2 西南航空案例分析[5篇范文]

第一篇：2 西南航空案例分析

西南航空案例分析

1.在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本

战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？

书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。

“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与

人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。

对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标

准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。

2.为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看

待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？

书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。

——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高

管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？

从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。获得战略优势，实现长期可持续发展。这才是“以人为本”所蕴含的真义。

“员工第一，顾客第二”是一种激励手段，让员工发挥潜在的最大能力，与组织目标相契合的个人行为。

满足人的心理需要，使员工感到受重视，组织给予充分的信

任和肯定，这对员工是一种尊重。

设计组织绩效标准和个人薪酬值，激发动机，强化行为。

应对外部战略性挑战，持续竞争优势，开发、配置和管理内

部员工高绩效工作系统为核心，同时能够兼顾、平衡和整合多元利益相关者群体需要。

——不仅改变名字，接下来有一系列举措，如人员选拔，挑

选外向开朗的性格，培训开发，管理如何。但后期，则凸显了矛盾，员工的保健因素不能满足，引起员工的不满意。有可能是背

景变化，或者竞争更加激烈，又或者遭到竞争对手的挖人。

全员参与管理，开放性、动态权变应对外部挑战。

分析角度：

1.整体行业背景，当时的管理学演变进程，刚开始重视人的作用。

优质的服务并非完全符合流程的冷冰冰的完美动作，人的感情会对服务质量产生巨大的影响。而在服务流程已经成熟的航空业，要想异军突起，则结合了最新管理思想，发挥人的作用。员工在工作中的热情会感染顾客，让顾客体会到有差别的服务。并且，这种新的管理模式也让劳动者感受到巨大的不同，满足了他们的激励因素，满足了更高的心理需要。因为当时竞争对手并没有这么做，所以，即使劳动强度更大，工资收入较低，员工也愿意接受。但是当管理发展到今天，大多数企业都认识到人的重要性，以人为本的管理，上述激励因素就会引起员工的不满。

2.领导力，领导人的管理理念，本身的性格特点对管理有很大的影

响。并且从招聘甄选员工的时候，就开始体现这一特征。特意为员工营造一个和谐热情的工作氛围——同行面试。

3.员工第一，顾客第二。在当时行得通，因为获得竞争比较优势靠的是人的服务。但是随着互联网技术的发展，和自媒体的广泛影响力，这一战略已经难以为继，所以SA设置了首席道歉管一职，进行危机公关，避免负面影响扩大。

案例分析：

1967年—1973年，扭亏为盈，在不屈不挠的斗争中锻造了团队精神和公司文化。

一、人民部

1.表明鲜明的“人本”理念。SA把员工看做最重要的资产，当

做有血有肉、有情有感的主体人。“服务的核心是精神而非

技术”，从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争

力。获得战略优势，实现长期可持续发展。SA正式认识到这

一点，才把“人力资源部”改为“人民部”。

2.领导者对组织文化、管理风格产生巨大影响。凯莱赫幽默、极具亲和力、非常善于与人打交道。他在SA内部营造了一

种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。

他认为“每个人都应受到尊重”，“无形资产是竞争对手最难

剽窃的东西，因此他最关心员工的团队精神、企业文化与价

值，这就是可贵的竞争优势”，而这正符合“以人为本”的管理思想。

二、“员工第一，顾客第二”

1.行业环境和竞争态势

（1）填补市场空白

管中窥豹，从黄金三角区的发展态势，可以推测当时美国很多

地区都在经历快速的人口膨胀和经济增长，交通需求也日益强劲。而SA正是在这样一种背景下，开发了国内航线，一方面填补了市场空白，另一方面满足了人们日益旺盛的出行需求。

短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司

（2）低票价的绝对竞争优势

普通乘客对价格的变动十分敏感，而SA低廉而灵活的定价策略正好能够吸引大量乘客，尤其在其他大型航空公司一直奉行“稳定价格”的70年代。

作为对比，此时，美国的几家大航空公司，刚刚参与激烈的市场竞争，一方面难以快速降低营运成本，以降低票价；另一方面，设计新航线也不是一朝一夕能够完成的。所以SA的竞争优势明显。对处于迅速发展的SA来说，好的员工相比乘客是更稀缺的资源，所以提出“员工第一，顾客第二”的人本理念。

随着互联网技术的发展和自媒体影响力的扩大，美国航空业进入新的竞争格局，“顾客”恐怕要排在第一位了，这从SA设置首席道歉官一职可以看出。进行危机公关，缩小负面影响。

2.内部激励角度

“员工第一，顾客第二”是一种激励手段，让员工发挥潜在的最大能力，强化与组织目标相契合的个人行为。

满足人的心理需要，使员工感到受重视，组织给予充分的信任和肯定，这对员工是一种尊重。

SA创造了两点差异，一是航线差异，只飞国内短途航线，以满足日益增长的出行需求；二是服务差异（2点），不提供飞行餐和头等舱服务，以降低成本，提供有竞争优势的低廉票价；与众不同的服务方式，令乘客感到轻松愉悦，更加大众化，更有亲切感。

3组：

扁平的组织结构

集体激励

问题：接班人问题，薪酬水平不能满足，未达平均线

4组：

局限性：低成本战略；规模扩大后人本思想；领导的继任问题

第二篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力资源管理

案例1美国西南航空公司：通过人来进行竞争

自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。

西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单

一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工--其中83%的人都加入了工会--培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求做出积极的反应以及让他们参与决策。

公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人?”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。

在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盟洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”

除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇用数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”——在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班——都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感。并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。

员工参与决策是西南航空公司的人力资源管理中的另一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划——福利附加计划起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。

对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且向现有的员工提供西班牙语培训课程。

西南航空公司的员工们还积极参与大量的社区公共服务计划。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。

员工谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。比如公司在拉斯维加斯的一名乘客服务人员就遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在渡假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，因此这名男子有可能会因此而错过航班从而

失去与家人会面的机会。于是这名服务人员主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好的处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。

第三篇：西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。

从西南航空公司的案例中可以看出，合适的战略对于一个公司的发展是至关重要的，因此企业的重要任务之一就是制定合适的战略。所谓的企业战略是一种决策模式，决定和揭示企业目的与目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定应该从事的业务以及决定企业应对员工、顾客和社会做出哪些经济的与非经济的贡献。简而言之，就是企业为了实现预定目标所做的全盘考虑和统筹安排。在确定战略时，企业应兼顾对企业内部和外部环境的分析，尤其重视开展对外部环境和资源的研究，另外，企业对自己所处的生命周期也应有全面的考虑。同时企业还要掌握竞争对手的实时资料以便做出能更好与其抗衡的战略，保持市场信息的实时更新。只有做到以上的几个要点，企业才能做出属于自己的、竞争对手无法模仿的战略。我认为，企业的战略应成为企业管理决策的基点。企业的管理基层有自己的想法和追求，这些会影响到对企业目的、性质和特征的界定，从而影响既定战略的施行。在将战略作为企业管理决策的基点之后，管理阶层会以企业战略目标为主方向进行决策制定，并在既定战略符合企业发展需要的前提下维护战略的实施。在本案例中，西南航空公司根据不同战略的特点选择了合适的战术来保证计划的完美实施。西南航空的面对的是强大的竞争对手，这些对手中不少是已经发展到相当规模的大型企业，它们强大到能够约束资费水平和影响业内的相关规则，所以西南航空在制定低价战略时必然会遇到困难。但它通过加强内部成本控制的战术实现了低价格低成本的战略而不受竞争对手的影响。例如选用最省油的波音737客机、挑选回报率最高的航线、加快航班周转速度、只提供在中等城市之间的对点航线，不与其他航空公司形成联运等等。战术不同于战略，它注重于企业内部的管理，是企业了解自己和管理自己的具体体现。一个企业空有战术或战略是不会成功的，只有将二者联合起来，企业才能做到知己知彼，百战不殆。

我认为，不同战略下战术的安排不具有相同的特点。企业的战术应以战略为基本，而不同的企业战略也会有差异。对于一些亟需扩大规模的企业来说，它所需要的是大量的资金投入，其战略也会随资金成本的水平而变化，其战术可以是通过发行金融债券来筹集资金或通过商业信用来筹集资金。而对于刚刚建立的企业而言，其战略是以有限的资金，如权益资本和少量的盈利，来维护企业财务与经营稳定以实现企业的平稳运行，其战术可以是通过提供对投资者有吸引力的业务或其他盈利方式来吸引他们的投资，在企业步入正轨后则可以通过其他融资方式来吸收资金。可以这样说，战略是企业为实现预定目标、放眼外部环境与局势而做出的全盘考虑，战术则是企业为达成战略目标、在内部实行的计划或相关活动，不同战略下战术安排具有不同的特点。

尽管基于公司的资源而建立的独特的战略使得竞争对手无法模仿，但美国西南航空公司的成功并非无法复制。它做到了为自己建立一套完整的运营体系、为自己规划一揽合适的战略、为战略制定相协调战术的发展任务。后来者需要做的是借鉴西南航空公司的做法，为自己规划适合的发展战略，并为之制定相协调的战术。

第四篇：航空乘务员服务案例分析

航空乘务员服务案例分析

案例分析(一)2007年7月某日MU5142航班（太原—上海），一位旅客投诉：“在飞机降落时想要去洗手间，被乘务员阻止，旅客认为乘务员在解释期间有不尊重她的意思。”

经向旅客电话了解，旅客说：“刚广播了飞机下降广播后想上洗漱间，到后舱后，乘务员以飞机下降不安全为由阻止旅客上洗手间，告知旅客期间该乘务员与其他机组成员聊天说笑。”旅客认为既然是以安全为由，乘务员尚且闲聊说笑不以身作则，怎么能谈得上安全，认为乘务员不灵活。

案例分析：

乘务员在按规定执行的同时应灵活掌握原则。当刚广播飞机下降时，十分钟之内可以灵活掌控，让旅客使用洗手间的同时善意提醒旅客飞机下降可能有颠簸，请扶好，同时委婉提醒旅客飞机已开始下降，请稍快一些。手册要求离飞机落地十分钟所有乘务员应坐好、系好安全带，此时如有客人要求用洗手间应婉言阻止，告知其危害性。最后应注意在要求旅客的同时，乘务员应首先以身作则。

案例分析

（二）2007年7月某日MU5144（太原—上海）航班，旅客投诉：“原订20：40起飞的航班因航空公司原因延误到零点以后才起飞，登机时看到迎客的两位乘务员有说有笑且在调侃旅客。”旅客认为被侵犯。

案例分析：

在航班延误时首先应以更加饱满的服务热情进行工作，严格要求避免松懈，其次，长时间等待後的旅客心里非常敏感，这时更应掌握服务尺度与旅客心态避免操作不当而激怒旅客。

案例分析

（三）2007年7月某日执行MU5634（乌鲁木齐—上海）航班，在乘务组全部工作结束后大概在21：10分巡视客舱，24F的一名旅客问正在巡视客舱的男乘务员：“现在飞到那了？”乘务员回答：“我也不知道。”旅客听后对于乘务员的回答非常不满于是张口说：“你是、是…..啥饭的！”乘务员因为没听清就回头问了一下，旅客当时正看着窗户外面没有理会乘务员说什么，于是乘务员就拉了一下旅客的袖子，继续询问旅客：“先生您刚才说什么，有什么事吗？”于是旅客就说：“你是…..饭的？你白干这工作的？”乘务员听后有些生气没有很好的控制情绪与旅客发生了争执，最后该旅客要意见卡投诉乘务员，经乘务长努力调节但旅客仍表示不接受道歉。

案例分析：

乘务员在回答旅客问询时，应注意语言技巧，在面对旅客的问题时应直接说：我帮您问一下驾驶舱机组人员，而不应该先说我不知道，这样很容易让旅客产生不满的情绪。尤其是后面的发展，作为一名乘务员，每一班都会遇到形形色色的旅客，这就要求乘务员能较好的控制自己的负面情绪，少说一句话，多做一件事。

案例分析

（四）案例回放1：

某日某乘务组在执行航班过程中，由于数客乘务员和地面值机人员工作疏漏，数客过程中同时少数了一名旅客。待关机门后做地面起飞准备时，地面人员敲门，乘务长再次开门，被漏数的那名旅客才得以登机。此事件导致航班延误43分钟。

案例分析：该航班本身已延误，运行各部门都倍感压力。在机组、地面的一再催促下，在航班压力的影响下，数客乘务员和地面人员同时数错旅客人数，乘务组没有做复查就关了机门。

数错旅客人数

案例回放2：

某日某乘务组执行航班，大约8：55旅客开始登机，在此之前，乘务组已获知该航班有27名旅客，在最后一名旅客登机后，负责数客的二号乘务员查看计数器正好是27人，于是报告乘务长。此时，地面人员拿着舱单、申报单、货单等文件上飞机，乘务长询问：“是27位旅客吗？” 地面人员确定地说“是27位。” 于是，二号位乘务员就进行了《防登错机》广播，乘务长也忙着检查核对各种文件，一切就绪便报告机长，机长同意关门。乘务长和二号位执行完《关机门前检查单》核对工作后关门。稍后，地面服务人员敲打舱门，机长通知乘务长开门，于是乘务组解除待命后开门，值机人员告诉乘务长，旅客少了一位，实际登机人数是26人，乘务组重新核对人数，证实确是26人。由于尚未登机的第27名旅客的证件有问题，修改舱单后飞机放行。

案例分析：

1、乘务长误将送舱单人员当作负责旅客登机的值机人员，并将其告诉的（舱单上）“是27位”误认为“已登机27位”，这是造成这起事件的直接原因。

2、数客乘务员工作不细心，预知只有27名旅客时，思想松懈、麻痹，数客错误，是造成这起事件的间接原因。

3、由于该航班在旅客登机时已经延误55分钟，这给乘务组心里上造成一定的影响，不可否认地有尽早关门、尽早起飞的心理因素。

（一）用情动人，以礼服人，另类投诉处理方式

一次北京至珠海航班上，头等舱是满客，还有5名VIP旅客。乘务组自然是不敢掉以轻心。

2排D座是一位外籍旅客，入座后对乘务员还很友善，并不时和乘务员做鬼脸儿开开玩笑。起飞后这名外籍客人一直在睡觉，乘务员忙碌着为VIP一行和其他客人提供餐饮服务。然而两个小时后，这名外籍旅客忽然怒气冲冲地走到前服务台，大发雷霆，用英语对乘务员说道：“两个小时的空中旅客时间里，你们竟然不为我提供任何服务，甚至连一杯水都没有！”说完就返回座位了。旅客突如其来的愤怒使乘务员们很吃惊。头等舱乘务员很委屈地说：“乘务长，他一直在睡觉，我不便打扰他呀！”说完立即端了杯水送过去，被这位旅客拒绝；接着她又送去一盘点心，旅客仍然不予理睬。作为乘务长，眼看着将进入下降阶段，不能让旅客带着怒气下飞机。于是灵机一动和头等舱乘务员用水果制作了一个委屈脸型的水果盘，端到客人的面前，慢慢蹲下来轻声说道：“先生，我非常难过！”旅客看到水果拼盘制成的脸谱很吃惊。“真的？为什么难过呀？”“其实在航班中我们一直都有关注您，起飞后，您就睡觉了，我们为您盖上了毛毯，关闭了通风孔，后来我发现您把毛毯拿开了，继续在闭目休息。”旅客情绪开始缓和，并微笑着说道：“是的！你们如此真诚，我误解你们了，或许你们也很难意识到我到底是睡着了还是闭目休息，我为我的粗鲁向你们道歉，请原谅！”说完他把那片表示难过的西红柿片360度旋转，立即展现的是一个开心的笑容果盘。

点评：用情动人，以礼服人，不失为另一种处置投诉危机的方式。

（二）案例：某航班，一对夫妇携孩子乘机（儿童），乘机过程中孩子想要一杯水，乘务员为其倒了一杯开水，孩子在喝水过程中飞机颠簸，不幸热水洒出，致使烫伤。

分析：

1、为旅客提供热饮时，除非旅客特别指出（热饮五成即可，按照矿泉水、开水2:1的配比提供，口感微温，且要做好语言提醒），防止因飞机颠簸或者人为原因造成烫伤；

2、为小旅客提供热饮时，不要将热饮直接递给小旅客，尽量给其监护人并做好叮嘱；

3、不论乘务员责任抑或旅客自身责任，发生烫伤第一时间首先做紧急处理如：确认伤势、冷敷、联系医生或地面等，并做好安抚旅客及其家人工作。请旅客所填的各类单据、书面内容视情况而定，不要一味机械化、程序化的在其还处于极度不安状态下让旅客填写，易引起旅客反感；

（三）某航班旅客登机后向乘务员索要毛毯，毛毯放在后服务舱，乘务员正在疏导旅客不能及时满足旅客需求请旅客稍等片刻，乘务员引导旅客完毕后到后服务舱拿毛毯，因毛毯只有10几条，乘务员回到旅客面前时毛毯发放仅剩下了一条，此时又有一位小旅客需要毛毯，乘务员权衡再三还是将最后一条毛毯发给了小旅客，旅客非常不满。

支招：

1、在旅客提出需要服务用品时，无论此时多忙请用心记住哪一排哪一位旅客，在语言、语气上给旅客以受到足够重视感，因为忙乱之间的一句不经意的回答，多数都会给人以敷衍、不耐烦感，而您则会由于没有刻意注意而忘记旅客提要求这件事、或者记得有这件事而找不到是坐在哪排的旅客，例如这样说：“非常抱歉先生/女士，现在正在....期间，您可否在座位上稍微休息一下，我会尽量快一点给您送来。”

2、在服务用品较少旅客需求量大的情况下，不如事先稍作说明，“已经没有了、发完了”会让旅客感到他损失了基本利益而非常不满，例如这样说：“不好意思女士/先生，您看这已经是我们飞的第×段了，干净的、没用过的毛毯已经为数不多了，机上又有这么多老人孩子，我先帮您把通风口关掉吧，要不帮您倒杯热水？稍后我立即向乘务长汇报请机组将温度调高。”

（四）观察分析旅客心态来解决问题

某航班，颠簸过程中，旅客烦躁的按呼唤铃，无论乘务员如何温言解释，但旅客就是对这种颠簸感觉到不满甚至质疑到了飞行技术，要求乘务员给个投诉渠道，乘务员无奈只得提供给旅客95530投诉电话，但旅客在投诉时说明了对航班颠簸的不满同时也不满乘务员的服务态度。分析：

1、尽管旅客第一时间不是质疑我们的服务出了什么问题，但是毕竟我们是第一个听到旅客抱怨的人，而我们做出的任何反应可以直接影响到旅客接下来的态度和决定。我们也许该更深入的思考、分析一下，为什么？没有无缘无故的抱怨和指责。也许旅客此刻正处于一种不安紧张、恐惧的状况，那么那么旅客需要的不是解释而是安抚、例如：“很抱歉给您造成了不便，今天确实是因为…（说明原因）请不要担心；

2、在面对旅客时，服务人员即代表东航，应有大局意识，在回答问题时，严禁推卸责任；例如可以说：“很抱歉造成了您的困扰，我一定给您反映…谢谢您的宝贵意见”；

3、积极的回应，注意为旅客提供多种选择；例如可以说：“我马上去看看是什么原因好吗？或者您看…..要不这样好吗？

（五）某航班，旅客上洗手间完毕，乘务员打扫卫生时，发现该旅客将卫生纸、马桶垫扔的满地都是，乘务员随即惊讶的询问旅客怎么将马桶垫、卫生纸扔的满地都是，并提醒旅客马桶垫、卫生纸丢弃处，旅客投诉乘务员服务态度太差。案例分析：

1、对于卫生间废纸丢弃处的标示，部分初次乘机旅客或许不太清楚；

2、乘务员的惊讶和提醒，在旅客听起来无疑使得旅客更加窘迫，从而产生抵触心理； 支招：

1、在类似情况下，请不要在旅客面前露出惊讶、不屑、询问等表情、语言，良好的职业素养，还要求我们拥有一颗善于观察、体谅、宽容之心；

2、如需对旅客做提醒时，尽量在周围没有其他旅客时，使用婉转、自然的语气，如在旅客下一次使用卫生间时，首先为其打开卫生间“...请稍等女士/先生，我稍作整理，一边自然的介绍这边是XX废纸丢弃处、洗手池...这样使用，门插在XX位，有什么需要帮助的请呼唤我，很乐意为您服务。

案例一：不可推卸的责任

某航空公司的航班因为“机械故障”造成飞机的延误，导致133名旅客停滞在兰州的中川机场9小时，焦急万分的旅客在漫长无望的等待中，没有得到航空公司任何一位领导对此事的解释，因此对此非常不满，集体拒绝乘机，要求得到航空公司的说法。据空乘人员方面的解释：当日该航空公司的航班，在飞机起飞前机械发生故障。航空公司处于对乘客的安全考虑，当即通知乘客航班推迟起飞，“为了旅客安全”这样做一点没错，但旅客不明白的事，检修人员早干嘛去了？为何不提早发现，非要等到飞机快起飞了才临时发现？

航空公司应该尽量减少飞机的延误，加大航班正常的管理力度，抓住航班运行的关键控制点和薄弱环节，细化保障措施。当飞机延误时要耐心的对乘客进行解释并提供必要的服务。像上述案例空乘人员没有尽早的发现问题，在飞机不得不延误飞行时没有及时给乘客解释和提供好的服务，有可能导致各别乘客拒绝乘机或者是占机不下，不仅影响民用航班秩序和航空运输安全，也会损害后续航班旅客的权益，更对空乘服务质量有严重影响。案例二：VIP投诉 某航班上，由于头等舱客满，乘务长只好安排一位持有VIP卡的常客到后舱去坐，同时将此事告诉4位乘务员。航行中，这位VIP旅客向2号乘务员要了一杯水，并问她本次航班是否送正餐，2号乘务员告诉他这个航班只送点心，他便没说什么，这时有位旅客向4号乘务员提出要吃米饭，她就把上一段多出来的米饭送了出去，这一切被VIP旅客看在眼里，他很不高兴的把2号乘务员叫了过来：“你不是说没有米饭吗？为什么别人有，我是VIP客人却没有？”乘务员马上解释道：“先生，米饭是上一段多出来的，刚才我以为您只是问一下，对不起，如果您需要，我可以拿一份机组餐给您。”VIP旅客非常生气，他认为乘务员根本没把他当贵宾来看，虽然后来乘务员又向其道歉，并格外照顾，他还是有些不满。乘客间的沟通是否及时，将在很大程度上影响服务质量的高低，特别是对有特殊要求的旅客的服务更应该注意沟通。从以上案例可以看出，乘务员在服务过程中存在几个问题：乘务员之间的沟通不到位，2号、4号乘务员未及时通气，导致服务上的疏漏；服务环节脱钩，对特殊旅客应提供相互衔接的服务；送出不同的餐食应避开其他旅客的视线，要为个别旅客提供标准以外的服务项目，应及时告知其他乘务员。

以上这两个案例都是通过反面教材来说明的，这就更加说明了具有高素质空中乘务员所具有的优势：能更好的为旅客服务，达到很好的服务质量，同时旅客跟工作人员都能有一个很好的心情，总重要的是给航空公司带来了收益。

关于乘务员机上售卖的事件

旅客在5月4号从洛杉矶——北京航班上购买免税物品时，认为乘务员少找了10美元，双方意见不一致，乘务员打开他衬衫上面的口袋，拿出10美金，几乎丢在旅客身上，并大声喊道：就算我赔你了，旅客对乘务员的态度和处理方法，表示不能接受，强烈要求相关人员致歉和答复。经调查，乘务员没有少找客人现金。乘务组最后结帐时也没发现多收款项。事后，客舱部门已对相关人员不适当处理问题的方法进行了批评教育，并做了案例分析；同时相关服务质量部门与旅客进行了沟通表示歉意。

类似事件，建议应清点完总收入后再答复旅客，未经清点，自己掏钱给旅客的做法是欠妥，且容易产生更大的误解。此类案件的发生，反映出机上售卖的模式对通常购物时采取的一手交钱一手交货的、人们普遍认同并接受的交易模式的挑战。

一般违规行为

记得有一次执行南京至北京的航班，原本只有几十名 旅客，由于国航临时有一架大飞机机械故障，转了一 部分旅客上来，航班变为满客。转过来的乘客由于飞 机延误已经等了几个小时，有抱怨情绪。转过来的乘 客中有二十几人在原来的飞机上坐的是头等舱和商务 舱，但我们的飞机上头等舱已经满员，只好让他们坐 在普通舱。乘务组也尽量把乘客安排到最理想的位置，一切安排妥当后，飞机终于起飞了。本想服务可以顺利开展了，却发生了一个小意外。当 我们准备推出水车发水时，有一名普通舱的乘客径直 走到服务间阻止发水，乘务员立即打电话给乘务长说 明情况。乘务长马上赶到服务间询问情况，这位中年 乘客见乘务长都来了，说话更大声了：“你们是什么 态度，我按了两次呼唤铃要毛毯，乘务员都没有给 我。”

一旁的乘务员很委屈地说：“我们也不知道会 有转机这样的情况发生，毛毯确实发完了，我 也给您解释了，可您就是不理解。” 男乘客说：“我不管这么多，不给我毛毯我就 不走，看你们国航怎么办。”（非法干扰）

2004年一次上海飞重庆的航班出现了这样一个小 意外。登机时间，乘务组在登机处迎接乘客，乘 客快要上完的时候，一名地服人员扶着一名乘客 向我们走过来。这名乘客明显有点醉态，醉成这 样的乘客我们是不能让他上飞机的，必须把他带 回候机室。那名乘客虽然醉了，但还有意识，听不准他进客 舱立即就把手一挥说：“凭什么不让我上飞机，我又没有喝多少，你们让我上飞机”，说完还想 使劲挣脱地服人员朝客舱方向走。

乘务长一把拉住他，并马上通知机场部门叫人把 他带回候机厅，说等他酒醒了再让他走。? 但那个乘客却借酒发作起来，说自己没有醉，一 定要上飞机。为了控制他的情绪，乘务长缓和了 一下态度问到：“请问您有没有带什么行李和贵 重品？” “有啊，我一直带在身上啊，现在不知道在哪 里。”他语无伦次，明显已经很不清醒。接着又问：“您的机票和身份证呢？” 他在身上摸了一遍又一遍就是找不到。过了一会，机场相关人员赶了过来，十分坚决地和乘客说： “您这样的情况我们是绝对不能让您登机的，现在请您和地面工作人员回候机厅”，这位乘客还 想挣扎，地面工作人员见状强行把他带离。

过激行为，指的是某些乘客因为各种原因产生 的违反了相关规定并且对其他乘客、工作人员 及航空公司的权益和利益造成不良影响的行为，但这种行为还没有上升到法律裁定的程度，如 侮辱其他乘客、工作人员等等。

2007年8月15日，CA1148次太原至北京航班晚 上22点10分在太原机场起飞。飞机在跑道滑行时，从前往后进行客舱安全检查，安全员要求6排D座 的中年男士关手机，重复了几遍后，中年乘客装 作没反应也不关手机。乘务员走来并闻到了从这 位乘客身上散发出来的酒味，登机时并没有发现 有任何显示醉态的乘客，而且印象中这位乘客当 时还边走边与朋友聊天。这位中年男士就算没有 喝醉也已经是喝了很多了，现在肯定是酒力发作，难以控制自己的行为。见他根本没有关机的意思，就表示疑问地对他说：“先生，您喝酒了吧，请 您先把手机关掉！”

没想到他突然很激动地指着乘务员大声说道： “你放屁！我怎么喝酒了！”而且还不止说一次。一旁的安全员见他这样马上上前制止，这时他情 绪更加激动，一把抓住了安全员的手使劲地推搡。安全员很冷静，没有与他发生肢体上的冲突。乘 务员看他情绪已经失控了也走上前一步，想让他 坐在座位上别动，因为这时飞机已经是在滑行。但他又很突然地拽住了乘务员的手，一副很凶的 样子，感觉是要伤人，安全员马上把他拉开，他 还想继续来拽，被旁边的乘客拉住了。头等舱乘 务员很快把这件事报告了机长，飞机马上停止了 滑行。机长问：“事态能否控制，如果不行就滑 回去机场公安机关处理，这属于非法干扰。”

违法行为顾名思义就是指违反了法律的行为。但这里所说的违法行为主要是指违反了《中华 人民共和国民用航空法》和《中华人民共和国 民用航空安全保卫条例》的相关规定，很有可 能或者已经直接对乘客、机组人员、飞行安全 等各方面产例》的相关规定，很有可能或者已 经直接对乘客、机组人员、飞行安全等各方面 产生严重影响，并可能会造成十分严重的后果 的行为，这种行为最终都要通过法律手段裁定 和解决。

2003年2月2日8时47分，某航空公司的一架 B757型飞机从北京起飞飞往福州，飞机上一切平静如常。10时25分，乘务员巡舱。当飞机接近青 州上空时，客舱24排D座的一个男乘客突然站起 来，一手拿着一个已经打开的矿泉水瓶子，一手 拿着一个打火机大声说：“飞台湾，不然我就炸 飞机。”所有的乘客都被这突如其来的事故吓呆 了，一时之间客舱里似乎连空气都凝固了，很多 乘客惊恐地望着那位扬言要劫机的乘客，大气都 不敢出。乘务员一开始也被吓到了，但他们毕竟 有着多次飞行经验，对这样的事故也都有经历过 针对性的训练，所以很快就镇静下来。他们也马 上明白：有人要劫机！

第五篇：中国南方航空企业文化案例分析

◆顾客至上(Customers)

顾客无处不在，无时不在，各有所需。

Customers are everywhere … each with his/her special travel needs.我们以顾客为导向，致力于提供安全、便捷的满意服务，创造感动服务，赢得顾客信赖。

As a customer-oriented company, we have firmly dedicated ourselves to providing substantial travel servicesin order to win the confidence of our customers.使公司为全球顾客乐于选择。

We want to be the airline of choice for customers around the world.◆尊重人才(Staff)

每个员工各有所长，皆能成才，均可优秀。

Every member of our company staff comes to us with varied talents.我们以人才为根本，渴求并广聚有激情、有责任、有能力、有业绩的全球贤才，使人尽其才，人才辈出。As a talent-based company, we aspire to attract passionate,responsible, competent professional and make best use of their knowledge and skills.实现员工与公司共同发展。

We want to achieve common development with our employees.◆追求卓越(Advantage)

得潮流之先，领行业之先，赢发展之

先。We are a company advanced in technology and lead our industry and we want to be in the forefront in product development.我们以卓越为标准，广泛运用先进的理念、制度、技术、工具和方法，发挥国际化规模网络型航空公司的优势。

We are self-disciplined by following stringent international standards, coupled with advanced ideas, systems, technologies, tools and methodologies … all merged to create a major international network-oriented airline.使公司在业内最具可持续发展优势。

We want to be an airline of quality, growth and continuous development.◆持续创新(Innovation)

创新是生存之道，发展之魂。顾客是创新之源，员工是创新之本。

Innovation is the core of development;our customers(and our staff)are the source of innovation.我们以创新为动力，鼓励创新思维，尊重创新行为，共享创新成果，持续创新改革。

As an innovation-driven company, we encourage “radical” out of the box thinking while respecting innovative initiatives and share achievements while we continue to enact innovative reforms.以最具创新能力和改革精神立足业内。

We want to be the world’s leading airline that has the most innovation and spirit of reform in the industry.◆爱心回报(Return)

服务源于爱心，回报出自责任。

It is critically important that we return and give back to society and our nation.我们以回报为己任，诚实守信，坚持履行经济、法律、伦理、环保和公益责任，感恩社会、服务社会、回馈社会、奉献社会。

We look at giving back to our nation as our duty and insist on meeting our economic, legal, ethical, environmental and public responsibilities.做有高度责任感、和谐稳健发展的公司。

We want to achieve a stable and growing development with high sense of responsibility.VI寓意

南方航空集团公司视觉识别系统是由标志、中英文标准字体、标准色彩、吉祥物、辅助图形五部分构成。它们是整个企业信息传达与形象识别的核心，由此确立了企业对外的基本视觉形象。所有关于中国南方航空的视觉传达与表现，均应严格遵循本手册所规范的使用方法，以建立完整统一的企业形象。

南方航空集团公司航徽标志由一朵抽象化的大红色木棉花衬托在宝石蓝色的飞机垂直尾翼图案上组成，航徽色彩鲜艳，丰满大方。

木棉花是中国南方特有花卉，木棉花树干挺拔高大，每年开春，木棉花先于树叶开放，花朵硕大，红艳艳布满枝头，远望近观，皆富情趣。在中国南方人心目中，木棉花象征高尚的人格，人们赞美她，热爱她，广州市民还把她推举为自己的市花，视为图腾。

南方航空集团公司选择木棉花作为航徽的主要内容，一方面是因为公司创立时总部设在中国南方地域广州，木棉花航徽既可以显示公司的地域特征，也可顺应南方人民对木棉花的喜爱和赞美。另一方面是因木棉花所象征的坦诚、热情的风格，塑造公司的企业形象，表示自己将始终以坦诚、热情的态度为广大旅客、货主提供尽善尽美的航空运输服务

企业愿景和使命

以“成为顾客首选、员工喜爱的航空公司”为企业愿景和使命

南方航空公司经营理念

中国南方航空股份有限公司禀承“客户至上”的承诺，通过提供“可靠、准点、便捷”的优质服务，致力满足并超越客户的期望。截至2010年6月份，拥有超过 800万会员、里程累积机会最多、增值最快的常旅客俱乐部——明珠俱乐部。南航在西安咸阳机场、乌鲁木齐地窝堡机场设有专用航站楼。推出中国首张电子客票，率先提供电子客票网上值机和手机值机服务。“明珠”常旅客服务、地面头等舱公务舱贵宾室服务、南航中转服务、南航五星钻石服务热线—“95539”等多项服务在国内民航系统处于领先地位。公司先后被多家机构授予“中国最佳航空公司”荣誉，并于2004年1月，获美国优质服务科学协会授予的全球优质服务荣誉——“五星钻石奖”。