6S管理与内部市场化及党委工作绩效管理对接方汇报材料

第一篇：6S管理与内部市场化及党委工作绩效管理对接方汇报材料

党委工作绩效管理与6S管理对接汇报材料

常村煤矿

一、对推行党委工作绩效管理与6S管理对接的认识

推行党委工作绩效管理评价体系是集团公司党委今年的重点工作之一，是对以往党委工作的全面总结、提炼、再提升，是一种创新，其实质是对党委整体工作全过程、全方位的管理。通过对党委工作绩效目标的确定，层层分解落实到每一个部门和个人，通过部门、个人的绩效努力来促进党委整体工作的绩效，最终促进企业的全面发展。可以说体系的最终落脚点是员工个人，而6S管理则是对整个生产环节过程中最重要的组成因素——人的岗位行为的规范，那么实现体系与6S管理的对接，既是推行体系的要求，也是丰富和完善潞安员工行为文化的要求。

二、推行党委工作绩效管理与6S管理对接的具体做法

我矿做为集团公司党委工作绩效管理的试点单位，早在2006年就开始积极为推行体系工作进行准备，从今年元月份集团公司正式下发文件后我们积极组织学习培训领会文件精神，在公司文化办的亲自指导下，经过多方论证，结合常村矿自身实际，制定了切实可行的对接方案并从4月份开始在全矿示范点以上6家试点单位试行体系与6S管理的对接工作。

1、加强学习培训，提高思想认识

我们先后多次组织相关部门文化办、组织部、团委、企管科、社区、保卫科、公寓队、宣传部以及试点单位召开专题会，就党委工作

1绩效管理、内部市场化改革与6S管理的对接进行研讨，通过学习讨论，统一了思想，提高了认识，那就是党委工作绩效管理与内部市场化改革虽然是党委和行政两个不同层面的东西，但是目的是一致的，都是为了促进企业发展这一共同目标，而把这两者有机结合起来的平台就是6S管理。

2、制定实施方案，进行责任分工

针对员工行为的具体组成，我们制定了相应的实施方案，由社区、保卫科、公寓队分别制定了员工在各自分管范围内社会行为的考核标准，组织部、团委则统一对党（团）员的组织行为下发了考核细则，同时对每个部门进行了责任分工。

潞安员工行为考核分为三部分，即员工岗位行为考核、员工社会行为考核、员工组织行为考核。

1）员工岗位行为由各科队按6S管理进行考核，考核员工在工作岗位上的表现。

2）员工社会行为由社区、公寓队、保卫科进行考核。社区负责每天对员工在创建文明社区、遵守社区居民行为规范等方面的表现情况进行考核；单身职工公寓楼负责每天对居住在单身公寓楼内的员工在文明创建、遵守单身宿舍楼规定等方面的表现情况进行考核；保卫科负责每天对员工在维护社会安定，遵守治安、消防、矿区内交通等方面情况进行考核；

3）员工组织行为由各单位党（团）支部书记或支委进行考核，主要考核员工作为党员或团员参加组织活动，遵守《党章》或《团章》，发挥先锋模范作用情况，4）组织部、团委负责对员工组织行为考核的监管与仲裁；文明

办负责对员工日常行为考核的监管与仲裁；企管科负责对考核与监管部门相应的激励与处罚。

3、选取试点，进行试运行

为保证推行效果，我们本着“先易后难，先典型后一般”的原则。4月份开始在全矿6个示范点以上单位进行试点，待取得成熟的经验后再大面积推行。初步计划，5月份开始试点单位范围扩大到15个达标点，6月份开始在1—5批21家单位推行，7月份开始在全矿所有试点单位内全部推行。

4、结合工作实际，建立运行机制

推行党委工作绩效管理与6S管理对接，决不是一朝一夕之事，它需要一整套完善的运行机制来做支撑。为保证考核及时到位，我们结合实际建立了一系列相应的制度，包括信息采集制度、信息反馈制度、工作例会制度等。制度明确规定，社区、保卫科、公寓队的每个工作岗位就是信息采集点，并且将这项工作列入到了每个岗位的工作职责中，同时每个部门还建立了专门的信息汇总台帐，指定专人负责汇总、反馈工作，实现了信息采集网络化。每月月底，我们组织相关部门召开工作例会，就运行期间发现的问题进行讨论，制定整改措施，及时纠正运行中出现的偏差，不断修改完善，使方案更加符合实际，起到实效。

5、考核流程

5.1社会行为考核

社 区组织部、团委

保卫科 被反馈单位员工进行讲评

公寓队文明办参与当月工资考核

员工社会行为考核由社区、公寓队、保卫科进行，按照制定的考评细则，将巡查结果填写在《潞安员工社会行为考核通知单》向员工所在队组、文明办以及其它相关单位及时反馈。每条问题必须在责任确认后两天内反馈到被反馈单位。各科队在接到《潞安员工社会行为考核通知单上》后，直接将其粘贴在员工当日A卡背面，按照考评细则中的规定进行考核，并且要在当日B卡的上级巡查中体现，直接进入当日工资汇总，参与当日优秀员工和最差员工的评比，并且在信息反馈到单位后的第二天，不管该员工是否考核为最后一名，都要针对自己违反行为规则进行讲评，通过员工自身荣辱观来教育自己及他人。

5.2、组织行为考核

党（团）员的组织行为考核由党（团）支部书记或支委负责，按照矿组织部、团委统一制定的党（团）员考核细则，对党（团）员在遵守《党章》、《团章》，参加有关活动、会议等方面的表现，以及党（团）员在结合本支部党（团）员先进性具体要求方面先锋模范作用的发挥情况进行考核。考核结果填入党（团）员争先竞优考核表内，每月一张。为保证排名结果真实有效，切实起到激发党（团）员参与安全生产的积极性、主动性的作用，我们采用百分制排名，其中员工岗位行为+社会行为占70%，组织行为占30%。由于实行内部市场化的队组计资是以钱为单位，而未实行的单位是以分计资，两者不统一，针对这种情况，我们经过与队组实际探讨，最终确定以员工当月行为规范率来代替员工当月岗位行为和社会行为的考核结果。

党（团）员当月争先竞优分数=员工当月行为规范率*70%+员工当月组织行为考核分数*30%=（员工当月记资考核规范率*员工当月记资考核出勤率）*100*70%＋员工当月组织行为考核分数*30%

员工当月记资考核规范率=员工当月实际收入/应得收入

员工当月记资考核出勤率=员工当月实际出勤/规定出勤

党（团）员当月争先竞优分数原则上不与工资挂钩，但作为年度评先选优、提拔任用的的重要依据。

三、推行党委工作绩效管理与6S管理对接取得的初步效果 通过1个多月的推行，到目前为止，共有社会行为反馈56起，纠正不文明行为28起，取得了初步效果：

1、减轻了支部工作量，使党团员考核做到了全面系统。推行后，不但没有增加支部的工作量，反而使支部工作更加清晰，更加具体。不但解决了以往党（团）员排名不好考核的问题，使没有量化的东西量化了，实现了党（团）员工作目标化，而且与党（团）员的生产实际表现紧密结合，使考核结果有充分的说服力，对党（团）员先锋模范表率作用的发挥，有极大的促进作用。

2、通过对社会行为的管理，使员工行为管理得更全面了，形成了大行为的概念。以前在推行6S管理时感到一个薄弱环节就是6S只强调员工岗位行为的规范，对员工8小时以外的行为不予考核，这是一个漏项。因为岗位行为主要是对员工作业行为的规范，重点是标准项的考核，而8小时以外的行为更多的是反映员工的自身修养，只有员工的自身修养得到提高，员工的综合素质才能得到提高，才能确保上标准岗，干标准活，实现安全生产。也就是说通过社会行为的规范，反过来促进了员工岗位行为的规范。

3、对6S管理本身是一种完善和补充，不仅扩展了空间，而且使得6S管理成为行政工作与党委工作良好结合的一个平台，使得6S

管理的作用发挥的更加广泛。

4、通过对员工社会行为、组织行为的管理，使得队组管理关口的前移，减轻了队组管理的难度，形成了全方位的员工管理体系，为加强员工自身建设起到了积极的推进作用。

5、加强了文明管理，提高了矿区精神文明建设。随着员工社会行为得到逐步规范，必将对矿区治安、安全社区建设、和谐矿区建设起到相互促进的作用。举个例子：由于近期常村矿新进工人较多，造成单身公寓楼管理难度相对加大，为此公寓队和保卫科联合进行了专项整治，当时就反馈社会行为近30条，反馈到队组后，通过讲评、做思想工作，不良行为大幅度减少，在随后的几次抽查中，均未再发生问题。

总的来说，通过这两者的有效对接，使队组的管理水平得到了进一步提升，使党委工作、行政工作得到了有机结合。通过规范员工的岗位行为、日常行为、组织行为，充分调动了员工的积极性、主动性、创造性，提高了员工的个人绩效，促进了整个队组的安全生产。这正好符合党委工作绩效管理“抓班子、带队伍、创环境、促发展”的宗旨，通过员工个人的绩效组成组织的绩效，通过部门的绩效来促进矿井的整体绩效，最终达到企业健康稳定发展。

下一步我们的工作思路，计划把干部的8小时外的社会行为也纳入6S考核，通过对干部社会行为的考核，促进他们养成良好的生活品位、高尚的生活情操、健康的生活方式，通过社会行为的规范反过来促进干部优良作风的养成，为矿井的安全生产保驾护航。

第二篇：党委工作绩效管理评价体系与6S管理对接试点工作的汇报材料

党委工作绩效管理评价体系与6S管理对接

试点工作的汇报材料

（常村煤矿）

党委工作绩效管理评价体系与6S管理对接试点工作，是我矿今年承担的四个试点项目之一，其目的是为了探索党委工作绩效管理评价体系与企业文化建设中6S管理进行融合对接的方式、方法和途径。我们按照公司党委和文化办等有关部室的部署，从今年三月份开始在两个6S管理创新点和4个6S管理示范点组织了试点，全部试点工作计划分三个阶段进行，到目前已经完成了方案制定和小范围试点两个阶段的工作，总体情况达到了预期目的。下一步要进入大范围分类试点阶段，计划扩展到所有6S管理达标点以上单位和有代表性的其它单位。现将试点情况作一简要汇报。

一、试点工作的主要内容

我们进行的党委工作绩效管理评价体与6S管理对接试点工作，主要有三项内容。

一是员工八小时以外社会行为管理与6S管理的对接。通过对接要把员工八小时以外在社区的行为、在单身楼的行为和在其它场合的行为与6S管理相衔接，纳入6S管理体系，融为一体，使6S管理的范围不仅涵盖员工八小时以内的岗位行为，而且扩 展到八小时以外的社会行为。

二是党团员组织行为管理与6S管理的对接。通过这种对接，使党员管理和团员管理与6S管理结合起来，把对党团员参加组织生活和组织活动的考核与党团员岗位行为考核、社会行为考核融为一体，形成一个统一的可以量化的考核体系。

三是通过员工社会行为与6S管理的对接和党团员组织行为管理与6S管理的对接，在6S管理的平台上，进一步与内部市场化管理为主要内容的企业制度文化进行对接。

二、试点工作的主要措施

党委工作绩效评价体系与6S管理对接的试点，表面上看，它就是几个考核办法的对接和融合。实质上，它是在企业进行新文化建塑和党委推行工作绩效管理评价体系的大背景下，员工岗位行为管理体系、员工社会行为管理体系、党员组织行为管理体系、团员组织行为管理体系、内部市场化管理体系在6S管理平台上的对接和融合，体现的是企业党员队伍建设、团员队伍建设、职工队伍建设的工作创新，是企业文化建设的引深、丰富和发展，是落实抓班子、带队伍、创环境、促发展工作思路的重要基石。试点涉及面广，需要协调和解决的问题比较多，工作的难度很大。为了完成公司党委交给的试点任务，我们高度重视，认真对待，主要采取了五项措施，展开试点工作。

第一、进行组织落实，成立了试点工作领导机构。对试点工作，由书记、矿长挂帅，副书记具体抓，形成了强有力组织体系。业务上，由文化办牵头，党办、组织部、宣传部、纪委、社区、保卫科、公寓队等部门和单位组成了协调性的工作班子，对试点工作进行组织实施。同时，保卫科、社区、公寓队和六个基层试点单位也分别建立了试点工作组织机构，明确专人具体负责试点工作，将试点工作的责任落实到了人头。

第二、进行方案落实，逐级制定实施方案。矿党委制定了试点的总体方案，保卫科、社区、公寓队分别制定了专项试点方案，6个基层试点单位各自制定本单位的试点方案。之所以要层层制定方案，就是要使方案尽可能地适应每一个层次和每一个单位的工作实际，在试点工作过程中具有可操作性。方案在实施过程中，根据试点中暴露出来的问题，又进行了三次系统性的调整和修改。

第三、进行制度落实，建立健全考核标准和考核细则。其中主要有九项内容：一是矿党委制定了文明建设奖惩条例；二是组织部制定了统一的党员组织行为考核标准；三是矿团委统一制定了团员组织行为考核标准；四是保卫科制定了员工矿区社会行为奖惩细则；五是社区制定了居民社会行为奖惩细则；六是公寓队制定了单身住宿员工社会行为奖惩细则；七是制定了党员考核办法；八是制定了团员考核办法；九是制定了基层队组（支部）员工社会行为奖惩兑现讲评办法。以上九项制度的建立和完善，为试点工作初步构建起了制度体系。

第四、进行工作落实，定期检查、指导，及时解决试点过程 中遇到的问题。为了保证试点的顺利进行，我们重点抓了三个方面的工作。一是抓了试点工作开始之前的培训和动员。对参与试点的部门和单位的党政负责人和有关工作人员进行业务培训，系统讲解试点的目的、意义、方法、流程和工作标准，使所有试点人员在进入试点工作之前就能对试点工作有一个全面的了解和深刻的认识。二是抓了试点单位党员、团员、员工的动员和思想工作，使这些参与试点的人员明确试点的目的、意义，明确试点方案和制度中新制定的考核标准、考核细则和考核办法，让员工们事先知道社区、单身楼和矿区社会行为的细则；知道自己该干什么，不该干什么，能干什么，不能干什么，从而增强其参与试点的自觉性。同时，我们又召开党员大会，宣布新的党员考核办法和考核标准；召开团员大会，宣布新的团员考核办法和考核标准，取得党团员对试点工作的理解和支持，为发挥党团员在试点工作的带头作用，作了思想上的准备。三是抓了检查指导工作。矿试点工作领导组成员每两周到试点单位和部门检查一次，业务部门每周到试点单位检查一次。通过检查，及时发现问题，及时纠正试点工作中出现的偏差，协调试点工作的节奏和进度。

第五、进行管理责任落实，构建党员、团员、员工行为管理体系。一是构建员工行为管理体系。员工行为管理在推行6S管理以后，其八小时以内的岗位行为管理系统已经建立了起来，这一次试点主要解决的是八小时以外的社会行为管理问题和将二者合为一体，形成完整的行为管理体系的问题。对员工的社会行 为，有很多内容，我们重点管理其在社区、单身公寓的行为和矿规矿纪的行为，并将管理责任分别落实到社区、公寓队和保卫科，以及三个单位有关工作人员的岗位，成为社区工作人员、公寓楼管理服务人员和保卫科巡逻保卫人员上岗的工作任务，只要发现这些问题，这些工作人员能够劝解解决的，当场劝解解决；当场劝解解决不了的，逐级上报到矿文明办和文化办，由文化办将违规社会行为反馈到行为人所在单位，由所在单位根据6S管理细则做出处理，并在岗前仪式上实行讲评。同样，发现见义勇为的好人好事，也要按同样的程序进行处理。二是构建新的党员行为管理体系。党员的行为管理在过去有一定基础，但不完善，考核标准在不同的单位千差万别，宽严程度不一。在这次试点中，我们将对党员的考核标准进行统一，党员的行为统一归并为组织行为、岗位行为和社会行为，实行百分制考核，组织行为占30％，岗位行为和社会行为占70％，考核结果作为评先选优和对党员进行评价的依据。三是构建团员行为管理体系。团员的行为管理基础比较薄弱，有的单位连团费都不好收，有的团员几乎忘记了自己的团员身份。在试点中，我们比照党员行为管理考核的方法，建立起了团员行为管理体系，使团员行为管理走上了制度化、规范化的轨道。四是构建监督机制，防止行为管理工作流于形式。明确矿文明办负责社会行为管理的监督，组织部负责党员行为管理的监督，团委负责团员行为管理的监督，文化办负责总体协调和反馈信息落实处理情况的监督。五是建立了违规社会行为追查 机制，就是在社区、公寓队、保卫科分别建立各自职责范围内的违规社会行为追查制度。当发现违规社会行为，不能确定违规行为主体时，就要启动追查机制，通过追查程序来证实行为主体，完善管理制度。

三、试点工作的启示

党委工作绩效管理评价体系与6S管理对接，经过两个多月的试点实践，有很多体会和收获。我们认为主要可以得出以下几点启示。

第一，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，意味着党员管理的机制创新，可以使党员管理从此真正步入制度化、规范化、科学化的境界。党员管理是党员队伍建设的主要内容。党员管理、党员教育的工作状况决定着党员队伍的建设水平。通过对接，党员行为管理的内容实现了清晰化，考核评价的指标实现了量化，管理覆盖的范围进一步扩大，有利于推动党员队伍素质的提高和党员先锋模范作用的发挥。

第二，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，有利于推动团的基层组织建设。团员的管理和教育，是团的基层组织建设的重要内容，是检验基层团组织建设好坏的重要标准。通过对接，把团员的管理直接推上了一个制度化、规范化的平台，可以解决以往团的基层组织建设中很多难以解决的问题，比如团员流失问题，团员不参加组织活动问题，团员作用发挥不好问题。

第三，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，将员 工的管理从八小时以内拓展到八小时以外，将单纯的岗位行为管理扩展为全员全方位的员工行为管理，使员工的岗位行为管理与社会行为管理融为一体，形成互相促进的良性互动局面。

第四，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，促进了社区建设。过去，一些违反《潞安人道德一百条》，违反社区管理规定的行为，是社区管理的难点，其中有些人屡劝不改，是社区管理人员长期以来非常头疼的一个问题。实行对接以后，遇到这些问题对于不听劝告的，反馈到居民所在单位，由居民所在单位进行处理，并且要在岗前仪式上进行讲评。这一下子使问题有了转机，原来在社区经常出现的乱倒垃圾，装修扰邻，不服管理等违规人员在处理以前，主动到社区找工作人员承认错误，表示以后要配合社区人员的工作。

第五，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，为搞好单身公寓的管理创造了条件。我矿单身公寓由公寓队负责管理，近年来由于新工人增加比较多，管理人员严重不足，既负责管理又负责服务，而且都是女同志，零点、四点楼层还没有管理人员，因此楼内乱窜宿舍、留宿外人、喝酒吵闹等违规不文明现象经常出现。在实行对接以前，一次突击检查就能发现二三十起，实行对接以后，对查出来的问题，既要反馈到队里进行处罚讲评，又要在单身楼进行通报，还要在电视上进行亮相，使问题大幅度下降，一次检查发现的问题一般就是个三五条，实行对接的一个多月以来，单身公寓的管理秩序发生了明显变化。第六，党委工作绩效管理评价体系与6S的对接，推动了精神文明建设。在对接过程中，社区、公寓队和保卫科管理和反馈的行为，主要是两个方面：一方面是在社区、公寓楼、矿区违反法律法规、潞安人道德规范、矿精神文明奖惩条例、矿规矿纪和有关精神文明管理细则的行为；另一方面是在社区、公寓楼和矿区表现出来的好人好事，这些行为基本上都是精神文明建设要重点解决的问题。通过对接，这些违规行为得到了有效控制，好人好事受到了应有的表扬奖励，打击了歪风邪气，弘扬了社会正义，树立了好的矿区风气，得到了广大干部员工和家属的认可和好评。

第七，党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，拓展了6S的管理空间和管理功能，在6S管理岗位行为取得成功的基础上，发挥了管理员工社会行为的功能和管理党团员组织行为的功能，并且与内部市场化管理相衔接，形成了完整统一的管理体系，使党委工作绩效管理体系的各项工作和抓班子、带队伍、创环境、促发展的思路在我矿基层科队得到了落实。

四、下一步的工作计划

党委工作绩效管理评价体系与6S管理的对接，我们基本上完成了三个阶段的工作。今后一段时间，我们计划重点进行三方面的工作，以进一步圆满完成公司党委交给我们的试点任务。

第一方面的工作，是开展预定的第三个阶段的试点工作，在6S管理达标点以上单位进行大范围的分类试点。通过大范围分 类试点，发现更多的问题，进一步完善方案，取得更加具有普遍性的经验。

第二方面的工作，是按照党委工作绩效管理评价体系的要求，健全干部管理制度，完善干部考核机制，最终形成完备的党员、团员、干部、员工管理考评体系。

第三方面的工作，是积极探索非6S管理单位的党员、团员、干部、员工行为管理的方式方法和实践途径，构建全矿性党员、团员、干部、员工的行为管理体系，为党委工作绩效管理评价体系和潞安新文化建塑各项工作在常村煤矿的贯彻落实进行全面系统的准备。

当然，我们更要把兄弟单位在落实公司党委工作绩效管理评价体系和评价体系与6S管理对接方面的好思路、好做法、好经验带回来，认真学习，取长补短，把我矿的工作进一步做好，向公司党委和有关部室交一份合格的答卷。

第三篇：内部市场化及对标管理汇报材料

涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料

进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。

一、内部市场化建设

主要做法：

1、成立内部市场化管理领导机构。

2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。

3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。

存在的亮点：

1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。

2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。

3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。

4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。

5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对 矿内工广管网改造、工广绿化维护、机电设备维修等项目明码标价，有偿任修，由单位、职工竞标承揽，变行政指令为市场竞标，实现职工增收、矿井减支“双赢”的效果。

下一步打算： 1、2018年内部市场化建设二级市场价格体系全部更新完毕，价格合理性还需要实践去检验。矿按照价格修正管理流程，每半年对价格体系进行一次调整和充实，全面客观真实反映价格的经济杠杆作用，激发职工劳动积极性更加高涨。

2、作为内部市场化的基础，重点推进科区对班组、班组对个人三四级市场价格体系和结算体系。

3、将岗位写实、对标管理融入到内部市场化建设中去，促进市场化工作更有效开展。

4、规范操作流程，各类价格的制定、结算，按照规定的程序和手续办理，维护市场化结算的严肃性。

二、对标管理

对标实施情况：

1、完善对标体系。按照集团公司《淮北矿业2018年内部市场化建设及对标管理实施意见》规定和要求，我矿认真开展对标管理工作，制定并下发《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》，从对标管理的原则、组织机构、对标内容、对标步骤、问责等方面对我矿的对标工作进行了重新梳理，更新了对标管理基本值和标杆值以及对标循环路线图。在去年以矿长、书记为组长，分管矿长和副总为副组长，各主管部门负责人的组织架构的基础上，进一步细化，明确任务到人、责任到人，重新确定了各基层单位对标联系人，保障了对标工作的常态化和规范化。通过确定目标、制定方案、分解指标、制定措施等手段不断加强对标管理工作的落实力度，确保对标管理在我矿落地生 根，取得实效。

2、创新对标形式。根据《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》计划，采煤、通防系统选定朱仙庄煤矿,辅助及地面单位选定朔石矿业为标杆,计划上半年至少开展1次对标活动，实地学习先进做法和经验，并要求必须撰写学习心得和感受，对照标准，量化差距，通过亲身感受和体验，真正地将兄弟单位的先进做法学习落实到工作中去。

3、优化对标方法。优化标杆单位和对标值，立标环节必须坚持“可比可学”原则，以高目标为引领，遵循先进性原则，确保标杆单位和对标值的先进性、可比性和可操作性。

4、建立对标分析制度。计划每半年召开一次对标分析会，进一步细化对标管理工作，对往年有代表性的对标案例进行详细分析，并就“如何确定对标内容、如何选择分析标杆单位、如何制定标杆值”等基础知识进行讲解，为对标工作开展打下良好基础。

下一部安排：

1、加强宣贯，利用矿网站、微信平台等多种手段加强一季度成果宣传，确保传达到位，提高基层科区对标的积极性。

2、总结一季度对标工作开展情况，谋划2018年二季度度工作。

三、人力资源管理方面

2018年集团公司给我矿下达减员分流指标为200人，“两个打通”地面转井下10人，辅助转采掘80人。针对指标矿印发《涡北煤矿2018年人力资源管理实施意见》落实减员分流及“两个打通”指标，主要实施方案：

减员分流方面：

1、减员带指标运行。将减员200人按照人力资源规划分解按月到基层单位，对未完成减员分流计划的单位，除不予结算市场化工资外，按未完成减员分流指标人数，扣减单位内部市场化工资每人每月10000元，同时矿将严肃问责单位领导；单位通过优化劳动组织、提高工效减少使用人员的，执行减员分流激励政策，在完成单位减员指标的前提下，每减员分流1人增加 4 单位市场化工资5000元，次月纳入单位内部市场化工资总额。

2、严格劳动纪律，加强劳动用工管理。严肃电子考勤制度，做到考勤系统与人力资源管理系统对接，实现人力资源动态管理，考勤结果作为内部市场化工资分配和职工惩处的重要依据。以两个“专项整治”为契机，专项整治各类违规用工。规范病事假，严控零出勤人员，每月依法依规对符合解除(终止)劳动合同条件的职工，及时办理解除(终止)劳动合同手续。严把人员倒流红线，禁止井下职工向地面、机关单位倒流，严控采掘单位职工向辅助单位倒流。

3、拓宽分流渠道，规范内部退养管理。适度鼓励符合集团公司规定条件的职工办理内退、自愿离岗待退、协议中断劳动关系、女管技员工转技能岗位退休。

4、推进岗位整合及“四化三减”。大力推进岗位整合，强推“大工种”，鼓励职工“一人多岗、一专多能”，实行操检合一。推行“四化三减”，鼓励机械化减人、自动化换人，实现减岗提效。

“两个打通”方面：

1、从修护预备区从事抽调22名职工调往综掘一区充实掘进队伍缺员。

2、保运区皮带机队按照服务对象将人员统一划转致采掘单位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由综掘二区管理，待8106出煤后交由综采二区；北下延一部、二部皮带10人交由综掘一区管理；北下运皮带和石门皮带及煤眼、转载机等15人交由综采一区管理。（移交皮带机巡视、维护、煤眼工），共37人。

3、辅助转采掘：运输区南下延轨道7人交由综掘二区管理；北下延轨道7人交由综掘一区管理，北上延轨道7人交由综采一区管理。（已交绞车司机、轨道信号扒钩、机电轨道维护等工种），共21人。

4、锯房8人调至运输区下料队，从加工、装料、下料整个流程“一体化”管理，避免了推诿扯皮现象，还可解决应急加工、大量加工引起的人员不足问题。

5、物业 5 科机电队6人划至保运区。

6、下一步为鼓励地面职工转井下岗位(或至采掘岗位)、辅助至采掘岗位，按照本人自愿申请的原则，地面岗位调到井下岗位的，给予一次性激励工资4000元；辅助岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资6000元；地面岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资8000元。

第四篇：内部市场化管理考核办法

内部市场化管理考核办法

为充分发挥市场作用，变“发工资”为“挣工资”，增强“算中干，干中算，未干先算，边干边算”意识，有效提升管理水平，实现生产、安拆、销售、服务过程管理精细化、资源配置合理化、经济效益最大化。经研究,制定本办法。

一、总体思路

全面推进内部市场化建设，以任务、安全为核心考核要素，建立健全三、四级考核分配体系；实行分系统差异化测定单价；实行区务集中结算；鼓励单位创新思路，开展自营服务创收，个人承接业务增收。

二、基本原则

1、坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，工资分配向效率高、效益好的单位倾斜。

2、坚持按劳分配的原则。合理调整系统工资分配结构，向采掘一线、高技能、贡献大岗位倾斜。

3、坚持市场化结算原则。封存个人岗绩工资标准，以价格为导向，促进人力资源高效配置，实现高效率、高收入。

4、坚持优质增收原则。通过提高产品、工程、服务质量，增加收入。

三、任务市场化结算

（一）采掘系统

1、采煤、掘进

机电设备安拆、业务联系单等。

⑶ 职责范围 ①采煤

Ⅰ、属地管理范围内（风巷一部绞车下口至机巷一部绞车下口）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。

Ⅱ、工作面铺网结束，必须符合集团公司规定的拆除要求。②掘进

Ⅰ、属地管理范围内（局扇位置至迎头）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。

Ⅱ、掘进工程结束，必须符合集团公司规定的安装要求。

2、修护区 ⑴收入结算

任务市场化工资=工作量×单价＋单项工程收入+其它 ⑵职责范围

负责采掘单位属地管理范围之外所有修复工程，隐患检查及处理、密闭喷浆等工作。

（二）辅助系统

辅助系统按定员核定任务市场化工资，实行总体收购，工作职责范围外按单项工程或链式进行考核结算。

1、保运一区 ⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×70%×采煤工资浮动系数+核定工资×30%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

采、掘工资浮动系数=1+(采、掘实际任务市场化人均收入-2450)

资×50%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

⑵职责范围

负责火工品、“一通三防”管理；瓦斯抽放泵站及管路的安拆维护；瓦斯动态监控，监测设备的安拆维护等；负责注浆站的运行、维护；负责瓦斯、防治水钻孔的施工。

4、运输区 ⑴收入结算

任务市场化工资=核定工资×40%×采煤工资浮动系数+核定工资×60%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

⑵职责范围

负责全矿车辆供应及物料运输；采掘等井下生产用料交接；负责主要大巷、采区斜巷、石门联络巷及地面属地范围内轨道、道岔、架线、机电设备（包括矿车、人行车）等安拆、维护、文明整治（包括主运大巷水沟清理）；负责选矸楼块煤及矸石、工广垃圾运输排放。

⑶其它

①负责各类专用车日常维修及管理。保障及时供应，满足使用需求，月度职工任务市场化工资增加8000元。影响生产按矿《生产调度管理办法》予以处罚。

②综采工作面安拆期间保障车辆安全运行，不影响工程进度，每面按10000元、2000元分别增加职工、管技人员任务市场化工资。否则，每影响1次按上述标准的20%扣减，同时按矿《生产调度管理办法》予以处罚。

（三）地面系统

⑶其它

①单体维修另行制定考核办法。

②负责综采掘单台设备的装卸，综采车间、场地及行车的日常管理。月度文明创建达标、行车规范使用，按6000元增加职工市场化工资，否则按相关管理规定扣减市场化工资。综采掘成套设备装卸按单项工程结算。

③负责升井杂物车分拣，按每车20元与责任单位进行链式结算，运管办负责监督考核。分拣物资分类交送接收单位，经管部按回收单价据实结算，纳入任务市场化收入。

4、物业管理科 ⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数+核定工资×50%+物料装卸市场化工资+自营业务收入+其它

幼儿园：按承包协议考核。⑵职责范围

负责浴池、公管工作服管理；负责工广及办公楼文明卫生、绿化及餐厅管理；负责地面物料装卸。

5、社区服务中心（含武保）⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数＋核定工资×50%＋自营业务收入＋其它

⑵职责范围

⑵其他人员

任务市场化工资=（核定工资×50%×采煤工资浮动系数+核定工资×50%×掘进工资浮动系数）+效能评价结果×定员人数+专项市场化工资+其它

效能评价结果：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。

2、职责范围：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。

四、专项市场化工资考核

为确保完成集团公司下达的各项目标任务，对安全、人力资源、盈亏、成本等主要指标，实行专项市场化工资考核。各单位必须强化举措，科学合理控制，确保指标闭合。完成指标，所有罚款全额返还，否则按增加的市场化工资50%扣回。

1、安全

当月杜绝轻微伤及以上事故，实现安全生产，安监处副处长、其余正科级、副科级、一般管技及相关人员分别增加市场化工资500元、450元、300元、260元；出现一起轻微伤，按上述标准的50%执行；出现二起轻微伤，不予兑现；出现三起轻微伤、一起轻伤按上述标准等额扣减市场化工资；出现一起重伤及以上、重大非人身事故、重大涉险事故，次月起取消专项市场化工资考核，原增加的市场化工资按50%扣回。

2、人力资源

月度完成集团公司下达在册职工减岗分流指标，财劳部正职、分管副职及相关人员市场化工资分别增加300元、260元、200元；

月度单体租赁费用低于26万元，技术科、井口机厂正职及分管副职、相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

9、安拆费用

月度安拆费用低于59万元，技术科、安全生产信息中心正职,分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

10、防治水费用

月度防治水费用低于252万元，地测科负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

11、征迁费用

月度征迁费用低于57万元，社区服务中心分管（征迁）负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

12、修理费

月度修理费用低于41万元，经管部正职、分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元；合同小组成员每人增加150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

13、“四项”费用

月度“四项”费用低于7.5万元，办公室、财劳部正职、副职及相关人员分别增加市场化收入260元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

五、其它规定

第五篇：集团党委工作绩效管理评价体系汇报

推行党委工作绩效管理评价体系

引领企业又好又快发展

企业改制后，集团党委经过深入研究、长期的探索和实践，推行了党委工作绩效管理评价体系，实现了党建工作方法的全面创新，初步走出了一条现代企业制度下党建工作的新路子，引领了企业大发展。

一、推行党委工作绩效管理评价体系的背景及原因。改革开放以来，党的工作中心转移到经济建设上来。从推行厂长（经理）负责制，到建立现代企业制度，同全国国有企业党组织一样，我们潞安集团党委也面临着诸多困惑。这些困惑，引起我们更多的思考。我们认为，党的中心工作转移到以经济建设为中心上来，要求国有企业党组织必须转变领导方式和工作方式。我们之所以遇到这样那样的困惑，最根本的原因，是在企业体制发生变革的情况下，企业党建工作没有与时俱进，建立起社会主义市场经济条件下党建工作的新机制。

建立党建工作新机制，是中央的要求。党的十六大要求必须毫不放松地加强和改善党的领导，全面推进党的建设新的伟大工程。党的十六届四中全会，作出了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》。中央组织部、国务院国资委党委作出了《关于加强和 1 改进中央企业党建工作意见》。在国有企业，落实党的路线方针政策和上级党委对企业党建工作的新要求，需建立新机制。

建立党建工作新机制，是建立现代企业制度的需要。我们潞安改制以后，企业性质发生了较大变化，出现产权结构多元化、组织结构呈现多元化、职工群众思想活动多样化等新特点。面对这样一个多元发展的新形势，党组织如何发挥好政治核心作用，引领好企业发展方向，把全体党员、职工群众的思想统一起来，把集团上下的所有力量凝聚起来，迫切需要集团党委建立新机制。

建立党委工作新机制，我们潞安也有一个认识上的升华过程、实践上的积累过程。从1998年开始，我们潞安集团党委工作的主题就非常突出，就是紧紧围绕企业发展战略开展党建工作，所做的一切工作，都是为企业谋发展，为群众谋利益。工作思路也非常明确，就是“抓班子、带队伍、创环境、促发展”。围绕企业改革发展中心工作，每年开展一个贯穿全年的主题活动，1998年以来，我们相继开展了“六好支部创建”、“安全文明小区”、“三讲”教育、“转变思想观念，建设中国潞安”、“作风转变年”、社区建设、企业文化建设、“践行三个代表，树好干部形象”、“保持先进性、促进大发展”和“我为大集团建设做什么”主题活动。而且每开展一个主题活动，我们都要建立工作评价办法，建立长效工作机制，在以后的工作中坚持下来。可以说，我们潞安的党委工作绩效管理评价体系，有一个从自发走向自觉的过程。2006年，我们潞安集团党委在九年来的思考、探索、实践基础上，形成了较为完善的党委工作绩效管理评 价体系。这是我们潞安党建工作实践的理论总结，是集团党委发挥政治核心作用，引领企业又好又快发展的根本途径，是党建工作方式的全面创新，是实现党建工作与企业生产经营活动有机结合的工作机制。

二、党委工作绩效管理评价体系的主要内容。

党委工作绩效管理评价体系，是我们把现代企业管理方法导入党委工作，结合潞安改革发展和党建实际而形成的一种全新的工作机制。党委工作绩效管理评价体系，有五个关键点，就是“工作〃绩效〃管理〃评价〃体系”。所谓“工作”，就是对党的工作在企业，特别是在建立现代企业制度的企业进行准确定位，也就是现代企业制度下党委的工作内容是什么，应当抓什么；所谓“绩效”，我们认为，企业所有组织所做的工作都是有绩效的，行政工作有绩效，党委工作同样有绩效。所谓“管理”，是指党委工作作为一项工作，必须进行科学管理，也就是在工作中体现出目标、执行、检查、分析和持续改进的管理要素。所谓“评价”，就是对党委开展工作的过程和结果进行科学度量和评价。所以评价体系，就是把党委的所有工作作为评价对象，纳入评价体系，从而形成一个工作系统和机制。

我们潞安《党委工作绩效管理评价体系》主要内容，由“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四大板块构成。“抓班子、带队伍、创环境、促发展”是集团党委九年来一贯坚持的工作思路，这四大板块，不但涵盖了党委的全部工作，也涵盖了党委工作的目标和效 果。本质上讲，这四大板块，就是对现代企业制度下党委工作内容的定位。

抓班子。搞好企业关键在各级领导班子。所以评价体系第一个板块，就是“抓班子”。我们讲的班子，是指集团各级党政班子。通过“三讲”教育，作风转变年主题活动和开展“四好班子”创建等活动，取得了班子建设方面的经验，就是建设“四好”班子，应当抓好七个方面工作，就是“思想建设、组织建设、制度建设、反腐倡廉、创新能力发挥、民主管理建设、开展主题活动”。这七个方面内容，既是党委工作抓班子的全部内容，也是党委工作绩效管理评价体系的一个子系统。这个子系统具体有34项评价标准，83条评价细则。

带队伍。企业发展的因素很多，但人是企业发展的决定因素。企业管理的最高境界是经营人心。通过做人的工作，抓人的发展，促进企业的发展，是新形势对党委工作的新要求。做人的工作，实际上抓队伍建设，也就是带队伍。带队伍”主要是带好干部、党员、职工三支队伍。干部队伍重点抓好干部的“思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风”，党员队伍重点抓好党员的“教育、管理、发展党员、发挥先锋模范作用”，职工队伍主要是抓好员工的“四有”建设，即“有理想、有道德、有文化、有纪律”。在带队伍这个子系统中有27项评价内容，58条评价细则。

创环境。环境就是生产力。企业生产经营离不开具体的环境。创环境，从作用上讲，就是为企业改革发展提供支持。这是党委发 挥保证作用的最佳切入点。“创环境”，就是创四个环境：和谐环境、改革发展环境、文化环境、生活质量环境。创环境这个子系统，包括了41项评价内容，108条评价细则。

促发展。这是党委开展抓班子、带队伍、创环境的根本目的和最终落脚点。这个子系统主要包括“企业规模不断壮大、产品结构不断优化、体制机制改革不断完善、科技装备水平不断提升、经济效益不断增长、企业文化不断升华、安全生产持续健康发展、职工生活质量不断提高”八个评价指标，具体包括31项考核内容，34条评价细则。八个评价指标充分体现了在科学发展观指导下的潞安发展战略目标的分解。

我们的党委工作绩效管理评价体系，体现了实用性和导向性相结合、评价结果与评价过程相结合、突出重点与兼顾一般相结合、定性与定量相结合四个原则。将引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制贯穿其中。上述“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四个子系统，四个原则、四个机制，以及对所有党建工作信息采集与评价内容，就构成了党委工作绩效管理评价体系。

从作用上讲，党委工作绩效管理评价体系，还实现了以下六个目标：一是党委工作目标实现明确化、具体化。二是党委工作实现制度化、标准化。体系内容，既是标准，也是制度。党委应当干什么，什么时间干，干到什么程度，都有准确表述。克服党委工作长期以来进行模糊肯定的习惯，使党的工作绩效精确化。三是体系规定了党组织和党员个人工作的内容、方式、措施，做到了评价有依 据，控制有措施。四是把工作责任具体分解到组织和个人，使评价对应到具体对象。五是实现工作的持续改进。通过落实责任，建立问责制，保证引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制四种机制运行到位。六是将把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，实现无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。

三、党委工作绩效管理评价体系的运行机制。

集团党委根据企业发展战略和目标，制定出绩效管理评价体系。实施这个体系目标的主要对象，是基层党委班子、党委各部门和基层党支部。我们讲的运行机制，其实就是基层党组织落实集团评价体系的过程。落实的过程和办法，就是机制。党委工作绩效管理评价体系，是一种全新的工作方法。工作方法的全面创新，更多体现在运行机制上。运行机制包括绩效的制定、分解、实施、考核、评价、反馈、整改七个环节。其中，最重要的是要做好五个方面工作，就是 “责任分解〃明确任务〃自我评价〃组织评价〃改进提高”。

“责任分解”——绩效管理评价体系给每个党员、每个党支部、基层党组织和部门，规定了工作范围和内容。基层党组织和党委各部门、党支部，都必须对照体系明确自己的责任，确定工作目标。这是绩效管理评价体系运行的第一步。

“明确任务”—— 年初，每个基层党委、党委各部门、党支部，都必须根据集团党委绩效管理评价体系和党委工作会提出的工作目 标，分别制定出和月度的基层党委班子、党委各部门和党支部的绩效目标计划书，按照组织管理程序，基层党委班子的，由集团党委评价委员会进行审定、批复；基层党委部门的计划书，由基层党委审定批复，基层党支部由基层党委绩效评价委员会审定、批复。这个过程，主要是为了基层目标更好地与集团目标进行层层对接，克服工作的盲目性，增强工作的针对性，强调计划的权威性。基层党委、党委各部门、党支部的计划书，是上级党组织进行组织评价的基本依据。基层制定与上级审定、批复，是工作目标、任务的一次全方位交流，目的主要体现在两个方面，一是使集团党委的目标更加符合基层实际;二是基层制定的过程，也是一次强化工作责任的过程。基层党委、党委各部门、基层党支部，还要根据计划书，制定月度任务书，这样做，体现了绩效管理评价体系既管理结果，又管过程的理念。

“自我评价”——这是评价体系的灵魂，也是评价体系的核心。既集中体现了人本管理，也突出了基层和个人主动性。与6S管理相对接，每名党员、每名员工每天都要对自己的社会行为、岗位行为进行自我评价;每个党支部、每个基层党委、党委的每一个部门，每月都要根据自己制定的计划书，对自己的绩效作出自我评价。然后，按照管理程序，分别上报各自的上级主管组织。在自我评价时要抓好五个关键：一是看自己是哪一级；二是确定这一级的理由；三是工作中有哪些应该完成而没有完成的；四是工作有哪些改进；五是如何进一步提高本单位本部门的工作业绩。“组织评价”——是绩效评价的主要内容，也是绩效流程中，最关键的环节，为了确保评价全面、有效。我们在评价中坚持横向到边、纵向到底的原则，开展了三个层次的组织评价。一是支部对党员与员工实行日评价、月兑现。支部通过6S管理平台对员工每班工作情况进行考核，在班前会上，以6S讲评的方式，对员工的岗位行为做出评价。员工八小时以外的社会行为，以反馈单的形式反馈到支部，支部对信息核实后，对照相应的制度对员工的行为做出处理，根据情节严重性采取个人谈话、支部通报、经济处罚等形式进行处理，同时以台帐的形式对员工社会行为进行跟踪评价；对党团员的评价，主要依托支部活动中采集的信息，结合全年的工作完成情况，年底由支部书记做出综合评价。二是基层党委评价委员会对支部实行月考核、季评价。基层党委评价委员会每月对支部工作完成情况进行考核，根据各项指标的完成情况、未完成情况进行综合分析，在每月的支部例会上，对排名靠前支部进行评价，主要是挖掘支部的好经验、好做法、在各支部间推广，对排名靠后的支部，进行通报批评、分析原因、提出整改意见、对整改情况进行跟踪落实；基层党委评价委员会对支部的季评价，一是要综合三个月各项工作的整体完成情况，二是要结合支部每季度的自我评价，对各个支部进行评价，提出指导性改进意见。三是集团党委对基层党委的评价。集团对基层的评价依据，一是各职能部门在重点工作、重大活动方面采集的信息，二是集团评价委员会根据绩效考核细则对基层做出的全面考核，三是基层党委向评价委员会做出的信息反 馈，包括基层信访意见箱、问卷调查、对外宣传活动的反馈等。集团党委首先对基层党委的各类信息进行归类、相关部门对本部门的信息进行筛选，分析并对对口部门进行评价，比如，集团社区对基层社区进行评价等，其次是对信息汇总到“班子”、“队伍”、“环境”、“发展”四个评价组，由各评价组对本部分工作做出评价，最后汇总到集团党委评价委员会，集团党委对各基层党委分别做出评价。

“改进提高”——主要包括两个步骤：一是评价通报、情况反馈。我们在月考核中，职能部门要将检查情况现场反馈到支部，月度支部例会上，评价委员会要将考核情况反馈到各支部；对季度自评的检查也要及时做出反馈，提高其自身改进工作的能力；对于的全面自评要以书面形式，下发到各单位。二是工作改进。这是评价体系的重要目的。工作改进其实质是对评价结果的使用。对于好的评价结果，就要进行奖励；对于差的评价结果，就要进行惩处。通俗点讲，就是对工作不力、没有完成工作目标的基层党委、党委各部门、基层党支部以及党员、员工进行问责。对评价结果的使用，体现了我们潞安文化中重要的理念——差别理念。评价的实质，也是为了分出差别，体现激励，促进工作的持续改进、提高。在改进提高中，评价委员会要对整改过程跟踪指导、对整改情况进行落实。这样，党委工作就形成的一个持续改进的循环系统。

四、党委工作绩效管理评价体系的保障措施。

一是制定工作流程保障推行。为了保证体系的顺畅运行，集团党委在反复论证的基础上，制定了“评价准备采集信息分析信 息评价组评价评委会评价反馈意见”的评价工作流程，在基层党委和党支部建立了“绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进”的绩效管理工作流程，这两个流程分别保障了评价工作和绩效管理工作的有序开展和有效运行。为保障评价结果的客观、公正、真实，我们还制定了《信息采集工作纪律》和《评价工作纪律》，从对参与评价工作人员的作风形象、业务素质、工作纪律等方面提出了严格的要求。这些措施和制度，保证了评价体系的推行。

二是通过健全组织，强化责任，保障推行。我们建立了层层落实领导责任的工作机制。集团党委成立了绩效管理评价体系委员会，在集团党委领导下负责评价体系的组织领导和具体指导工作。领导组下设办公室，负责日常工作。办公室下设“抓班子”、“带队伍”、“创环境”、“促发展”四个评价组，负责信息采集及具体评价工作。各基层单位都成立了相应的领导机构和工作机构，落实领导和指导责任。从组织机构看，形成了两级三层运行保障体系。两级是指集团和基层党委，三层是指决策层，就是评价委员会；推进层，就是办公室；执行层，就是四个评价组。各单位党委书记作为推行评价体系工作的第一责任人，全身心地投入此项工作，切身担负起了领导责任。全公司形成了集团部门、基层党委、党支部三级联动，各级领导干部各负其责、各司其职又齐抓共管的工作机制，通过一级抓一级、层层抓落实，层层落实责任，保证了绩效管理体系的推行。

五、推行党委工作绩效管理评价体系的成效。 通过推行，在完善党建工作机制上有了新探索。

（一）、建立了“横向到边，纵向到底”的责任落实新机制。推行评价体系以来，党委的各项工作目标在党委级、部门级、支部级和党委委员、科队级干部、党员、员工中形成了纵向的“三级、四层”责任落实体系，各级、各部门明白各自的责任，人人知道自己需要做什么，做到什么程度。尤其是在政工部门和行政职能部门以及参与落实工作的其他部门，围绕党委工作绩效管理评价体系的落实，打通了了横向的落实渠道，各部门相互协调、积极互动，产生了同频共振、联动互补的效应，不同的系统、不同的部门通过各自工作性质和职能的不同，在不同渠道落实“抓班子、带队伍、创环境”，最终的结果实现了殊途同归，即“促发展”。

（二）、建起了“责任共担，利益共享”的党建考核新机制。过去，在企业的党政关系上，强调分工合作的多，但靠制度来保障的少，因此，由这种矛盾导致的“两张皮”现象成为企业中一个普遍的问题。推行绩效管理评价体系后，将“发展”这一根本结果纳入对基层党组织的评价，将党建工作水平作为衡量单位整体工作好坏的重要方面，党政捆绑考核，并与工资奖金挂钩考核、兑现，迫使基层党组织也相应建起了党支部书记与科队长责任共担、利益共享的新机制。比如，集团下属的漳村矿，评价本单位和个人工作的好与坏时，本单位的党支部工作情况要占考核的30％，生产经营情况占70％。这种新机制的建立，从根本上保证了职责上分、思想上合，工作上分、目标上合，业务上分、绩效上合的新型党政关系的建立。

通过推行，在融入中心、进入管理上有了新实践。在评价体系的引领下，基层党组织在坚持以人为本，做好人的组织、管理和协调方面做了许多新的实践，基层党组织“理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉”的意识进一步增强，基层党组织“引导、指导、疏导、开导、劝导，让奔腾喧嚣的各种能量都汇聚到推动安全生产和企业发展上来”的本领得到提升。党支部在工作方法上的改变，实现了与企业经营管理的有机结合。比如，潞安集团党委紧密结合煤炭企业的行业特点，在安全生产的考核中，对基层党支部主要是安全教育和安全管理两大块，安全教育主要是看其对员工的教育和引导，安全管理则侧重于教育的结果。过去的考核就发现有的队组安全教育搞的有声有色，但是事故率和违章人数等硬性指标确居高不下。这充分说明过去的安全教育的形式和安全管理的实质相脱节，甚至只重视了形式。推行评价体系后，新的评价方式，促使基层党支部不得不开动脑筋，而不是走走形式摆摆样子，因为最终的结果是以“促发展”的条款来评定其工作的优劣的。多数的基层党支部都采取了全新的安全教育方法，如开展安全知识夫妻擂台赛、开展“把握质量标准、实现精细化管理”活动、“隐患收买及出售”等活动，以及开展与“三违”人员结对子跟踪帮教、专业技术人员深入井下和现场指导工作等，显得生机勃勃。

通过评价体系的导向作用，还带动了基层党支部围绕生产经营开展工作的积极性。许多基层党支部充分立足自身实际动脑筋、想办法，千方百计寻找支部工作与生产经营的切入点。比如，集团下 属的民爆公司，该公司是一个生产矿用炸药的企业，该公司结合其生产产品的特殊性，提出了“两序（绪）管理法”，即：车间主任管工序，支部书记管情绪。行政工作目标确定后，人是决定因素，所以支部将重点工作放在加强员工思想和情绪的控制上，努力做好员工的思想工作，稳定员工的情绪，保证全体员工牢固树立安全意识，筑牢安全思想防线，确保企业的安全生产。

通过推行，在提升党建工作整体水平上有了新绩效。深入推进党委工作绩效管理评价体系，有力地促进了企业的安全生产和科学发展。

一是以提升能力为重点，班子建设得到加强。潞安集团党委坚持用科学发展观武装各级领导班子的思想，统领企业的生产经营和改革发展，把改革创新作为企业发展的动力和工作主题，大力培养创新文化，转变干部职工的思想观念；大力推进机制创新，不断引深内部市场化改革；建立技术创新的激励机制，促进了集团上下的技术改造、技术引进、技术革新和技术比武，使企业实现了由外延式发展向内涵式发展的变革，推动了企业发展方式的根本性转变。各级领导班子认真执行民主集中制的领导制度，严格执行党委会议事规则，党政联席会议事规则和办公室议事规则，建立健全了招投标制度、工程管理制度、计划工作制度、物资采购制度、资金管理制度、干部选拔任用制度、民主管理制度等各项管理制度，构建起了科学决策、民主决策、依法决策的制度体系，提高了班子的决策水平。二是以提高素质为重点，队伍建设得到加强。带队伍是推行党委工作绩效管理评价体系的主要内容，是党委在新的历史条件下的主要责任。在推行评价体系过程中，主要抓了干部、党员、职工三支队伍建设。干部队伍建设上，突出抓了干部作风建设。学风上坚持理论联系实际，增强学习效果；思想上坚持实事求是，着眼于实际问题的解决；作风上，坚持集体领导与个人负责相结合，建立健全了各项会议制度、信息沟通制度、调研论证制度和“三重一大”事项的决策程序，建立专家库，开展建言献策活动，防止决策失误给企业造成损失；工作上，发扬严、细、实的作风，各级干部深入实际、深入现场、深入井下、深入群众；实行机关干部包保制度，政工干部包支部、行政干部包队组，与基层单位工作绩效挂钩奖惩。加强了基层的管理，密切了党群干群关系。党员队伍建设上，把保持和发展党员先进性作为主攻目标，全面开展了党员教育、党员管理、发展党员等各项活动。通过教育、培训，用“三个代表”重要思想和科学发展观武装党员队伍，提高思想觉悟，用公司的发展战略来激励党员队伍，增强使命感、责任感。通过开展党员先锋岗、党员身边无“三违”、离退休党员认养花草等内容丰富的活动，把广大党员的积极性、主动性、创造性引导到立足岗位做贡献上来，促进了安全生产。通过开展党员一帮一、一带一活动，发挥党员在精神文明建设和和谐矿区建设中的积极作用。特别是在今年春节期间，我国南方大部分地区和西北地区东部遭受了建国以来罕见的持续低温、雨雪和冰冻灾害，给交通运输、煤电油运和职工群众生产生活 造成严重影响的危急时刻，集团各级党组织积极动员广大党员、干部和员工，舍小家，为大家，发出了“以安全为前提、以运销为中心、以电煤为核心，全力以赴，不讲困难，不惜代价，确保灾区电煤供应”的动员令，党员干部纷纷身先士卒，哪里最艰苦，哪里就有他们的身影，党员干部的模范带头作用和支部的战斗堡垒作用得到了充分发挥，据统计，共有146个基层党支部的1971名共产党员在春节期间坚守岗位，以实际行动确保了电煤外运工作。职工队伍建设上，重点抓了“四有”职工队伍建设，加强了职工职业理想、职业道德、职业纪律和职业技能的塑造和培养。通过开展形式多样的教育培训、劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动，增强了广大职工的岗位技能；通过深入开展“小技术、小窍门、小经验”的“三小”知识活动，提高了广大职工的技术素质水平。通过开展“创建学习型组织、争当知识型职工”活动，增强职工队伍的学习能力和创新意识。通过对职工社会行为的考核，职工的文明素质也得到了明显提高。职工队伍的发展变化表明，由于评价体系的推动，各单位、各部门、各支部对职工队伍建设更加重视、目标更加明确、措施更加有力、思路更加务实、方法更加科学、队伍素质的提高更好更快。

三是以推行评价体系为契机，党建工作进入了一个新的发展阶段。推行评价体系以来，潞安集团在企业文化建设、社区建设、精神文明建设、思想政治工作取得了辉煌成果。2006年12月27日，全国企业文化现场会暨企业文化实战研讨会在潞安召开，我集团被 授予“全国企业文化示范基地”，这是山西省、全煤系统和中西部地区的第一家。在社区和安全社区建设方面，我们被推举为中煤政研会社区建设学组组长单位，集团石圪节社区荣获“全国百佳学习型社区”、“全国社区服务示范社区”，王庄和漳村社区分别获得山西省“社区建设示范居委会”，侯堡社区被评为“山西省文明社区”。2007年7月份，世界卫生组织派人对潞安的安全社区创建活动进行验收后，确定我们为国际安全社区网络成员，并进行了授牌。在精神文明建设方面，2007年４月份，在“兖矿杯.寻找感动中国的矿工”颁奖大会上，我集团宋卫国、屈海青、王志清三名矿工入选前100名，其中石圪节煤业公司的宋卫国同志，被评为感动中国的矿工“十大杰出人物”。石圪节煤业总公司和五阳矿分别获得“全国文明单位”和“全国精神文明建设工作先进单位”称号，王庄矿获得了“全国煤炭系统文明煤矿”称号。

四是以促发展为目标，引领了企业大发展。党委工作绩效管理评价体系，把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，党委的绩效目标，都对应了企业的发展战略和工作目标，实现了党建工作与企业生产经营、改革发展的无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。2007年，集团完成煤炭产量3718万吨，是2000年的3.2倍;实现销售收入262亿元,是2000年的18倍；实现利润15亿元，是2000年的47.5倍；人均工资达到50140元，是2000年的3.4倍。

六、体会与启示。推行体系的理论探索和实践，使我们深深感到，建立体系，推行下去，取得效果，是一件极不容易的事。我们的体会是：

——必须提高认识。我们感到，推行绩效管理评价体系是加强抓好国企党建工作的全新机制和重要途径，我们所做的工作，就是在夯实党的执政基础，就是在引领和促进企业的发展。因此，集团上下，干部职工，必须形成这样的共识：党委推行绩效管理评价体系，就是在为企业谋发展，为职工谋利益。

——必须加强领导。我们感到，各级党组织，特别是党委主要负责人的决心、领导力，是推行的关键。党的工作，越是上级部门，越重要。特别是国企党的工作，上面不抓，下面就散。没有强有力的领导，工作就推不开。

——必须持之以恒。建立新机制，推行新工作，不会一帆风顺，会遇到这样那样的困难和挑战。我们潞安集团党委从98年开展“六好党支部”创建第一个主题活动，到形成绩效管理评价体系，坚持了9年多时间。在困难和挑战面前，敢于坚持，善于坚持，我们才取得了今天的推行效果。

——必须循序渐进。绩效管理评价体系，是我们潞安集团党委长期积累的结果，通过每年开展一个主题活动，建立一种长效工作机制，最终形成一个完全闭合的体系。建立体系、推行体系，欲速则不达，需要循序渐进。

——必须与时俱进。我们的绩效管理评价体系，最终目的，是促进企业的发展。但是影响企业发展因素非常多，新情况、新问题 层出不穷，所以，绩效管理评价体系方案，需要与时俱进，不断研究新情况，注入新内容。

我们推行党委工作绩效管理评价体系，根本目的是探索现代企业制度下党建工作的新路子，使党建工作更具绩效，从而为建设既强又大新潞安、为企业的又好又快发展提供坚强的政治保证。党委工作绩效管理评价体系对于我们来说，还需要不断改进、丰富和完善。我们也诚恳希望各位领导对我们的工作提出宝贵意见。