激励的三大误区

第一篇：激励的三大误区

激励的三大误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。

误区一：激励就是奖励

目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

比如说，我们正在搞的销售日报参与活动，建议以周为单位，对参与综合排名靠前的就得再激励，而排名滞后或干脆一直不参加人员必须予以一定的约束和处罚，让大家看到认识到哪一些行为是我们喜乐见的哪一些是不希望看到的，这样也是帮大家划了条路，引导大家走向我们认为正确的方向。

误区二：同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。

一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。

第二篇：激励的误区

激励的误区。

5.1管理意识落后。

有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

5.2企业中存在盲目激励现象。

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做的调查，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

5.3激励措施的无差别化。

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，加强对他们的激励，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

5.4激励就是奖励。

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

参考文献：

［1］斯蒂芬·P罗宾斯。组织行为学。中国人民大学出版社。1997［2］加里·德斯勒。人力资源管理。中国人民大学出版社。1997［3］傅永刚。如何激励员工。大连理工大学出版社。2000

第三篇：激励的误区

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以钱为本式的激励

企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。

二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途未卜。１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。

土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。

其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流动各得其所，扬长避短。石川岛公司终于称雄世界。

土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了激励误区，正确地激励了人才。综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。

与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。

所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。

重才轻德式的激励

企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才，才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之，“重才轻德”就是员工激励的误区，这种激励最终将有损于企业的利益。

所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质，即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪才的人得到重用，给企业带来损害。历史上，许多圣贤都十分强调“德”，大讲特讲仁、义、道德品质在治国中的决定性作用，大谈有才无德的危害。

祸国殃民的小人：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣，岂特智伯哉！”正由于这种人往往导致国破家亡，因此，在考察和用人时，尤其要注重其德行。“凡取人之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人。”那么，为何宁可用愚人，也不用有才无德的小人呢？这就是司马光所说的：“愚者虽欲为不善，智不能周，力不能胜，譬如乳狗搏人，人得恶制之。”能力不济的愚人，即使想干坏事，量其也干不出什么大坏事来，充其量像小狗咬人一样，很容易就能制服他。但无德而有才者就不

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一样了，这种小人，“智足以遂其奸，勇足以决其暴，是虎而翼者也，其为害岂不多哉！”可见，司马光是痛恶那些无德有才者的。

治国如此，治企业也是如此。无才有德者最多维持企业的现状，没有建功立业，而无德有才者则有可能使企业陷人万劫不复之地。可见，在企业的管理激励中，启用无德有才者得慎之又慎，不到万不得已，千万别用。历史的教训是惨痛的，希望我们的管理者，不要因一念之差，而留一生之憾。

美国著名管理学家杜拉克在谈到激励人才时指出人的品德其本身并不一定能成什么事，但是一个人品德方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的缺点不能仅只视为绩效的限制。有这种缺点的人，应该没有资格被启用。杜拉克的话足以使现代管理者走出“重才轻德”的激励误区。

墨守成规式的激励

在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。

每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变，环境变迁时，规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此，如何使你的规定切合实际的需要，这是身为主管最重要的一环。否则，你正步入激励的误区。

获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。连长无功而受禄，自然高兴，但是众多拼死拼活的官兵又怎能高兴呢？积极性的下降是必然的。

总之，一个管理者必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，不要墨守成规，确实地加以改革，这是千万不可忽略的。否则，必将陷入墨守成规的误区，激励机制难以发挥作用。

大锅饭式的激励

长期以来，我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。

马太效应式的激励

在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。例如，某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。同时，企业政府要奖给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就是社会学中常称的“马太效应”。

马太效应使一个人得道，鸡犬升天，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富，简直可以随心所欲。

人们都羡慕马太效应，因为马太效应给他们以权、钱、势。但却不知马太效应的危害。马太

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效应给了你许多，却又向你索取了很多，特别是人生最宝贵的时间和精力。

国家某部级机关有一位学者，一开始她默默无闻，一心一意勤勤恳恳地干着科研工作，没有多大的成就。但终于有一天，她在科研上取得突破，一举成名，于是各种荣誉、物质奖励接踵而至，一时她成了知名的教授。国家又委以重任——局长。这下她更应在学术上有所成就了吧？但恰恰相反，她从此以后再无建树，郁闷不已。

分析原因，她是一个马太效应的受害者。成名以后，她必须到这到那参加许多无聊的会议，发表许多无用的讲话，参加一些庆典，看望一些同样是“受害者”的名人。

因而她再也没有充裕的时间搞科研，虽有钱、权却与科研无补。这样科研再无成就就不是奇怪的事了。

给予员工荣誉、地位、权力、金钱，本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位，确实激发了员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了，他已没有作贡献的时间和精力了。

由此可见，企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。

以职行赏式的激励

奖励作为激励的一种方法，应有一定的公平公正性。这在前面激励原则一章已有论述。但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。“爵以授功，职以授能”，商鞅在秦国实行变法，奖励军臣，按功劳大小定官爵高下，职务被赋予了荣誉性。长此以往，在人们的观念上逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。这种观念影响是很深的。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系，同时也不应有联系。

但是，我们授予职务的依据，常常就是因为某人工作时间长，对社会有一定贡献，就照顾性地给予晋升职务的奖励，而不管他是否具备了履行该职务所必备的知识水平和管理能力。在这种情况下，职务几乎成了一种荣誉的表现形式，而失去了它本身的责任性。这显然与职务本质属性的客观要求相背离，同时与奖励的根本目的相去甚远。

然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在不辞辛劳地使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而待他们有所功绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果当然像杨锡兰和张新玉一样，影响他们的工作绩效。

不授权式的激励

现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而，不管管理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。

我们相信，每个人在要将自己日日从事的工作授权给他人接管时，总是会感到难以割舍；尤其是这项事业是自己首创的，更是视之如亲生子女，非亲自哺育难以放心。而事业和你的关系也正如父母与子女一般，是相互依赖的；即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练

儒思HR人力资源网 www.xiexiebang.com 的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”

授权本身也是一种激励，做过老师的人都深有体会，一个不好的学生，当你让他负责做某件事时，他常常能做得很好，甚至会因为这件事的成功而影响他的一生。作为一个企业管理者也一样，无论你愿不愿意，舍不舍得，正如儿女势必有一天要离你而去一般，你也终有一天得将事业授予他人去掌管。你越是大权独揽、事必躬亲，到了这一天就越难放手，接手的人也会遇到更多的困难。因此，授权时，最好是从开始就有计划、按部就班地培养接班人。起先，先授一部分职责，自己退居一边观察，适时地给予指导；这样将要比你到最后关头才把权责一股脑儿丢给别人好得多！同时，在这种授权与观察当中，我们自己的眼界也得以拓宽，能够发现平日自己未曾注意到的缺点，也更清楚自己的目标所在。这样，你的高瞻远瞩，加上你接班人的顺利接任，将使整体事业更为一帆风顺。

一个组织越庞大，这种授权制度的确立就越是重要。你必须尽量减少管理工作当中的个人因素，而使一切制度化；要使组织中的每一个成员，都感觉自己是遵守规章去做独立判断，而绝不是任人指使的“跑腿的”。要达到这种目的，势必要确实做到“充分授权、分层负责”；各人有各人的工作职责，也各人有各人的工作职权，对自己的工作负责；当管理者要询问一件关于制造方面的事，可以直接找负责制造的工人谈，而不会去找生产部主管谈，因为只有直接负责的人能真正为你解答，这便是充分授权的好处。否则，制造工人说他只是依令行事，生产主管也说自己是依令行事，结果你问谁都说不出个所以然来，如此企业岂有前途？ 授权是激励员工的一个好方法，授权，是一个事业的成功之途。它使每个人感到受重视、被信任，进而使他们有责任心、有参与感，这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。

现代企业的管理者如果想激励员工，但又不授权，这就走人了激励的误区之一。因而，２１世纪的杰出领导者。管理者必定是一个高明的授权人，“充分授权”是领导群体的最佳手段。

过高期望式的激励

管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起的满足感。所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。管理者经常拜托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对你工作的成功也抱有很大的希望”。适度地对员工加以期望是件好事，对员工有很大的激励作用，但如果超过其能力，加以过度的期望，那就会加重他的心理负担，令人惶恐不安，甚至变得神经兮兮的，有时也会使他产生反抗的心理。这就使管理者陷入了激励的误区。

事实上，许多管理者存在这种错误的观点，即压力越大，动力越大，因而成绩越大，殊不知，过度的压力会使得员工的业绩适得其反，压力大，即期望高；期望低，则压力小。

第四篇：企业文化的三大误区

企业文化的三大误区

2010/9/10/8:26

企业文化的误区

我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。

1.误区一

我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。

【案例】

有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。

2.误区二

不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。

【案例】

芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。

我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”他说：“以人为本„„”

我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”

正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心„„”正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。

这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。

3.误区三

不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。

【案例】

瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。

第五篇：网络营销三大误区,值得一看~

亚发传媒.企业视频营销专家

网络营销三大误区

网络营销就是以国际互联网络为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。威柏认为网络营销最为不雅的认识就是以客户为中心，以网络为导向，为实现企业目的而进行的一系列企业流动。

第一个误区——“建网站帮企业赚钱”：这句话本身没成绩，错就错在大多数人把这句话理解成“有了网站就必然能够赚到钱”。其实，企业建网站，只代表企业走出了展开网络营销的第一步。有了网站，就有了通过互联网络展示产品、展示服务的窗口。

第二个误区——“网上告白就是网络营销”：投放网站告白，只是网络营销体系中网络推广的一种圆式，仅仅是网络营销体系的冰山一角。乐成的网络营销，不仅仅是一两次网络推广，而是集品牌策划、告白设计、网络技术、贩卖管理和市场营销等于一的新型贩卖体系。应该有完整周详的策划，才能够得到期待的效果。

第三个误区——“中小企业没有气力做网络营销”：恰恰相反，中小企业完全有气力做网络营销，缺乏的只是意识。网络营销相对于传统的宣传途径来说，价格最低廉，正适合中小企业采用。

亚发传媒提示：在茫茫网海中，如何建立你的品牌，让更多的人了解你的产品和服务，这才是网络营销真正要解决的焦面成绩。在我国，网络营销起步较晚，传统的企业营销更多的是在报刊杂志上刊登信息或是在电视上投放广告。但是，前者受众范围较小，后者经费过高，以至于很多中小企业在宣传这一块陷入两难的境地。然而，互联网的出现，网络营销的大力发展，则为中小企业营销宣传提供了一条新的解决之法。

不管过去企业是以怎样的方式立足，现在，企业宣传营销已经成为企业发展不可或缺的要素，而网络营销逐渐成为企业营销最有效，也最划算的营销方式。

一直以来，亚发传媒致力于对视频制作、网站制作管理、活动策划等的研究。帮助各中小企业提升企业形象，扩大企业知名度，提升企业效益。网络营销已经势在必行，就看谁能夺得先机，希望更多的企业在激烈的市场竞争中找准自我定位，制定有效的宣传方案，实现自我崛起并取得持续的发展。

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