适的员工对留住人才有着重大的关系。招聘方面缺乏规范的流程与有效的选拔方法，不能建立一个有效的“过滤层”，选拔出合适的人才，员工流失率高在源头上的原因。从招聘实践中可以粗略的得出结论，内部员工介绍的人，流失率较低。建议将内部员工介绍作为招聘的正常渠道，在人事行政中心的招聘制度中明文规定。

2、新进员工入职后按《********培训管理办法》进行培训。使员工尽快适应公司文化。

3、后勤保障有力。提高食堂满意度与宿舍舒适度

第五篇：员工离职原因分析

优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。

那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？

一、外因

1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

二、内因

影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累的，重点归纳为以下几条：

1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用、微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化、万科文化，它们都成为了求职者趋之若既的品牌文化。

2、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

3、企业薪酬水平。在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：a、工作开心；b、大的发展空间；c、好的薪酬待遇。

可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围

一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。

二、给员工一个发展的空间和提升的平台

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。

2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。

3、给员工提供足够多的培训机会。

三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：

1、用人不疑、疑人不用。

2、别说员工的不是，尤其是在背后。

3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。

4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。

5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。

6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。

四、提供有竞争力的薪酬水平

1、首先，调查清楚同行薪酬水平。

2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。

3、奖惩分明、重奖重罚。

五、强化对离职后的员工管理

1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。

2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。

3、别说“好马不吃回头草”。

三、实例分析

三年前我进入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同时进入公司的有约60人，均分入4个部门。我进入的是DEPB，由于业务扩大，从原来的DEPA分离出来，原部分保留为DEPA。

当时DEPA 和 DEP B 规模相同，简单描述如下：高级经理1人（部门经理），经理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。

三年后，业务继续扩大，而在1999~2000忙季过后，DEPA只剩下高级经理2人（部门经理1人），经理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匮乏，不得不与DEPB重新合并成GROUP1。

而DEPB有高级经理2人（部门经理1人），经理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其与我同期进入公司的，目前尚留在公司的（级别应为SUPERVISOR SENIORSTAFF中的较高级，每年递升一级，由最初级别至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。

问题：两个组织的员工流失率出现如此大的差异，哪些因素在起作用？

1、两个组织有先天的不同吗？

各自作为承担相同性质业务的4个部门之一，公司对这两个部门有着完全相同的目标要求，DEPA 和DEPB具有近似的组织结构（包括管理层）、人力资源和工作内容。同时，公司具有成熟的组织理念和管理风格，各个部门被要求作为一个完全的接受者，须承袭公司的整体风格。

DEPA和DEPB仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责，除了由各部门决定员工职位升迁（一般每年一次，而且员工职位升迁各部门比例基本相同）以外，员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之，DEPA 和DEPB作为正式组织的各种要素是完全相同的。

员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批SUPERVISOR。当时新进员工分部门时采用的是随机的方法，基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生，有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。

至此可知，这两个组织在设计层面上完全相同，非制度因素导致了两个组织的不同结局。（比较而言，国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。）我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。

以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。

2、部门经理对组织的影响

DEPB的部门经理为人谦和宽容，做事实际，业务水平较高，颇受员工拥戴。各级经理和STAFF均能

自由与之交流，包括工作与生活，甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。而DEPA的部门经理只操英语，一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人，脾气难以琢磨，难以被STAFF认同。DEPA始终难以养成统一的风格，处在比较尴尬的境地。概括言之，这个部门气氛沉闷，各级经理和STAFF日常处事小心谨慎。

由于领导者的个性原因，领导方式不同，影响了各组织的风格养成。DEPA压抑的气氛，会促使员工产生离开这个部门的想法。

3、工作内容对组织的影响

DEPA的客户基本属于国际大客户，诸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。对于是JUNIOR STAFF而言，其所参与的工作简单、重复，员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复，不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。

而DEPB的客户群主要是一些小型JV，银行和上市公司，客户类型在几个部门中是最多的，新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性，在工作过程中员工获益多多，业务水平提高较快，有利个人成长，工作的完成带来的成就感比较高。

对于整个公司而言，DEPA的工作处于守成的态势，DEPB的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同，守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。

4、几个小集体对组织的影响

DEP B中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训，在工作中又得到成员补充，包括两位经理和本文讨论对象中的多人（约6~8人，占新进员工的1/B）。这个小集体主要因谈得来而形成，日常的“非正式组织”活动也仅表现为一起吃工作餐，偶尔工作之余聚聚会，打打球。然这群人特色比较明显。其成员个性鲜明，为人正直，比较具有亲和力，业务能力相对强，工作角色（所承担的某专业方向工作）比较重要，在DEP B中影响力颇大。而且这个小集体中愿意扎根于北京（我们公司大多辞职的人是出国读书）的较多，以生活中的乐趣为重，在北京生活的满意度比较高，形成共同的感受：“在北京这样生活也不赖”。一定程度抵销了这个小集体中某些人出国读书的心理倾向。又由于很具开放性，很大程度上也影响了非组织中的本部门其他人员（工作关系）。

这个小集体塑造了DEP B的风格。

这里还要讲到一个特殊的人。他处于这个小集体的核心，特殊所在好似顽童侠客。这个人从不回避工作中的冲突，而且总是以激烈的方式解决。在他身上发生了一些工作中的冲突事件（针对工作中的上下级关系），而事实上他又颇受各经理器重。一定程度上他成了某一类代言人：STAFF对抗经理对抗某些不合理的陈规陋习以获取STAFF和经理之间的心理均势。在这种等级森严的公司下对上的斗争成功往往给人较大心理安慰，有利于和谐气氛的培养。这一点我认为比较重要。

而在DEPA中我们没有看到这样明显的非正式组织。

5、个人行为的诱导效应

我们公司离职的员工70%以上是为了出国读MBA或其他经济类专业。然对于新进员工来说，可以区分为三类：从进公司就铁心出国的(公司暂为栖身之地)；出国是一种选择的；不准备出国的。公司给予员工的满意程度很大程度影响了第二种人的选择，这是我们在二、三、四点中所讲到的。

而第一种人也给第二种人较大影响，更大是第二种人对第二种人的影响。

DEPA中铁心出国的人有三个人，已出；DEPB中有两人，已出。但是DEPA中第二种人群体较大，在其中第一个得以出国之后的很短时间之内，连续发生三人辞职为出国做准备。

DEPB中第二种人目前尚无一人得以成行。

我认为某些组织成员的行为对其他人有重要的诱导作用。

6、几点想法

作为一个管理者，要重视组织成员心理的变化。为平常之，为和谐之，应尝试做到如下几点：

让一个组织的生活如同河流，保持流动和变化，可不时投进几块石头，让他出现波纹。至少不能出现一团死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；

要常做管道清理工的工作，保持沟通渠道的畅通，而且让员工确信意见能达到终端；精神的宽容，精神的自由；

认识到非正式组织不仅仅是存在，而且是半壁河山，譬如私营经济之于社会主义市场经济。