试论跨国公司在华品牌战略及我国企业的应对策略

第一篇：试论跨国公司在华品牌战略及我国企业的应对策略

试论跨国公司在华品牌战略及我国企业的应对策略。宝洁公司的多品牌战略

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁现行的品牌策略包括：

1.集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加

管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。

2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。

2.利用功能细分，增加品牌的产品线

在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。

功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3.动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。

宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

4.品牌经理制

1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培

养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于 “专人负责、专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。

品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。品类管理（Category Management，CM）意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。

宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。

品类管理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于根据市场竞争情况合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。

第二篇：跨国公司在华的品牌战略分析

跨国公司在华的品牌战略分析

在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。

一、三星集团在华的品牌战略

“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。

(一)三星电子在华的发展历程。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

(二)三星电子在华的推广战略。体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。按韩国人的说法，我们熟悉的不仅仅是自己产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”——忠实、专一和投入。作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧、美、日不同的道路。

(三)三星电子在华渠道战略。在渠道方面，三星电子对产品采用营销管理者责任制，对各地区采用营销员责任制。将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销战略。在开始进入中国时，多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二、三级市场扩张，以点带面稳步发展。除采用传统的销售形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店，在一些地区采用非常灵活的中间商和百货商厦两条渠道战略：以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

(四)三星电子在华创新战略。1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”(简称为“IDEA”)，2002以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色。2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTER-BRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一。2006年，三星电子的CEO尹钟龙说道：“对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制。”为适应信息化时代催生的“移动时代精神”，韩国三星电子公司不断追求新事物，不断革新、创新，咬定高端手机市场不放松，力求功能和设计最完美的组合，在全球范围内不断提升品牌形象。

二、跨国公司在华的品牌竞争战略

(一)研发战略。加入WTO后，我国市场在全球战略中的重要性日益显现，跨国公司将以往企业主导型的技术开发战略转为市场主导型的研发战略，纷纷在中国建立研发中心，以便及时掌握市场信息，使科技创新更具本土化特点。2002年12月10日，“LG电子”在中国设立韩国以外地区的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷伦”在中关村设立安捷伦中国通信技术与发展中心；同时，“三星”也在沪、京、津设立研究设计中心。在短短两年时间里，全球500强中的两家企业都将自己的研发中心与我国市场紧密联系在一起。而早已进人中国的“惠普”、“宝洁”、“松下”、“飞利浦”、“摩托罗拉”、“微软”、“爱立信”等跨国公司纷纷加强在中国的研发力量，使产品更贴近中国消费者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化经营战略。跨国公司把我国低成本的劳动力与国外相对便宜的资本和技术资源等相结合，大量吸收我国各类高质量人才，从而形成自身独特而强大的竞争优势。跨国品牌本土化的人力资源链能使其更好地适应我国的政治、人文环境，使企业获得成本竞争优势。它们通过直接聘用中国员工，开设研究院、培训中心或管理学院，与研究型人才合作，开展各种比赛、奖学金、赞助等活动实施人才本土化。跨国公司进军国际市场，首先通过收购本地品牌的办法，直接经营当地品牌；其次跨国公司通过合资、合作等形式利用当地市场的品牌，或创立本土品牌，在短期内实现品牌本土化。可口可乐公司出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等都给人一种“本土化”很强的亲切感。其实，利用当地品牌及经营当地品牌都是跨国公司进入他国市场的缓兵之计和障眼法，在不知不觉中渗入自己的力量。

三、跨国公司在华的品牌营销战略

跨国公司在实施营销战略时，它所有的活动都是为其品牌服务的，所有的营销活动都围绕品牌而进行，其产品战略、服务战略、渠道战略及本土化战略和人力资源的薪酬福利体系的设计、企业文化和品牌文化的建立，都是围绕品牌的建立和推广而设计的。

(一)产品战略。无论在哪个市场上，产品都是企业首先需要考虑的因素。4P营销理论的创始人，美国密执安州立大学教授杰罗姆·麦卡锡早在1960年就将产品(Product)视为营销4P中的首要元素，其他三个要素分别是价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在麦卡锡看来，每个企业都应不断尝试开发产品的独特卖点，同时把产品的功能性诉求放在第一位。因此，产品是营销的一个重要要素。

(二)促销战略。成功的跨国公司除开发迎合消费者需求的优质产品，给予一个有吸引力的定价之外，还非常注重与公众的沟通，激发消费者的购买欲望，并保持这种欲望。因此，促销战略也是品牌营销的重要一环。当然，针对不同特性的产品和服务，促销战略也有很多种类。而通常的企业促销战略包括三个基本战略，即推动战略、拉动战略及组合战略。对于推动和拉动两种战略而言，给予各种促销工具的重视程度不尽相同。推动战略涉及到把产品通过销售渠道“推动”到最终消费者手中。生产者将营销活动(主要是人员销售和销售促进)对准销售渠道成员，引导他们赊购这种产品并将它推销到最终消费者手中。拉动战略则是生产者将其营销活动(主要是广告和消费者激励)对准最终消费者，引导他们购买该产品。如果拉动战略行之有效，消费者就会向销售渠道成员求购该产品。这些渠道成员也会向生产者求购。因此，使用拉动战略，消费者的需求将通过各种渠道“拉动”产品的销售。组合战略则是推动战略与拉动战略的综合使用，在实际的促销战略中，一般使用的是综合战略，单纯使用推动战略或拉动战略比较少见。

(三)渠道战略。多数跨国公司的品牌刚进入中国市场时，由于消费者对其产品的认知需要一个过程，加之要为市场的拓展支付巨额费用，所以利润很小。通常跨国公司也会通过对我国市场的深入调查研究，逐步营造与市场环境相适应的渠道战略。跨国公司在华经营之初，会通过吸引当地的合作伙伴与其合作，充分利用本土的合作机构，来与消费者进行快速便捷的沟通，使消费者对品牌认识、理解和认可。通常来讲，跨国公司在.中国的渠道战略有三种：一是普遍战略。这种分销战略是由可口可乐公司前首席执行官罗伯特·戈伊苏塔针对其旗舰品牌提出的，即“要使可口可乐品牌的产品到达每一个角落”。这个战略让这个130年的老品牌在中国取得了极大成功。二是专卖战略。与普遍战略相反的是专卖战略。它限制产品由指定的销售场所或者一家特定的零售商销售。专卖战略通常会界定一个特殊的消费群体，来营造一种特殊的消费的档次和品牌，会增加企业的知名度和美誉度。中国消费者更喜欢专卖店的方式，它们会认为更安全、更可信。三是混合战略。就是同时实行普遍战略和专卖战略。迪士尼是同时实行普遍战略和专卖战略的典范。如，迪士尼录像到处都可买到，在超级市场、杂货店、飞机场等等。但迪士尼知道，在创造需求的同时，抑制产品的分销，可保持更高价格。一些品牌(如小熊维尼)针对不同的渠道，已进行了市场细分，分成不同的版本来进行销售。优雅的、更抽象的“经典版”的模仿故事书里的原始水彩作品就只能在高级专卖店才能买到。

市场经济的发展促进了品牌战略的成熟，市场竞争使品牌战略的重要性不断地增加，国际市场的竞争就是品牌之争，未来的市场必将是品牌的天下。至今我国还没有一个品牌能像“可口可乐”、“雀巢”、“耐克”那样着名，这些在世界市场上占有大量市场份额的国际知名品牌，拥有广泛的消费群体，除因为这些企业有先进的技术、一流的质量等作为后盾以外，它们成功的主要原因是注重品牌战略的运用，其品牌战略也得到了系统地实施。跨国公司的全球品牌战略及其本土化管理，就其本质而言是一种“品牌全球化、运作本土化”的处理模式，其关键是依靠一套系统的全球品牌规划和管理体系，在品牌的运作实施方面灵活、辩证地融合标准化和本土化于一体。

第三篇：跨国公司在华的品牌战略分析

跨国公司在华的品牌战略分析

摘要：近年来，跨国公司在我国实施各种品牌战略，不断冲击我国企业。本文以“三星集团”的品牌战略为例，分析跨国公司在华的各种品牌战略，得出跨国公司的成功在于品牌全球化、运作本土化的结论，以期能给本土企业制定品牌战略有所借鉴。

关键词：跨国公司；品牌战略；品牌营销

中图分类号：F276.7 文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2008)05―0095―03

在经济全球化背景下，跨国公司在世界经济中扮演越来越重要的角色。据统计，跨国公司目前在全球设立28万余家附属企业，创造了全球经济1／3的产值，这些成绩与跨国公司对品牌战略十分重视是分不开的。

一、三星集团在华的品牌战略

“三星”是一个亚洲品牌，具备强烈的东方企业特质，这点与我国企业有较大相似性，其成功经验也值得我国学习。三星集团下属有很多产业，但“三星”品牌的成功主要来源于三星电子的成功。

(一)三星电子在华的发展历程。中国三星电子目前在北京、天津、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地设立了数十家生产和销售部门，主要生产半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、DVD、数码摄像机及IT产品等。另外，中国三星电子还设立了北京通信技术研究所、苏州半导体研究所、杭州半导体研究所、南京电子研发中心、上海设计研究所等研究中心，积极推进产购销的本地化。特别是在2005年，中国三星以进驻中国十周年为契机，提出在中国建设第二个三星的目标。以“做中国人民喜爱的企业，贡献于中国社会的企业”为志向，运用最优秀的人才、最先进的技术为消费者提供最优质的产品和服务。中国三星在致力于研发、选材、生产、销售等全过程本土化的同时，积极投身社会公益活动。集中力量在发展教育事业、援助弱势群体、参与环保、支持农村发展等诸多方面进行投人，参与形式多样的社会公益活动。另外，中国三星还赞助北京奥运，并为此作了积极的准备。

(二)三星电子在华的推广战略。体现品牌新战略与新识别最好的载体是产品，而三星的品牌价值取得的这一巨大进步主要是因为适时调整了产品战略并实施了全球性的统一营销和广告战略。“产品新颖、设计时尚、操作简单、使用方便”成为三星的鲜明特色，全球性营销战略的一个最基本的特征就是展现三星产品多姿多彩的特点。在广告战略上，韩国家电企业在华的广告主要是由其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。按韩国人的说法，我们熟悉的不仅仅是自己产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化。或许这才是真正的“品牌管家”――忠实、专一和投入。作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，它们走出了一条与欧、美、日不同的道路。

(三)三星电子在华渠道战略。在渠道方面，三星电子对产品采用营销管理者责任制，对各地区采用营销员责任制。将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销战略。在开始进入中国时，多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二、三级市场扩张，以点带面稳步发展。除采用传统的销售形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店，在一些地区采用非常灵活的中间商和百货商厦两条渠道战略：以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。

(四)三星电子在华创新战略。1998年至今，三星电子共获得17项由美国工业设计协会颁发的“工业设计奖”(简称为“IDEA”)，2002以5项大奖与美国苹果电脑公司平分秋色。2004年，实现销售额552亿美元、净收入103亿美元，在“世界最受尊敬企业50强”评选中位居全球电子行业第4位；2005年，以719亿美元销售额位居美国《财富》杂志“世界500强企业”第39位；2005年，在美国《商业周刊》公布的INTER-BRAND品牌价值排名中，以150亿美元的品牌价值名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司之一。2006年，三星电子的CEO尹钟龙说道：“对于目前的三星电子来说，有许多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技术的开发和新产品的研制。”为适应信息化时代催生的“移动时代精神”，韩国三星电子公司不断追求新事物，不断革新、创新，咬定高端手机市场不放松，力求功能和设计最完美的组合，在全球范围内不断提升品牌形象。

二、跨国公司在华的品牌竞争战略

(一)研发战略。加入WTO后，我国市场在全球战略中的重要性日益显现，跨国公司将以往企业主导型的技术开发战略转为市场主导型的研发战略，纷纷在中国建立研发中心，以便及时掌握市场信息，使科技创新更具本土化特点。2002年12月10日，“LG电子”在中国设立韩国以外地区的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷伦”在中关村设立安捷伦中国通信技术与发展中心；同时，“三星”也在沪、京、津设立研究设计中心。在短短两年时间里，全球500强中的两家企业都将自己的研发中心与我国市场紧密联系在一起。而早已进人中国的“惠普”、“宝洁”、“松下”、“飞利浦”、“摩托罗拉”、“微软”、“爱立信”等跨国公司纷纷加强在中国的研发力量，使产品更贴近中国消费者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化经营战略。跨国公司把我国低成本的劳动力与国外相对便宜的资本和技术资源等相结合，大量吸收我国各类高质量人才，从而形成自身独特而强大的竞争优势。跨国品牌本土化的人力资源链能使其更好地适应我国的政治、人文环境，使企业获得成本竞争优势。它们通过直接聘用中国员工，开设研究院、培训中心或管理学院，与研究型人才合作，开展各种比赛、奖学金、赞助等活动实施人才本土化。跨国公司进军国际市场，首先通过收购本地品牌的办法，直接经营当地品牌；其次跨国公司通过合资、合作等形式利用当地市场的品牌，或创立本土品牌，在短期内实现品牌本土化。可口可乐公司出巨资协助中国合作者开发当地品牌的饮料，如“津美乐”、“天与地”、“醒目”等都给人一种“本土化”很强的亲切感。其实，利用当地品牌及经营当地品牌都是跨国公司进入他国市场的缓兵之计和障眼法，在不知不觉中渗入自己的力量。

三、跨国公司在华的品牌营销战略

跨国公司在实施营销战略时，它所有的活动都是为其品牌服务的，所有的营销活动都围绕品牌而进行，其产品战略、服务战略、渠道战略及本土化战略和人力资源的薪酬福利体系的设计、企业文化和品牌文化的建立，都是围绕品牌的建立和推广而设计的。

(一)产品战略。无论在哪个市场上，产品都是企业首先需要考虑的因素。4P营销理论的创始人，美国密执安州立大学教授杰罗姆?麦卡锡

早在1960年就将产品(Product)视为营销4P中的首要元素，其他三个要素分别是价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。在麦卡锡看来，每个企业都应不断尝试开发产品的独特卖点，同时把产品的功能性诉求放在第一位。因此，产品是营销的一个重要要素。

(二)促销战略。成功的跨国公司除开发迎合消费者需求的优质产品，给予一个有吸引力的定价之外，还非常注重与公众的沟通，激发消费者的购买欲望，并保持这种欲望。因此，促销战略也是品牌营销的重要一环。当然，针对不同特性的产品和服务，促销战略也有很多种类。而通常的企业促销战略包括三个基本战略，即推动战略、拉动战略及组合战略。对于推动和拉动两种战略而言，给予各种促销工具的重视程度不尽相同。推动战略涉及到把产品通过销售渠道“推动”到最终消费者手中。生产者将营销活动(主要是人员销售和销售促进)对准销售渠道成员，引导他们赊购这种产品并将它推销到最终消费者手中。拉动战略则是生产者将其营销活动(主要是广告和消费者激励)对准最终消费者，引导他们购买该产品。如果拉动战略行之有效，消费者就会向销售渠道成员求购该产品。这些渠道成员也会向生产者求购。因此，使用拉动战略，消费者的需求将通过各种渠道“拉动”产品的销售。组合战略则是推动战略与拉动战略的综合使用，在实际的促销战略中，一般使用的是综合战略，单纯使用推动战略或拉动战略比较少见。

(三)渠道战略。多数跨国公司的品牌刚进入中国市场时，由于消费者对其产品的认知需要一个过程，加之要为市场的拓展支付巨额费用，所以利润很小。通常跨国公司也会通过对我国市场的深入调查研究，逐步营造与市场环境相适应的渠道战略。跨国公司在华经营之初，会通过吸引当地的合作伙伴与其合作，充分利用本土的合作机构，来与消费者进行快速便捷的沟通，使消费者对品牌认识、理解和认可。通常来讲，跨国公司在.中国的渠道战略有三种：一是普遍战略。这种分销战略是由可口可乐公司前首席执行官罗伯特?戈伊苏塔针对其旗舰品牌提出的，即“要使可口可乐品牌的产品到达每一个角落”。这个战略让这个130年的老品牌在中国取得了极大成功。二是专卖战略。与普遍战略相反的是专卖战略。它限制产品由指定的销售场所或者一家特定的零售商销售。专卖战略通常会界定一个特殊的消费群体，来营造一种特殊的消费的档次和品牌，会增加企业的知名度和美誉度。中国消费者更喜欢专卖店的方式，它们会认为更安全、更可信。三是混合战略。就是同时实行普遍战略和专卖战略。迪士尼是同时实行普遍战略和专卖战略的典范。如，迪士尼录像到处都可买到，在超级市场、杂货店、飞机场等等。但迪士尼知道，在创造需求的同时，抑制产品的分销，可保持更高价格。一些品牌(如小熊维尼)针对不同的渠道，已进行了市场细分，分成不同的版本来进行销售。优雅的、更抽象的“经典版”的模仿故事书里的原始水彩作品就只能在高级专卖店才能买到。

市场经济的发展促进了品牌战略的成熟，市场竞争使品牌战略的重要性不断地增加，国际市场的竞争就是品牌之争，未来的市场必将是品牌的天下。至今我国还没有一个品牌能像“可口可乐”、“雀巢”、“耐克”那样著名，这些在世界市场上占有大量市场份额的国际知名品牌，拥有广泛的消费群体，除因为这些企业有先进的技术、一流的质量等作为后盾以外，它们成功的主要原因是注重品牌战略的运用，其品牌战略也得到了系统地实施。跨国公司的全球品牌战略及其本土化管理，就其本质而言是一种“品牌全球化、运作本土化”的处理模式，其关键是依靠一套系统的全球品牌规划和管理体系，在品牌的运作实施方面灵活、辩证地融合标准化和本土化于一体。

(责任编辑：晓轩)

第四篇：跨国公司在华经营策略

跨国公司在华经营策略 摘要：

随着全球经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司作为经济一体化的主要在载体，世界范围内对跨国公司的研究也方兴未艾。我国作为20年来经济发展最快的国家之一，正受到越来越多的跨国公司的重视，世界上几乎所有的重要的跨国公司都已经参与到中国经济的发展中来，并成为中国经济发展的新的动力。因此选取跨国公司在华经营策略作为研究具有一定的现实意义，跨国公司在华经营策略是一个有机的整体，但通常整体性的策略是通过各个局部策略来具体化执行的，为了更好的抓住机会，迎接挑战，经营投资策略的使用尤为重要。

关键词：跨国公司；经营策略

Abstract With the global economic integration trends are becoming evident, as the economic integration of the major multinationals in the carrier, the study of multinational companies in the world are in the ascendant.China, as one of the fastest economic growth in 20 years in the country, is being more and more multinational companies attention, almost all of the world's major multinational companies have been involved in China's economic development in the past, and become China's economic development the new impetus.So select multinational companies operating in China as a research strategy has some practical significance, multinational business strategy in China is an organic whole, but usually through a holistic strategy is specific to each local strategy execution, in order to better grasp live opportunity to meet the challenges, the use of operating investment strategy is particularly important.Key words: multinational;business strategy

引言：

20世纪后期，经济全球化的进程与跨国公司的扩张同步加快。跨国公司能够将不同区域之间的经济联系部分地转化成公司内部的联系，再强化经济全球化的过程中扮演了重要的角色，也在这一过程中寻求着新的发展机遇。

在我国改革开放过程中，跨国公司发挥了非常独特的作用。一方面，跨国公司的采购活动使一批国内企事业单位得以迅速融入国际产业链，跨国公司的经营活动为国内企业提供了清晰的标杆，大大加快了我国经济走向全球化的过程；另一方面，跨国公司所拥有的技术优势，经营模式也使得这些企业的产品能够大规模地占领中国市场，挤占了许多国内企业的生存空间，甚至在一些领域中占据了垄断地位。但无论如何，我国企业要在经济全球化的大潮中走向世界，就必须深入学习跨国公司的经营之道，包括跨国公司在华经营策略。

受到公司内外环境变化的驱动，许多跨国公司在华的经营策略始终处在调整、变化之中。引起这些变化的原因主要有五个：首先，世界经济的发展存在着不平衡。由于不同地区的资源成本存在着一定的差别，市场的增长也不同，所以就有一些地区发展很快，一些地区发展比较慢。近年来，中国经济的高速增长正在明显改变着世界经济格局，中国的资源优势喝市场潜力也日益受到跨国公司的重视。第二，世界经济竞争强度不断加剧。企业要获取和保持竞争优势，就必须做出一些策略和计划改变。第三，技术进步速度加快，突破性创新成果不断涌现。技术扩散和专业化发展引发了企业业务外包的需求，新旧技术的交替改变了许多企业竞争哟朴实的构成。第四：中国市场化程度逐步提高，制度环境逐步完善，基础设施建设逐步接近发达国家的水平。第五：为了适应世界经济环境和竞争格局的变化，跨国公司自身也做出了战略转型，调整了产品结构、全球布局乃至总体战略与组织架构。这些调整不仅对跨国公司自身产生了深远影响，而且对中国市场竞争的演化也起到了不可替代的作用。在跨国公司在华经营策略持续变化的背景下，本文多层次的分析和探讨了跨国公司战略变革的内外部动因及在华经营策略的变化；在华营销策略由产品营销转向强调技术、品牌与服务的差别化营销，技术策略、创资源配置及知识转移模式等问题，从而勾勒出跨国公司在华经营策略及实施机制的特征。

一、跨国公司对华投资的演进与现状

（一）跨国公司的对外直接投资和对华投资动机 1.跨国公司的国外直接投资 国际货币基金组织（IMF）讲国外直接投资（FDI）定义为一个公有或者私有企业的至少10%的普通股或者投票权被非本国投资者获得。直接投资包括通过对企业的管理获得持续的利益以及对利润的再投资。跨国公司对国外进行直接投资的动机主要是为了享受较低的企业税、收入税、特惠关税，利用投资国经济特区的优惠政策建立海外子公司、享受土地租赁和人员薪酬补贴、获得研发支持和贷款优惠等。2.跨国公司对华直接投资的动机

跨国公司对华投资的最终目的是为了追求高额利润，为了实现这一目标，跨国公司需要降低总成本、扩大产品的市场销量、制定有利的产品价格以及充分利用我国给予的各项优惠政策。概括来说，跨国公司对华直接投资的动机包括以下五个方面：首先，发掘我国丰富的自然资源。在华投资的一些发达国家自然资源相对匮乏，我国丰富的各种资源成为吸引跨国公司投资的重要原因。跨国公司通过对华投资可以获得稳定的资源供应，并通过廉价的原材料加工和产品再造，提高产品的附加值，创造更高的利润。第二，为了抢占我国巨大的消费市场。我国幅员辽阔，人口众多，城市化进程不断发展，人民生活水平不断提高，人均收入稳步增长，居民消费能力不断增强，成为任何一个跨国公司不能忽视的消费市场。第三，为了利用我国相对廉价的生产要素。由于我国人口基数大，劳动力资源供过于求，与发达国家相比劳动力价格低廉，跨国公司更愿意在华投资一些劳动密集型产业。第四，为了分散和降低企业的风险。第五，为了实现企业的全球发展战略，取得最佳经营效果。近年来，跨国公司的研发中心、采购中心纷纷落户中国就是最好的实证。

（二）跨国公司对华直接投资的发展历程和现状

跨国公司对华直接投资的发展历程可分为三个阶段。第一阶段：从1978年到1991年，是我国吸引外商投资的初步阶段。这一阶段，随着中国的改革开放，跨国公司凭借优惠的投资政策、廉价的劳动力和便利的交通运输等快速发展的基础设施建设，开放的经济特区及沿海城市吸引了大批的外商投资者，极大地促进了开放地区经济和社会的发展。第二阶段：从1992年到2001年，外商直接投资到了快速发展得阶段。这一阶段，外商对我国的整体投资环境已经有了较深的了解，对我国的经济环境有了更大的信心，跨国公司纷纷扩大投资领域，从东南沿海向中西部内陆地区拓展。第三阶段：从2002年至今为我国吸引外资的新阶段。自我国加入世贸组织，我国对外商投资政策进行了全面的梳理，加大了对投资环境的改善力度，引导外商向符合我国产业发展规划的领域投资，自此外商投资进入新的发展阶段。

跨国公司对华投资从1978年的起步发展阶段到我国加入世贸组织后的快速发展阶段，经历了30余年，从初期的试探性投资演变成投资领域覆盖到我国各个地区的各个产业。跨国公司的在华投资充分利用了我国丰富的自然资源和相对廉价的生产要素，实践证明，中国已经成为跨国公司实现业务全球布局的极其重要的海外市场。

二、跨国公司在华子公司战略转型的动因和特征

（一）跨国公司在华子公司战略转型的动因 战略变革是每个公司，尤其是跨国公司，在发展过程中必然面对的议题。从跨国公司内部看，跨国公司在华经营战略的变化是两级战略决策的结果。一级是跨国公司整体的战略变革，另一级是由跨国公司的地区总部或事业部制定，由在华分支机构直接实施，目的在于使跨国公司的经营活动更能适合中国的区域特征。

跨国公司在华子公司战略转型的动因分为五个：首先，是因为高级生产要素的不断积累。初级要素主要是指一些自然资源、廉价的非技术工人、地理位置等，这些要素的可替代性较高，因而其在FDI中的重要性也日渐降低。中国吸引外资只要是依靠初级要素的吸引力，而高级生产要素主要指的是人才和资本，它对于跨国公司竞争优势的获取具有重要的价值。随着中国改革开放以来的发展积累，中国在人才和资本等高级生产要素上逐渐形成了越来越强的吸引力。知识及知识型员工正在成为公司竞争优势的重要内部来源。当前，中国丰富廉价且素质不断提高的人才资本是跨国公司升级在华机构角色的重要诱因之一。第二，中国基础设施的不断完善。近年来，我国又已经开始了新一轮的大规模高速铁路建设热潮，以高速铁路为重点的客运专线网正在加快推进。以2009年底开通的武广高铁为例，将原本11个小时的行程缩短到现在的3小时左右，对于促进物资、人才的流动以及区域经济的分工协调都具有重要的价值。航空业的迅速发展不仅方便了人员的移动，大量的中国或者外资的快递公司的货运航班进出，也为中国与世界上其他国家之间的原料、产品等物资的流动提供了人便利。第三，由于国内需求日益增长。投资、出口和消费是支撑一个国家经济增长的三驾马车。近年来中国经济的快速增长带动了国内消费需求的日益增长，吸引了不少外资的投资。第四，中国集群化成长条件的完善。改革开放30年来，在企业自发行为的促动和政府的扶持与引导下，我国在很多地方形成了各具特色和规模的产业集群，这些集群也往往是被各级政府看作是城市的名片和招商引资的法宝。第五，中国政府的积极推进。中国自改革开放以来，始终坚持以经济建设为中心，发展由中国特色的社会主义，而利用外资、GDP等经济数据也早已成为衡量各级政府官员业绩的主要指标。

（二）跨国公司在华子公司战略转型的特征

跨国公司在华子公司战略转型的特征主要从四个方面考量。第一，跨国公司保持或追加在华投资，更多区域性总部迁入中国。尽管金融危机极大地影响，不少的跨国公司还是不断将在中国的投资作为重要的战略性投资。第二，跨国公司新产品与新技术的首发实验基地向中国转移。越来越多的行业中的跨国公司将中国作为其新产品全球发行的首发地，它们认为赢得了中国市场就等于赢得了世界市场，因此，新产与技术首发地的转移也标志着跨国公司全球战略重心的转移。第三，跨国公司的研发中心集聚，功能投资升级。跨国公司在华研发中心数量和投资规模不断增加，研发中心的功能地位不断升级，同时也加强了与中国本地研发机构的合作，逐步改变研发模式。第四，跨国公司由差异化战略向降低成本的方向转变。不断延伸现有的产品线，增加低端产品，同时也加大了在华的采购，降低了一些原有的成本。

三、跨国公司在华营销策略

（一）跨国公司在华的不同阶段的营销策略 1.探索性进入阶段

在此阶段，跨罔公司所进行的合资或独资一般都是为协助母公司以贸易方式进行的商务活动。跨国公司通过各种途径把它们的产品出口到中国市场，一方面让中国市场的消费者和最终用户认识自己的产品和公司；一方面借此认识中国市场，积累对中国市场的机会、风险和经营的知识与经验。它们在以贸易的方式进入中困市场时，实行两种产品策略，一是不改变产品，二是对产品作适当的调整以适应中国的消费者需求。由于刚进人中国市场，大多数的跨同公司采取的目标市场战略为标准化营销，即在中国策划和实施与在世界其他同家相同的营销组合，此阶段的产品定位一般为奢侈品或高档品。在初始阶段，由于产品新颖且稀少，跨国公司一般采取市场撇脂定价策略，制定一个较高的产品价格，以吸引高端顾客。2.战略扩张阶段

当中国市场的潜力一旦被确认为具有长期投资价值后，有战略眼光的跨国公司就会不约而同地行动起来。该阶段的一个重要特征是各家公司对关键对手在中国的进展予以高度重视，并及时作出反应。由于进入中国市场的跨国公司剧增，所面对的市场广大而且复杂，在这种情况下，多数跨国公司在目标市场战略中主要是采取差异化营销战略，即跨国公司将市场细分为若干个子市场选择其中某一部分消费的需求和爱好加以满足。强大的品牌具有增加销售额和提高赢利的作用，跨国公司在此阶段主要以品睥为核心来制定营销战略，通过品牌塑造和集中生产，以扩大其公司品牌和产品品牌在中国的影响，增强产品的竞争力，提高市场占有率，削弱或消灭竞争对手的市场竞争力，培育、提高中国消费者对其品牌的认同感和忠诚度，并刻意塑造良好的社会公众形象，以巩固其在中国长远发展的地位。为了提高市场竞争力，跨国公司往往会实行多品种产品战略，通过加快新产品开发的速度和市场化速度来取代竞争对手的成本和价格优势，这一点已经成为跨国公司争夺市场的重要竞争手段和获取竞争优势的主要途径。3.调整创新阶段

处于这一阶段的跨国公司，其同一个产品在中国已有多个生产点，具有完善的销售和服务网络，它们的战略重点是加强经营合理化和组织结构科学化的调整、进行流程再造、进一步提高产品质量、减少决策失误和降低成本，并逐渐扩大本地采购和本地制造的比例，以此提高各个点的效益。可以说，实行差异性市场营销战略是跨国公司在调整创新阶段在华营销战略的重点内容，它们主要通过销售高档产品获取高额利润，以中低档产品扩大市场份额，试图在为广大工薪阶层消费者服务的过程中建立和提高消费者对产品的忠诚度。

四、跨国公司在华的生产发展策略

（一）跨国公司在华的不同阶段生产发展策略 跨国公司在华生产组织从早期的来华设立办事处，并结合中国对外开放政策进行试探性投资开始，逐步转变为战略性投资。1.试探性投资阶段

跨国公司在这一阶段主要以设立办事处、外贸公司把产成品销往中国，通过驻华办事机构收集市场和经济形势方面的情报，试探性的惊醒外贸合作业务。通过把价值附加值较低的加工制造环节以合资方式进行组织运营，充分利用我国在劳动力资源和原材料方面的比较优势。区位选择主要以沿海开放城市为主，并且以劳动密集型加工为制药的生产方式。同时选择与本地企业合资或者合作，可以充分利用本土企业原材料采购、销售渠道等低成本优势，为打开市场做好准备。2.大规模投资阶段

进入20世纪90年代后，中国经济的持续发展和各种利用外资政策的出台让跨国公司坚定了在华发展道路，大批的跨国公司在华的投资项目增多，规模逐步扩大。投资区位不断向东部沿海城市集中。这些城市及地区在工业基础、资金和人才方面要比其他地区具有比较优势，跨国公司尤其是北美、欧洲及日本等国的跨国企业纷纷在这些地区加大对高新技术产业和电子信息、生物制药等产业的投资，建立研发和生产基地，扩展其在华的价值链环节，并占领中国不断发展得服务市场。3.战略性投资阶段

加入WTO之后，我国经济飞速发展，综合国力不断增强，国际地位不断提升，政治环境和经济环境相对稳定。经过多年的发展，跨国公司在华的企业也比早前有了更大的发展，并且在某些区域形成了聚集效应，与跨国公司具有上下游供求关系的外国企业和本土企业也在不断向该区域集中，这样加大了企业间的竞争。为了更好地对市场做出反应，加大企业在华的竞争优势，各大跨国公司将独资和并购成为投资的主导方式，集中在智力资源丰富的产业中心城市发展。同时，随着中国本土企业的生产水平就和能力的不断提升，跨国公司将部分业务外包给通过认证的企业，而自身把重点放在核心环节的研发和下游的销售等环节。

五、跨国公司在华的技术创新策略

作为跨国企业能够保持基业长青的手段，便是依靠领先的科技、先进的营销手段、强大的实力。尤其在近年来，跨国企业加大了科研投入，促进科技成功向现代生产力的转变，跨国企业已经成为世界先进技术和大多数前沿科技的创新者。

（一）跨国公司在华技术创新的突破性

越来越多的跨国公司加大了在华技术创新的投资力度，经过了近二十年的发展，进入21世纪初，中国已经在跨国公司全球创新网络中占据了相当重要的地位。中国不但拥有大量优秀的本土技术研发人员和科学家，更重要的是，由于中国政府加大了对外商投资企业的优惠政策，使得跨国公司在华建立全球研发中心的大大降低。近年来，无论与全球竞争者还是本土企业相比，跨国公司在华突破性创新的程度都非常高，采用的产品技术的先进性都非常领先。

（二）营销资源与技术资源的整合

随着跨国公司创新研发过程的推进，创新项目必须顺利地通过由项目开发到业务运行的转移。在项目转移的过程中，技术和市场问题仍然困扰着创新团队，跨国公司仍需要为创新项目配置大量的技术和营销资源。技术人员在开发创新产品的过程中经常会面临着来自市场方面的挑战；找到新技术最好的应用领域；评估新产品的市场价值；设计市场进入战略等。跨国公司将新产品推向市场的时候，需要采取能够为客户创造价值又能够为企业赢得利润。为了顺利进行这一过程，跨国公司需要将他们的营销资源和技术资源进行有效的整合。

1.何智蕴，姚利民等.大型跨国公司在华投资结构研究.科学出版.2005年 2.林康.跨国公司经营与管理.对外经济贸易大学出版社.2008年

3.毛蕴诗，李敏，袁静.跨国公司在化经营策略.中国财政经济出版社.2005年 4.赵春明.跨国公司与国际直接投资.机械工业出版社.2007年 5.赵景华.跨国公司在华子公司战略研究.经济管理出版社.2002年 6.王迎军.跨国公司在华经营策略.南开大学出版社.2011年

第五篇：跨国公司在华本土化战略对我国企业海外经营之启示

跨国公司在华本土化战略对我国企业海外经营之启示 【论文摘要]跨国公司进入中国制定并采取了本土化战略，取得了卓越的成效，这对我国企业海外经营有着积极的借鉴意义。本文研究了跨国公司本土化战略的具体内容，并提出我国企业走出去实施本土化战略的建议。

跨国公司作为经济全球化的主要载体和承担者，在全球战略的指导下，为实现利益最大化的目标，其经营活动延伸到了世界各国。改革开放以来，跨国公司已大规模进人中国。面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗，跨国公司不得不努力与中国政治、经济和文化习俗融合，从中国实际情况出发进行企业制度创新，使之适应中国市场的需要。越来越多的跨国公司认识到本土化是解决这一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行动本土化”思想的指导下，制定了一系列战略措施，并且取得了卓越的成效。同时，这些战略措施对我国本土的起步较晚、不够成熟的跨国公司走出国门到境外进行投资、经营，也具有重要的借鉴与启示意义。

一、跨国公司在华本土化经营主要策略

(一)生产制造本土化

跨国公司在华的生产本土化，历史相对较长。早在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，三资企业涉足生产领域，实际就已经开始生产本土化进程。近年来，跨国公司为加快产业转移，在华建立生产制造中心的速度明显加快。不少大型跨国公司在中国已投资建立十几家甚至几十家制造企业。我国是全球最大的手机销售市场，目前，各大手机生产商纷纷大举进人中国，摩托罗拉、诺基亚、三星、菲利浦、西门子等行业巨头均将自己的手机生产线进行迁徙。又如医药行业，全球最大的25家医药生产企业已经有20家在中国设立独资或合资企业。德国化工巨头巴斯夫是全球最大的化工品生产商，在2001年初，巴斯夫与东北制药集团签订了维生素C合资协议，建立年产5.-2万吨的生产基地，从而相继关闭其在日本、美国和丹麦的维C生产基地。中国人世以后，更多的全球制药巨头，如葛兰素史克、罗氏、默克等已经不再把中国仅仅当作销售市场，他们每年投人巨资在中国市场进行临床研究并不断将生产基地移至中国。

(二)人才本土化

许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验植根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用华人精英，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司登陆中国后，大都培训、使用中国本地人才。松下公司将近千名在中国招收的员工送往日本培训，西门子公司不仅安排中国员工出国培训，而且专门投资500万美元在北京建立培训中心。特别是2004年以来跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员。

(三)研究开发本土化截止到2006年10月，外商在华设立研发中心的数量达到创纪录的980家。与之相比，5年前跨国公司在我国设立的独立和非独立研发机构总共也不超过200家。这表明跨国公司在我国投资的重点，将逐渐由传统的制造业，向研发等上游行业延伸。跨国公司在中国设立研发中心，实行研究开发本地化，可以开发适应中国市场特点的产品，有利于其产品贴近中国市场;其产品开发既能满足科学家的创新性兴趣，同时又能满足公司的商业利益，这种科研管理方式，对于中国原来科技体制下的研发机构有一种很强的示范作用。

(四)分梢渠道的本土化

“得渠道者得天下”在营销界已成为共识，跨国公司进人中国后，并不都是急着建立自己的渠道，而是首先在典型的地区或城市设立探路性质的办事处，为最终进人做一些前期准备工作。决定进人时，产品的销售尽可能地寻求当地渠道代理，以减少公关成本、协调成本，规避贸然投资失败的风险。随着对中国市场情况的日益熟悉，跨国公司逐渐加大前向一体化的力度，或收购，或新建，逐步构筑自己的营销渠道，并结合通行的营销理论和技能与中国当地的生意规则，促使自己的营销渠道通畅运作。另外，通过投资、战略合作等方式，借重中国企业中渠道建设良好者现有的营销网络，依然是跨国公司的重要选择。

例如惠普公司在中国建立了由二级代理和二级经销商组成的二级分销渠道，将渠道控制在两层以便在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。柯达中国公司的渠道建设，包括重组代理、加强与经销商的沟通、继续开拓在线渠道、与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。百事可乐成立了规模庞大的批发协助员队伍和直销员队伍，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉OK厅甚至机关、学校、部队、医院等单位进行全方位抢占，对零售终端进行多层次渗透。

(五)采购、生产本土化—最大可能地降低产品生产成本

以前跨国公司投资企业在设备采用和原材料使用方面，以进口为主，在国内采购的比例只有30%左右。其原因主要是外商认为国内产品不符合其采购要求，如质量不高且不够稳定、价格较高、交货不及时等。现在，这一情况有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国国内的采购力度，在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢为了占据中国市场，实现在中国卖牛奶和咖啡，他们深人农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆等原料的生产开始，进行本土化运作。公司1979年4月初次派人到中国寻求合作。1982年正式谈判与中国的第一个合作项目:合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出问题，奶产量低，质量不高。为了解决奶源问题，公司派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且教会农户饲养奶牛的科学方法和采奶技术，大大提高了奶农的积极性和技术水平，使原料基地的牛奶产量和质量都有了很大提高。同样，咖啡的原

料供应也采用本土化方法供给。经过努力，雀巢公司终于在培育市场的同时，也确立了自己在中国市场的地位。

(六)品牌与营梢本土化品牌是一个企业的重要标识，在市场营销中占有重要地位。品牌是跨国公司占领中国市场的第一大法宝，如欧洲两家电梯跨国公司把自己的电梯品牌定为“迅达”(迅速到达)、“通力”(通力合作)，日本三菱电梯公司和日立电梯公司，在其品牌宣传上还加上了他们所在城市的名称，如“上海三菱”、“广州日立”等，从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感。广告宣传本土化重在塑造企业和产品的形象，是营销的重要手段，进人中国的电梯跨国公司，根据各自的特点，选择了符合中国实际的不同广告用语，如上海三菱电梯“上上下下的享受”，广州日立“天天向上的追求”，通力电梯“带您进人可持续发展的环境”等，都取得了非常好的效果。营销本土化更多地体现在细节，体现在日常的营销活动中，而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，如果不渗透中国的风俗文化，没有长久的中国的战略作指导是做不出来的。

(七)企业文化本土化

近年来，纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略，我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。这其中有品牌理念上的中西合璧，有客户服务意识上的亲情路线，还有用人制度上的人本管理等，将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲情观念、天人合一等理念与现代管理理念结合，为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。

在企业文化人乡随俗方面，松下作为一家知名的日本公司，淋漓尽致地发挥了与中国一衣带水的地缘经济优势。松下公司在中国市场的企业文化与其在世界其他国家海外公司的都不尽相同。首先，秉承了创业者松下幸之助提出的“松下之魂”，即贯彻产业人应尽之责，力图社会生活之改善和提高，为世界文化之发展做出贡献。对于崇尚道义精神，讲究“穷则独善其身，达则兼济天下”的中国人来说，这无疑为本来平庸的商业经营增添了极具精神力量的一笔，也为松下在中国的发展提供了一个长远的指导思想和发展方向。其次，松下提出了“七精神”:产业报国精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、改革发展精神和服务奉献精神。这7种精神融合了中国传统儒家精神的精髓，对于企业员工来说十分容易接受。回顾松下公司企业文化本土化的过程，我们不难发现他们的企业文化中处处体现着刚柔并济、宽严互补的精神价值观。这也成为松下公司屹立中国市场25年不败的法宝。

二、我国企业“走出去”实施本土化战略之建议

在已经充分培养和发展国内市场的基础上，有实力的本土企业可以实施“走出去”策略，参与到别国甚至是市场经济相对成熟的发达国家的竞争中去。本土化战略是企业走出去必须面对的课题，企业到底实施多大程度的本土化，或是说在哪些方面追求本土化受许多方面因素的影响。所在行业越是存在文化差异、收人与物质环境的不同，越不存在共同的顾客需求，企业就越要加大本土化的程度，扩大本土化的范围。具体说来，本土化策略应体现在以下几个方面。

(一)用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化

世界各国风俗文化多样，生活消费习惯各不相同，只有投其所好，生产出适用产品，满足消费者的差异化需求，才可能在东道国市场占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色，设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱;根据老年人的需要，开发出一款不必探身取物的冷柜;根据单身贵族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。

(二)与跨国公司合作，搭建本土化销售渠道销售渠道是产品从企业到消费者的通道，只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售代理，或者与跨国公司合作，利用它们已经成熟的营销网络，对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言，不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年，奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试，通过互相借用销售渠道，奥康以非常低的成本一举签下了GEOX公司57个分布于全球19个国家的代理商，极大地加速了公司的国际化进程，扩展了国际市场发展空间。(三)大胆聘用当地适用人才，实施人才本土化

与企业自派人员相比，东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布在世界17个国家的18家分公司，除了总部派遣的一两个中国人以外，其余全部聘用当地人才，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人，这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。

(四)积极与东道国社会文化融合，实现品牌与营稍本土化

针对当地传统风俗习惯，用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司既有的品牌及产品，或者设计推出新的适应性品牌，可以增大消费者对公司品牌和产品的认同度，从而为开拓东道国目标市场预先铺平道路。如在越南市场，力帆聘请越南球星黎玄德做品牌代言人，举行力帆摩托飞跃红河的活动，极大地强化了公司品牌在越南市场的形象，这样不仅顺利地打开了越南摩托车市场，而且成功地实现了产品出口的多元化，洗衣机、彩电、白酒等力帆系列品牌产品纷纷顺利进人越南市场。

(五)落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化

在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售，一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本;二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒:三是可以极大地减少国际市场波动的影响;四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势;五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投人运行，就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目，总投资将达80亿美元，其短期目标是实现生产本土化和原材料采购本土化，中长期目标则是为了开拓美洲广阔的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。

(六)了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化

研发本土化是产品本土化的有力保证，只有立足东道国市场，及时了解消费者的消费动态，才能不断研发出新的适应性产品，持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言，通过在发达国家设立研发中心，不仅可以提高产品研发的本土化程度，而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态，大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所，同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室，专门开发针对东道国目标市场的产品。目前，华为的产品已经进人德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区;与此同时，通过海外研发，华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权，截至2004年底，华为累计申请国内专利5 310件，其中授权1 028件，在欧美等发达国家累计申请专利400多件。

(七)树立企业良好形象，建设本土化公共关系

作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。如首钢在秘鲁投资的铁矿公司，由于没有与当地民众和工会组织建立起良好的公共关系，10年来遭遇了持续不断的抗议和罢工事件，极大地干扰了企业正常的生产经营活动。因此，中国企业跨国经营时，一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持;二是要入乡随俗，在遵守东道国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利的潜规则，尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯;三是要力所能及地参与东道国的公益事业，努力争取东道国公众的好感和信任。

(八)管理本土化由于转轨经济的特殊性，我国很多企业的产权并不清晰，公司治理结构也很不规范，不是按照计划经济模式中的官僚体系设置组织机构，就是采用“血缘、亲缘、地缘”式管理模式，跨国经营时，也倾向于照搬母公司的管理机制。但随着企业海外业务的持续发展，东道国市场地位的日益提升，在东道国设立管理营运中心，以全球市场为导向建立科学的公司法人治理结构，积极实施管理本土化战略，其重要性也与日俱增。