第一篇：小企业人才激励之道
小企业人才激励之道
由于所处的发展阶段及面临的管理主题不同，中小企业切忌生搬硬套成熟企业的人才激励模式，否则，不仅会浪费稀缺的激励基金，而且还会激起了员工的强烈不满。
提起人才激励的重要性，无论是ceo，还是hr经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视，很多中小企业生搬硬套成熟企业的人才激励模式，不仅浪费了稀缺的激励基金，而且还激起了员工的强烈不满。
澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。中小企业人才激励的误区
由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：
其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。
岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。
其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。
其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。
中小企业人才激励的方略
为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。
项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满
s公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬
调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。
面对这些突如其来的问题，s公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？
问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足
为了找到问题的根源，我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对s公司进行了系统诊断。分析结果显示，s公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，s公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，s公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，s公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。
在系统诊断的基础上，我们为s公司制定了针对性的人才激励方案，其关键点如下：第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到s公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：
第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。
第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于s公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：
第一类为骨干员工，约占员工总数的30%较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。
第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合s公司的战略规划目标(做大销售额，增加市场占有率)，我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合s公司的历史财务数据，我们设定，销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍(公司可以根据实际情况进行调整)。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合s公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：
第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万(股权或现金)，则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：
1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。
作为弱势群体的员工，在风险和收益的平衡方面，更多考虑的是风险。一般来说，员工的努力划分成两块，一块贡献给了所在的企业，为了拿薪水而养家糊口；一块预留给了未来的企业，为了离职后能够另谋生路。所以，员工所能感受到的信任感越差，他预留的劳动努力越多，自然贡献出来的也就越少。
概而言之，激励是为企业战略服务的，但须同时兼顾“人性”的特点，成功的人才激励应以有效调控员工的未来行为取向为主导，脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。
第二篇：中小企业人才激励之道
中小企业人才激励之道
提起人才激励的重要性，无论是CEO，还是HR经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。
澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。
由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：
其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。
其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地
套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。
其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，而计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。
其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放次数都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。欢迎转载，转载请务必注明：
中小企业如何实施人才激励
为帮助中小企业找到切合自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。
项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满
S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据
员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。
S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？
分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，S公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，S公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，S公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。
这是中小企业的激励问题，其解决的关键点如下：
第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：
第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。
第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：
第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。
第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标（做大销售额，增加市场占有率），我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：
员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合S公司的历史财务数据，我们设定：销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍（公司可以根据实际情况进行调整）。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。
第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施
可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：
第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万（股权或现金），则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。
概而言之，激励是为企业战略服务的，成功的人才激励必须以有效调控员工的未来行为取向为主导。脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。
第三篇：人才之道
人才之道
— —浅谈企业文化与人才管理
企业的发展都具有其自身的客观规律，基于实际而言，我们需要着力弘扬“企业之道”，按照其规律做事，积极促进我们企业和员工的不断成长，共同创造与分享社会的财富。
我们应当了解到，企业文化为企业的生产经营决策提供了正确的指导思想和健康的精神氛围，企业文化侧重于明确企业的使命、精神、目标和价值等因素来影响员工的思想，其主要强调的是精神层面的东西。人才管理则是在一定管理思想的指导下通过制度来规范其行为，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企业人才的潜在价值，从而达到企业的目的。企业的管理制度、管理手段和管理方式都是在企业文化的管理理念指导下所形成，人才管理即以此为导向而开展具体的工作。企业在人才管理制度中，使命与文化是其管理的基础，企业文化对人才管理制度的形成具有重大的影响，包括人才选拔机制和团队工作建设，其各项标准的确定均需与企业文化的特色向吻合。
对于人才的管理，在实际工作中需要有正确管理理念的导向，同时，更需要企业文化给予的支撑。企业文化随着企业的诞生而存在，企业在经过长期经营实践后将其提炼出来，用以指导企业各项制度的建设和规范，企业自身的管理制度与管理理念是统一的，它所体现的应该是企业文化的本质和精髓。企业文化不仅是企业的方向标，更是企业存在的灵魂，良好的企业文化氛围对人才各方面的管理营造了一个相对宽松的内部环境，以使各项管理制度得以顺利的实施。
“兵随将转，无不可用之人”。企业领导所承担的任务不只是去发现人才，而是应当建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会，并维持这个机制健康持久的运行；企业领导可以不知道下属的短处，但万万不能不知道他的长处。公司应该为每一位员工提供了一个展示自我的平台，得以扬长避短，注重将其长处发扬光大。
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，其主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，以尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。这一观点非常值得我们推崇，我们在给每个人提供一个平台的同时，致力于将静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，以顺应我们企业长久发展的需求，并且在遵循客观规律的前提下，实现我们共同的梦想，让企业与中国经济共同成长，让每个员工与公司共同成长！
第四篇：小企业如何招聘人才
小企业如何招聘人才？
现在招聘网站和人才招聘市场生意火爆，很多公司奔波与招聘会场之间，招聘工作费时费力，最重要的是招不到人及时的补位将影响到正常的工作流程和公司的持续发展。如何才能招到合适的人才成为很多企业特别是中小企业最头痛的事情，我认为招聘注意以下几个问题，不仅可以有效的招聘到合适的人才还可以一定程度上防止人才的非合理流失。
1、应该委任在公司工作2年以上且能够长期在公司工作的员工为人力资源部负责人。工作2年的话一方面他比较了解公司的发展战略，能够根据公司的长远发展，不同时期的人才供需情况去思考人才的需求。另一方面，他比较熟悉各部门的业务情况，不会出现人力资源部看上的人而下面业务部门不买帐的情况。
2、招聘前要准备比较详细的职务要求说明书和岗位职责说明书。职务要求说明书最好能够细化到学历、性别、业绩、工作经验、性格气质、个人爱好、家庭状况等方面，这样不仅可以一定程度上避免由于招聘人员的主管偏好而造成的不必要的损失，也可使招聘工作更公正。现在很多企业是“以岗定人”，岗位的职责是固定的员工要能做的是去适应。岗位职责说明书详细的向应聘人员展示了工作的详细内容，以免应聘人员根据公司提供的职务主观的认为该职务应该从事的业务。有些人力方面的主管，当应聘人员问及工作内容时竟反问应聘者，“你认为呢“，并把问此问题的应聘者看作是没有能力的表现。而等到应聘人员到公司上班后才发现和自己的想法存在很大的出入，这样就埋下了人员再次离职的隐患。
3、在面试时，不能为了留住人才，只让应聘者看到公司比较光鲜的一面和即将从事的工作的大好前景，还应当适当的让应聘者了解到公司的不足特别是即将从事的工作中存在的困难和重担。这样应聘者可以依据较全面的信息权衡利弊做出明智的决定，不会盲目的乐观，更不会因日后和现实相差太远而形成无限沮丧的落差心理。显然这样会使一些人却步，但总比给他提供了培训等之后他再离职要好的多。
4、人力资源除了做出人员招聘计划外，还应该定期主动和业务部门联系考察他们人员的需求情况，毕竟情况是不断变化的。现实情况是业务部门出现职务空缺或需求新的人才时才告知人力资源部门，并往往希望在最短的时间内得到人才。如果人力资源部门不能够预先得到一些信息，到那时只能疲于招人。可能会急于招到人而迁就一些素质一般的人才，久而久之可能造成整体员工的素质低下。
5、不能忽视道德水平的测试。在专业水平合格的基础上还需要考察应聘者的道德水平，这被很多中小企业所忽视。一个忠诚的员工更容易得到更多的信任，这样他们在做事情的时候可行使的权利和可调配的资源相比之下就更多更能够发挥个人的潜能。同时也可以相对避免由于技术和信息的泄漏给公司造成的不必要的损失。
6、人力资源部要有自己的招聘经费预算。“手中有粮，心中不慌”，在合适的时机参加各种招聘会，举办一些招聘活动等。而不会因为没经费而贻误了招聘时机。
第五篇：人才激励[定稿]
人才激励：五步设计好薪酬
字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计，更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计？
薪酬设计的逻辑与方法
理论认识：
薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清：
薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。
职位价值评估确定各职位的工资范围，个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准，员工的具体工作成果决定员工的奖金。
五步设计好薪酬方案：
第一步：认识员工的需求层次
杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”
未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?
从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。
第二步：掌握激励理论
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
第三步：选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。
实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。
第四步：设计薪酬体系的各个环节
薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：
环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。
环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。
环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。
在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。
第五步：构建薪酬体系的保障系统
薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。
在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。
指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。
评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。
支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。
一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
同时，要注意薪酬设计的弊端：
1.企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题
中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：(1)低端职务人员众多，总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。
2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。
3.薪酬制度系统性低
企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。
4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液
这一点在国有企业中体现尤为明显，问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪，退休老员工也要求获得同等数额的工资增长，结果企业为了稳定，和出于控制人力成本的考虑，只好取消对在职员工的加薪。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会，也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。
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