“非品牌战略”的八大战略

第一篇：“非品牌战略”的八大战略

“非品牌战略”的八大战略

责任编辑：晓丽

作者/编者：韦桂华

类别：文摘

日期：2002-11-1

41992年以前，格兰仕仅只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。1993年格兰仕开始进军小家电，并将微波炉选为主攻方向，试产微波炉1万台。到2001年，格兰仕微波炉的国内市场占有率达70%以上，大大超过了国际产业、学术界确定的垄断线(30%)。

不仅如此，凭借“规模优势→成本优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势”的格兰仕，还将微波炉覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，现在已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%，成为全球规模最大的微波炉生产企业。格兰仕的生产规模已使其为微波炉市场筑起了一道难以逾越的价格壁垒。

令国内中国企业更为惊讶的是，格兰仕的定位，不仅要打造一个“国际品牌”，更“要做世界的家电生产车间”。因此在国际市场，更多格兰仕制造的微波炉并没有打上“格兰仕”的品牌。也就是说，格兰仕走了一条既“做工厂”又“做品牌”的道路：在国内市场，以“成本”与“技术”为武器，全力打造格兰仕“低价格高品位”形象，赢得了国内市场垄断经营的地位；在国际市场，超越先期为跨国公司简单OEM生产的作法，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，使格兰仕融入全球产业链的分工，成为全球产业链中的一个生产环节。国务院发展研究中心陈淮评价说，格兰仕对“做工厂”和“做品牌”的巧妙结合，实际上是对工业化发展客观要求和市场经济发展客观要求的巧妙结合，社会化大生产与充分发挥自身优势的巧妙结合。

格兰仕何以做大？一言蔽之，品牌战略运用准确，市场定位脚踏实地。我们的中国企业也不妨回过头来重新审视自己的品牌战略，走出弱势，赢得市场。放弃品牌战略

中国企业创业起步很艰难，在产品开发、生产制造、市场开拓上都得投入很大的精力和财力。创品牌同样是一项需要耗费大量人力、物力和财力的长期艰苦劳动。一些企业不顾自身的实际，一味争创名牌，适得其反、得不偿失，品牌如“流星”一般，加速了企业的灭亡。因此，中国企业不妨选择放弃品牌战略，以价格优势构筑自己的市场地位。

适合放弃品牌战略的中小型企业一是从事机构制造、中间部件制造的企业，难以形成“产品差别”，用户对产品的品牌要求并不高；二是质量难以统一保证和衡量，或消费者对质量要求不高，无需进行特别的辨认企业，如电力、矿石、铁、坯等；三是人们日常生活中经从事常接触的商品，不需要特别的专业知识就能够辨别真假、好坏，如衣服、食品、饮料等。

我国消费者的主体仍是广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品则是他们的首要选择。实施放弃品牌战略的企业，往往会受到他们的欢迎。因为这些企业产品售价低廉，据资料分析，同样质量的商品，采取放弃品牌战略的企业可降低售价20%-40%，通过大批量生产，薄利多销，同样也能为企业赢较好的经济效益。温州相当部分的企业，采取放弃品牌战略获得成功就是最好的佐证。

应当看到，放弃品牌本身就是一种品牌策略，它不是要企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中国企业先将远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量。

贴牌打工战略

走进商场，你可能会选择到一款国际名牌皮鞋、一件世界著名品牌西服，甚至一台功能、造型俱佳的名牌音响，可你是否想到，这可能就是中国沿海地区的某个中国企业制造的？这种接受国际或国内知名品牌的委托，为他们制造合同规定的产品，并打上委托方的品牌，也就是“贴牌打工战略”。说白了，就是要甘于为大品牌打工，愿意为他人作嫁衣，通过大批量生产积累相应的“打工资本”。在国际市场上把这种运作方式称为OEM，是一项十分流行而又行之有效的生产组织形式。我国最早开展“贴牌打工”战略的是服装业、制鞋业，现在已经扩展到IT业，成为一股席卷中国的热潮。

应当承认，在现阶段“贴牌打工战略”对众多的中国企业非常行之有效。一来，“贴牌打工”可使闲置生产能力得到充分利用，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降，职工收入有所保障；二来，“贴牌打工”可以了解、熟悉和掌握先进技术，加快设备更新速度，推进企业技术进步，提高企业的技术含量；三来，“贴牌打工”可以促进职工业务技能的提高，利于技术专家、技术职工的培养；四来，“贴牌打工”能够让企业接受最新的管理理念和管理方法，促进企业整体运行素质的提高；五来，“贴牌打工”可以有效防范市场风险，克服盲目生产导致库存积压的现象。六来，“贴牌打工”可以为今后自创品牌集聚资本、市场、技术等众多有形和无形的优势。以家电业为例，据国外一家权威咨询公司研究预测，到2005年前后，国内综合家电品牌将不会超过5个。也就是说将会有更多的家电企业不得不走上“OEM打工”的道路。

可以这么说，即使再过10年、20年、100年，“贴牌打工”都会作为社会化大生产的一种重要分工协作方式长期存在下去，并随着经济全球化、知识化、信息化的出现，在更大范围、更高层次上展开。

品牌共享战略

所谓品牌共享战略，就是若干家企业共同使用同一品牌，组成一个品牌联合体。通过品牌共享，中国企业可以突破企业规模小、资金力量薄弱、产品类型单一的限制，集零为整，为品牌宣传和扩大知名度创造条件。“共享”是品牌共享战略的基点和核心，这种共享，不仅有着品牌价值的共享，还有着销售渠道、客户资源的共享等，除此之外，共享品牌还有着无偿性、平等性、互利性、共创性、多样性等特点。

但实施品牌共享战略的企业，不是随意的、无条件的，它必须要基于其所生产产品的某种相关性。比如，以婴儿系列产品为中心，生产婴儿尿布、婴儿服饰、婴儿护理品、婴儿玩具等产品的中国企业形成品牌联合体共用一个品牌。在安庆，县域内绿色食品品牌统一打“庆安牌”，建立品牌共享的运作机制，不断向市场推出新颖别致、防伪独特、富有感染力和吸引力的产品。“金六福”则是典型的商业网络与生产厂家的共享品牌，它在中国白酒行业下滑阶段创造了一个奇迹。当然，品牌共享战略也具有一定的负面影响。譬如品牌联合体内单个企业的产品延伸和业务扩展会受到限制，品牌下某一产品的质量因素会对其他产品形成“株连”等。因此，实施品牌共享战略，必须要制定详细的运作规则，否则会随着品牌的发展，出现难以控制的局面。

分散品牌战略

在深圳，有一个海马家居，还有一个香江家居，它们常在同一条街上开门市，产品档次、价格几乎差不多，常有顾客去香江看家居，一旦价格谈不拢，往往是一跺脚跑到海马买了；同样，顾客在海马也有此种状况。几年以后，深圳人才明白，香江海马是一家，一个公司的两个品牌。这种同一企业、同一产品、同一定位，甚至同一市场，采用不同品牌在市场上销售，这种策略就是品牌分散化策略。品牌分散化策略何以取得成功？因为它充分发挥了中国企业灵活变通与低成本的优势，化解了企业初创时的风险。一是区域营销优势得以充分发挥。中国企业由于众多因素制约，难以构筑全国性市场地位，但在某一个特定的区域，较容易建立自己的品牌优势，形成一定的销售市场；二是易于口碑传播。小区域行销能使品牌口碑广为流传，扩大市场影响，还减少了宣传费用，提升了成本领先优势；三是分散化品牌战略往往采取品牌使用权转让方式经营，巨大的利润空间能够吸引一流的经销商加盟，共同打造成区域性名牌；四是在品牌设计上，能够努力让产品与消费者之间的距离最短。某酸梅膏生产企业在武汉打的品牌，用的广告词是“酸酸甜甜、清凉无限”；在上海推出另一个品牌时，口号却是“向家庭供应酸梅汤原料”，主要卖原料，让消费者自己回家去勾兑。因为在上海，人人都知道酸梅汤，也爱喝酸梅汤，这样又省去了打广告的费用。

自创品牌战略

必须承认，我国的许多知名品牌，也是随着企业的壮大而成长的。中国皮鞋行业第一品牌“森达”，领带行业“金利来”品牌，都是品牌跟随企业成长，自创品牌成功的典例。中国企业无论采取怎样的品牌战略，都必须要树立强烈的品牌意识。

如何自创品牌，中国企业要注意把握自创品牌的三种“巧力”。一是“借”。向中华民族博大精深的文化“借”。如“红豆”、“娃哈哈”、“浏阳河”等；二是“抢”。以敏锐的眼光发现可能成为未来有价值品牌的东西，抓紧抢注。如“哈利?波特”、“米卢”、“泰坦尼克”等；三是“口传”。中国企业要充分发挥口碑的力量，在一个地区打响品牌。

当然，中国企业自创品牌，需要具有前瞻眼光、文化内涵和国际化意识，注意品牌附加值的创造和积累，克服品牌命名时的先天不足。SONY在50年代只是一个替人家生产电子晶体管的小企业，但在积累，蓄势之后，SONY应运而生，并最终成为一个国际化品牌。

叶茂中先生曾打过一个恰当的比喻，小企业的发展犹如一次长途旅行，启程的是产品，抵达终点站的是下个完整的品牌，关键就是在于你选择的路线和到达的方式！

贴牌与创牌并行战略

根据自身的实际，针对不同的目标市场采取不同的品牌战略，使贴牌和创牌相得益彰就是贴牌与创牌并行战略。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛等家电知名品牌走的就是这条路。

格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛的实践证明，做品牌与做OEM并不矛盾，通过OEM，企业可以变“竞争”为“竞和”，既可以向外方学习经验、技术和管理，为锻造自己的品牌争取时间，以支持企业的长期利益，还可以快速实现品牌的低成本扩张，从而达到双赢的目的。

必须看到，当前国内企业采取这一战略的大多是大型企业。中国企业由于自身条件的限制，要想将“贴牌”和“创牌”并行，绝非容易，必须慎之又慎。虚拟品牌战略

众所周知，闻名世界的耐克公司，是全球最大的运动鞋品牌商，它没有生产厂房，也没有完整地生产过一双鞋。其凭借公司的资源，专攻设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸OEM给劳动力成本较低国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到各地市场。

走进华联超市，你可以发现，从针线包、螺丝电线、文具用品、水暖配件到护手霜，你能找到许多以“华联超市”为品牌的系列组合袋装小商品。这些商品当然不是华联超市自己生产的，其针线包来自江苏一家不知名的企业，而护手霜则产自上海高姿化妆品公司。耐克、华联超市的这一做法，其实就是虚拟品牌战略。这两年活跃在中国中高档童装市场的美国“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”„„其经营模式也基本上是虚拟化经营。

所谓虚拟品牌战略，就是自己拥有一个品牌和品牌整合的概念，围绕其核心即品牌概念，通过一个完整的思路去驾驭每一个环节，带动更多的社会资源来参

与。可以这么说，在中国加入WTO后的今天，将会有更多的中国企业实行虚拟品牌战略，将有限资金集中到品牌经营和产品设计上，以求迅速提升品牌的市场影响力和竞争力。恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中国企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌并一举抢占了国内掌上电脑最大的市场份额。最近，在国内制鞋业，“七匹狼”也打出了虚拟品牌的旗号。

品牌租借战略

既然有些品牌可以实行虚拟经营，这同样也为中国企业提供了商机——租借品牌。利用自己在国内市场的一些优势，如劳动力成本、经销渠道、客户资源等，租借某一国际品牌，使自身优势与国际品牌巧妙结合起来，借国际品牌的影响力迅速拓展销售市场，扩大自身的规模和实力，同时也帮助国际品牌登陆中国市场。中威公司，就租赁了美国迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小队友、卡通天地、芝麻街等品牌，租期为15年，在国内市场获得了巨大成功，可谓省钱又省力、赢利又得市。

尽管未来的经济，将更多地由大企业、大品牌来主宰，但中国企业依然有着强劲的发展潜力。在世界服装名牌论坛上，美国PA咨询集团公司常务顾问朱迪思·巴尼特女士曾明确指出：品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑。

在未来竞争中，中国企业究竟应选择什么样的品牌战略，不同的企业有不同的回答，同一个企业在不同的时期甚至针对不同的市场也有不同的选择。但中国企业在任何时候都必须要恪守的是：市场就是品牌。产品在工厂里生产，品牌在消费者的头脑中产生，要牢牢盯紧消费者、买家和市场。只有赢得了市场，占领了消费者的头脑才能真正形成中国企业自己的品牌。

来源：《成功营销》

第二篇：浅析杉杉集团多元化战略和品牌战略报告

浅析杉杉集团战略报告

目录

1.前言

1.1杉杉集团

1.2报告简述

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

2.2企业内部环境分析

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

3.2品牌战略

3.3企业模式的转变

3.4企业资本投资

4.战略评价报告分析

5.报告合理有效做出评价

6.报告总体分析

6.1报告的优点

6.2报告的不足

7.总结

1.前言

1.1杉杉

杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公

司名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。

1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚

发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌，享誉天下。

1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。

2004年，杉杉企业新的发展格局形成，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。

1.2报告简述

报告：《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》（2003年6月上海）内容：本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－2010年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。（具体内容详见《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》）

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

该战略制定于2003年，从宏观经济来分析：03年中国进入第六个宏观经济刺激政策，经济稳步发展，由于前年的入世，中国进出口经济快速增长，外来投资业迅速增加，国内市场经济趋势活跃。目前，国内农业稳步发展，工业生产明显出现加速状态，工业增长呈现稳定而强劲的增长态势。随着外来投资的增加，中国成了对外商直接投资最有吸引力的国家。中国的市场经济呈现一个活跃的增长势头。

中国经济的持续稳定增长，具有强劲的原动力。不管是在投资还是消费上都出现增长的趋势，随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对生活质量的追求，对开放经济的认可，随着GDP的增长，消费也会随之增加，从而带来广阔的市场机会。

除了市场经济的良好状态，还有政府的宏观政策。政府在着力解决“三农”问题，加快城市化进程，城市化进程的加快，在未来10年甚至更久的将来，会不断的增加市场需求，也会不断的增加机会，企业应该把握住这个黄金时期。目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业，以信息化带动工业化；加强水利、交通、能源等基础设施建设；加快发展服务业。中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育，尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲作为重中之重，以形成高素质劳动力和高水平人才成长的广阔空间，把人口压力变为发展经济和参与国际竞争的动力，以科技、信息和知识促进经济增长。为企业发展提供了大量的优秀人才。另一方面，这段时期，我国将大力整顿和规范市场经济秩序，中国政府正着手建立健全社会信用制度，进一步发展市场体系，规范市场经济秩序，为经济发 展提供良好的运行环境。政府经济职能的转变和管理体制改革，推进金融改革，强化货币政策。为支持消费结构和产业结构提升的产业，主要是信息产业（装备业与服务业）、住宅 业、医药业、汽车业、服务业等产业的发展创造更好政策的环境。

国际市场经济给企业提供了一个国际贸易的平台，经济全球化推动了企业的发展，有助于给企业提供动力更好的和国际接轨，提高自身水平，站在国际贸易的舞台上。企业自创

品牌，提高产品质量，调整产业结构，提高自身竞争力，优化资源配置，实现产品服务差异化，赢得国际市场是企业在将来发展中要想做大做强所拥有的条件也是要实现的。

2.2企业内部环境分析

从企业自身来说，杉杉集团已初步构架起自己的产业体系，但这个体系在结构上存在缺陷。杉杉集团的产业体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对杉杉集团战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。从组织现状来看，杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势，杉杉集团产业除服装板块外，科技产业还处于培育期，投资还处于实验、试点 期，集团公司还必须承担其战略指导和协调发展的任务。资本运作还依赖于产业经营对企业品牌的提升，依赖于产业经营对资本融通的支持。

杉杉集团之所以有今天这样的发展，要归功于创新，是创新给杉杉带来了机会和市场。十年的时间，创造了“十二个服装行业第一”的辉煌业绩。杉杉的这种创新精神是企业本身的一种资产，是杉杉竞争力的所在，所以，杉杉集团本身拥有良好的实力来实施多元化战略和品牌战略。

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

众所周知，杉杉做的最成功的是服装，属于领军企业，但是，服装行业属于竞争性行业，没有垄断，各品牌自身有自己的消费群体。服装行业是个性化行业，与汽车、石油、化工不一样不可能做到无限大。那么企业是不是就该实现多元化战略，来来满足企业自身发展的要求呢。多元化也是一个企业做大做强的必经之路，不是每个企业都要多元化，但是，要想利用自身的优势，充足的资源配置，把企业做大，发展成大企业，就必须走多元化的道路。多元化有很多优点，分散经营风险，产生协同效应，稳定企业收益，充分发挥企业潜力，扩大企业的市场权力，培育新的企业增长点等。

在战略报告中，有提到杉杉实施多元化的有利条件和不利条件，充分分析了，杉杉集团走多元化路线的必要性和可能性。服装业在总量上面临饱和！杉杉要寻找新的企业生长点。所以就要走多元化道路，在这次报告中，通过合理的分析，找到了合适的发展方向来实施多元化的历程是很正确的。

3.2品牌战略

在多元化的战略下，杉杉还要走品牌化道路，这也是所有大企业都应该走的路线，杉杉寻求的品牌战略像李宁，却和李宁有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路线，而不仅限于单一的几个品牌。杉杉集团应实施“多品牌、国际化”战略，以产品为核心、以品牌经营为根本，努力拓展时尚产业领域，进一步加强国际合作，致力于成为国内时尚产业的领袖企业。只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。因为单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群。杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。

杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。

3.3企业模式的转变

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。

企业发展既是量的增加，更是质的变化。因此，需要谋略，对企业发展的整体性、长期性，基本性的谋略就是企业发展的战略。企业发展战略是实现企业科学发展的灵魂与纲领。当今，我国企业在参与国际竞争中首先要准确定位，明确发展的方向目标，要立足主业的同时，还要做到投资多元化，产业经营专业化。

3.4企业资本投资

产业资本与金融资本的结合是国内大型控股公司的发展趋势。杉杉不能只把目光放在服装行业上，应该把目光放得更长远，从战略报告上也可以看出这一点。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技术、高科技术行业，以及金融行业等。

报告中指出，杉杉应该适时的退出芜湖萃取项目，由于杉杉集团既没有萃取产业链的上游产业，也没有涉足医药、食品等下游产业，单纯作为来料加工企业，原料来源与生产规模相比明显不足，运行成本太高。二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流的“陷进”，势必严重损耗集团有限的资源。

4.战略评价报告分析

杉杉开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。杉杉集团正是一直以资本和品牌为纽带，全力推进国际化多品牌战略。在这份报告中，杉杉具体的制定了未来发展的一个方向，并详细的说明了战略实施过程中的管理，实操。合理地把企业的战略从制定到实施，再到最后的考核评价的过程，以简洁的书面形式展示出来，使这个报告对企业更加有价值。

5.报告合理有效做出评价

在报告中，对战略的一个实施考核评价，计算和评估都有详细的介绍。作为一个完美的战略报告，这份报告的评价部分详细的介绍了战略实施的一个评价标准。若战略实施效果与预期目标之间出现大的偏差，或者环境发生重大变化，需要分析战略进行调整的必要性，以保证战略目标的实现。制定一个水平，通过战略实施与此水平的对比来评价实施效果。

报告还做了一个部门职能分析，各部门职能评价，以及战略实施的评价流程，这是很必要的。在占领实施过程中，每个季度都该对企业各部门各领域进行考核评价，来分析战略实施的成效。

6.报告总体分析

6.1报告的优点

①该报告合理的分析了杉杉集团有限公司03年到10年发展新战略的环境；

②报告中能够抓住机会，把握住大的市场环境，又结合企业本身的有力资源来制定战略； ③在这个报告中拟写的战略有明确的目标，通过合理的分析制定企业的一个发展方向； ④报告结合企业本身，制定了几个战略投资方向，并提到了把对企业不利的项目退出； ⑤合理分析了企业的资本以及投资形式，包括资金的来去方向以及投资的项目优劣； ⑥报告给战略拟写了一个详细的战略管理和控制，再到考核评价的过程；

⑦在战略报告的最后附有战略报告分析会的一个改进单；

6.2报告的不足

①报告中战略提到多元化发展，这就存在一个组织分化的问题，但是报告并没有给出不同的产业该有企业哪个部门来负责和更进的问题；

②报告中忽略了一个问题就是杉杉本身就是以服装起家的，并拥有多个品牌，那么企业该如何有效的整合战略中的新产业与企业最基本的服装之间的一个产业联系，因为服装毕竟是杉杉的最大的资本来源；

③战略只提到了一个多元化，多品牌化，更加专业化的战略，并没有规划出企业在未来多少年内要达到一个什么样的程度；

④这个战略报告没有详细到多元化战略的提出，各产业的商圈规划的一个确定及发展范围，怎么去扩张，怎么把业务做大；

7.总结

通过对杉杉战略报告的初步研究和分析，本人个人觉得对于杉杉,第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，而应该强化品牌建设；第二，多元化战略要成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业当然需要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好资源整合工作，协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。杉杉这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。

目前，杉杉企业已经以单一的产业集团升为控股公司，控股公司主要负责企业的发展战略、投资决策、人力资源、制度创新和文化建设。服装、科技、投资三大行业集团对各自板块实行行业管理，其中服装集团作为国内的龙头骨干企业，通过对经营体制的改革，从原来产供销一条龙的传统模式升级为国际通行的订单制，实现零库存。与此同时，杉杉跟法国、意大利、日本、美国等一些著名品牌的企业合资合作，实施了国际化、多品牌的战略。说明企业的多元化战略和品牌化战略是正确的。要想做好做大一个企业，无疑必将经历从小到大，从单一到多元，从批量到高质量的一个过程。

第三篇：关于非相关多元化战略的探讨

课程论文 课程名称 战略管理 学年学期 2012-2013学年第1学期

学生姓名 盈雷明

学 号

105210440006

专业班级 10214111 指导老师 薛建改

对非相关多元化的探讨 【摘要】 企业发展壮大后，非相关多元化发展便成为一个挥之不去的话题。有的企业成就于非相关多元化发展之路，也有的企业被非相关多元化所拖垮。企业走向非相关多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握非相关多元化发展过程。把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。

关键词：非相关多元化 多元化 核心竞争力 规模效益

一、非相关多元化战略含义及优劣势 1.1非相关多元化战略 非相关多元化战略是指企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务的经营战略，又称混合型多元化战略或复合多元化战略等，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场都没有相关之处，所需要的生产技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。例如，冰箱与生物产品是两个完全不相关的产品，因此既从事冰箱又从事生物产品生产的企业属于非相关多元化经营。又如，美国通用电气公司20世纪80年代收购了美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产行业进入金融服务业和电视广播行业，这就属于非相关多元化战略。

1.2非相关多元化优劣势分析 1.2.1.非相关多元化战略的优势（1）分散经营风险。即“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。企业可以通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供产品与服务，来分散企业的经营风险。与相关多元化相比，这是更好的分散经营风险的方法，因为公司的投资可以分散在有着完全不同的技术、竞争力量、市场特征和顾客群体的业务之中。（2）能够使企业迅速地利用各种市场机会，向着更有效的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性。

（3）拓展企业成长发展空间。由于技术进步的影响，导致一批以新材料、新能源、新技术、新工艺为特征的新兴产业的出现，这既为企业向的产业领域发展提供了机会，也为企业实行多样化经营提供了丰富的物质基础。企业可以通过多样化发展战略，进入高增长、高效益、高附加值的新型行业，以减轻在现有产品市场上的竞争压力。

1.2.2非相关多元化竞争战略的劣势

（1）企业资源分散。任何一个企业哪怕是像海尔这样的巨型企业所拥有的资源也总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的业务领域，从而使每一个欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低维持要求，结果在相关的专业化经营的对手竞争中失去优势。从这个意义上来说，多样化战略有时不仅不能规避还有可能加大企业失败的风险。

（2）管理难度加大。由于企业在不同的业务领域经营，不可避免的要面对多种多样的产品与市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、渗透、扩张等方面也都可能有明显的区别，要管理好它们难度显著增加。此外多元化经营企业内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定以及不同业务单位间的作等。（3）营运费用增加。当一个原先在单一产业领域运营的企业准备进入另一个或多个产业领域时，必然要增加运营费用，主要包括学习费用、设备与技术的购置费用，以及市场营销方面的费用等。在这种情况下，就会产生一个问题：企业是否有足够的资金来维持费用的增加，特别是当这些经营领域暂时还无法提供净现金流量时，是否会对企业的正常经营造成巨大的冲击？很显然，这是一种很严重的风险根源。因此，企业在选择非相关多元化战略时，要谨慎行事，切记盲目。许多事实说明，如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还可能影响已有业务的发展甚至殃及整个企业的前途。近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求非相关多元化经营。巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，结果远未达到预期效果，企业蒙受损失。

1998年，海尔以家电厂商的身份开始进军PC领域，在海尔集团计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司负责经营海尔电脑。此后三年，虽销售量持续上升，但总体却一直亏损。2001年年底，海尔集团放弃电脑制造，将生产线并入彩电车间，该请台湾两家厂商做OEM.。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑开始进入冰河期。三年下来，海尔集团在电脑业务上总计亏损超过2亿元。二、企业实施非相关多元化战略趋势以及原因分析

2.1企业实施非相关多元化战略趋势 尽管企业非相关多元化经营存在巨大的成本耗损，也面临着资金分散、主营业务不突出、核心竞争力难以形成等诸多困难。但我国企业发展过程中却依然存在非相关多元化经营偏好和倾向。我国改革开放之初，企业已呈多元化发展态势，到20世纪90年代末期，多元化经营形成高潮。在21世纪多元化经营趋势在某种程度有所减弱，但数据表明，目前我国已有95.2%的企业集团不只经营一种产品或服务，有的涉足的行业多达十几个，其中60.8%企业进行了非相关多元化经营。以广东省1998年数据为例，50家工业企业集团，平均总资产达32亿，但一级子公司达27个，所跨行业范围14个，几乎所有公司都进入房地产、金融等产业。有不少企业甚至没有经过相关多元化过度就直接进入非相关多元化中，例如在看到江中集团进入房地产试水成功之后，2006年汇仁集团由制药行业直接进入房地产行业。

2.2企业实施非相关多元化的原因分析 在全球企业经营日益走向专业化今天，我国许多企业仍然热衷多元化经营，存在着多方面的原因。1.以“价格双轨制”为特征短缺经济时代，刺激企业采用非相关多元化的战略模式 我国是一个发展中的社会主义国家，正经历由计划经济向市场经济制度转型，我国市场经济体制改革沿着价格双轨制向市场价格单轨制不断转化，社会供求也由非均衡逐渐走向均衡。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。原因之一是，当时是短缺经济时代市场空间很大；原因之二是，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。2.区域地方保护性行为，帮助实施非相关多元化战略的企业获取暴利 随着社会主义市场体制不断建立，短缺经济在绝大多数领域基本结束。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。自我国在财政体制上实行了财政分权和行政分权，扩大了地方的行政权力，本地区企业经营的好坏，也直接影响到地方财政收入的高低。当本地区的企业竞争乏力，经济效益下降，政府和部门往往用行政命令，排斥、限制、阻碍外地或者部门外企业的进入。毫无疑问，地方保护行为，致使市场非均衡发展。地区封锁的表现可归纳为两大类：一是限制外地商品进入本地市场，二是限制本地商品、原材料及技术

流向外地市场。许多政府会有较强烈倾向支持当地企业，限制或妨碍其他地方企业参与本地竞争的行为，导致区域性优势存在。由此导致的结果就是许多地方较知名的企业纷纷实施非相关多元化经营战略涉入当地房地产、金融产业，以充分区域性优势，使企业利益最大化。

三、企业实行非相关多元化应注意的事项

3.1以掌握产业核心技术为战略核心,确保企业的核心竞争力不受削弱。

稳定而具有相对优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务，并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营(这是实现适应环境变化的一个基础)，又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。例如，格力坚持技术自主创新，在产品研发投入上资金不设置上限，坚持产品质量是企业的生命不动摇，良好的产品质量提升了格力品牌的影响力，同时赢得消费者信赖，巩固了在消费者心中的地位。企业要想获得长久的发展，就需要加快产业的技术发展，推动战略性新兴产业真正掌握关键的、核心的、不可模仿的、不可替代的技术，进而形成产业自身独具竞争优势的核心竞争力。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷人困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。

3.2科学选择非相关多元化经营的进入领域 一是要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期的行业及产品中。这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。二是科学预测企业原有资源的运用效果。企业进入非相关多元化经营阶段，应当充分利用本企业的资源，包括资金、技术、人力、品牌、市场策略等方面的资源，这就需要企业对本身所具有的资源有正确的认识。三是所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。对于已经具备核心竞争力的企业而言，选择非相关多元化经营领域不能过多过滥，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争难以作用的经营领域。企业非相关多元化

发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位。四是要避免“大而全，小而全”低水平重复建设。各地区，各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。有些企业除主业之外，从房地产到金融证券，从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。这种多元化经营得到了一些眼前利益，却不利于企业做大。五是在选择经营领域时要避免盲目的非相关多元化。现实中，部分企业在选择进入领域时不加科学的分析研究，搞过度的非相关多元化，致使企业的战线拉得过长，力量过于分散，造成控制能力减弱。

3.3要注意规模经济的效应 一定的企业规模是实行非相关多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受到规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平可一争高下，绝大多数领域，尤其是生产领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，最终使企业陷入困境。

3.4注意非相关多元化经营中的文化整合 众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局。然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。因此文化整合对于多元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进行下一步工作的，所以得到了良好的收效。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。四 结束语 个人认为，实现非相关多元化的规模经营，理应作为企业投资定位的首选。中小企业应专注于核心业务和重点业务，不应为追求规模而投资那些连自己也搞不明白的项目。若主营业

务能赚钱，就不应急于扩张、盲目投资，而应将追求和培育企业核心竞争力作为战略的着眼点。众所周知，企业的核心竞争力源于独特的产品与技术、周到而细心的服务、知名的品牌、规范的管理与制度安排、健全的营销网络以及独到的企业文化理念。企业要培育核心竞争力，就必须剥离那些不盈利、与主营业务不相适应的非核心业务，并将主要资源都集中到核心业务上来，即使涉足一些其他业务，也是为核心业务服务的。同时要保证资源投入与业务重点相匹配，追求规模效益、低成本领先战略和品牌效应，以技术求生存，以知识与战略储备规避风险，加强现金流、存货和财务风险等关键控制点的管理和控制。企业在成长的过程中总是机遇与风险并存。中国已有一定基础的企业要想从优秀到卓越，获得永续发展，非相关多元化始终是一个绕不开的话题。但要切记，非相关多元化一定要以核心能力为依托，同时在非相关多元化的过程中继续发展核心能力。另外，选择非相关多元化经营的时机和节奏一定要把握好，注意避开非相关多元化的陷阱。

【参考文献】（1）余应敏，“多元化战略”是“馅饼”还是“陷阱”2009-03-13（2）张艳梅，现代企业教育，2007年第16期（3）刘力，多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,1997（4）李敬，多元化战略[M].上海：复旦大学出版社，2002（5）魏杰，《战略选择》，中国发展出版社，2002年版。

第四篇：品牌战略

“推进中国品牌战略实施”专题研讨会(二)

2010年4月18上午9点至10点40，与会嘉宾就“推进中国品牌战略实施专题”（本次研讨会分论坛三）进行了热烈的讨论。本次分论坛研讨会由西南政法大学知识产权研究中心主任张玉敏教授和中国社会科学院知识产权研究中心副研究员唐广良主持，中华全国律师协会知识产权专业委员会执委马翔、韩国文化体育观光部高级书记官赵纪徹、中南大学何炼红教授和中国政法大学无形资产管理研究中心主任冯晓青教授，以各自的议题作了主题发言。

马翔执委发言的题目是“实施战略品牌的重要课题—反淡化”。他认为知识产权战略最重要的课题是品牌战略，推进品牌战略实施过程中的最大问题是驰名商标淡化问题。他从“伊利”化妆品案、“百度”烤肉案、“联想”啤酒案和429个“长城”商标等引出了驰名商标淡化问题。同时，他分析了驰名商标淡化的原因，主要包括文化因素、中文商标比英文商标更容易被淡化、短视效应和“傍名牌”等。其中，中国的驰名商标很多是由任意词构成的，再加上企业有意“搭便车”，导致实践中淡化现象非常严重。马翔执委认为，驰名商标的反淡化保护存在这法律依据不足、司法保护水平较低等问题，但驰名商标的保护仍出现了“司法机关反淡化的曙光”。最后，他指出，品牌战略的实施需要重视驰名商标的反淡化保护。

赵纪徹的讲话围绕着韩国著作权法以及著作权保护政策展开。首先，他谈到韩国的著作权保护法主要分为著作权权利者、利用者和传播者三个领域，而今年的著作权保护政策主要侧重于权利者的利益保护。接下来，他进一步谈到韩国网络环境当中著作权的发展，强调应当加强中韩在这方面的沟通与合作。最后，他提到了韩国国内的多种著作权保护政策和方式，比如著作权警察，以及将著作权内容加入到基础教育当中等。

中南大学何炼红教授以“论我国重大经济活动知识产权审议机构的建构”的主题

进行了发言，她就自己在实践中遇到的问题和参加地方性立法过程中的思考成果与参会嘉宾们作了深入探讨。首先，她对建立重大经济活动知识产权审议机构的建立原因进行了阐述，指出这一审议机制的建立源于现实的迫切需要，是我们国家自主创新的结果。之后，她从以下角度对如何建立和实行这一机制作了分析：第一，知识产权审议是一项为重大经济活动决策提供参考意见的公共服务；第二，审议的对象是主要以政府投资为主体、使用财政性资金的重大经济活动；第三，审议的主体应是以各级政府的名义组建起来的审议委员会，同时建议组建知识产权审议专家库；第四，审议的内容是重大经济活动的知识产权问题；第五，需要建立一个具有可操作性的、以公务服务为定位的审议程序，其中，核心的问题是审议的方式和机制。最后，她也提到了审议的跟踪监督和责任承担等问题。

冯晓青教授以“知识产权战略推进”为主题，就知识产权推进的思路与措施、知识产权界在国家知识产权战略推进方面的历史使命作了介绍。他认为，应依托国家战略来总体推进知识产权战略的实施，且要通过统筹运作的方式来构建科学合理高效的国家知识产权战略体系。他指出，知识产权战略体系包括了国家、区域和企业三个层面的内容，因而要对这些板块进行衔接，并重视知识产权国际性战略、行业知识产权战略、企事业知识产权战略的建设。其后，他总结出建立知识产权战略的评价机制是推进知识产权战略的主要措施，并从知识产权的私权属性与公共政策的平衡的角度对知识产权战略的推进作了分析。知识产权战略的推进应立足于知识产权制度本身，同时还应考虑在知识产权制度的外部进行解决。最后，他提及到，加强知识产权经营管理和人才培养是在推进知识产权战略实施过程中应注意的问题。并且，加强知识产权战略推进研究、借鉴国外知识产权战略的经验是值得知识产权界关注的研究课题。

在自由发言阶段，唐广良指出，本次商标法的修订不是因为外部的压力，而是因为中国自身发展的需要，同时他还对商标的内涵、商标权的保护、商标权的产生基础和商标战略实施等问题作了独到的阐释；部分与会嘉宾针对商标法送审稿中的驰名商标保护、地方著名商标的概念和商标法的保护目标等问题作出了回应；马翔执委认为商标法送审稿具有很强的部门法色彩和行政色彩；韩国代表则就文化产业发表了自己的意见，他认为文化产业不是某一个国家可以完全做的，而是一个全球

化的过程；与会嘉宾与赵纪辙教授就韩国的“三振出局法”进行了讨论。

通讯员：陈超 孙慧平彭宏洁

摄影：陈超

第五篇：品牌战略

论 企 业 品 牌 战 略

众所周知，当今一切成功企业最终经营的并非是“产品”而是“品牌”。成功企业利用“品牌”在消费者层面中建立了名声和信誉，扩大了产品对广大受众心理的影响，激发“名牌效应”与不断扩展市场份额，提高产品市场占有率，以“品牌效应”的高附加值获取超过同类产品几倍甚至几十倍的巨大经济利益。

一、企业品牌的内涵

所谓“品牌”实际上就是“企业品牌形象”的塑造和建立，一个企业品牌的树立，总是要经过产品和企业形象相互作用和相互统一的过程，品牌不仅代表了好产品、好技术、好服务、好名声，而且代表了企业品牌的整体形象，好的企业声望又更容易创造出新的品牌产品。品牌提升了企业有形和无形资产的价值，换句话说，品牌的确立渗透和贯穿了企业知识产权形式所包含的所有价值。

品牌的建立实施不仅仅是一件具体的工作，而是协作单位全方位的配合协调，是生产的、营销的、宣传的、消费的各个环节的相互支持，同样也是科技、服务、促销、传播、公关各方面因素的共同整合。当这一切要素的有机结合才能创造出“名牌”或“品牌”。

首先，品牌具有标识商品的功能，有利于产品参与市场竞争，对消费者购买商品起着导向作用。其次，有法律保护的商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场的侵蚀。第三，商誉好的商标，有利于新产品进入市场。第四，有利于提高产品质量和企业形象，保护消费者利益。名牌商品对顾客具有更强的吸引力，有利于提高市场占有率。

二、竞争中的企业品牌现状

中国市场竞争经过了一系列阶段性发展，从20世纪70年代以来的“新时期”开始，经过了商品无序的资源竞争与对商品质量近于忽略的初级价格竞争，到80年代初、中期经济匮乏结束后的商品品质的初级竞争，并在90年代初进入了对进口品牌产品的简单追逐式的初级品牌竞争，消费者和经营者的品牌意识开始形成。

进入新世纪，尤其在国际化企业迈入中国市场的影响下，特别是在WTO的国际经济形式的催生下，市场竞争状态更趋复合化，最终进入到了以品牌竞争为整合内容的企业竞争，包容了产品、质量、技术、价格、服务、管理、促销、传播、公关等环节的品牌竞争。

1、国内企业品牌的建立

在经历了市场的残酷无情与变化无常之后，无数个企业倒下了，也有无数个企业站起来，更有部分中国优秀企业进入了品牌成长的快车道，他们的品牌已经开始在消费者的心目中形成或深或浅、或大或小的积淀，这个期间较有代表性的企业有：海尔、海信、乐百氏、伊利、李宁、万科„„以广告为例，2001年中国市场排名为前10位的企业，无以例外都是本地品牌，本土品牌已经成为市场角逐的主角。

2002年7月，全球领先的研究公司AC尼尔森最新发布的“放眼中国市场”的报告显示，作为世界最具活力的快速消费市场之一，中国的零售市场在2001年取得了8%的增长率；本土品牌成长迅速，并对国际生产商形成了巨大压力，频频出现的个人护肤用品的前五位品牌排行榜中，舒蕾、大宝、小护士、雕牌等不仅家喻户晓，而且在市场的份额上也超过了国外品牌。

2、国际企业品牌的渗入

中国市场经济改革开放20年，使国际化企业在中国站稳了脚跟，从完全的西方品牌到东方文化模式与消费者形态的结合，许多国际品牌位居中国消费者所认可的行业领袖地位，其市场操作和企业品牌策略的科学、完整和全面到位的执行，使中国品牌自叹不如。从家电类的索尼、松下、西门子到通讯类的摩托罗拉、诺基亚、三星，从饮料的可口可乐、百事可乐、统一到食品类的麦当劳、肯德基，从洗涤类的宝洁公司到服饰类的耐克、皮尔卡丹，国际著名品牌已全面进入中国消费市场并且位列品牌排序的尖端，并在经济全球一体化的背景下，将赢得更多的喝彩和经济收益。

3、品牌竞争是市场生存法则

中国市场的消费状况，在经历了衣食温饱之后，出现了购买力的相对不足现状，市场的表现为相对的供大于求。几乎每一类产品都存在着品牌多、生产多、积压多的问题，谁能把商品卖出去，谁就能拯救一个企业，谁就能保护一个品牌。

从世界的范畴来看，企业生产资源的整合，生产规模和效益的进一步提高，品牌的聚合和集中所运行的都是一个规律。在市场上，各类产品的品牌将进一步集中，每类产品也只能存有几个品牌，国内企业要获得生存的空间和价值，其市场竞争就要以品牌竞争为归结点，并整合产品质量、技术、人才、价格、服务、管理、促销等竞争手段。品牌竞争更是一个国际竞争的问题，只有建立在高品位、高层次上的竞争，才能摆脱那种仅仅靠资源、劳力作为资本的低层次的竞争中，真正进入更多靠技术、策划、管理、营销、品牌战略发展的企业良性循环之中。

品牌竞争，在今天已成为企业的“生存法规”。

三、铸造企业品牌文化，推进企业品牌战略

企业文化是企业核心竞争力的要素之一，而企业文化则是企业的内涵和核心，是推动企业品牌发展强大的内动力，从消费者的层面上看，品牌的认可代表企业文化与市场的认同，它给消费者以信心和安全感。一个品牌的高文化、高质量的附加值背后，一定是极高的市场占有率。品牌文化不是空洞的口号，更不是“炒作”与“作秀”的文章。品牌文化以价值观为核心，反映一个企业——品牌生产者的市场意识、质量意识、促销意识、服务意识、管理意识等等。品牌文化从另一角度理解可以是服务，服务是品牌建设与落实的最本质的物化结果，离开了服务，品牌的大文化背景将无从谈起。

当前企业实施和推进品牌战略最主要的要做好以下几个方面的工作：

1、要树立强烈的品牌战略意识

要通过学习和了解国内与国际企业发展的形势，审时度势，及时抓住机遇，实施和推进本企业的品牌战略。深刻认识实施品牌战略是现阶段争夺市场份额，求得企业生存与发展的根本手段之一。树立起强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。

2、选准市场定位，确定战略品牌

实施品牌战略没要从本企业的实际出发，开发的同质化商品，要体现出异质性。惟其这异质性才是品牌开发的成功之处，关键所在。这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的。所有著名品牌正是开发到了这一在同类别产品中的异质性才获得成功的。这一异质性就是跟着市场走。

3、运用资本经营，加快开发速度

资本运作的形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。从美国商品品牌的发展过程来看，已经历经了创立品牌—经营品牌—买卖品牌的三部曲。我们不妨借鉴这个经验，实行品牌的资本经营。到底是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去，这要从企业的具体情况来确定。这里要强调的是，要有资本经营的理念，懂得买一个好的有市场的商品品牌，就等于买到了一个好的市场。时下，这种品牌资本运作经营，在国际上已司空见惯，在国内也已屡见不鲜。

4、利用信息网，实施组合经营

品牌一经开发，就要以最快的速度上网。因为现在是信息时代，通过高速信息公路，可以实现最快的组合经营。其一，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可大量节约必要的广告宣传投入，这种投入是开发任何一个新品所必需的，而且是巨大的。因为上了网，这一投入节约了，而市场却开发出来了。而且是以最快的速度开发的。其二，新品信息上网，能以最广阔的视野寻求到贸易伙伴。如果上了全球信息网络，那这个视野就是全球性的。寻求到的贸易伙伴越多，那么，组合营销的程度就越深，收效当然也就越大。其三，随着信息网的普及，网上购物将成为销售的最佳渠道，而这又成为组合营销最直接的组成部分。所以，实施品牌战略，不可不运用信息网。

5、实施规模化、集约化经营

品牌战略的本身就是一种规模化、集约化经营。首先要使开发的品牌进一步延伸和扩大，在实施品牌战略中要实施规模化、集约化经营。依靠大集团推进新开发的品牌。这是指，如果企业自身是单体企业，那么新品一开发出来，在得到市场认同的情况下，立即去投靠大型商业企业集团，利用其资本雄厚、市场占有份额大，管理和营销方面人才济济，把新开发的品牌在更广阔的市场上，在消费的多层面上推出去。

品牌是企业整体素质和竞争实力的突出表现及其物态转化，构建企业文化，实施企业品牌意识，实现从经济力到品牌力，从品牌力到经济力的两个转化。国内企业品牌首先取决于企业决策者的品牌意识，企业决策者清晰、准确、长远的品牌意识建立，便能生成和培养出一个能规划品牌、操作品牌的队伍，企业的品牌之路便能走得更远和走得更快。