培训才是员工的最佳福利

第一篇：培训才是员工的最佳福利

培训才是员工的最佳福利

前些年，快捷酒店在员工福利方面明显落后于星级酒店，也因此无法吸纳和引进高素质优秀人才。但是，近来随着经济型酒店的快速发展，现在大家对员工福利的认知与以往有所不同。今后的时代，教育将成为员工的最佳福利。员工的学习，成长和掌握相关技能才是真正的福利。

员工在酒店中有学习的机会，能够激发员工想要学习的态度，给想要学习的员工充分学习的机会比增加休假更有效果。

在酒店内部建立学习的风气和体制是十分重要，但这又不是花钱能够解决的问题。培训与福利并不是对立的概念，员工更需要的是培训。

对于许多事情，快捷酒店做得到，星级酒店未必能做到，在灵活使用人才时，有录用和活性化两方便问题。在录用人才时，快捷酒店无法与星级酒店相抗衡，但在员工激励机制的活性化上，因为存在培训和考核两方面的问题，星级酒店员工反而很难获得评价。

以前的酒店都非常注重考核，怎样找到优秀人才虽然也是问题之一，但一旦录用后，该如何加强培训才能回避员工辞职的风险，这个问题并非只存在于快捷酒店，而是所有酒店的问题。

所谓考核时试图在员工中“择优”也就是在酒店内再度考核，决定员工合格与否。在这种情况下，员工是无法静心去学习提高自我的。

如果是为了接受考核而工作，从根本上讲是无法提高工作的积极性和能动性。人只有在摒弃干扰因素之后，为自己努力工作时，才能将潜能得到充分的发挥。如果仅是为了通过酒店的考核而工作，当考核结束时，获得优秀成绩的人就会有骄傲情绪，无法通过考核的人就会情绪消沉。

如果某一员工在接受教育前无法做成某件事，但在培训后他可以做到了，这种考核就可以使员工与过去相比较，看到自己的进步，更能激发干劲心。

如果在缺乏培训的情况下加以考核，就会不断地与别的员工产生竞争，进而影响酒店的凝聚力。

说到福利就想起一位老总在喝酒时说的话，企业的福利越来越多，但总感到整体上是投入高于产出。的确如此，管理者都知道酒店要想做好，不能在员工福利上吝啬，但真正把培训工作作为一种福利形式给予员工的并不多。

笔者以为，只有培训才是酒店恒久发展的原动力，它必将成为酒店福利体系中的重中之重。

第二篇：德邦物流：员工爽才是好福利

餐饮、快递、加工制造，这些劳动力密集型传统企业，员工年龄和学历往往偏低，在充分竞争的今天，它们如何最大限度发挥员工的热情和创造力？这是传统企业普遍面临的难题，对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说，它们通过一系列符合自身特点的制度设计，部分解决了上述难题，在同业中从容领跑。

每到春节前后，物流企业都是最忙、最紧张的时候，订单量虽然翻倍，但送达准确率，以及人员紧张且流动量大的问题也很突出，归根结底，还是人的问题。本案例将从员工激励的角度，分析德邦物流如何化解行业性的难题。

1996年创立的德邦物流，是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表，没有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有3万多员工，年销售额超过50亿元。在物流企业中，德邦的体量已算很庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。

在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。这被行内人看作一个不小的奇迹，究其原因，从劳动密集型企业最核心的“人”来看，无非几个问题，即怎么招人留人，降低人员流动率，用怎样的方法激励他们，还有就是如何保证他们高效工作。

用人策略决定怎么激励

物流是个很古老的行业，过去的镖局，干的就是这个行当。电商崛起对现代物流刺激很大，发展很快，但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事长崔维星心头，用人是最重要的问题之一。是立足自己培养？还是从外面招聘？不同的选择，其薪酬和福利策略也将不同。

德邦选择了自己培养这个相对漫长的方式，这也能体现崔维星着眼长远的思维习惯，他说：“用长跑的理念来经营人生、经营公司，才有资格坐在这里，虽然公司已经从4个人发展到了3万人，但我认为万米长跑的25圈才跑了三五圈，好戏还在后面。”

所以，从2004年起，德邦开始从高校大规模招聘应届毕业生，单在2011年，德邦就招聘了2000多名大学生、200多名研究生。特别是家境不太好、能吃苦耐劳的优秀大学生，这个选人的侧重点，在德邦激励设计中，还会被重点考虑。如何招人并非本文的重点，我们将重点讨论德邦如何激励他们。

激励就要让员工“爽”

如果立足于内部培养，接下来的问题就是，如何让员工迅速成长，并且尽心尽力为公司服务，德邦的做法可概括为“围绕爽字做文章，让员工high起来”。

相比那些互联网公司新奇特的福利设置和激励手段，德邦的体系初看不显山不露水、平淡无奇，但深入则会发现，环环相扣。特别是福利制度的背景，是崔维星内心深处想让员工在德邦“爽”起来的一贯思路。

2012年德邦调整组织架构，我们问崔维星，这次组织架构调整的目标是什么，要注意些什么问题。出乎意料的是，他的回答不是组织架构要如何支撑战略，如何解决公司运营中因架构不合理所带来的协调不畅等问题，而是“让大家都爽，特别是让受组织架构调整影响的人爽”。

那么，德邦到底怎么让员工爽呢？

福利爽。德邦的福利充分体现了人情味儿和人性化。比如“亲情1+1”：德邦每月寄200元给员工家属，费用由公司和员工各担一半；“家庭全程无忧”：员工从结婚到生小孩，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定补助；“集体婚礼”：德邦每年为员工组织一次大型的集体婚礼活动，员工层级不同，花费也不同。2011年总监级以上层级的集体婚礼，在马尔代夫举行，每对夫妇的花费在2万元以上，费用全部由德邦承担。其他福利设置详见表1。

在德邦，培训既是人才培养战略的重要一环，也是一项重要福利。德邦也非常舍得投入，专门成立了德邦学院，员工从入职到每一次晋升，都需要经过学习和培训。在培训中伴随测评，获得班级前50%的才有资格晋升。如果从晋升来看，德邦做得相当公平，我们曾经做过一次大规模的无记名问卷调查，95%以上员工认为晋升靠的是能力和业绩，而不是关系。在一家3万多人的企业，能做到这点实属不易。

晋升爽。德邦员工的晋升速度，在业内出了名的快，在这个员工几万人的企业，人力资源部负责人居然是在公司工作还不满三年的应届硕士，综合管理部负责人也不过本科毕业五年。通常情况下，大学生干满一年即可升任经理，经理干满两年即可升任高级经理。但从薪酬来看，德邦的薪资水平在业内并不具有竞争力，并且层级越高，薪资竞争力就越差—德邦副总裁的薪酬，大约在市场水准的25分位线左右。

所以说，薪酬不是留住人才的最重要因素，在薪酬竞争力不强的情况下，德邦总监以上管理人员离职率为零。为何能留住人才呢？员工的满意度为何远高于同行？这，就是德邦激励设计的奥妙所在。

围绕面子文化和家文化做福利

“围绕爽字做文章，让员工high起来”，激励实践效果很明显，有两个数据可以证明：一是2011年德邦员工满意度高达78%，远高于IBM[微博]、中国移动[微博]等顶着最佳雇主头衔的企业；二是2011年德邦的员工离职率不及竞争对手的1/3，总监及以上管理人员离职率近乎为零。

为什么这套思路和体系这么管用？关键在于，德邦吃透了中国文化，一个是面子文化，一个是家文化。

前文提到了，德邦校招时喜欢挑选家庭条件不好的学生，那些寒门学子大都有这样几个特点：家庭条件不太好，上进心强，吃苦耐劳，不热衷也不擅于搞人际关系，他们有改变自己和家族命运的强烈动机。

因此，他们更看重雇主几点：企业发展前景好、自己有发展空间；晋升靠业绩和能力，自己努力就能掌控命运；公司能给他和家人面子。“能同时做到这三点的公司，员工谁都抢不走。”人力专家如是评价。德邦的激励体系恰好全做到了。

在此，我们着重讲讲，德邦是如何给足员工面子的。主要体现在两个层面，一是亲情1+1计划，即每个月给父母寄200元钱，每月200元对很多人非常不敏感，但在农村却不是一笔小数目。一位德邦员工告诉《经理人》，他的父母逢人就说小孩找了个好单位，说德邦又大又好。这种情况下，员工还会、还敢打歪主意跳槽吗？

其二，是给一定层级以上的员工配商务车，级别越高，车的档次越高，部门负责人配的是五六十万的豪华车，还有打高尔夫的福利。想想大学毕业没几年，就开上豪车，打上高尔夫，指挥成百上千的手下干活，过年过节，还可以开着豪车“衣锦还乡”，这种生活是他们在毕业之前做梦都不敢想的，但如今在德邦变成了现实，这让他们在人前非常有面子。所谓面子文化，说白一点，就是大家都爱面子，以至于死要面子活受罪。德邦的激励体系还体现了重要的一点，即家文化，是员工希望能从公司得到家的温暖和关怀，而公司则希望得到员工的无私奉献和全力付出。这种文化虽然不会以明文标出，但却是中国人心理的底层密码，解开并将这层密码变成激励体系，就能打造执行力强的高绩效组织。

德邦的福利还不错，为什么员工工资不高些呢？表面上看，搞福利如集体婚礼和亲情1+1不但要花钱，而且还操心，把这些钱直接变成工资，员工看得见、摸得着，省时省事，多好，但实际不然，德邦这么做，有非常高明的考虑。

德邦的中高层管理人员，大多是内部培养，以坐火箭的速度提拔起来的。如果按照市场薪资水平，他们将拿到很高的工资，但这样会害了年轻管理人员，因为快速提拔也有弊端，是不得已的非常之法，他们的实际能力和岗位任职要求之间，还有相当大差距，给超出其能力和贡献的高工资，和拔苗助长差不多，会给员工一个错觉，觉得自己很厉害。在德邦看来，把员工高配在比他能力高的岗位上，本身就是给他们最大和最好的福利。

事实上，我们一直强调，以福利为主的激励体系，应该受到老板的高度重视，因为激励制度的好坏，和激励对象及企业文化高度相关。把Google的管理制度搬到富士康，一定会很快毁了这家卓越企业，反之亦然。在设计激励体系时，关键不在有多少专业知识，而在企业内心是不是真想让员工“爽”。

第三篇：员工薪酬福利管理培训

员工薪酬福利管理培训

讲师：谭小芳

助理：***

官网

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《员工薪酬福利管理培训》部分讲程，此培训使学员们领悟到:员工薪酬管理、员工福利管理与员工薪酬福利管理的法律法规知识、理论与实践操作框架体系，以适应员工薪酬福利管理岗位的实际工作需要。

培训大纲：

谭小芳老师的《员工薪酬福利管理培训》部分程主要内容概括：

第1讲 员工薪酬管理概论

1.1 员工薪酬概述

1.2 员工薪酬管理概述

1.3 员工薪酬管理的历史沿革及发展趋势

第2讲 员工薪酬管理的原则和基本程序

2.1 员工薪酬管理的原则及政策

2.2 员工薪酬管理的基本程序

第3讲 员工薪酬制度设计的原则和方法

3.1 员工薪酬制度设计的原则

3.2 员工薪酬制度设计的方法

第4讲 员工工资制度

4.1 结构工资制

4.2 岗位技能工资制

4.3 岗位薪点工资制

4.4 技术等级工资制

4.5 岗位等级工资制

4.6 职能等级工资制

4.7 提成工资制

4.8 谈判工资制

第5讲 员工奖金和津贴

5.1 员工奖金

5.2 员工津贴

第6讲 员 工 福 利

6.1 员工福利的含义及效用

6.2 法定员工福利

6.3 企业员工福利

第7讲 员工福利管理

7.1 员工福利管理概述

7.2 员工福利制度设计

7.3 员工福利计划制定

第8讲 员工薪酬福利统计及计算工具 1

8.1 员工薪酬福利统计

8.2 员工薪酬福利计算

8.3 员工薪酬福利统计工具

第9讲 特殊员工的薪酬福利管理

9.1 基层管理人员的薪酬福利管理

9.2 专业技术人员的薪酬福利管理

9.3 销售人员的薪酬福利管理

9.4 钟点工的薪酬福利模式

第10讲 薪酬福利管理法规10.1 薪酬管理法规知识

10.2 福利管理法规知识

10.3 个人所得税法知识

员工薪酬福利管理培训总结

第四篇：员工培训如何达到最佳效果

员工培训如何达到最佳效果

文/浙江新昌农商银行王卫东

近年来，银行根据自身特点，开展了多种学习和培训，希望通过培训提高员工营销技能、主动服务理念，但有时培训效果却很难尽如人意。笔者以一线经验带你深剖原因，以及如何做能够达到培训效果。

培训效果不尽人意，笔者认为主要有以下三点主要原因：

一是对银行营销难度认识不足。银行业销售出去的，往往并不是看得见摸得着的实物(除了贵金属以外)，所以客户经理销售更多的是销售观念、销售预期、销售承诺、销售自己，但目前银行业的营销处于起步阶段，买卖双方对上门营销方式尚未普遍接受，同时双方存在信任壁垒，导致无形商品的营销难度居高不下。金融市场上同质化严重，能被客户广泛认可、争相购买的产品几乎绝迹了，所以，销售和求人等同、找朋友帮忙完成任务、欠着人情等观念盛行。

二是员工的观念需内心改变。“谁也无法说服他人改变，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替他改变”，所有的外力能够起到的刺激作用都只是一时的，真正能让你持久动力的，是内心的声音。催一催动一动，不催不动，被动状态普遍存在，积极主动的营销理念树立尚需时间。

三是培训的时机、内容和持续性有待提高。随着银行战略业务的调整，向零售银行转型，需要对员工进行外拓营销能力重点培训，培训内容要符合员工自身需要，能帮助员工解决营销中的实际问题。特别是培训课程缺少系统性，未能真正落到实处，化技巧为实践。那如何做才能达成培训效果?笔者以为抓好以下几个方面：

一是定目标。银行内部培训往往存在重培训轻结果的现象，培训结束后缺乏对培训对象进行必要的考核，因此员工在学习时缺少压力，效果大打折扣，需在培训后定下目标来实践。但培训目标不易太难和太高，而要先选择员工最熟悉、最认可的产品，让员工能出单、有单出、再循序渐进。目标的设定，要遵循“可量化、可达成、有挑战、有时限”这四个标准，如果在培训后让员工的步子迈得太大，就会导致学员对培训的内容产生怀疑，进而怀疑自身的能力，也就谈不上什么意愿了。所以，培训起步阶段宜确定适当目标，巩固培训效果。

二是促坚持。培训上课解决的是“是否做”和“如何做”，但“能不能做好”和“能不能出效果”就要靠支行负责人的日常督促和引导了。如果一次营销培训之后，员工回到自己的岗位，但支行负责人没有关心此次的培训内容，也没有针对培训中提到的方法，为他创造实践的机会，试问培训效果如何得到巩固和体现?员工本身也有自动自发的觉悟，可在人的惰性及考核压力的驱使下，光靠个人觉悟又能撑多久?所以一个支行的员工技能和心态如何，直接反应了支行负责人的管理和辅导能力。培训时的技巧和方法，毕竟是讲师的，“纸上得来总觉浅”，学员在实践时，失败和挫折不可避免。因此，当营销负面情绪出现时，对培训和营销的内容产生怀疑，是能够理解的。这个时候，学员就需要激励，更加需要领导的鼓励。

坚持，是营销人员成功与否的重要因素。在一次培训过后，不管学到的技能是否效果明显，都要鼓励员工持续使用下去，并在使用中不断完善。路遥才知马力，时间长了，效果也自然就会出来。培训课上讲师提供技巧和经验，支行负责人提供实践和氛围，两者结合，培训效果才能产生理想的化学效应。三是常分享。说出来，尤其是把自己的经验和成就说出来，本身就是一种莫大的激励。对分享人来说，这是一种荣誉，一种肯定。而对听众来说，这也是继续的学习和交流。技能，其实就是不断的实践后总结的经验和教训，显然不是靠培训课就能解决的，但一次培训可以是实践的引导和起点。每天晨会内容空洞、流于形式的时候，应该思考的是，有价值、有意义的分享，把营销心得作为晨会的重点。

四是转观念。要转变干多干少干好干坏一个样的观念，现在的薪酬制度，以业绩拿报酬已成为员工收入分配的主导原则;要转变为营销产品而营销产品的观念，三流销售买产品，二流销售买服务，一流销售买自己，销售产品必须先营销自己，让客户在接受银行产品之前，首先信任你，每当客户需要金融服务时，自然想到的是你;转变营销单一产品的观念，营销必须从营销单一产品到交叉营销，要根据客户的实际和需求，为其提供量身定做的综合金融服务方案;要改变被动任务的观念，改变催一催动一动，不催不动的被动状态，树立积极主动的营销理念。培训不是“上堂课”，在培训课解决员工意愿问题、技巧问题的同时，真正落实对员工进行持续的追踪和辅导，坚持地实践、分享和培养，两者有机结合，才能达到培训预期效果。

第五篇：老板和员工的关系,什么样才是最佳状态？(老板必看)

老板和员工的关系，什么样才是最佳状态？（老板必看）

众所周知，历来老板和员工的关系都是非常复杂，两者关系虽建立在一纸契约（劳动合同）之上，但仍然不乏相爱相杀的状况发生。

老板一心追求企业利益的最大化，而员工则追求自己劳动价值的最优化，因此老板总说“我希望员工做出成绩了我再给最大报酬。”，而员工又说“等老板给出最优待遇了我再努力工作。”这种状态实在尴尬，到底是老板先给最高工资还是员工先做最优成绩？当两者无法磨合的时候，老板和员工双方必定会起冲突，很简单，当冲突加剧之时，企业的发展便会严重受到影响，最常见的结果则是两败俱伤。因此，如何正确处理好老板和员工之间的关系成为了现代企业发展的重要问题。关于这个话题，笔者认为，以下三种关系，是老板和员工的关系达到最佳的状态。温暖彼此的亲人关系 现实的社会里没有多少企业把员工当家人，也很少有员工把企业当自己家。因此，当企业困难时许多员工并不是和企业一起渡过难关，而是选择辞职走人。这说到底，就是老板和员工的关系没有处理好。企业对员工没有感情，员工自然对企业没有了忠诚度。反之，企业如果给员工一个属于“家”的归属感，员工又怎会弃他而去？这些都是有例可循的。还记得一年一度的国产灾难片--“春运”吗？每年时间一到，准时在全国各地上演。在外地打工的每个人都在这时怀揣着一颗躁动不安的心，“想回家，票难买；错高峰，假请不来。”年复一年，总是一票难求。而曾在温岭，就有一位鞋厂的老板自掏腰包给员工买机票回家。此事轰动一时，老板对此却回答得十分平淡朴实：“这是公司对辛勤工作一年的员工的回馈，本来就是应该做的事。”的确，一张从温州到江西的机票价值只有七八百元，这对于一位大boss来讲，的确不算什么，但是在他眼里看似简单的举动却在当时暖哭了鞋厂里的所有员工。他们说道：“去年过年时，老板给我们老家的父母都包了红包，今年又登记了我们的地址，说要给我们买点年货寄过去。这么好的公司，明年我们肯定还会回来！”有人说“最凉不过人心，而最暖的也是人心。”年关之际，也是很多企业人才流失的时候，很多员工拿了年终奖明年就不来了这些都已经成为了正常现象。但这位老板打从心里关心员工，用实际行动温暖到每一位员工的内心深处，对方也自然愿意留下来为他工作。老板愿意提供“暖心”，员工自然愿意付出“衷心”，老板你只有把企业建立成为员工的温暖港湾，员工才会与你风雨同渡，同舟共济。当老板和员工成为风雨同舟的一家人的时候，企业的凝聚力也就上来了。相互促进的师生关系 在学校的时候，我们有学业成绩可以记录我们的学业成果，而走进社会，我们又有了工作绩效可以标榜我们的人生辉煌，因此，企业对个人来说，是个人追求成功的平台，更是很多人的继续深造的社会大学，而老板在此期间则充当着我们的人生导师一角色。刚出校园的时候，我们很多人都像一张A4纸，一页空白，没有任何实践的我们来到了社会，进入了公司，老板则开始充当我们社会大学的老师，所谓“师者，传道受业解惑也。”，老板开始在工作上对我们循循善诱，教会我们一些工作上的技巧和本领。此时此刻，老板和员工的关系乃“师生关系。”如何处理好这种师生关系，老板起着关键作用。“学高为师，身正为范。”自古以来是师训，没有“以身作则”的老师不配为老师，而同样，没有“以身作则”的老板不是好老板。老板你定义严格的考勤管理规章，请问你自己有做到不迟到不早退吗？老板你定义严厉的绩效考核制度，请问你自己有守规依章吗？人们常说，最好的教育就是“以身作则”，老板，望你在要求员工的时候也同样严于律己。古训曰“教不严，师之惰。”因此严师才能出高徒，在工作的过程中，每一位充当导师角色的老板都承担着教育的重任，老板应该时刻秉承着“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”的理念，在工作上对员工严格要求，小错不纵容，大错必严惩。我曾听说过这样一则故事，一名性格古怪的老板在招聘这方面特立独行，招人B型血的不要，天蝎座的不要，女生眼睛不能太小，身材不能肥胖。嘿嘿~这典型的个人主义，但凡在她手下工作的员工，体重都不会太偏激，身材也都保养得当。在她奇葩（严格）的要求下，一位身高158cm、体重132斤的女生在两个月内足足瘦了23斤，（23斤呀，你想像一下去菜市场买23斤猪肉有多少？）但这位女生离职不到一个月，很快体重又飙升了15斤。员工每每谈及此啼笑皆非，虽然这是则笑话，但是正是验证了“严师出高徒”那句真理，没有那名老板的严厉施压，员工就不会重视与日俱增的体重和日益变形的身材，没有那名老板的变态要求，懒惰的员工哪会吧睡懒觉的时间用来晨起和锻炼。说到师生关系，其实这也是一种相对的关系，并不是老板就是对的，而员工就永远是错的。韩愈说过：“弟子不必不如师，师不必贤于弟子。”，古往今来总有“青出于蓝而胜于蓝”的典范，一个具有辩证头脑的老板（教师），总会善于正视这一点，也总会善于从优秀的员工（学生）身上吸取各种营养，不断地充实和丰富自己。

互利共赢的合作关系

随着时代的变迁，人类社会越来越浮夸，懂的感恩的人也越来越少。而无论是在社会中，还是在公司中，时刻怀揣感恩之心的人，都会比别人多一个机会。我也时常告诫自己“受人滴水之恩，定当以涌泉相报”。作为员工的我们一定要常怀感恩之心，感恩公司提供平台给我们施展，感恩老板提供机会给我们历练。因为没有平台、没有伯乐，再强的千里马也会变得“英雄无用武之地”。我们一再地强调员工要有“感恩之心”，但是前几天在世界浙商高峰论坛上，华为创始人任正非却说了一句让人印象深刻的话“如果员工感恩华为，我相信华为是做错了，那一定是我(华为)给他多了”。这句话无疑是啪啪啪地打了很多老板的脸。的确，群狼时代，市场上的竞争已经不是个体与个体之间的竞争，而是群体与群体之间的竞争，公司表面上是老板的，实则是大家的，只有员工们齐心协力与老板并肩作战，才能为公司谋取最大利益，公司赚了，员工你才不会亏了。所以，摒弃雇主与被雇者的身份，从一个层面上讲，老板和员工更应该是互利共赢的合作伙伴关系。企业管理不是行善，给有价值的人应有的待遇，激发他们工作的积极性，持续发挥价值。就像华为一样，公司感谢员工创造价值，而员工则感谢公司给予了相对公平并显得优越的报酬。两者相辅相成，建立在对等的合作关系上。我们倡导员工要有感恩的做人良知，但并不能一味强调员工单方面的感恩，身为老板，更应该就事论事而不是感情用事，“没有永恒的朋友，只有永恒的利益。”，作为员工你不会因为感恩就无偿加班加点，这对你不公平，身为老板，你不能因为员工感恩就对员工开后门、行特例，这对公司来说，不但培养不了人才更会留下庸才。老板和员工，只有建立在等价交换的前提下，才能并肩作战达到强强联合的最佳状态。所谓单丝不成线，孤木难成林，老板和员工的关系处理，需要大家的共同努力！加油！

本文作者：海碧（一位乐天派的90后写手，总相信有一些文字可以写进你的内心）