国内中小企业HRM的解决之道[推荐五篇]

第一篇：国内中小企业HRM的解决之道

国内中小企业HRM的解决之道

钟建华

既然中西方的文化背景、员工老板的管理观念和价值取向、企业的经营模式、社会的发展道路和环境有这么大的差异，那么正是这些导致了国内中小企业HRM的混乱（缺乏指导思想、更缺乏有效HRM管理模式，缺乏老板管理者和员工的共识）、西方HRM方法工具的滥用、中国传统文化和优良传统的丧失，导致HRM效果不佳，被边缘化，导致HRM部门和专业人员在死胡同里挣扎，被老板、管理者、员工指责，更谈不上，HRM的企业战略价值，HRM对企业运营支撑作用，成为公司核心团队建设主导者，员工的贴心人，那么HRM 的解决之道在哪里？

一、从指导思想和总体思想上

用中国传统文化和道德管理作为指导思想，用共产党的组织体系，建设骨干队伍，应用西方的管理方法和工具增强管理的激励效果，规范员工行为。

二、从管理责任和管理侧重点上

1.通过名（道德、仁义、双赢）和利（人力投资价值）两方面，重新认识并落实在日常

经营管理工作中，让老板管理层找到企业与员工共同点，建立良好的HRM观念，支持HRM工作，完善自己修行，平衡心态。

2.通过改善HRM部门和工作的管理理念、方法，HRM的战略伙伴，运营支撑和团队凝

聚作用。

3.通过文化、制度、激励等措施，让员工认清自己的责任、修善言行，平衡心态，找到 # HRM工作就是让企业、老板、管理者和员工找到利益共同点，沟通契合点，工作共进点，实现和谐、共担、双赢的合作，不是管制。

三、HRM的工作要点

要整体思考企业HRM，而不是仅从老板管理对员工要求，或仅是员工对企业老板管理层的要求，或只是企业对HRM部门的要求。应该是各自修善，向共同目标一起努力，着力点： 人——老板、管理者、HRM、员工都要不断修善自己，首先成为德能兼备的人；

责——老板、管理者、HRM尽自己的责（经营、社会、关心员工），HRM员工要看自己的责（工作、团队社会）；

利——老板投资赢利，管理层员工得利有，HR社会得益； 名——企业形象地位、员工职务和自我定位HRM者——企业老板对员工有情，员工对企业有义。

第二篇：中小企业常见法律问题和解决之道

227、中小企业常见法律问题和解决之道

本文分别从中小企业在设立阶段、运营阶段、整合或解散阶段面临的常见的法律风险问题及解决思路进行阐述：

一、企业设立阶段因企业组织形式不规范导致风险

企业组织形式有多种：有限责任公司、股份有限公司、合伙企业、个人独资企业等等，分别受《公司法》、《合伙企业法》、《个人独资企业法》等的调整，中小企业投资人因为不了解各种组织形式各自的法律特征，常常导致投资人认识与法律规范之间的错位，因而产生始料不及的纠纷和法律风险。实践中常见的有：

1、实际上是合伙企业，投资人却误以为设立和经营的是公司。导致合伙人之间对权利认知错位，合伙人对外无限责任与有限责任的认识错位。

2、自以为设立和经营的是有限公司，实际上是个人独资企业。“夫妻公司”“父子公司”以及新公司法实施后的“一人公司”是实践中常见的中小企业组织形式。投资人误以为“公司是我的，公司的财产也就是我的”，经营中将公司财产与家庭或个人财产混为一体，结果对外发生纠纷的时候可能招致公司人格的丧失，失去“有限责任”的保护，《公司法》第六十四条就明确规定“一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任”。

3、“影子”公司 出于种种原因，公司的实际出资人与公司登记股东不一致。登记股东相当于实际出资人的“影子”。这种公司在“身子”与“影子”因为情势变更不再默契的时候，往往会出现外部责任承担和内部利益分配方面的纠纷和法律风险。

4、不规范的所谓“集团公司”

企业家在具备一定的实力后，因为种种因素的考虑，开始朝集团化方向发展，但是没有注意企业集团组织的规范化，没有在法律上确立“集团”成员之间的资金、财务、人事、业务等等关系，导致“集团”人格的虚化，甚至“集团”成员管理的混乱，进而对“集团”核心企业造成重大不良影响。

5、不规范的“联营企业”

中小企业解决资金需求的一个常见办法就是拉朋友或其他公司合作联营，但是他人因不了解或不放心企业的前景，不愿意承担经营风险，于是公司老板就许诺对方，只要投资做公司股东，可以按照固定比例收取收益，不参与经营，也不承担公司经营风险和其他债务。这在法律上会被定性“名为联营实为借贷”，因为我国法律不允许企业之间的借贷，届时将导致行为无效的后果；而同时，当公司出现双方意料之外的亏损或赢利的时候，为亏损的承担和利润的享受，往往产生纠纷。

6、公司注册资本瑕疵

公司设立时，为了体现“实力”，有些企业家往往希望放大注册资本，可因为资金不足或考虑公司业务一时不需要那么多资金，于是采用虚报注册资本或注册后抽逃出资的手段。则可能面临的法律风险可能是：填补出资、公司人格否定、构成犯罪等等。

7、公司治理结构不科学、不规范

公司章程是公司的“宪法”，公司设立时就应在公司章程中明确设计好未来公司的治理结构。很多企业往往不重视公司章程设计，不重视公司治理结构，经营中往往出现小股东权益得不到保护，或者大股东良好的公司管理意图得不到贯彻，甚至陷入公司僵局等。

二、企业运营阶段因为风险管理缺失导致的问题

企业作为市场主体，在复杂的市场环境中，无时不刻面临各种各样的风险。中小企业投资人的风险意识和风险应对能力往往依赖于从自身的创业实践中积累；因为市场受各种经济的、社会的、政治的、文化的、风俗习惯的因素影响，缺乏风险评估、管理、控制的规范，仅靠企业家个人的治理，必然难以避免应对不及的法律风险。实践中常发生的有：

1、融资中的法律风险

企业经营中出现资金不足，是多数企业都会遇到的情形，常见的融资方式由银行借贷、民间借贷、股东追加投资、吸收新股东增资扩股、引进战略投资者、发行公司债券、上市融资（IPO或增发股票）等等。

资金借贷可能存在资金安排不当，不能按期还款，资金链断裂，导致信用危机等等风险。不同的融资方式还存在不同的法律风险，一次融资在不同环节有不同法律风险。比如银行借贷，可能陷入“高利转贷”、“违法发放贷款”、“贷款诈骗”及其他金融诈骗的法律风险黑洞；民间借贷，可能遭遇“非法吸收公众存款”、“集资诈骗”、“票据诈骗”或其他金融凭证诈骗等等法律风险；股东追加投资和吸收新股东增资扩股，也会遇到股权结构和治理结构调整，利益分配的约定等等问题；引进战略投资者对法律风险的评估与防范要求更高，否则，掉进法律陷阱，导致辛苦创业培养的企业控制权旁落，对企业家心理和利益方面的打击都可能是惨重的。发行公司债券和股票，国家有着规范和严格的规则和制度，对法律风险控制的要求极高，需要专业人士进行系统的规划和辅导。若无视这些规范和要求，则可能踩进“擅自发行股票、公司、企业债券罪”的泥坑。

企业要做大做强免不了各种形式的融资或资本运作，在融资项目管理中注入法律风险管理的理念，对于法律风险的防范起着至关重要的作用。

2、人力资源利用中的风险

进入二十一世纪，人力资源对企业发展的作用已突显到异常重要的程度。但人力资源的引进、利用、培养、管理、淘汰整个过程中同样处处存在法律风险。

比如，企业为了节约成本、缩短培养过程、迅速抢上新项目等，常常采用“挖墙脚”的方法引进高级人才，并直接利用这些人从原东家带来的技术资料、客户信息等等，这就可能遭遇被挖企业的索赔，或遭致被挖企业的商业秘密、专利等侵权指控。反过来，辛辛苦苦或花大代价培养的人才无端流失，被挖墙脚，企业却不能得到应有的补偿，也是中小企业企业常遇到的风险。因为劳动关系，一个人具有了企业职工的身份，他的一些行为将由企业来承担其法律后果，因此，对职工的风险教育和行为约束不够，也会给企业带来不可预知的风险。比如职务行为侵权等等。而劳资关系处理不当造成的法律风险更是平常。

因此，人力资源管理同样需要注入法律风险管理的这一重要内容。

3、市场交易中的法律风险

企业的发展靠的是不断发生的市场交易行为，不同的市场交易行为，需要确立不同的合同关系，不同的合同关系可能遭遇不同的法律陷阱。

事实上，企业最常遇到的法律纠纷就是合同纠纷。中小企业企业对于合同风险的意识相对来说还是较强的。但企业交易行为管理，绝不仅限于合同书本身的管理，一个合同关系既包含了作为主要权利义务界定标准的合同书，还包含着从订约谈判开始，直到合约履行完毕，乃至善后的持续过程。因此，交易行为的法律管理，实际上是一种过程管理。我们都知道，合同书中明确写明的合同义务必须履行，否则会遭到违约索赔；但对于“前合同义务”、“后合同义务”往往并不了解，也往往因此导致纠纷和损失。

中小企业企业家还有一个与法律管理相矛盾的传统观念，就是习惯于熟人圈子的交易，往往依赖个人信用关系进行交易。这样就带来两大风险：一是可能“知人知面不知心”，因为对人的认知错误，或者对方因情势变化而信用发生变化，导致“君子协定”和朋友关系一同被践踏；二是因为没有书面的对各自权利义务的具体约定，时间久了，双方对当初的细节问题产生误会，各自认知不同、理解不同，两个本来交情很好的交易伙伴和事业盟友因此发生纠纷。

因为市场准入制度的存在，很多交易行为还得考察交易对象的适格性，跟一个根本没有交易资格的人去交易，其风险可想而知。

4、对外投资中的法律风险

现代企业除了依靠自身的生产和经营进行赢利外，实力较雄厚的企业还要进行对外投资，以便从进入其他赢利能力较强或发展前景较好的领域，分得其中一杯羹，或者通过投资控制别人已经建立良好基础的经济实体。

对外投资的方式很多，常见的有设立新的项目公司或经济实体、参股他人已设立的公司、并购他人控制的公司、收购其他公司的项目或资产、为别人提供融资等等。

每一次对外投资都既是一个商业项目，也是一个法律项目。很多投资失败是因为缺乏项目法律管理或项目法律管理质量不高导致的。很多中小企业企业家认为，法律管理在项目中的作用就是草拟合同书，忽视了项目本身系统性、流程性的特点；正是因为这些特点，项目法律管理也是一项系统的、全流程的工作。

5、行政管理方面的法律风险

企业是一个市场主体，也是一个行政管理法律主体，是行政管理的相对人。企业的各种市场行为、社会活动都要受到行政法律法规规章的管制；企业也因此具有各种行政法上的权利和义务。有权利义务的地方就有法律风险。

企业要满足工商行政管理的要求，在企业登记、企业经营、企业解散过程中，必须依法遵章行为，否则就产生法律风险，遭致行政处罚等不同法律后果。比如虚假出资、抽逃出资，这是很多中小企业企业实际存在的问题，如没有出资前对出资的规划和出资后对资金的合法运作，企业极易踩如雷区，而一旦雷炸，轻则工商行政罚款，重则构成犯罪。

企业是纳税人，必须依法纳税；但有人戏称：中国中小企业企业十家至少有九家存在税务问题。这又是一个可怕的地雷，埋在那儿，你不知道什么时候爆炸。而一旦爆炸，往往致命。

安全生产管理在这些年可谓风暴频行，但每年依然不断出现安全事故，于职工生命、于企业利润都是极大风险。很多的真实案例依然鲜血淋漓在眼前。

企业的产品质量风险更无须多说，三鹿奶粉事件一夜之间让一家巨型企业灭顶，还几乎毁掉一个行业。国家对产品质量监督管理也将更加严苛。

还有环保问题可能导致的索赔、处罚。等等等等。

政府管理部门现在强调依法行政，依法管理。很多中小企业企业家还抱着过去那种注重跟政府官员关系，不注重合法合规经营的观念，就会给自己的企业埋下各种法律风险的地雷。

5、企业知识产权常见法律问题： 国内除了像海尔、北大方正等极少数企业对知识产权有比较系统规范的管理外，绝大多数企业还没有认识到知识产权管理的重要性，更谈不上从战略上进行规划，企业关注的仍是有形资产的管理。1996年5月，中国专利局对7省市的调查发现，每个大中型企业每年科研成果超过百项，但申请专利的却寥寥无几。北京大学刘剑文博士组织的调查表明，北京市仅有21.6%的高新技术企业“已制定”或“正在考虑制定”本企业的知识产权战略，大部分企业都处于未制定的状态。

没有专利战略，就不能保证科研开发的各个环节，包括选项、立项、专利申请规模、专利保护及其策略和产业化顺利进行。许多企业不知道对专利文献的利用，很少进行专利文献检索，造成低水平重复研究。由于缺乏战略高度的规划，许多企业成果只申请了中国专利而造成技术流失，专利申请后利用率很低，产业化、商品化程度低。此外，还很容易导致陷入专利“陷井”与“雷区”，侵犯了别人的专利权，不仅要支付高额赔偿，甚至导致企业破产。深圳市某厂的产品属荷兰菲利浦公司在中国获权的专利保护范围，被诉侵权，不但自行销毁了模具和侵权产品，还要支付巨额赔款。

三、产权不明晰导致的问题

中小企业常有家族化的特点，这种特点有其自身的优势，但也可能产生相应的法律风险。这种风险往往与企业投资人或控制人有关。实践中常遇到的法律风险有：

1、公司财产混同产生的风险

很多中小企业企业家和他的家族都有这样的观念：企业是我的，所以企业的资产就是我的资产，我的资产也随时可以作为企业的资产。这种观念是十分错误的。公司是具有法人人格的，是独立的法律主体，拥有独立的财产权，公司有限责任正是基于这样的前提。投资人乃至其家族的财产与公司的财产一旦混同，公司的独立法人人格就难以获得法律认可，公司就不再受有限责任保护，公司的风险就会蔓延到投资人乃至其家族，成为家族的风险。导致公司垮家族就垮，公司倒闭老板就跳楼。

2、夫妻或家庭成员财产混同导致的企业风险

有些企业，因为投资人夫妻财产混同、家庭成员财产混同，在夫妻离婚、家庭成员分家析产时，出现争夺家族企业股权或控制权的纠纷，在夫妻反目、同根相煎时，企业受连累，甚至因此关门大吉。

3、传承导致的风险

家族企业往往由老一代辛苦创业起家，在代代相传的环节，因为继承人与被继承人、继承人之间的股权、控制权或财产争议，导致传承过程中企业发生产权和管理方面的纠纷，拖累企业。

4、投资人与经营人混同导致的风险

现在很多企业逐渐认识到，作企业老板和做企业经营者并不是一个概念。但多数中小企业企业还是自己投资自己经营，几个股东共同投资就共同经营。可实际上，做老板与做企业经营者是不一样的。简单说，有钱就可以做老板，但做经营者却要求很多，得有经营管理才能，得了解所在行业等等等等。老一代创业的时候多是自己摸爬滚打一步步积累的，但下一代也许并不适合经营管理企业。这样，有些企业就在老板自己的勉为其难的经营管理中一步步衰败了。有些企业投资人认为交给别人经营管理企业就失控了。实际上，对企业的控制有两个层次，一是直接的管理控制，一是权利归属的控制；权利归属的控制才是最终的控制权。当然也有企业确实因为内部人（经营者）控制问题被掏空了，所以就有一个实现权利控制的机制设计问题，这主要是个法律问题，是可以防范和解决的。不能因噎废食。

四、企业整合时可能遇到的法律问题

我国中小企业企业在某个阶段曾经出现“多壳化经营”的现象，一个投资人或一个家族设立很多个公司。起初是为了多些操作平台，后来国家法治化程度提高，公司投资和经营业走向规范化，整合分散的资源更有利于企业做强，很多企业也走上整合之路。

在企业整合的每个环节，都潜藏着法律风险。列举两个大的方面：

1、股权结构调整

企业整合中最重要的是股权结构的调整，股权结构意味着企业的控制权和决策的有效性，也意味着公司高管的创业动力。对于大企业家族还意味着企业王国之树上干、支、叶、果所有生命的有机联系和健康成长。如果事先不进行法律方案的设计、规划和论证，过程中不进行法律风险的管理和控制，出现“树虫”时不及时进行风险的评估和化解，最终难免出现风险失控的境况。

2、资产整合 资产整合涉及权属界定、处分权限制、定价、交易、过户、税费等多种法律关系，同样潜伏着各种法律风险。

五、企业解散时可能遭遇的问题

企业作为一个主体，有独立人格，也有生老病死的问题，企业设立取得营业执照就算“生”了，遭遇到的各种风险都是“病”，经营期限届满就“老”了，经营不善破产倒闭或投资人解散企业，企业就“死”了。人老死要办丧葬，企业老死要做清算。

很多企业在企业老死的时候，却往往不做清算，将企业资产搬回家完事。殊不知，法律风险的地雷就此埋下。

法律规定有限责任公司的股东、股份有限公司的董事和控股股东未在法定期限内成立清算组开始清算，导致公司财产贬值、流失、毁损或者灭失；或者，因怠于履行义务，导致公司主要财产、帐册、重要文件等灭失，无法进行清算；或者，在公司解散后，恶意处置公司财产给债权人造成损失；或者，未经依法清算，以虚假的清算报告骗取公司登记机关办理法人注销登记；或者，公司未经清算即办理注销登记，导致公司无法进行清算，债权人有权主张有限责任公司的股东、股份有限公司的董事和控股股东，以及公司的实际控制人对公司债务承担责任。

清算有严格的法律程序，必须依法进行，否则企业虽然死了，而其阴魂依然未散。

因为企业的生老病死整个生命过程处处可能存在法律风险，所以国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求上市公司执行，并鼓励大中型非上市企业执行；国务院国有资产监督管理委员会印发了《中央企业全面风险管理指引》，要求央企结合本企业实际执行。中小企业多白手起家，经历了艰难的创业历程，更要思考如何建立和规范企业的风险管理体系，加强企业的内部风险控制。

六、解决企业的法律问题的关键

1、提高主动性，预防为主。

大多数企业现在对法律服务的需求流于“召见式”，所以接受服务的时候经常是临时抱佛脚，狼狈不堪。

真正的企业家应从长远来看呆企业的法律问题，应该在法律问题的防范和解决上提高主动性：

有条件的应该从企业建立之初就开始发现问题，解决问题，争取防患于未然，让专业的律师针对企业现状给出具法律风险评估报告，给企业一个全面把握法律风险的机会，这是在现在大多数企业是做不到的。

2、选择专业律师团队的服务：

每个领域都涉及大量的法律规定，一市两法更增加了其复杂程度，所以对专业的内在要求会更高。

所以，作为有远见的企业家，应尽量配备一个完整的律师团队，因为任何一个律师的知识，经验和精力都是有限的，一个紧密合作的团队会产生更大的合力。不同类别的法律事务由团队里的专门负责人配合完成，会取得完成不一样的工作效果。

第三篇：和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道

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和谐视角下的中国企业HRM问题与解决之道

和谐社会是中国社会经济发展的主旋律，但2006年中国企业人力资源业界所发生的诸多重大事件，却让我们看到和谐的理想价值取向下，中国企业的人力资源管理实践所面临的矛盾与冲突正在逐步升级。

2006年，中国HR业界的“不和谐”声音不绝于耳：百度“闪电”大裁员，使人感受到组织的无情；杨元庆千万年薪，让人看到收入分配差距的扩大；华为员工胡新宇猝死引起的争议，反映了组织的高绩效文化与员工身心健康之间的矛盾；东航九名机长集体跳槽，昭示着人才流动中的职业道德与知识产权保护系统的脆弱；肯德基劳务派遣之争及日资企业中国员工的集体罢工，揭示了深层次的劳资冲突正在浮出水面……

这些标志性事件的发生，似乎在警示我们：在和谐社会的理想诉求中，现实的中国企业人力资源管理实践正面临着新的挑战，隐藏着更深层次的矛盾与冲突：无情与有情并存、差异与均衡共生、和谐与冲突交替。需要我们用极具智慧和操作性的人力资源系统解决方案，来保持这些看似矛盾的要素之间的张力，寻求两者间的平衡，以正确处理组织与员工之间的矛盾关系，平衡两者之间的利益，实现人与组织的协同成长与和谐发展。

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一、收入差距日趋悬殊，调节应从分配依据入手

无疑，收入差距的扩大会导致社会贫富差距悬殊，人与人之间关系恶化，人们对社会财富分配不满，从而增加了社会的不稳定与不和谐因素。但我们必须清醒地认识到，和谐并不否定差异，“有差异的和谐”与“和谐的差异”才是社会与企业的活力之所在。

在人力资源管理上，要澄清两种认识：第一，和谐不是要否定差异，更不是要搞平均主义，而是要承认差异；第二，和谐不是要否定内部人才竞争，恰恰是要承认内部基于能力的竞争，通过竞争优胜劣汰，使优秀人才脱颖而出。

企业收入分配差距的扩大是否会破坏和谐，关键不在于差距本身，而在于差距产生的依据是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力与对组织的贡献差距上，那么这种差距产生的依据就是公平的、合理的。它不仅不会破坏和谐，而且还有利于促进和谐。中国目前收入差距的扩大之所以隐含着深层的社会矛盾与冲突，与和谐的理想诉求相悖，主要症结在于产生收入差距的依据不公平。

首先，收入的差距产生于资源与经营的垄断所带来的收益。中国目前收入分配不公，主要体现在行业收入差距过大，而行业收入差距

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过大的根源在于许多行业是垄断性行业；其次，收入的差距产生于权力寻租；再次，收入的差距产生于制度的缺陷；第四、收入差距产生于获取收入的机会不均等。

中国的财富之所以聚集在少数人手里，其根源在于许多人的财富不是来源于其自身的能力与贡献，而是来源于权力寻租，来源于“钻”制度缺陷空子的腐败致富与投机致富。这种获取收入的机会不均等，使得收入差距产生的不公平感迅速增加。

因此，要减缓因收入差距过大而导致的不和谐，关键不在于否定收入分配的差距，而在于减少直至消除产生收入差距的不平等因素，对收入差距进行有效的调节和控制，使差异与和谐处于可控状态。

从宏观的角度讲，一方面，要打破垄断，根治权力寻租与腐败，完善社会制度体系，减少制度缺陷，提供公平发展机会；另一方面，要通过国家收入再分配，调节社会收入差距。

从微观人力资源的角度讲，就是要建立凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的机制，通过客观公正的价值评价体系，承认个人对组织贡献的差异，并给予其相应的回报，使差距更公平、更合理，避免由于价值评价与价值分配过程缺乏依据，而导致员工不公平感增加、心理失衡加剧以及人际关系的恶化。

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二、企业裁员愈演愈烈，刚柔相济方合情合理

企业要不要裁员？回答是肯定的。裁员是一种理性的人才退出行为，是组织为了保证持续成长和发展所采取的措施之一。因此，问题的关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员进行有效管理。

裁员的科学做法是，将裁员与人才退出作为企业人力资源管理正常的管理职能，建立人才退出机制与管理体系，使裁员的过程更具人性化。

裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中过于刚性，必然会导致裁员矛盾激化，使企业声誉受到影响，员工失去信心，从而大大增加企业成本。

裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。立马走人的“闪电式”裁员方式反映了企业管理体制的不成熟。事实上，联想与百度的裁员方式就有些过于生硬，采取“突袭”的方式，很难令员工接受。

对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心

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理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

同时，企业和员工都要调整心态。一方面，企业要转变心态，把裁员作为人力资源管理的重要组成部分，从战略及管理的层面来看待裁员，要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理，并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导，使其正视裁员；另一方面，员工要变被动为主动，将裁员看作是一个新的工作机会的开始，看作是创造更大价值的起点。只有双方都能够以主动的心态去面对裁员，才能够避免目前很多隐藏在裁员背后的问题。

裁员要上升到战略、管理层面，人才退出机制更要加快建设。人才的退出机制是保持企业人才充满活力的源泉。我们以往的人力资源管理，忽视了人才退出机制的建设，往往把焦点仅仅投向人力资源的获取、使用和开发上，形成了一个很奇怪的现象：人才有进无出。其结果是造成中国企业的人才“滞胀”，冗员过多。

科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大，操作更为灵活。人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下，企业完全可以利用上述机制来替代裁员，这样既可以减少企业裁员的“

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病痛”，又能保证员工的职业生涯发展。

三、核心人才流动逐渐频繁，控制流量、流速才是关键环节

核心人才频繁流动给许多企业带来了极大的危害。这种危害主要体现在四个方面：其一，核心人才带走了其知识储备与客户；其二，人才的流失使得企业出现了岗位人才真空；其三，企业需要支付人才流失的替代成本与引进成本；其四，人才流失破坏组织的和谐，弱化了组织与员工的忠诚度。

事实上，核心人才频繁的流动与跳槽主要是来自三个方面的驱动力：一是有节制的人才流动可以带来人才自身的价值增值；二是高端的知识型员工不再是简单的追求终身就业的饭碗，而是追求终身就业的能力；三是高端人才与经营管理人才严重短缺，企业人才需求缺口大，使高端人才有了更多的选择空间。

因此，人才的流动是必然的，关键是要调节和掌控人才流动对象的流量与流速。企业防止员工集体跳槽与频繁跳槽的关键，不在于如何阻止人才流动与跳槽，而是要在机制与制度建设上，留住企业所需要的核心人才，同时提高人才本身流动的成本。为此，企业应做到以下五个方面：

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第一，重视雇主协会的作用与雇主权益的维护。资本所有者权益的维护在中国企业是一个新问题，一方面，工会尚未发挥应用的作用，没有真正成为雇员的代言人；另一方面，中国没有真正意义上的雇主协会，各类行业协会及企协并不能真正代表雇主，使得雇主在个体上是强势，在群体上是弱势。同时，劳动法更多的是偏重弱势群体，在现实中，不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题，同时也存在资本所有者权益被内部人控制，被人力资本侵犯的问题，如何防止人力资本剥削货币资本是一个新课题。劳资双方只有两种力量达到均衡，才能真正化解冲突与矛盾。

第二，加快企业知识管理系统建设。中国企业目前最缺的不是人才和知识，缺的是知识管理系统。组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。企业一味追求留住人才的身，但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心，要通过知识管理系统的建立留住人才的智、留住人才的心。

第三，强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行。

第四，强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立。

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第五，人才激励要从短期激励转向对人才的长期激励，如股票期权、奖金的延期支付、福利等等。仅仅靠短期激励难以留住核心人才，要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，提高人才本身流动的成本，如通过增加人才流动的心理成本、经济成本，抑制其流动行为。

四、劳资纠纷日渐升级，冲突管理要从根上做起

在中国企业的战略转型与组织变革期，劳资纠纷与冲突事件日趋频繁，内在冲突日益激烈，正在成为引发社会冲突的导火索。几乎完全是体现公司利益的“霸王条款”式劳动合同；矿难频发，矿主不惜以矿工血的代价牟取暴利；农民工的工资问题；人身安全的保障纠纷（体罚、殴打、侵犯雇工人身权益）；劳动合同的纠纷问题（不签劳动合同、合同不合法、无故解除合同、集体劳动合同流于形式、不履行合同）等等劳动者基本权益得不到保障的案例不胜枚举。

劳资纠纷与冲突日趋激烈的根源是什么？众多学者认为，其根源在于劳资力量的不均衡。在中国的很多行业里，由于劳动力严重饱和，导致资强劳弱。事实上，主要根源并不是劳资力量失衡，而在于以下几方面原因：第一，劳资双方缺乏真正的利益代表，使劳资双方博弈无序。第二，政治体制的不完善会滋生权力腐败，而权力腐败则导致资方对劳方的权力控制，这种权力控制实质会导致劳方对资方的一种普遍的对抗心理，使劳资双方严重对立。第三，各阶层对收益预期（人

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力资本与货币资本收益的合理预期）认知的矛盾与失调。当企业整体获得特定收益时，一旦企业各阶层不能够准确预测自己能否分享到预期的份额，各阶层就不会尽全力为企业共同的目标而努力。各阶层不满意度增加，则难以形成利益共同体。第四，相关法律、制度建设不完善，司法部门工作不到位，未能给劳资双方创造一个“有法可依，有法必依”的法制环境。

因此，要防止劳资双方的冲突与对立演变为社会冲突，进而不影响社会整体的和谐，从人力资源管理的角度，应关注以下三方面：其一，要强化与健全雇主组织与工会组织的地位与作用，淡化行业协会与工会组织的官本位色彩；其二，要深化体制改革，遏制权力腐败；其三，要建立相关利益者价值评价与分享机制，对企业各阶层收益预期进行有效管理。

五、职场压力与职业倦怠近在咫尺，员工心理健康应受重视

企业和谐的价值取向是追求员工的心理健康，释放员工的职场心理压力，并持续激发员工的工作激情。

随着市场竞争日趋激烈，中国企业目前所面临的员工心理健康问题日益突出，主要来自两个方面：一方面，越来越沉重的职场压力得不到有效释放或缓解，使员工情绪高度紧张，工作效率下降。具体表

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现在：高绩效的业绩压力导致员工无休止加班，健康受到损害，严重者甚至可能出现“过劳死”；职位竞争压力导致组织内部人与人之间关系紧张、相互敌视。

另一方面，职业倦怠使得员工对未来充满迷茫，工作激情不足，工作绩效明显降低。表现在：

（一）企业家追求目标不高。职业怠倦也容易在许多企业家身上出现。许多企业达到一定规模后，企业家本人并不想继续做大，不是将精力用于投入再生产和技术人才开发，而是忙着炒地产、炒股票，做投机生意。这样的企业注定做不大，而作为该企业的员工，更是无法看到个人进一步发展的希望；

（二）中基层员工没有活力，缺乏工作热情。很多企业虽然尚处于快速发展期，但很多中基层员工由于总是在重复地从事某一项工作，对工作充满了厌倦情绪，对工作敷衍了事，安于现状，不求进取。

因此，如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义。

第一，要重视员工面临的职场压力，并对其进行有效的压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：

（一）科学地评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；

（二）导入压力管理培训，帮助员工建立合理的信念，引导员工形成健康的行为模式和生活方式；

（三）开展压力咨询，帮

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助员工缓解和疏导压力。

第二，要重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，激活员工的热情，包括：

（一）创新企业愿景与目标；

（二）提升组织成员的境界、抱负与追求；

（三）实现领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感；

（四）强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立良好的人际关系，消除人际隔膜；

（五）建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平、绩效评价与升迁的不公平所带来的心理失衡；

（六）辅导员工正确认识自我并改变自我，更清楚地认识自己的能力，善于利用机会，消除员工由于不合理的期望落空所带来的职业倦怠。

六、员工与组织期望难一致，员工的期望与预期冲突应进行管理

企业家最难控制的是自己的欲望。越是领袖型企业家，其原始的欲望冲动越强。这种欲望往往使得许多企业家盲目发展，最后步入“多元化”的陷阱。

而对于管理者来说，最难的是如何对员工的期望与预期进行有效管理。所谓员工的期望与预期管理，是指如何实现员工与组织期望与预期的平衡，使员工与组织能够同步成长和发展。

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组织与员工之间的矛盾与冲突主要源于双方在期望、目标上的矛盾与冲突，这种矛盾主要体现在六个方面：其一，组织目标期望与个人目标期望失衡；其二，基于分工的组织角色期望与员工的角色定位矛盾；其三，组织的责任期望与员工的责任认知偏离；其四，组织对员工的能力期望与员工的能力水平不匹配；其五，组织对员工的业绩期望与员工的实际贡献存在落差；其六，组织对员工的行为期望与员工的行为相悖。

正是因为存在上述六个方面的矛盾，导致了组织与员工对收益的预期存在矛盾，从而使组织与员工难以形成真正意义上的利益共同体。只有当组织与员工建立了对收益的合理预期，才能够实现组织与人共同成长与发展。

因此，对员工的期望与预期进行管理，主要应关注三个方面：第一，通过绩效管理建立组织目标的层层传递系统，使个体目标与组织目标一致；第二，建立基于胜任能力的人力资源管理体系，通过建立员工的核心素质、专业素质、关键岗位素质、团队结构素质模型，实现组织的核心能力与员工的核心专长与技能的有效配置；第三，建立基于相关利益者价值的薪酬分配体系，明确企业内部各阶层的收益预期，形成利益共同体与事业共同体，驱动组织内各层级员工基于共同的利益与目标，团结一致，协同合作，真正意义上地实现员工与组织

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视窗：

1.和谐并不否定差异，“有差异的和谐”与“和谐的差异”才是社会与企业的活力之所在。

2.企业收入分配差距的扩大是否会破坏和谐，关键不在于差距本身，而在于差距产生的依据是否公平。

3.裁员是一种理性的人才退出行为，是组织为了保证持续成长和发展所采取的措施之一。因此，问题的关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员进行有效管理。

4.人才的流动是必然的，关键是要调节和掌控人才流动对象的流量与流速。企业防止员工集体跳槽与频繁跳槽的关键，不在于如何阻止人才流动与跳槽，而是要在机制与制度建设上，留住企业所需要的核心人才，同时提高人才本身流动的成本。

5.劳资纠纷与冲突日趋激烈的最本质原因是劳资双方缺乏真正的利益代表，使劳资双方博弈无序。

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相关事件回放：

2006年7月10日，百度采取了让业界哗然的“闪电”裁员——4个小时内，除运营总监外，企业软件事业部（ES）部门的30名员工被遣散干净。当员工们还没有反应过来时，他们已经被告知公司邮箱账号将会被注销，而且在下班前必须离开公司。随后，一些媒体和个人博客纷纷以“没有人性”、“闪电战”等字眼来形容此次裁员。虽然期间百度采取了额外发放离职员工一个月薪水的补偿措施，但是还是没有得到外界的肯定。

2.“杨元庆千万年薪”

按照联想2006年5月下旬公布的2005年业绩，联想多位董事在期内都获大幅加薪，其中董事长杨元庆的薪酬由2004至2005的424万港币，增至2005至06的2175万港币，增幅超4倍。此消息一经传出，杨元庆及联想高管薪金激增成了业界关注热点。

3.“华为员工胡新宇猝死”

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2006年5月，深圳华为公司25岁的工程师胡新宇因病毒性脑炎不治去世。住院之前，胡新宇因工作任务紧迫持续加班近1个月，经常在公司加班加点，打地铺过夜导致过度劳累，诱发全身多个器官在一个月中不断衰竭。这一事件再度引发人们对白领人士的工作、生存特别是健康状况的关注，网上对于企业加班文化的声讨开始不绝于耳。

4.“东航九机长集体跳槽”

2006年7月，东航江苏公司再次引发社会广泛关注的“九机长集体跳槽”案，江苏省南京市江宁区法院有了一审结果：九名机长向东航江苏公司赔偿各项损失共计1445万元。

该案件可回溯至2005年11月，因东航时常拖欠和克扣飞行员工资，造成九名机长集体罢飞，并同时提出辞职，但未获东航江苏公司同意。随后这九名机长提出劳动仲裁，最终被裁决解除劳动关系，并驳回东航提出每人210万元的赔偿要求。但东航不服仲裁向法院提起诉讼。南京市江宁区法院审理后认为，9名机长提前1月提出辞职符合《劳动法》规定，故认定双方的劳动关系已经解除。同时，综合考虑东航在招收、录用、培训飞行员的实际费用等因素，九名机长中按其年龄的不同、赔偿数额在107万到186万不等。

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5.“肯德基劳务派遣之争”

2006年6月，闹得沸沸扬扬的“北京肯德基公司辞退劳务派遣工人”一案在东城法院一审宣判。法院认定在肯德基工作了近11年的徐延格（以下简称徐）是一名派遣工人，与肯德基不构成事实劳动关系，所以驳回了徐对肯德基2万余元的索赔要求。

徐是肯德基配销中心的仓管员，于1995年2月通过社会招聘进入肯德基的母公司——百胜集团在北京的一家物流中心。2005年10月，徐因工作失误被肯德基辞退。被辞后徐想索取经济补偿金2万余元，但结果让其深感意外：他根本不是肯德基员工，而是被“北京时代桥劳动事务咨询服务有限公司”派遣到肯德基的劳务派遣劳工，肯德基无需对此做出任何补偿。接到上述判决后，徐仍觉得无法接受这个事实，经双方协商，2006年8月8日，北京肯德基公司在新闻发布会上称，已与徐达成和解。

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第四篇：中小企业人力资源规划困惑与解决之道

中小企业人力资源规划困惑与解决之道

在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。当前,越来越多的中小企业人力资源规划的制定更是存在许多困惑和无奈。

在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层也

逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点儿培训方面的东西。”、“老总还在拍脑袋定战略,我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过20-30”。以上便是许多中小企业HR们对于人力资源规划的看法。那么，究竟中小企业有没必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因：

1．对人力资源规划的认识不全面

做好人力资源管理有三部曲：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。广义上的人力资源规划包含了所有这些具体内容，而决不仅仅“只是些招聘、薪酬之类的内容,有时再加点培训方面的东西”。

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和HR们恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。

2．公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

3．企业外部环境变化太快，不易规划

市场发展变化速度很快,而行业尽管随市场变化而作规划,到年终目标达成率也不过20-30。如某IT公司是联想在某区域的大代理商之一。在年初,该公司的人力资源部根据公司的发展战略制定出了本公司的人力资源规划。但是在新的一年开始不到三个月的时间里,联想集团自身的战略、组织结构发生重大变化。于是作为供应链上的一个环节,该IT公司也必须随之调整整个公司的人力资源规划,根据要求重新进行公司的人员设置与编制,重新制定与之相关的一系列培训计划等。事实上,企业外部的政治、经济、法律、技术、文化等一系列因素一直处于动态的变化中,相应地就会引起企业内部的战略目标不断地变化,从而又会导致人力资源规划随之变化。

4．缺乏人力资源规划的专门技术与人才

目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在一些问题，主要表现在：第一、整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的职业培训；第三、许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。而在这些综合因素中，有很多不是通过正规教育过程所能获得的。一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的，需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察。否则，单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵。鉴于人力资源开发与管理正在向中小企业渗透的现实，随着各家企业对人力资源工作认识和实践的不断加深，人力资源规划工作一定会在企业的发展过程中发挥出强大的推动作用。

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合的政策。针对当前大多数中小企业的经营特点和工作当中面临的问题，我们提出以下几点建议：

1．明确企业核心人力资源

人力资源规划的起点是明确界定企业的核心竞争优势，也就是在企业的经营环境中，他的生存价值是什么？他保持竞争优势的资源（技术、资本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持竞争能力的核心人力资源。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保

核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。

2．制定具有前瞻性的弹性人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

随着知识经济时代的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性,以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

3．建立三维立体人力资源管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

第五篇：中小企业成本管理存在的问题和解决之道

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中小企业成本管理存在的问题和解决之道

中小企业成本管理存在的问题和解决之道

一、中小企业成本管理存在的问题

第一、领导成本管理意识不强。具体表现在分解产品成本管理时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本管理形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大账，按产品成本管理切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本管理统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本管理统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。

第二、统计不科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员的厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。

第三、产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本管理统计，如分车间独立进行成本管理核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。

第四、营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间甚至蒙受亏损的两难境地。

第五、决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决而丧失发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本管理上升。

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二、成本管理存在问题的解决方法

第一、实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本管理教育，使大家明了企业成本管理与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本管理，个个献计献策的良好氛围。全员成本管理，既是全面成本，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。

第二、做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。

第三、选择适宜的目标市场。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完--------------------------精品

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整的市场信息，以达事半功倍之效。

第四、讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，可能会遭到挫败甚至一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”的战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理，且搞活资本运营。

第五、估算机会成本管理。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益的情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本管理（又称账面成本管理）为依据，很少考虑其机会成本管理。

人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴涵着对时间资源机会成本管理的估量。机会成本管理的大小，对企业产品成本管理有隐性的但深远的影响，不可忽视。

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第六、寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

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