跨出激励误区—— 企业低成本激励之道

第一篇：跨出激励误区—— 企业低成本激励之道

跨出激励误区—— 企业低成本激励之道

第一章 以激励机制为核心的人力资源管理模式

一.破解中国企业10大管理难题？

结论：企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能

二．案例与启示

1.案例1：英国长寿公司俱乐部的启示

结论：激励机制导致企业高度敏感，企业高度敏感导致不断创新

2.案例2：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访

结论：激励机制的建立和深化是现代企业生命力的根本保证

咨询实例：一个经理的困惑：一个员工拿6000元还不满意

联想的不断进取实例，柳传志开会罚站

3.小组讨论：

三．现代高绩效激励式人力资源管理模式

1.管理的本质：人的管理

2.企业命运与人力资源管理

两种企业,两种命运

日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣

著名企业研究结论：随着时代而变化：生产管理（60年代）---营销管理（70年代）---资本运作（80年代）---人力开发和管理（90年代--现今）

3.现代高绩效激励式人力资源管理模式

1）.现代企业面临的社会人文环境

2）.构造人力资源管理模式的目标

3）.构造人力资源管理模式的思路

4）中小企业HRM核心方案建议:3P模式

第二章 加强对激励理论的认识和学习

一.马斯洛需要层次论模型

1.理论明义讲解

2.机理分析与管理启示

二.激励--保健双因素理论

1.理论明义讲解

2.机理分析与管理启示

案例：珠三角某企业

案例：惠普不辞退老员工

三公平理论

1.理论明义讲解

2.不公平员工的表现

3.管理启示

四弗鲁姆的期望理论

1.理论明义讲解

举例说明：某员工买手机

2.机理分析与管理启示

案例：员工得奖金分析

五斯金纳的强化理论

举例说明：销售员不许行贿销售

案例：某北方一水泵厂倒闭

六激励的实用人性内因模型

举例说明：某员工经济负担重，想多赚钱，如何激励？

小组讨论：

第三章 员工激励的特点及思维方法

一.员工激励的特点

1.激励政策具有更大的风险性

2.激励与激怒仅是一线之隔

案例1：电讯公司隐瞒真相

案例2：御驾亲征的缪误

二.以人为本的“三位一体”思维方法

1.换位

你了解你的员工吗？

例子：大人对小孩的不理解？代沟，没有换位思考

例子：希尔顿酒店，小希尔顿充分相信授权员工—经历过换位体验

2.定位

如何定位

定位的注意点是什么3.到位

到位的意义到位的注意事项

三.了解员工需求的具体方法

1.员工需求分类法：

2.研究员工需求的方法：

两个需求角度来分析

从纵向上看从横向看

四.企业制定有效激励政策的方法

1.对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单

2.上述工作完成后，我们要制定“游戏规则”

3.激励政策本身也有一个完善的过程。

第四章 员工激励的原则

一.员工激励的一般原则

1.激励要因人而异

实战中员工激励的基础--个体差异的了解

案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己

因人而异的三种分类

2.奖惩适度

案例：某国营单位的科研人员跳槽

案例：某民营企业的军训处罚

3.激励的公平性

案例：某寿险公司业务员愤而离职

案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才要进行职业化塑造，财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态

案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”

4.奖励正确的事

案例：新疆油田项目案例：加班现象

案例：没有绩效考评制度老实人吃亏

案例：某企业为了赶工交货，不顾质量

二.员工激励的高级原则

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境

案例：吴士宏的成长道路

2.激励要把握最佳时机

案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”

3.激励要有足够力度

4.激励要民主、奖罚分明

5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合送喜报到家里去

老总送个小条子表扬

案例：小孩抢糖的故事-价值观

6.构造员工分配格局的合理落差

第五章 企业激励机制的要领

一.中小企业的激励机制要领

1.中小企业的一般状况

案例：某民营糖业公司贷不到款

案例：某民营企业总经理的一天

案例：主要竞争对手竟是过去的部下

2.应采取的激励机制

1).明确收入和绩效密切挂钩，激励员工努力工作

2).激励制度还应当能起到筛选员工的作用

3).激励方式注重因人而异，短期激励和长期激励相结合4).激励体系建设要贯彻两个有利于的原则

既有利于招揽外部人才，也不对公司原有职工带来负面影响

中国的空降兵分析

3.总结：中小企业激励机制建设刻不容缓

二.大型企业（集团）激励机制要领

引言：“大企业病”与激励机制改革

案例故事：商人娶了一名懒妻

1.加大资本化分配改革

2.分配要素多元化改革

3.加大收入差异化改革

4.收入动态化改革

5.总结：大型企业（集团）激励机制的“四化建设”建设刻不容缓

案例研讨：许继集团可持续发展的激励机制

第六章 领导激励部属的注意事项

一、注意给下属描绘“共同的愿景”

案例：石匠砌墙与教堂

案例：三个和尚振兴寺庙的故事

二、要注意用“行动”去昭示部下

三、要注意善用“引导而非控制”的方式 案例：某经理内向，谢谢不常说

四、要注意授权以后的信任（4分钟）案例：不信任是最大的成本

五、要注意“公正”第一的威力（5分钟）案例：任经理的激励措施

六、要注意对部下进行有效沟通（6分钟）案例：列宁的布尔什维克党

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北 案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事

第七章 员工激励的操作技巧

引子：如何激励员工格言

一.员工气质与激励

1.四种气质及其优缺点

2.气质和工作类别相搭配

案例：四个男人去看戏

案例：红楼梦人物的气质

二.人才类别与激励

1型人才：高热情、高能力

2型人才：低热情、高能力

3型人才：高热情、低能力

4型人才：低热情、低能力

三.引爆员工潜力的实用法则

心理学家奥托的观点

著名管理顾问尼尔森的五个法则

四.如何处理员工的抱怨

1.乐于接受抱怨

2.尽量了解起因，任何抱怨都有原因。

3.平等沟通

4.处理果断

5.就事论事，尊重任何员工的抱怨

五.激励员工士气的十五大技巧

小组讨论：

第八章 员工激励的误区

一.以钱为本式的激励

案例：日本石川岛公司的振兴

二.重才轻德式的激励

案例：日本人建水塔案例：宋朝的秦桧

三.墨守成规式的激励

案例：韦尔奇的创新精神

四.大锅饭式的激励

五.马太效应式的激励

六.以职行赏式的激励

七.不授权式的激励

八.过高期望式的激励

案例：某学生参加高考

第九章 建立企业完整的有效激励平台

一.平台方案1：目标激励

案例：抢画的故事

二.平台方案2：示范激励

三.平台方案3：尊重和信任激励

四.平台方案4：参与激励

案例：日本的质量改进小组，QC小组

五.平台方案5：物质和精神激励

案例：麦当劳公司的年度加薪倾斜制

六.平台方案6：情感关心激励

案例：某著名民营企业家提倡“8小时之外的管理”

七.平台方案7：竞争激励

案例：某工业品厂商严惩恶性竞争的销售员

八.平台方案8：信息激励

九.平台方案9：培训激励

案例：新疆油田钻井公司一期派出75人到北京进修

十.平台方案10：处罚-负激励

负激励：变惩罚为激励的艺术

案例1：驯服恃才傲物者

案例2：处罚单上的一句话

十一.平台方案11：创新激励

案例：日本企业的失败大奖

十二.平台方案12：授权激励

第十章 高级经营管理人员的激励模式

一.经营管理层激励的必要性

二.企业年薪制设计

三.股票期权的基本模式

股票期权的现状

案例：美国网景公司(浏览器)

股票期权的设计，主要涉及以下几个方面 实行期权激励必须具备的配套条件

案例：某著名IT公司的股票期权方案

四.MBO的基本模式

MBO的主要特征

中国企业操作MBO的现状

案例：中国特色的MBO--四通集团经理层收购 结束语：

第二篇：八招实现低成本激励

八招实现低成本激励

每周给员工发一封感谢信

“每周五花上几分钟的时间给你的团队发一封感谢信，强调每一个员工在过去的一周中做出的贡献。如果你拥有的企业是一家小公司，你甚至可以通过这种方式激励每一个员工。这是一个非常重要的工作，并不仅仅因为它可以让每一个员工感到被重视，而且也是帮助管理者了解公司变化的良策。”贝茨表示。

建立与客户之间的“沟通日”

“每季度安排一天让员工与客户或潜在顾客互动，了解他们的动态。”贝茨认为“沟通日”的主题可以有很多，譬如感谢客户提供与他们一起共事的机会，询问最近客户的项目进展，并且可以适当提供一些免费的小型咨询和顾问服务，包括手写一些解决方案的要点、发送客户所需资讯的电子邮件等。

利用闲暇时间派员工参加培训及研讨会

“这可以让员工了解行业内最新的讯息。行业内有太多低成本（甚至零成本）帮助员工提升专业素质的机会。许多商务会议成本甚低，但却提供了高附加值，一些市场机会也往往可以在这些会议中不经意地被发掘。”贝茨建议每月给员工提供一个下午的时间用来休息及提升自己的专业技能和知识。

培养“站立晨会”的习惯

“每天早晨，在进入办公室之前，让大家站成一个圈，用15分钟的时间分享一下正在发生的重大事件。”贝茨表示，“即使有人正面临挑战或感到失望，但团队的其他成员也会互相鼓劲，并提供帮助，这是激励员工开始自信而快乐的一天最有效的方法。”

组织员工一起分享成功的商业故事

“讲故事是非常重要的激励员工士气的方法。”贝茨强调，“这种带有演习性质的会议通常从分享一个成功的项目运作或客户沟通开始，员工在这种分享中不仅可以拓展自己的眼界，更重要的是可以学习如何把别人的经验应用到自己正在跟进的项目中。”进一步的工作还包括将这些成功的故事记录下来，并在公司的Newsletter、员工内刊以及每周例行的电子邮件中加以分享。

充分利用公司的Newsletter突出成就

“要让Newsletter成为员工们喜闻乐见的东西。具体的做法包括让员工自己提供内容，并且建立能够让员工感兴趣的评判及奖励体系。”贝茨表示。

建立小型的员工激励奖项并亲手发放它们

贝茨建议管理者们可以每月发放一些奖杯，用以鼓励那些在公司中即将做出突出贡献的员工，她表示：“这些通常都是行之有效的手段。”

经常走动，告诉员工他们正从事着一项伟大的工作

“经济危机的时候，大多数领导者往往都习惯将自己一个人关在办公室里，盯着眼前的财务数据一筹莫展。我们的热情渐渐熄灭而忧虑却与日俱增。”贝茨说道，“你真正应该做的是每天走进员工的办公室，感谢他们并鼓励他们做出非凡的业绩。告诉员工他们的工作对你意义非凡，他们对于公司的未来是多么的重要。”

第三篇：激励的误区

激励的误区。

5.1管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

5.2企业中存在盲目激励现象。

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做的调查，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

5.3激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.4激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

参考文献：

［1］斯蒂芬·P罗宾斯。组织行为学。中国人民大学出版社。1997［2］加里·德斯勒。人力资源管理。中国人民大学出版社。1997［3］傅永刚。如何激励员工。大连理工大学出版社。2000

第四篇：激励的误区

儒思HR人力资源网 www.xiexiebang.com

以钱为本式的激励

企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。

二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。

土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。

其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。

土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。

与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。

所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。

重才轻德式的激励

企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。

所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质，即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。

祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此，在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢？这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得恶制之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不

儒思HR人力资源网 www.xiexiebang.com

一样了，这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。

治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。

美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。

墨守成规式的激励

在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。

每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。

获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴呢？积极性的下降是必然的。

总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误区，激励机制难以发挥作用。

大锅饭式的激励

长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。

马太效应式的激励

在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如，某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就是社会学中常称的“马太效应”。

马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直可以随心所欲。

人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的危害。马太

儒思HR人力资源网 www.xiexiebang.com

效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和精力。

国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名，于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任——局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建树，郁闷不已。

分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害者”的名人。

因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无成就就不是奇怪的事了。

给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。

由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。

以职行赏式的激励

奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系，同时也不应有联系。

但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式，而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖励的根本目的相去甚远。

然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样，影响他们的工作绩效。

不授权式的激励

现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。

我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练

儒思HR人力资源网 www.xiexiebang.com 的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”

授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。

一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事，可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企业岂有前途？ 授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。

现代企业的管理者如果想激励员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之一。因而，２１世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领导群体的最佳手段。

过高期望式的激励

管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对你工作的成功也抱有很大的希望”。适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。

事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。

第五篇：八招实现低成本激励

八招实现低成本激励

《向CEO学习激励：传递愿景，让组织动起来！》的作者、贝茨通讯公司总裁及CEO苏珊·贝茨为经济危机下的雇主们提供了一条激励员工的新路径。

“金钱只是员工激励诸多措施中的一个选项，当员工享受工作，喜欢与同事相处的良好氛围，并认为收入公平合理的时候，他们并不会太关注是否值得付出那么多。”贝茨表示。

在这个充满挑战的年代，贝茨提到的低成本甚至零成本激励员工的方法主要有以下八点：

每周给员工发一封感谢信

“每周五花上几分钟的时间给你的团队发一封感谢信，强调每一个员工在过去的一周中做出的贡献。如果你拥有的企业是一家小公司，你甚至可以通过这种方式激励每一个员工。这是一个非常重要的工作，并不仅仅因为它可以让每一个员工感到被重视，而且也是帮助管理者了解公司变化的良策。”贝茨表示。

建立与客户之间的“沟通日”

“每季度安排一天让员工与客户或潜在顾客互动，了解他们的动态。”贝茨认为“沟通日”的主题可以有很多，譬如感谢客户提供与他们一起共事的机会，询问最近客户的项目进展，并且可以适当提供一些免费的小型咨询和顾问服务，包括手写一些解决方案的要点、发送客户所需资讯的电子邮件等。

利用闲暇时间派员工参加培训及研讨会

“这可以让员工了解行业内最新的讯息。行业内有太多低成本（甚至零成本）帮助员工提升专业素质的机会。许多商务会议成本甚低，但却提供了高附加值，一些市场机会也往往可以在这些会议中不经意地被发掘。”贝茨建议每月给员工提供一个下午的时间用来休息及提升自己的专业技能和知识。

培养“站立晨会”的习惯

“每天早晨，在进入办公室之前，让大家站成一个圈，用15分钟的时间分享一下正在发生的重大事件。”贝茨表示，“即使有人正面临挑战或感到失望，但团队的其他成员也会互相鼓劲，并提供帮助，这是激励员工开始自信而快乐的一天最有效的方法。”

组织员工一起分享成功的商业故事

“讲故事是非常重要的激励员工士气的方法。”贝茨强调，“这种带有演习性质的会议通常从分享一个成功的项目运作或客户沟通开始，员工在这种分享中不仅可以拓展自己的眼界，更重要的是可以学习如何把别人的经验应用到自己正在跟进的项目中。”进一步的工作还包括将这些成功的故事记录下来，并在公司的Newsletter、员工内刊以及每周例行的电子邮件中加以分享。

充分利用公司的Newsletter突出成就

“要让Newsletter成为员工们喜闻乐见的东西。具体的做法包括让员工自己提供内容，并且建立能够让员工感兴趣的评判及奖励体系。”贝茨表示。

建立小型的员工激励奖项并亲手发放它们

贝茨建议管理者们可以每月发放一些奖杯，用以鼓励那些在公司中即将做出突出贡献的员工，她表示：“这些通常都是行之有效的手段。”

经常走动，告诉员工他们正从事着一项伟大的工作

“经济危机的时候，大多数领导者往往都习惯将自己一个人关在办公室里，盯着眼前的财务数据一筹莫展。我们的热情渐渐熄灭而忧虑却与日俱增。”贝茨说道，“你真正应该做的是每天走进员工的办公室，感谢他们并鼓励他们做出非凡的业绩。告诉员工他们的工作对你意义非凡，他们对于公司的未来是多么的重要。”

（编译自《Sales &Marketing Management 》）