绩效考核指标量化存在的问题（写写帮推荐）

第一篇：绩效考核指标量化存在的问题（写写帮推荐）

绩效考核指标量化存在的问题

从上世纪五十年代到现在，绩效考核经历了有目标管理到关键绩效指标再到现在企业管理中比较流行的平衡计分卡，这些方法在一定的时代背景下，无不给企业的绩效管理带来了方便，在某种程度上，促进了企业的发展，使现代企业管理不断的走向科学化、制度化，让企业保持着生机和活力。同时伴随着考核方法的升级，到今天，绩效考核也不断的细分和量化，实现了绩效考核的可操作性。不得不说，这种考核的方式顺应了现代企业管理，同时在企业内部工作分工更加明确，效益不断增加，但是，当人们对这种考核方式满怀信心的时候，却似乎忘记了它存在的潜在的隐患。经过长时间的学习和关注，我个人发现，如此科学的考核方法在给企业带来辉煌的同时也给企业管理带来了巨大的挑战：

第一，员工紧张的工作状态和日趋减少情感交流。由于考核指标量化，分工异常明确，员工需要在一定的时间内完成相应的工作量，而在完成这些工作的过程中员工投入工作，为达到工作指标，态，在完成绩效指标的过程中并没有得到心情上的放松和工作经验及情感的交流，在这种状态下，很容易导致企业内部团队合作精神的丧失和员工关系的疏远。虽然企业内部各项绩效指标都能完成，且保持着激烈竞争的状态，但是员工忙于工作怠慢交流，不能满足员工心理和情感上的要求，使他们长期处于压抑的状态中，这会影响员工的成长和企业的长期发展。

第二，员工人浮于事的态度难以把控。很多员工都希望能够吸引到领导的眼球，乐于表现。以提高自己的考核分数，从而找机会晋升或加薪，但是那些做实际工作的员工在绩效考核当中得分平常，导致他们对企业管理者不满，从而怠慢工作或者离职，这种情况很容易让那些掌握关键技术人才流失，最终影响的是企业长期的发展。

第三，忽视了不能量化的关键领域。举例来说，某些员工虽然在量化的一些领域成绩平平，但是，他们却为企业开发了巨大的市场，在企业未来的发展中将起到关键作用，或者说他们为企业培训了一批关键领域的人才，将在企业未来的发展中起到积极作用，而这些作用在当前情形下是无法看到的，也是难以预料的，但是在做量化考核的过程中把这部分却没有做详细的考虑，势必造成那些员工晋

升缓慢，或者一直不能加薪，甚至或者淘汰，结果是，他们会感觉他们的工作业绩没有得到认可，工作的积极性也从此丧失。

第四，给人力资源开发工作带来了巨大的挑战和压力。人力资源开发的内容主要包括了招人、育人、用人和留人四大块，然而指标的量化，工作的细化，可能导致那些具有特殊技能的人被选择性的淘汰，因为部分指标量化实在困难甚至无法设计。在选择人才的时候，人力资源部按照企业的需求来选人，很可能会选择到高分低能的人才，而在培训的过程中如果更加注重量化，那么，过分的量化意识会深入员工内心，一切工作围绕高分而做，结果是，高分的人未必有较强的执行力，未必能创造更大的价值。

第五，人性化管理的缺失。根据马斯洛需求层次，员工在完成工作的过程中，需要得到领导或者员工的认可，他们的劳动成果需要别人的尊重，而在某些情况下，员工努力得来的成果因无法量化而没得到认可，甚至由于指标量化而造成的不公平的分数遭到领导的批评，或者由于达到绩效目标，员工之间勾心斗角，关系疏远，这样的环境下，企业的文化将会受到严重的影响。

以上的问题可能存在于很多企业，使他们陷入了低绩效的泥潭不能自拔，曾经一度辉煌的企业开始走下坡路，这不得不引起我们更深入的思考和研究，来解决企业将来会面临的重大问题。索尼就是一本很好的反面教材，我们是不是应该深入的研究它来避免自己的企业将来面临的这类问题呢。众所周知索尼曾经在世界上的效益惊人，但是，现在的索尼却风光扫地，进入了低绩效，它的内部领导人也承认索尼之所以进入低绩效，是因为他们过度的量化指标，是团队丧失了协作能力，更可怕的是，员工的创造精神也随之而去了，企业的狼性文化也难以保持了，我们也可以这么说，索尼成也绩效败也绩效。从索尼的启示中我们可以提出以下的解决方案：

首先，我们必须承认指标量化，工作细化的考核方法的科学性，因为它曾经一度为更多的企业带来了令人叹为观止的业绩，这说明，他有存在的合理性。但是在考核的过程中必须要把不可量化的态度考核与量化指标联系起来。态度包括团队意识、工作的严谨性、职业道德、价值观等。在绩效考核的过程中必须把员工的态度和量化指标结合起来，比如对于市场销售人员，不但要考核其可量化的工作业绩，还要考核他的职业精神；对于财务人员，不能量化严谨性和责任心又

显得极为重要；对于团队管理者来讲，他们的不能量化的责任心和团队意识及价值观和工作业绩同样重要等等。有效地结合非量化指标，可以有效的保证员工把工作做好，而且避免了团队内部离心力，同时有利于员工树立一种有利于企业发展的职业观。对于态度的考核还应该定期考核，对工作态度不好的员工要采取相应的措施，保证企业的绩效增长。

其次，在企业内部进行考核的过程中要严明纪律，保证考核的公正和公平。在领导和普通员工保持和谐关系的基础上，应该杜绝感情加分，严厉惩罚一些了与表现，而不做实际工作的员工，奖励高绩效的为企业愿景而奋斗的那些员工，而且要建立一种对考核人员的制度，使他们能够严格按照规定公平考核。

第三，在有必要的情况下，重新打造企业文化，使得企业上下同心为企业目标服务。由于过分的量化，有些企业文化可能得不到员工的认可，因为，过分细化，使得团队松散，员工的恶性竞争使得他们难以团结，在这种情况下，势必要进行企业文化重塑，打造狼性精神，通过各种不同的活动，使他们重新认识企业管理。比如，人力资源部可以组织培训，在一定的环境下，让员工通过合作解决某些难题使他们看到合作的重要性，甚至可以通过各种合作性质的比赛，评出优秀的合作组织，并予以奖励，然后让参加比赛的各个团队写出关于他们合作的经验，有可取之处的，便可以运用到企业的制度完善上来。

第四，人力资源部作为企业人才培养的重要机构，要从他的四方面全面考虑，慎重选人，选择性的育人，合理用人，有选择的淘汰，不能把这方面的工作只以量化指标为标准，要灵活应用，才能招聘到有能力的人，才能不是那些具有特殊技能的人流是。

第五，从人性化的理念入手，培养员工之间的感情，给与员工足够的认可。为了避免员工之间关系的疏远，为员工创造适当的环境，让他们充分的沟通增进感情，像海底捞的员工一样把企业当作自己的家。员工的工作业绩，要进行客观的评价，不能单方面看，要在他们不住的地方给与指导或培训，使他们能够更加努力地创造价值。

第六，上级领导更应该监督整个考核系统，对他们的考核进行定期的分析，要求考核人准确并详细的汇报考核信息，对考核人的不足之处提出建议，并且鼓励考核人的有点，为建立起合理的考核制度而共同奋进。把考核的各项指标透明

化，并引起员工的注意，使员工一目了然的看到他们的不足和优势。同时，采取征求员工意见的方法，把有利于企业发展的意见或建议运用到企业管理中来。这样会使企业永葆青春。

总之工作细化，考核量化，适应了现代的企业管理，各大型企业广泛采用了这种方法是僵化的体制焕发出前所未有的生机，但是，要把企业做大做强，需要有忧患意识，需要有战略眼光来适应时代的要求。不管曾经有多辉煌，但是可能还会换的背后还有泡沫。众所周知，全国知名品牌，国家免检产品的三鹿在一夜之间销声匿迹，索尼载辉煌中风光扫地，世界知名品牌沃尔沃难逃收购之难……我们不得不去思考，虽然他们的失败可能与绩效考核距离很远，但是仔细想想，绩效管理是企业管理的重要组成部分，绩效考核又是绩效管理的核心内容，他们的失败，肯定与绩效考核有着千丝万缕的关系。

企业在全球化竞争的环境下进步，优胜劣汰，这是自然法则，但是，这里面也存在着人为的原因，人为原因出自管理，管理是一种艺术，在一个由人组成的环境中，充分利用别人的手来完成自己组织的目标，那么要想用好他们有智慧的脑袋和有创造性的手，那么，就必须把他们的积极性调动起来，把他们的热情激发出来，要达到这种效果，就必须有合理的绩效考核制度来评价他们的业绩。

（人力资源部：王飞凤）

第二篇：绩效考核存在问题

绩效考核存在问题

（一）未成立局内绩效考评工作领导小组，由局长、主管副局长和各处（室）长组成，负责组织实施绩效管理指标体系和绩效计划；结合我局实际开展绩效管理工作；负责研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。

（二）对绩效考核的重要性认识不足。

一是只把绩效考核看作是机关内部管理的工具，没有把绩效考核当作战略管理工具；二是没有把对机关单位干部职工的绩效考核与整个机关单位的战略目标紧密结合起来；三是没有把整个单位的总体目标任务细化为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目标，战略导向不明显。造成绩效考核体系在上层、中层和下层之间没有形成共识，绩效考核的制定和实施缺乏认识基础。四是对绩效管理自我评估考核能力还需进一步提高。

（三）考评体系设计不科学，可操作性不高。

绩效考核是一个完整的系统，其构成体系主要包括绩效目标制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用错综复杂，是一项高难度的行政管理工作。我局绩效管理尚处初步运行阶段，与之配套的制度机制还需进一步健全，以实现局绩效管理工作的规范化、制度化，确保局绩效管理工作高效、有序运行。

（四）考核者与被考核者缺乏沟通

缺乏必要的沟通，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环，从而增加了机关干部职工对绩效考核的不认同感。

（五）结果运用不合理，执行力不强。

在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到机关的行政管理当中。一要反馈绩效考核结果，查找问题，提出建设性意见和建议。二要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到干部任用、晋升和奖励等工作中去。三要回头验证机关内部管理各项政策制度措施，如工作分工、任务分配和绩效考核本身是否存在问题和偏差，并加以改进。如果片面地把绩效考核简单地理解为“荣誉殿堂”、“成绩排行榜”，把奖励和通报作为绩效考核结果运用的唯一形式，最终导致机关干部职工对绩效考核产生严重的对立情绪，影响执行力。

第三篇：绩效考核量化

绩效考核如何量化？

几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多企业绩效考核无法实现量化，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。绩效考核量化，实质上就是尽量用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。量化绩效考核可以更为科学准确的员工绩效进行评价，进而提高员工工作积极性。那么企业应该如何进行绩效考核的量化，绩效考核量化又有哪些方法呢？本文由人力资源实战专家——中国人力资源论坛安权老师结合多年实践经验为我们总结了绩效考核量化方法，希望企业管理者有所借鉴。

一．目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理应遵循以下原则：

1.企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

2.必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

3.目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

4.实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

5.强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

6.任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

二．相对比较法

序列比较法。

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

相对比较法这种对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

在其中，强制比例法更为盛行。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

绩效考核量化很重要，能量化的尽量量化。绩效考核量化是绩效管理的重要一环，但绝不是仅此一环。当您掌握了上述量化绩效考核的方法后，华恒智信人力资源顾问提醒您可以使用工作分析，制定企业KPI指标库，之后设定绩效考核表，紧接着对员工开展培训，从而实现企业的发展目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景。总之，绩效考核量化只有合适，没有最好。适合本企业实际、能让大多数员工提高工作积极性、能增加企业绩效的量化绩效考核方法就是好方法。

第四篇：2014绩效考核指标

A.能力指标:

一.人际关系:

1.接受邀请,维持正常工作关系

2.建立融洽关系,讨论非工作事例

3.社会交往普遍发生

4.成为朋友并能正当拓展业务

5.亲和力强,感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方

二.决策:

1.能做本职及下级决策,出现时间延长

2.通过讨论,总能获取最后的正确决策

3.无依赖思想,使用理性工具

4.有预见性,感性与理性的决策误差小

5.决策超出组织预见,成为组织成员决策的依据

三.成长认知:

1.工作失误,承认结果,不报怨,不报复批评者与处罚者

2.绩效分值低于一般时,能够找出工作症结并提出新建议

3.单位周期内工作链点不出现失误

4.角色认知,接受现实,工作积极

5.进步有递进性,具备明显工作价值的提升

四.学习能力:

1.有学习意识但无行动

2.主动学习

3.自费学习并得到技能

4.学习后用于实践

5.学习后实践并得到良好效果

五.慎独:

1.工作时不做工作无关事宜,迫不得已时才突破

2.按制度与工作标准达成结果

3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历

4.以工作质量为守则,上级是否在场并不重要

5.认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望

六.宽容:

1.对失误员工有条件谅解

2.对知错不改员工进行合理处罚并进行指导

3.具有消除误解的沟通案例

4.通过合理手段,改变或影响攻击他人的员工价值观

5.通过员工激励,使员工极少出错

七,职业化;

1.掌握岗位理论基础,能处理复杂工作

2.危机及冲突中,能通过独特经验化解

3.没有监督情况下,能主动节约并不占有不属于自己的利益

4.在本职工作中,获取享受快乐

5.认知岗位的价值性与高尚性,内心愿意为之付出

B.管理指标:

一.承担责任:

1.承认结果,而不是强调愿望

2.承担责任,不推卸,不指责

3.着手解决问题,减少业务流程(或中间环节)

4.举一反三,改进业务流程(或改进工作方法)

5.做事有预见,有防误设计

二.忠诚:

1.不散布公司机密.技术.政策及公司不足之处

2.在公司需要本人或在公司处于危机时,不主动离去

3.生涯规划与公司发展一致

4.危机关键时,体现本职工作的价值案例

5.通过本职工作,扭转局势,创造新局面

三.领导能力:

1.合理任命员工

2.能正确评价员工付出与回报的协调性

3.对员工业绩与态度进行客观评价

4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术,并能组织实施产生良好的效果,培训员工为胜任工作者

5.影响力大,员工自愿追随并作出贡献

四.团队合作:

1.尊重他人,同理心倾听,能接纳不同意见,合理和包容

2.直言,分享他们的观点和信息,使团队前进

3.支持团队(领导者)的决定,即使自己有不同意见

4.愿意提供即使是不属于自己日常工作职责范围的帮助

5.跨边界建立关系以发展非正式工作网络

五.团队精神:

1.大方传播必要的信息,并有助于别人成长或工作

2.与别人合作不会发生情绪上的隔阂,能让每一位员工参与会议的讨论(目标,决策)

3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确

4.亲自或协同解决冲突并有好效果

5.所处团队成员执行工作氛围良好

六.协作性:

1.事不关己,高高挂起,还经常发牢骚,对本职工作不满,挑挑拣拣

2.工作中偶尔发牢骚,表示对本职工作不满

3.大体上能与同事保持和睦相处,互相帮助的关系

4.能够与同事协作,共同合成工作目标

5.能经常不计个人得失,为自己所在部门作出贡献

C..工作业绩:

一.销售量:

1.完成月计划销售量(含.下同)75%以上

2.完成月计划销售量80 % 以上

3.完成月计划销售量85%以上

4.完成月计划销售量90%以上

5.完成月计划销售量95%以上

二.销售费用控制(单位: 金额/平方米)

1.与上年同期相比下降一个百分点以内

2.与上年同期相比下降一个百分点以上

3.与上年同期相比下降两个百分点以上

4.与上年同期相比下降叁个百分点以上

5.与上年同期相比下降四个百分点以上

三.客户投诉(指经销商,公司内其它部门,下属员工)

1.客户投诉5次(含,下同)以内

2.客户投诉4次以内

3.客户投诉3次以内

4.客户投诉2次以内

5.客户投诉1次以内

第五篇：生产部门绩效考核指标

一、生产部门绩效考核指标：

1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。

 生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米. 趟门月产量设定为5000平方米. 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

 相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。

 考核部门：储运部

 考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。

 主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。 考核部门：物控部

 相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部门绩效考核统计表》  考核期间：每月一次。

3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产  生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%  准交批数以《成品进仓单》为准  考核部门：计划部

 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。

 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《制程检验报告》、《返工单》  考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率

 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

二、生产部门绩效考核数据的收集

1．实际产能率：

 记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》  步骤：

 由各生产车间每天提供《入库报表》至计划部计划员。 计划员将相应数据输入生产计划实际产能率统计明细表。

 计划员根据每天的平均完工平方数与月标准产量进行对比。

 计划员根据每天的产能率明细进行每周、每月汇总。 计算完成后交生产主管确认，确认后交计划主管审核、报生产部经理批准。

 计划部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

2．物料耗用率：

 记录表单：《生产命令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》

 相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作为流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 由各生产车间根据《生产命令单》完成后将命令单结案后经仓库、质量部确认后报物控部物控员；  物控员将相应的数据输入《命令结案单》中；  物控员根据《命令结案单》统计出此单主要物料耗用情况；

 物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月进行汇总；  物控员计算完成后交生产主管确认后交物控主管审核，报生产部经理批准。

3．生产计划准交率

 记录表单：《成品入库单》、《物料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金制造件交接流程》  步骤：

 由各生产车间统计员每天提供《入库报表》至物控部计划员；

 计划员将相应数据输入生产计划交率统计表；  计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率；

 计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总; 计算完后交生产主管确认,确认后交物控主管审核、报生产经理批准；

 物控部主管每月按《绩效考核管理方法》的要求进行数据提报、传递人事行政部门。

4．制程检验合格率：  记录表单：《返工单》、《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、制程检验报告》、《车间周、月质量统计分析表》、《部门绩效考核统计表》、《品管质量月报》；  相关流程：《制程检验作业程序》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 各生产车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工数（来料异常因素除外）

 各车间制程品管每周、月份别进行一次汇总、统计；  各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人；

 各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部主管审核。总经理批准，并在品质例会上公布；  品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。

5．成品抽检验合格率：

 记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、《部门绩效考核统计表》、《品质月报。 相关流程：《成品检验作业程》、《制造/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》；

 QA在抽检过程中发现的产品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签有关部门负责人；

 成品品管组长将《成品检验统计表》交质量部经理审核、报总经理批准。

 成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布。

 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

6．人事行政部考核汇总：

 记录报表：实际产能率，物料耗用率，生产计划准交率，制程检验合格率，成品抽检验合格率。

 相关流程：《成品检验作业程序》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算；  人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准；  经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议上公布后，并提交财务部。 计算方法：

 物料耗用率绩效=物料耗用率*10%产能系数*500，（物料耗用率低于95%时此项为0）；

 生产计划准交率绩效=生产计划准交率*40%*产能系数*500（制程检验准交率低于95%时此项为0）；  制程检验合格率绩效=制程检验合格率*20%*产能系数*500（制程检验合格率低开95%时此项为0） 成品抽检验合格率绩效=成品抽检验合格*30%产能系数*500（成品抽检验合格率低天85%时此项为0） 总绩效考核=物料耗用率绩效+生产计划准交率绩效+制程检验合格率绩效+成品抽检验合格率绩效；  每一层管理者，都是属于下绩效总和的平均。

三、仓库绩效考核指标

1．账物卡准确率（权重30%）：

 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算；

 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总批数*100%  总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100*  考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部  记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》

 考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。2．先进先出执行率（权重30%）：

 指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。

 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%  考核部门：品管部

 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

 考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。3．备料及时率（权得40%）：

 指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%  考核部门：计划、物控。

 记录：《物料跟催表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据。

四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率：

 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  步骤：  物控员：

 物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）

 物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。

 物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。

 物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。 财务会计：

 记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退补料单》、《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%，会计整理出的《抽盘统计表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核。 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。

 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。2．先进先出执行率：

 记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、《品管周报》、《部门纯净考核统计表》

 相关流程：《仓库绩效考核管理方法》  步骤：

 品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上。

 对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。

 品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。3．备料及时率：

 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《仓库绩效考核管理办法》  步骤：

 物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《绩效考核统计表》上。

 对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。

 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按 《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报》传递到人事行政部门。4．人事行政部考核汇总：

 记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并提效财务部。 计算方法：

 账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）

 先进先出执行率绩效=账物卡准确率*30%产能系数*500（先进先出执得率低天95%时此项为0） 备料及时率绩效=制程检验合格率*40%*产能系数*500（备料及时雍低天95%时此项为0）