企业经营发展的人才管理之道是什么

第一篇：企业经营发展的人才管理之道是什么

企业经营发展的人才管理之道是什么

张近东发现，很多最优秀的人才在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国内来。

2013年11月下旬，苏宁云商在美国硅谷建立研究院的消息引起了舆论极大的兴趣。不过，这只是众多向硅谷进军企业经营发展中的一个代表，之前已经有福特汽车、通用电气和沃尔玛等企业经营发展专门在硅谷建立了自己的研究机构。

地点缘何重要？

硅谷是全球高科技领域的中心，之所以能够吸引福特汽车、通用电气和沃尔玛等传统大企业经营发展进入，最为简单的商业哲理就是硅谷的集聚效应。互联网的冲击促使传统企业经营发展开始考虑和吸纳硅谷的智慧，而在硅谷设立机构就能共用那里的设备、技术和人才等，从而获得经济上的好处。

然而也应该看到，现代金融和科技中心的集聚效应还不同于工业时代的产业中心，因为金融和科技中心往往是企业经营家精神的训练场。那么，除了传统的集聚效应，某一产业中心对置身其中的企业经营家和高管有何影响呢？2013年7月，美国《战略管理学报》发表了加州大学和宾夕法尼亚大学三位研究者合作撰写的文章，用实证与数据回答了这个问题。

研究者追踪了来自不同企业经营和不同地域的548位对冲基金经理人的职业发展路径，结果发现：有过纽约和伦敦（金融中心）工作经历的高管创办的基金年收益率比其他基金高出1.5%.这意味着，剔除了传统的集聚效应后，企业经营发展驻地对员工表现的影响依然显著。研究者将此称为继承聚集效应，即一个身处某一产业中心位置的企业经营能从聚集效应中受益，那么该企业经营的员工便能获得宝贵的人力资本，而这些人力资本有可能会在日后被带到创业企业经营。

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。

培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。

标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。

如何利用“继承聚集效应”？

考虑到继承聚焦效应的存在，一个行业的大多数优秀人才（尤其是具有企业经营家精神的高管和创造性的技术人才）会向这一行业的中心位置汇集。显然，苏宁董事长张近东本人也已察觉到这一点，他发现很多最优秀的人才都在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国

内来。

实际上，张近东的硅谷故事中暗含的继承聚集效应，与中国企业经营的人才招聘、企业经营发展选址、培训和产业链塑造等都有着密切的联系。首先，花钱并不一定能够帮助企业经营家寻找到最优秀的人才。其次，企业经营发展家在开展一项业务之前，要让团队进行学习和培训，而打入行业中心位置是经济上最好的策略。最后，对于一家进入行业中心位置的企业经营发展，应该注意到集聚效应使得人力资本从某个产业中心的母公司，通过该公司培养的企业经营家扩散到外围地区的现象。因为人力资本的传递伴随着的是企业经营文化、使命和价值观等的传递，它既可以反应企业经营的运行情况，它还是企业经营进行外部资源整合和打造产业链时的有效资源。

另外，继承聚集效应对创业者来说，选择在何处创办自己的企业经营发展是至关重要的。要在某一行业有所作为，就必须进入这个行业所占据的中心位置，这对创业者来说是极为重要的管理理念。

第二篇：人才之道

人才之道

— —浅谈企业文化与人才管理

企业的发展都具有其自身的客观规律，基于实际而言，我们需要着力弘扬“企业之道”，按照其规律做事，积极促进我们企业和员工的不断成长，共同创造与分享社会的财富。

我们应当了解到，企业文化为企业的生产经营决策提供了正确的指导思想和健康的精神氛围，企业文化侧重于明确企业的使命、精神、目标和价值等因素来影响员工的思想，其主要强调的是精神层面的东西。人才管理则是在一定管理思想的指导下通过制度来规范其行为，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企业人才的潜在价值，从而达到企业的目的。企业的管理制度、管理手段和管理方式都是在企业文化的管理理念指导下所形成，人才管理即以此为导向而开展具体的工作。企业在人才管理制度中，使命与文化是其管理的基础，企业文化对人才管理制度的形成具有重大的影响，包括人才选拔机制和团队工作建设，其各项标准的确定均需与企业文化的特色向吻合。

对于人才的管理，在实际工作中需要有正确管理理念的导向，同时，更需要企业文化给予的支撑。企业文化随着企业的诞生而存在，企业在经过长期经营实践后将其提炼出来，用以指导企业各项制度的建设和规范，企业自身的管理制度与管理理念是统一的，它所体现的应该是企业文化的本质和精髓。企业文化不仅是企业的方向标，更是企业存在的灵魂，良好的企业文化氛围对人才各方面的管理营造了一个相对宽松的内部环境，以使各项管理制度得以顺利的实施。

“兵随将转，无不可用之人”。企业领导所承担的任务不只是去发现人才，而是应当建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会，并维持这个机制健康持久的运行；企业领导可以不知道下属的短处，但万万不能不知道他的长处。公司应该为每一位员工提供了一个展示自我的平台，得以扬长避短，注重将其长处发扬光大。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，其主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，以尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。这一观点非常值得我们推崇，我们在给每个人提供一个平台的同时，致力于将静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，以顺应我们企业长久发展的需求，并且在遵循客观规律的前提下，实现我们共同的梦想，让企业与中国经济共同成长，让每个员工与公司共同成长！

第三篇：和谐管理 发展之道

和谐管理·发展之道

——读《事业、成功与影响领导力》有感

今天仔细研读了西安交通大学副校长、著名管理学家席酉民博士做主题为“事业、成功与影响领导力”的演讲稿，略有感触，现从下面几个方面做简单的阐述。

一、目前企业发展中存在的几种现象。

第一、整体性割裂，我们能看得分工但难看到协作。当一项整体指标需要完成的时候，我们经常在管理中会做这样一种事情，通过层级结构，分工合作，使得这个管理的活动得以有效进行。管理的基本原理是管理可以分析，每个活动可以评估。所以我们可以把不同的活动分给专业人士去完成，形成一个整体的管理效果。但是遗憾的是在简单的劳动中这种分工很容易协调，但是面对复杂劳动的时候，这种劳动很难协调，经常是每个人都在忙碌，但是对整体没有什么好处，甚至是耗费了整体可利用的资源、时间甚至计划，整体性分解，所以我们看到的情况是每一个部门都在救火，每个人都很忙碌，但是整体的绩效没有产生。

第二、生存环境频繁转变，我们如何快速应变？当今时代，科学技术非常的丰富，技术发明发现非常快，技术更新速度可能是过去10年一个产品，现在几个月、半年、两年就是一个产品，面对这样非常快速变化的世界，我们往往感到迷茫，往往感不到明年我将做什么。我现在非常好的企业前景，在明年是否还能保持下去，这是我们每个人所面临的问题。面对生存环境频繁转变，每个企业都在应变，甚至在质变，但是质变和应变面临风险，我们应该如何应变？怎么控制呢？

第三、因果链不清或者太长无法追踪，失去了掌控能力。我们的世界是复杂快变的，我们面临的问题是复杂的。我们往往看不到我们管理问题背后的因果关系。复杂科学研究提出了一个非常有名的现象就是“蝴蝶效应”，比如我们北京的天热了，或者哪个地方有暴风雨，可能是由于非洲的某个蝴蝶扇了一下翅膀导致的，但是不知道是哪只蝴蝶扇了翅膀，假如我们能够知道是哪只蝴蝶扇了翅膀的话，我们控制这个蝴蝶就控制了暴风雨。但是很遗憾，我们只知道由于非线性的、复杂的作用关系，可以产生这样一种现象，但是我们无法知道它背后非常复杂的因果链，当我无法知道因果链的时候，我就失去了控制的手段和能力。

二、针对这些现象的应对措施。

第一、柔性战略，对未来环境进行预测，根据各种不同的应变成果做出各种应对策略。在市场环境比较稳定的，目前仍然处在比较传统的行业里面，我们可以分析环境的机会和危机，分析内部的优势和劣势，从而形成一个企业未来几年发展的规划。第二、随机应变，加强企业内部的机制和文化等“软实力”建设，提升企业的核心竞争力，把企业变成“百变金刚”。环境可以见时，我们可以做规划，当环境不可预见、环境不可防范时，最简单的办法就是提升自己内部的能力，让自己强壮起来。我们核心能力理论、核心竞争理论等等战略的变化就是从研究外部转移到研究内部。在这种情况下，每一个行业要维持长期的竞争力和要取胜，基本的战略就是把自己基础的东西做到极致，加强内部机制和文化的建设，形成自己非常强的竞争力；其次是建立广泛的资源网络；第三，敏锐地对事件作出反应，当有某种趋势出现的时候，动用自己的资源网络，利用自己的核心技术，随机应变。

三、“和谐管理”，企业的发展之道。

面对整体性割裂、环境频变、因果链不清等现象，企业要想更好生存和发展，就必须加强内部管理机制和文化建设，不断提升企业的“软实力”，以面对复杂的环境变化，做出相应的应变策略。那么怎么样的管理模式才能提升企业的内部机制、文化等“软实力”呢？ “和谐管理”模式可以达到这一要求！

所谓“和谐管理”，顾名思义一个是“谐”字，一个是“和”字，“谐”字最主要的是协调优化，利用的基本理论、方法和科学，“和”字主要解决的是合作和信任，利用的工具是文化和人性这些东西。我们依靠个人的领导驾驭能力，利用好这些理论、工具，解决好人和组织的价值，就能实现“和谐管理”。依靠个人领导驾驭能力来实现“和谐管理”，应从那几个方面着手呢？

首先，是一个主题思维。在面对复杂管理问题的时候，我们一定要抓紧问题的关键所在，一定要知道我们的主题是什么，我们的目标是什么，我们的重心是什么，然后围绕重心把问题分成两部分，一部分是通过制作规范流程，理性设计和优化。对不可设计的东西，我们用人的能动性，制造环境让人以能动性解决，提升人的能动性，培养人的能力，创造条件，让人在不确定性出现的时候，勇敢地冲上去，并且有能力解决、有条件解决问题，最后把两者合起来。从而围绕主题重心开展活动，实现整体效率。

其次，是态度。一定要有积极的人生态度、正确的人生态度、快乐的人生态度，我们很多人遇到困难马上觉得受到打击，当你遇到困难和打击的时候，你把困难和打击当作人生的一种阅历，当成人生的挑战，你遇到了一个很难对付的领导，应该觉得这是一种荣幸，跟他一道工作，人生富有挑战，人生是丰富多彩的。这就是积极的态度。

再次，是合作。未来世界任何一个人单枪匹马做事情越来越难，所以一定要合作，一定要有合作思维，哪怕跟自己的对手都要有合作思维，永远要考虑，随时站在对方的角度思考问题，然后再决定你的策略。

最后，团队文化。我们要想提高一个团队的整体战斗力，就必须要求这个团队具有团队精神，能够团结一心、取长补短、协同作战，具有同呼吸、共进退的向心力和凝聚力！因此，就必须运用各种理论、方法长时间潜移默化，形成一种能够催生激情、增强凝聚力、提升向心力的团队文化，以达到“和谐管理”的目的。

信息、环境瞬息万变，只有不断的加强自身内部管理机制和文化的建设，提升企业核心竞争力这种“软实力”，就一定能够以“不变”应万变，立于不败之地！

第四篇：创新之道需要人才的发展

发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。我国要建设世界科技强国，关键是要建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的创新人才队伍，激发各类人才创新活力和潜力。

培植好人才成长的沃土

从全球范围看，科学技术越来越成为推动经济社会发展的主要力量，创新驱动是大势所趋。而创新驱动的实质是人才驱动，人的发展归根结底是由他所生活的客观社会物质条件和社会关系所决定的。我国作为科技创新的大国，发挥人才作用，必须创造有利的社会条件。对此，总书记特别强调，要大兴识才爱才敬才用才之风，为科技人才发展提供良好环境。

营造探索创新的学术环境。中国要努力成为世界主要科学中心和创新高地，必须尊重人才成长规律和科学研究规律，营造良好的创新生态和科研生态，特别是目前我国基础科学研究短板依然突出，数学等基础学科仍是最薄弱的环节，重大原创性成果缺乏，顶尖人才和团队匮乏。因此，在基础研究领域，包括一些应用科技领域，将服务国家目标与鼓励自由探索相结合，着力改革和创新科研经费使用和管理方式，让经费为人的创造性活动服务。营造引才用才的政策环境，加大中央财政对创新研究的支持力度，完善对高校、科研院所、科学家的长期稳定支持机制。采取政府引导、税收杠杆等方式，落实研发费用加计扣除等政策，探索共建新型研发机构、联合资助、慈善捐赠等措施，激励企业和社会力量加大基础研究投入，加快形成有利于人才成长的培养机制、有利于人尽其才的使用机制、有利于竞相成长各展其能的激励机制、有利于各类人才脱颖而出的竞争机制，培养造就一大批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和创新团队。营造科技创新的社会环境，倡导“鼓励创新，宽容失败”，大力营造敢为人先、敢于创造、敢冒风险、敢于怀疑批判和宽容失败的环境，鼓励科学家自由畅想、大胆假设、认真求证、挑战未知。在全社会推动形成讲科学、爱科学、学科学、用科学的良好氛围，使蕴藏在亿万人民中间的创新智慧充分释放、创新力量充分涌流。

释放各类人才的创新活力

无论是人的物质需要、精神需要还是社会需要，都是人投身于实践活动的前提，是个人促使自己成才的重要推动力。我国制定的科技发展战略，归根结底是为了人民的福祉，是将人民的需要作为人才发展战略的导向。我国建设科技强国，是以人民需要为根本出发点的。将个人需要与社会需要相结合，以社会需要作为个人成才的方向选择，以个人需要作为实现社会需要的推动力量，最终实现共同发展。因此，总书记多次强调，要完善科技奖励制度，让优秀科技创新人才得到合理回报，释放各类人才创新活力。

改革人才培养、引进、使用等机制，突出“高精尖缺”导向，努力造就一大批能够把握世界科技大势、研判科技发展方向的战略科技人才，培养一大批善于凝聚力量、统筹协调的科技领军人才，培养一大批勇于创新、善于创新的企业家和高技能人才。创新人才评价机制，建立健全以创新能力、质量、贡献为导向的科技人才评价体系，形成并实施有利于科技人才潜心研究和创新的评价制度。遵循人才成长规律，突出品德、能力和业绩评价导向，分类建立体现不同职业、不同岗位、不同层次人才特点的评价机制，科学客观公正评价人才，尊重和认可团队所有参与者的实际贡献，让各类人才价值得到充分尊重和体现。完善科技奖励制度，让优秀科技创新人才得到合理回报，释放各类人才创新活力。

开创协同育人模式

离开了教育，人类所有现代文明将不复存在。实现中华民族伟大复兴，教育的地位和作用不可忽视，我们必须一如既往地重视教育，用新的理念发展教育，在科技强国建设的实践中开创协同育人的新模式。遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，以国家发展需要和社会需求为育人导向，以造就中青年科技创新领军人才、扶持科技创新创业人才、建设重点领域创新团队为育人目标，以建设创新人才培养示范基地为育人方法，形成各部门通力协作的协同育人模式。坚持育人与科技、教育规划相衔接。高校作为科技创新的生力军，要创新人才培养机制和教育方法，把握全球人工智能发展态势，找准突破口和主攻方向，培养大批具有创新能力和合作精神的人工智能高端人才，为国家现代化建设培养造就更多的合格人才、创新人才。坚持人才培养与重大任务相结合，加强对重大创新领域战略研判和前瞻部署，抓紧布局国家实验室，重组国家重点实验室体系，建设重大创新基地和创新平台，完善产学研协同创新机制。在国家重大科技项目、重点工程建设项目和重大科技成果转化中教育、培养、造就和集聚人才。坚持人才体制机制创新。加强项目、基地、人才的紧密结合，统筹推进现有科技计划和人才培养计划实施，加强部门协作和区域统筹，做好与部门、地方现有人才计划的有效衔接，形成部门协调有效、地方落实有力、组织实施有序、资源配置合理的工作格局。

第五篇：中小企业人才激励之道

中小企业人才激励之道

提起人才激励的重要性，无论是CEO，还是HR经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。

澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。

由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地

套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，而计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放次数都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。欢迎转载，转载请务必注明：

中小企业如何实施人才激励

为帮助中小企业找到切合自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%。为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据

员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？

分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，原因在于：第一，S公司处在成长期，业务模式尚不成熟，公司的增长空间取决于人才潜能的发挥程度，人才的贡献与岗位的价值之间没有绝对的对应关系；第二，S公司在进行薪酬改革时，采用了普调工资的方式，没有给出加薪的条件和理由；第三，加薪后，S公司没有为员工规划下一步努力的方向，也没有给出下次薪酬调整的时机和幅度。

这是中小企业的激励问题，其解决的关键点如下：

第一步，以“激励为主、奖励为辅”为指导思想，进行人才激励宣导。激励着眼于未来，致力于调控员工的行为取向；奖励着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围。人才激励是为企业战略服务的，所以，究竟是以激励为主还是以奖励为主，完全取决于企业实施人才激励的动机。考虑到S公司此次人才激励的最终目的是推动公司的更快发展，故应该采用“激励为主、奖励为辅”的激励策略。为贯彻这一指导思想，进行了两项宣导工作：

第一，从公司所处行业的发展趋势、公司目前所处的发展阶段、公司现阶段的管理主题等方面对公司业务进行了系统解析，帮助员工明确企业所处的位置和自己的努力方向；第二，对有突出贡献的员工进行了一次性奖励，并阐明了奖励的理由和奖励额度的计算依据，让员工明白未来自己获取激励基金的条件。

第二步，以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。鉴于S公司所处的发展阶段，我们采用了人力资本价值评估工具，从影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面对激励对象进行了价值评估。根据评估结果，结合员工的工作性质，将激励对象分成了两大类：

第一类为骨干员工，约占员工总数的30%，其特点是人力资本附加值较高、绩效周期较长、历史贡献较大或者掌握企业的商业机密，此类员工以长期激励为主，根据企业业绩目标的实现情况和个人预期绩效确定最终激励额度，激励力度较大；第二类为普通员工，其特点是人力资本附加值不高、绩效周期较短、历史贡献不明显，此类员工以短期激励为主，根据个人所参与项目的实际完成情况确定激励额度，激励力度适中。

第三步，明确激励标的物，引导员工的努力方向。激励要发挥调控激励对象行为的功能，必须明确激励标的物。一个合理的激励标的物必须满足两个主要条件：其一是与企业战略目标存在高度一致性；其二是能够被激励对象的工作努力所影响。结合S公司的战略规划目标（做大销售额，增加市场占有率），我们以销售额作为激励标的物，运行规则如下：

员工未来的总激励额度随销售额的实现程度而变动。考虑到销售额增长率与净利润增长率并非一一对应关系，结合S公司的历史财务数据，我们设定：销售额每增长一倍，总激励基金增长0.6倍（公司可以根据实际情况进行调整）。从员工的角度讲，公司的销售额增长得越快，个人未来的获益也越多。这无疑将引导员工共同努力做大公司的销售业绩。

第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施

可以促使员工能够自觉主动地开展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合S公司的工作性质，从以下两个方面强化对员工预期行为的监控：

第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即假设某激励对象经评估后应在激励期内获得100万（股权或现金），则第一年计划授予30万，第二年计划授予30万，第三年计划授予40万。第二，分等级兑现激励成果。根据考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。

概而言之，激励是为企业战略服务的，成功的人才激励必须以有效调控员工的未来行为取向为主导。脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施所谓的“人才奖励”，必将是“人”、“财”两空。