过冬时期如何激励和保留人才

第一篇：过冬时期如何激励和保留人才

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过冬时期如何激励和保留人才

面对全球性金融危机，企业组织如何提振员工士气、保留关键人才，以及如何提升敬业员工的比例？在业务低迷时期，如果对员工士气、人才保留放任不管，公司的境遇会雪上加霜！

中国企业激励和保留人才的手段比较单一，主要依靠“激动人心的增长计划、水涨船高的薪酬福利、以及源源不断的晋升机会”。这些以“金钱”为基础的激励措施在形势一片大好的情况下，把组织氛围烧得火热。但在当前金融危机下，很多公司无力提供金钱激励，这些“美丽的泡沫”相继破灭，取而代之的是，行色匆匆、脸色凝重的管理者、冻结薪水和晋升计划、期权缩水，甚至是裁员。中国很多企业本来在吸引和保留人才方面就疲于应付，现在只有创造性地采取非金钱的激励措施，以提振员工士气和保留关键人才，才能帮助中国企业“成功越冬”。

“金钱激励”作用不大

为此，笔者认为，在经济低迷时期，“金钱激励”对人才保留的作用已经很小，企业需要重点关注两个方面来吸引、激励和保留人才：第一，不断提升员工的敬业度；第二，多为员工着想，为员工的成功提供更好的支持。

所谓敬业，是指员工在工作上的投入度或工作的努力程度。研究发现，员工是否敬业对企业盈利能力的影响度为35%.“如何让员工愿意、乐意额外付出努力”，是一项花费不多、且由企业自身控制，能够提升企业盈利能力的事情。根据对数十家中国大中型企业的敬业度研究，要成功提升员工的敬业度，需要重点关注以下六个方面：● 公平性：确保公正客观地评价员工的绩效表现，对有不同绩效表现的员工做适当的区分，并根据员工的绩效表现给予奖励和晋升机会。

● 明确性：确保每位员工清楚地了解组织的业务重点和自己的工作职责要求。

● 追求卓越：确保员工感受到组织强调改善绩效和要求大家全身心地投入工作，包括员工感受到工作目标的挑战性和管理者如何对待平庸绩效表现者。

● 合作信任：确保员工在组织中感受到被关心，员工之间相互信任、合作，共同致力于高质量的工作。● 学习发展：确保员工在组织中感受到成长和发展，要给予员工及时的反馈辅导和发展机会。● 责任性：确保员工感受到被授权和自己的意见受重视，让员工有一定的自由度来开展工作。

除此之外，组织要经常调研和监控员工的敬业情况，培养管理者具备相应的能力和采取适当的领导风格，为员工营造一种积极的、激发员工敬业的工作环境。

保留人才面临的挑战

全球性的经济衰退对中国经济发展的影响已经显现，然而中国企业对人才的需求仍旧旺盛，特别是在化工、能源、电信、医药和一些高科技行业。调查发现，员工对薪资的态度变得越来越现实，他们也深深监理英才网人力资源部分享资料

感受到企业正在把节约开支和降低人力资源费用作为战略重点，虽然他们知道自己在人力市场上的价值仍在增值，但是过去那种把“要求涨薪”作为自己价值体现的做法已经一去不返了。毋庸置疑，劳资谈判的天平正向雇主一方倾斜。

企业当前面临的主要问题是，在经济形势大好时期过于倚重于金钱激励，现在一下子要转向非现金性激励，是管理者的管理能力还是人才战略，很多企业都没有做好相应的准备。在此关键时期，企业需要创造性地思考自己的用人和激励人才的策略：如何激励他们和使他们自愿付出额外努力，也就是使更多的员工敬业。

对比研究发现，与员工敬业管理一般的企业相比（其敬业员工占比低于20%），员工敬业管理比较好的企业（敬业员工占比超过35%）存在以下三个方面的优势：● 45%的员工认为他们的工作富有挑战性，能够发挥他们的才干和优势（一般企业只有27%的员工这么认为）。

● 62%的员工认为组织井然有序、工作效率高（一般企业只有37%的员工这么认为）。

● 58%的员工认为自己清楚组织对他们的绩效期望和工作要求（一般企业只有32%）。

同时，与西方先进企业相比，中国企业在员工的培训发展、特别是与工作有关的培训方面投入较少；其次，中国企业员工普遍认为自己没有足够的信息和资源来完成自己的工作。

提升员工敬业度是关键

中国已经进入以知识为基础的经济阶段，人才是决定一家企业成功的关键因素。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，很多企业里的角色和岗位职责经常处于变化之中，存在很多的模糊地带，组织必须依赖员工的自主性，使其主动做出与组织文化、战略、目标一致的行为。

为了培养敬业的员工，需要采取几个关键步骤。首先，组织需广泛应用人力资源管理的工具，如继任计划、职业生涯规划、岗位设计、培训和辅导等措施，不能仅仅依赖于“金钱”激励。

根据研究，在中国大多数企业中，每三位员工中只有一位员工获得发展机会。也就是说，对中国企业而言，仍有很大的空间使用培训和其他发展措施作为保留人才的工具。表扬、认可等非现金性激励措施对激发员工敬业是非常有效的，只要这些表扬、认可能够与组织的绩效目标、愿景和价值观紧密相关。其次，组织需确保与员工清楚地沟通绩效和激励之间的关系。我们的调查发现，企业中只有不到30%的员工能够清楚地看到自己的绩效表现与职业发展之间的关系。此外，我们的研究还发现，对员工的绩效表现做适当区分，并给予奖励，对培养敬业员工有很大影响。

有效实施以上措施的基础是，深入了解员工的才干或心智模式（Mindset），把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为组织做出最大贡献。所谓才干，是个人的根本特征，它决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及做事的倾向性。才干包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。

最后，特别重要的一步是，企业还需要仔细核查当前的一些政策、制度和工作流程，有没有从本质上影响员工的敬业度。例如，很多企业中存在一些官僚性的工作程序、重复性地设置岗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。这些政策或工作程序不仅无用，而且会极大地打击员工的积极性。

建设高绩效的工作环境

工作环境的好坏直接影响员工的敬业度，它与管理者的管理水平和激励员工的方法直接相关，同时它直接影响着组织绩效的好坏。透过工作环境，可以帮助我们找到提升公司管理和提升员工敬业的方法。工作环境好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，不惜做出额外牺牲。而工作环境差，会导致员工流失、旷工、不满情绪上升或工作效率下降等。

工作环境调研结果对于公司高层管理、管理者本人以及人力资源管理者而言，都是非常有价值的信息。可以帮助其了解工作环境状况，以便找到保留和激励人才的方法。实施工作环境的调研和管理，主要包括以下几个步骤：首先，实施网上工作环境调研。该调研不是简单的抽查，而是普查，以团队为单位，需要团队管理者本人和其所有直接下属对22个问题给出评分。在评测之前，需要根据客户组织的汇报关系，编制员工序列大名单，并做好宣传沟通工作，让调研参与者清楚调研的目的是“创建符合企业核心价值观和发展方向的工作环境，有针对性地提升管理者的管理水平，培养、保留一支敬业团队”。

其次，生成各级管理者的工作环境报告。报告主要包括：团队的工作环境状况、员工的敬业度、在各个维度上的得分情况、以及绩效损失区的大小。

我们把团队工作环境状况分为四种：艳阳天、多云见晴天、阴天和雷雨天。

艳阳天：管理者所营造的组织氛围，最大限度地激发了员工的士气，充分调动了员工的积极性和主动性，使下属人员表现出了非常高的组织承诺。

多云见晴天：管理者所营造的组织氛围，激发了员工的士气，使员工表现出了较高的积极性和主动性，同时表现出了较高的工作努力和组织承诺。

阴天：在管理者所营造的组织氛围中，在某些方面员工的期望与现实存在着显著差距，未能充分调动员工的积极性和主动性；在员工管理方面，存在较大的绩效损失区。

雷雨天：在管理者所营造的组织氛围中，在多个方面员工的期望与现实存在着显著差距；这些方面正在影响着员工的积极性和主动性发挥。

每个维度的调研结果均有两个评分：● 现实状况：即员工当前感受到的工作环境。

● 理想状况：即员工期望的工作环境。

● 二者之间的差距用阴影表示（见图表1，红色阴影面积表示绩效损失区，阴影面积越大表示团队的绩效损失越大）。

第三，帮助管理者理解工作环境报告。例如，在阅读报告时，帮助管理者重点理解以下几个方面：● 管理者本人感受到工作环境状况与下属员工感受到的工作环境状况有何差异？作为管理者，对工作环境建设发挥了积极作用还是消极作用？

● 员工在每个维度上的实际感受如何，有哪些维度低于35百分位？

● 在哪些维度上，现实与理想的差距超过20个百分位点？

● 在哪些二级维度上，现实与理想的差距超过20个百分位点？

第四，帮助管理者与员工沟通工作环境报告，并制定改进行动计划。有效沟通是解决问题和提升管理能力的一项重要素质。当管理者分析完调研结果后，需要把结果和下属团队成员进行沟通。这将帮助管理者获得团队成员的“支持”，在此沟通会议上主要议题有：● 沟通和分享组织氛围调研结果。● 邀请大家一起讨论提升方案。

● 制定下一步的行动计划。

第五，执行行动计划。完整的行动计划主要包括以下几个方面：＊行动（Action）：所要采取的具体事项，以解决某个方面的问题。

＊主办人（Sponsor）：负责行动的执行、监控和完成。

＊频率（Frequency）：行为事件发生的次数。

＊时间安排（Timeline）：具体在什么时候开始。

＊目标（Objective）：对行为所产生具体结果的预期，以帮助我们衡量所采取的行动计划是否有效果。对中国企业而言，在“越冬时期”要学会练内功。笔者认为，“练内功”时要超越传统的“金钱”激励措施，从提升管理者的能力入手，帮助管理者掌握更多的非现金性激励措施，为员工营造良好的工作环境，吸引和留住关键性人才。

第二篇：招聘与保留人才

2、招聘与保留人才

针对招聘和保留人才：问了以下一些问题：

1、如何定义；

2、重要性；

3、对公司有什么负面影响；

4、未来几年该话题的发展趋势如何？

定义：

传统：高学历、有经验、受过长期培训的人

现代：创造力、创新能力、变化

对社会、企业：

1、短期，带来经济利润，如：有技术，谈项目、工作效率高

2、长期，有利于企业长期的发展，可以为企业变革创造动力的人，创造新的工作方式、模式，带来新的知识、对周围同事的工作有启发作用

人才的基本特征

1、有才能，具有超过他人的才干和能力。至少在某一方面独具专长，胜过别人。

2、有远见，至少在专长方面有远见卓识，对问题的了解比一般人深入；有较强的分析和判断能力，善于透过现象看本质，善于抓住事物的变化规律和发展趋势。

3、有开拓精神和创新能力。有所发现，有所发明，有所创造，独具一格。

4、不可替代性。从企业来讲，流失人才不仅仅意味着短期利润流失、项目的失败，长期来讲，意味着企业发展机会的缺失

补充：

从事重复劳动的蓝领工人，熟练工种，技术人员，虽然可以替代，替代不仅是人员替换、培训费的增加，而且涉及到工作效率的下降，导致利润流失

那些在前人的知识、经验和成果基础上，有所突破、有所创新，并能够在社会实践劳动中，通过创造性劳动取得成果的人，很显然是人才。但是那些从事与创造性劳动相对的非创造性劳动的人们就不是人才吗？这种非创造性劳动，或称为机械性劳动，是一种单调的、重复的、劳动力消耗性的劳动。

优势：

1、直接的经济利益 创造价值 研发新型技术 带来新的客户，最适合岗位的人才

2、间接的经济利益 人才内在能力 是团队更加高效的工作 得力的team leader，得力于新

人员有新的知识，新的工作方式，与他的工作接触中会产生新的工作机制，相当于为企业提供了新的机会。

3、从外部来讲，人员流动本身就是一种更为优化的资源配置，有利于社会上人尽更材，对

人才来讲也是新的发展机会。

补充：

人才替换对企业来讲是一种风险，但也是一种机会，是企业寻求新的发展、有所创新有所突破的必经之路，所以成熟的大型企业应该敢于承担这个风险，但是在成长中的小企业应该谨慎选择。

劣势：

直接损失主要包括会计学上，人才成本、人才重置成本和

无形资产损失等损失。

1、人才成本

人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，人才的成长期因企业的情况不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。

2、人才重置成本

人才流失后，为了企业的生产需要招聘新人，重新投入成本培养人才，该成本即为人才重置成本。人才重置成本一般高于原来损失的人才成本，3、无形资产损失

技术：技术骨干离职时，带走的科技成果 科研小组5人全部被竞争对手挖走，同时带走了一项专利，包括对公司声誉、社会公众形象的损毁等、公司的业务规模受影响

关系：客户经理离职时，带走了大量的客户和关系，有时主管离职时，相应的团队成员也会被带走一些，这些成本就比较大

声誉：员工由于对公司不满而选择主动离职的话，可能会对传播一些不利于公司形象的言论，对公司声誉是一种损害，影响别的同事：一人离职，人心惶惶，当然，如果出现的话，说明这个团队的工作环境、激励机制有明显的问题

4、公司——补充

中小企业：基本上考虑直接经济利润—人才成本—人才重置成本，这有利于企业短期的发展，但会导致人员流动性高、技术流失等缺点

成熟企业：更多地考虑隐性成本和收益、长期成本和收益。

措施：

管理者角度、人才是企业的一种无形资产、最关键明确两点：企业需要什么？对方，即人才方需要什么？

美世发布的最新《2010年 China Monitor第一季度报告》显示,中国企业正逐渐走出经济危机的低谷,招聘和保留关键人才成为2010年人力资源管理主题。

1）招聘

企业方，各异：技能 马上上手、潜能 以后培训，站在一个大型跨国公司管理者角度，定位招聘的是最有潜质的，和岗位匹配的人选。

（1）潜能：学习成绩、实践经历、专业面试中的表现

（2）规范和有特专业技能：计算机、外语、财会等某一方面的技能，多在岗位上运用，人才：优秀的应聘者，选择一个好的企业、其次在一个好的岗位。

要做的：

（1）色的招聘宣传，良好的企业形象，友好开放的态度，吸引人才

（2）科学的、有挑战性的招聘程序，基于胜任能力和行为的结构化面试。

2）保留

企业方：能给企业带来价值

人才：对企业文化的认同、有前景的职业发展、完善的培训制度、合理的薪酬待遇

首先，弄清楚人才流失的原因。可以通过内部员工满意度调查和离职员工的调查得到。我认为待遇和未来发展前景是人才流失的根本原因，因为企业与人才说到底是一种经济关系，而环境、工作压力等只是人才流失的直接原因或者导火索，比如，待遇不满主要是，没有达到或超过其心理期望或者是在行业中没有竞争力，对个人发展不不满主要是发展的程度和速度不能够满足其个人愿望、企业没有针对人才的个人职业发展规划因此，要提供有竞争力的薪酬、完善的员工成长路径，当然，作为企业，不可能都提供，因为这样成本太高，我认为待遇和个人发展这两“

个因素通常是联合起作用的，而企业在吸引人才的时候也通常是把这两个因素结合在一起比如有时候待遇。

不是很高甚至只是行业中的平均水平，但是因为提供给人才的发展空间相当广阔，人才依然会争着来，有时候企业不会提供给人才很好的发展平台但是待遇在行业中处于领先地位这时候也是可以吸引相当一部“

人才的加入。

而环境留人感情留人和其他的留人措施觉得只是空谈，或者说不能解决根本问题，再好的环境如果人才、。

在事业心或者待遇上面没有得到满足的话也是没有用的。感情留人就更不用说了亲兄弟还有反目成仇的 清况发生更不用说企业和人才只是雇佣与被雇佣的关系了

补充：

考虑招聘和保留都要企业花大量的财物成本和管理成本，可以考虑某些业务的外包，这样可以省掉这一部分业务的人力成本，人才招聘可以外包给专业的招聘企业。

该裁就裁：

哪些人最容易成为裁员对象？一是拒绝变革者。因为公司的变革不是以某些个人的意志为转移的，是公司根据市场的需要做出的必要调整。其原因很多，有的是因为整块业务 要卖掉，有的是某个项目严重亏损等等。拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉。二是重叠的人员。主要是指工作岗位在变革后的重叠或者是变革前岗位的相似。三是无法胜任新岗位的人。这里指的是一些公司愿意留下来，但在技术上无法转换、无法胜任新岗位的。四是能够精简的人员。

要做的：

用事业留业，就是有好的工作机会和发展前景。一把人才和企业的发展拥绑在一起、一些外企不仅给关键人才提供广阔的发展空

间而且还在企业的产权分配方面加以考虑将企 ,业关键人才和企业的前景邦在一起,共担风险共 ,享收益例如私人风险投资基金制让人才在一。

定时间内以事先预订好的价格购买企业一定数量的股票使人才的利益和股票价值的变化紧密地联

系在一起从而使人才认为企业是自己的企业全。,心全意地投入自己的精力、。二明确人才未来的发展方向

企业的发展就是人才的发展企业发展规模

越来越好效益越好人才对企业的满意度就会越 ,高工作越有劲。

企业要指导人才做出职业规划为人才的未 ,来发展提供广阔的空间和一定的帮助人才的个。

人发展期望能够在企业中得到实现或者由实现的希望人才就会对企业产生亲和力、向心力,就会

增加对企业的忠诚

用待遇留人。

（一）用“利”留人，公平合理的薪酬制度

公平：区别对待不同等级的员工，有才有贡献的人 多得，Level 在基本工资和晋升工资都区别

合理：薪酬的表现形式有货币形式和非货币形式两种，货币薪酬包括工资、和红利等直接薪酬，非直接的报酬包括了私人和公共保险等费用，和一些社会和心理方面的奖励，对一些贡献较少的员工可以采取一些非货币形式的奖励，感到对自身贡献的认同和信任，可提高员工的忠诚度。

趋势所向：用“心”留人，多进行交流沟通，归属感、更努力、更稳定

现代员工更重视软件，IT员工

中国员工的归属感普遍比其它地方的员工强，传统文化因素的影响

一方面：把企业的奋斗目标和最新的发展业绩传达给他们，让他们看到企业发展的前景，进而有奋斗的动力，将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩；确保员工对于企业高层所具备的能力有信心；

另一方面：可以将设立机制将员工的表现定期反馈给他们，同时多倾听他们的意见，了解他们个人发展中的困难，及时帮助，让他们感到自己对企业的价值，及企业对他们的关心；

（二）用“事”留人，创造环境，提供平台

完善的培训制度：让人才在不断的学习中提高自己，从而为企业做贡献；

对于跨国企业在中国而言，建立一个互动的学习型组织，很好！

双向的：让外籍员工更了解中国员工价值观、工作方式习惯、让中方员工了解跨国的管理制度和文化，让他们参与全球的项目来学习西方文化、业务管理，开拓眼界；邀请员工出席上一级别的本地或是全球的管理层会议等，和谐的工作环境：在工作之余开展一些交流互动活动，party, 定期身体检查，组织健身活动，普及一些健康知识等，让员工享受工作，享受生活！

这就是说，如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，他大脑里的东西、他的创造力就不能被激发出来；假如一个员工走掉，也就把知识带走了。

而IT企业的员工也更富有个性，他们追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。对于IT人才的吸引、保留和激励也必须针对这些特点来制定策略。

让员工感到自己很重要

员工流失是让许多IT企业感到头疼的事情。分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福 利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软件”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列IT员工流失原因的TOP3。

“如果把企业或者一项工作比喻成一辆火车，它该由谁来驾驶？由领导来驾驶或许很妥当，在员工给它做好养护、加满油之后隆隆地开出去，员工们顶多也就是在站台上冲它挥挥手；而实际上，员工们更愿意每个人都来亲自驾驶火车五分钟，这样会更加让他们觉得，这辆火车的命运与自己息息相关。”

谁能成为“明星员工”？

对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要 的“明星员工”。失去“明星员工”的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住”的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。毫无疑问，如果把一个员工留下了，他却不做什么事情，会比失去一个员工更可怕。

谁能成为企业重点关注的“明星员工”呢？林钢给出了这样一些条件：参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施，或参加关键技术的开发与应用；能够识别、创造商机并能付诸实施；对公司业务有直接影响；拥有关键的技能、经验、特长和知识；拥有广泛和重要的客户关系；追求高目标、高成长、高绩效；具有领导组织能力和团队精神。

谁会是裁员对象？

在知识经济时代，企业竞争力可能发生“三年河东，三年河西”的变化，因此企业常常会处于变革当中。当企业出现并购、结构重组，或者受经济衰退影响较大时，裁员不可避免。

哪些人最容易成为裁员对象？一是拒绝变革者。因为公司的变革不是以某些个人的意志为转移的，是公司根据市场的需要做出的必要调整。其原因很多，有的是因为整块业务 要卖掉，有的是某个项目严重亏损等等。拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉。二是重叠的人员。主要是指工作岗位在变革后的重叠或者是变革前岗位的相似。三是无法胜任新岗位的人。这里指的是一些公司愿意留下来，但在技术上无法转换、无法胜任新岗位的。四是能够精简的人员。

第三篇：人才激励[定稿]

人才激励：五步设计好薪酬

字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？

薪酬设计的逻辑与方法

理论认识：

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。

职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。

五步设计好薪酬方案：

第一步：认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步：掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步：选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

第四步：设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步：构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

同时，要注意薪酬设计的弊端：

1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

3.薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。

第四篇：浅谈物业人才的培养及保留

浅谈物业人才的培养及保留

随着社会的进步、经济的发展，对物业公司服务专业性的要求越来越高。因此，物业公司应想办法培养物业管理人才并想办法留住人才。

一、物业管理公司员工特点

1、员工专业素质普遍不高

这些年来，随着社会的发展、城市的扩大、物业小区的增多，对物业服务的质量要求也越来越高。然而我国物业管理行业起步较晚，尚未发展成熟，现有员工多没有接受过正规的专业培养。从笔者进行的实地调查结果来看，许多物业公司员工虽有丰富的实践经验，但缺少相关专业理论做指导。

如笔者在调研长春锦城物业公司时，一位管理者说的句句是大实话，让笔者受益匪浅，该公司的实践经验具有借鉴性，并且员工队伍较稳定，流动性不大，公司口碑很好。但同时，笔者也有另一种感觉，如果这些“土八路”具有了专业知识，那公司发展就完全可以再上一个台阶。所以，拥有一套完整的物业理论知识系统非常重要。

此外，物业公司的员工中大多数是凭亲属关系、朋友关系进来的，层次参差不齐，素质差异大，再加上物业工作工资不高，吸引不了高学历人才。种种因素导致从业人员整体素质不高，中专毕业甚至初中毕业的员工占大多数。

2、员工流动性大

物业员工的流动性大主要表现在两个方面。一是安防员流动性大。出于这个岗位对年龄的特定要求，没有人一辈子干安防员，因此这个岗位上员工的流动性比较大，物业公司也不会下力气进行专门培养。二是管理层人员流动性大。很多年轻的管理者在没有找到合适工作的时候，暂时在物业公司就职。因为这里岗位的规范性大，专业不专业无所谓，干好或干坏有比较大的选择余地，自己也可以多份经历、多长见识。但一旦有更好的单位，他们就会选择跳槽。此外还有一些年轻人，缺乏定性，来物业公司工作一段时间后，就会觉得没意思，或者觉得总是处理一些婆婆妈妈的事情，实现不了自己的梦想，一有机会就走人。

二、加强培训，选用优秀人才，提高物业从业人员素质

1、大力开展校企合作办学，使学生学以致用，学习和实践不脱节

这些年来，城市规模不断扩大，房地产业发展迅猛，物业公司不断增多，物业从业人员严重缺乏。我国物业管理专业的人才培养主要由大专院校完成，而这些院校大部分还缺乏一支强有力的专业化教师团队。基于此，校企合作就更势在必行。学校可聘请企业的专业人员来校任教，并定期安排专业老师到企业实践锻炼，从而提高专业教师的专业素质，从而更好地培养出社会需要的高素质专业人才。

2、物业公司应制订完善的内部培训计划 为了提高员工素质，物业公司应根据自己企业的实际情况，请专业人员和实践经验丰富的员工进行内部培训，造就一支高素质的管理人员队伍，并使其不断成长。

（1）根据实际情况，对从业人员进行专业化培训。笔者调研时发现，有一家物业公司不从学校招员工，而是从社会上招一批有经验的人员，由自己公司的专业人员以师傅带徒弟的方式进行培训。这样不仅解决了员工缺乏的问题，还增进了这些人对公司的感情，减少了员工流失。物业公司还要加强对员工专业知识的培训，如物业招投标、相关法律法规、物业建筑工程验房、绿化等一系列知识，并定期邀请业内专家到企业进行现场培训。

（2）定期开展形式多样的活动。定期组织人员进行案例分析及研讨，并请专业人士进行演讲；定期组织笔试，建立有效的管理知识培训体系；或组织含有专业知识的文体活动，提高员工的工作兴趣。

三、物业人才的保留

物业行业是人员流动性较大的一个行业，如何留住人才并有效使用，是当今很多物业公司面临的共同问题。要想留住人才，还需要做好下面的几项工作。

1、工资、福利要合理且有吸引力

社会经济发展很快，物质追求不断提高，工资也应跟上经济发展的步伐。薪酬仍然是留住人才的很重要且最有效的手段，故应努力构建合理的工资福利机制，并不断完善()。

2、创建自己的企业文化

企业文化包括企业精神、企业理念和行动纲领等内容，而企业精神是灵魂。物业公司应确立自强独立、开放创新的企业精神，追求卓越、追求完善的企业理念，以人为本、效益至上的企业宗旨。

为了公司的发展，为了在业界有立足之地，物业公司一定要想办法培养及吸收一批高素质的专业人才，并想办法留住他们，使他们能长期为企业服务。

第五篇：浅谈人才的激励

浅谈人才的激励

现代企业对适应能力强、富有创新精神、综合素质高的管理人员和专业技术人员更加需求，对人才的争夺日益激烈。建立一套完善的激励与约束机制，想方设法留住人才，并使所选拔的人才充分发挥作用，为企业的发展创造更多的价值，早已成为企业人力资源管理最重要的内容之一。马斯洛的需求理论认为：人有五种基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。可见如何建立一套能充分调动员工积极性，开发员工潜能的完整健全的激励约束机制必然成为现代企业人力资源管理的核心课题。CubicHR团队认为我们应该做好以下几个方面：

一、建立公正、公平、合理的薪资管理分配办法。通过对人才供需市场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则；既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失，充分发挥工资的经济杠杆的调节作用。

二、建立完善的福利和社会保障制度。企业发展的最重要的目的是为了占领市场、赢得利润、获得可持续发展，其决定因素在于企业内部必须有一批致力于企业长远发展的核心骨干力量。这一决定因素的存在，客观上要求企业必须建立完善的福利和社会保障制度，以解除人才的后顾之忧，为企业的长期发展获得不断的动力源泉。

三、建立公平、公开、公正的绩效考核制度。企业应根据不同的工作岗位性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准。组建由企业高层管理人员和专业人士构成的考核机构，根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对公司员工进行考评。其中以业绩考评为主，便于及时地掌握和了解员工工作情况，并及时将考评结果进行公开处理，达到以考评弥不足促进步求发展的目标。

四、建立职责分明、有效放权的岗位责任制和员工能上能下、能进能出的动态竞争机制。根据企业不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，建立职权分明、权责明确的岗位责任制。岗位责任制应该既能充分调动员工工作的积极性，又能起到监督制约的作用。同时企业内部要建立公平竞争的人员流动机制，要做到能者上，庸者下，适时地根据企业发展目标的需要进行人员的更换和调整，确保在岗人员是工作的最佳胜任者，是企业发展目标实现的最佳人选。

五、搞好企业员工的职业生涯设计，是激励员工为企业发展而努力工作的重要措施。作

为现代企业人力资源管理的重要内容之一的职业设计，是实现员工人生价值、追求个人发展的必然要求。人力资源管理部门从人才的选拔之初就应该根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长为其发展指明方向，制定明确的目标即做好新聘员工的职业设计工作，为培养企业后备和骨干力量奠定坚实基础。因此搞好企业员工的职业设计不仅关系到员工自身发展的问题，更重要的是关系到企业未来发展的战略问题。

六、强化以尊重人的价值、需求和尊严为核心的人本管理。人本管理是企业管理者对人的管理从自然人过渡到经济人再升华到社会人的最高境界。