如果我是一名即将上任的销售经理,我该怎么做。

第一篇：如果我是一名即将上任的销售经理,我该怎么做。

2012年2月18日

上任前：在准备上任或进行工作交接时，向上任主管寻求员工整体情况资料，进行初步的员工档案分析了解；如果前任主管没有提供相关资料时，应在上级管理部门分配任务时寻求突破点。在对即将接手的团队有初步认识的基础上，分析团队所处环境以及之前工作开展情况上任：平和的心态，不制定空、泛、广的目标。与员工和平相处，适当了解员工的个人或家庭情况。例如，可以通过请员工进餐或者赠送礼券等方式拉近与员工的距离；给员工特殊假（特殊假相当于关爱假，那个日子对于员工意义很重要）

根据销售员工的人格魅力，结合天津市各区域人口经济分布情况，将员工明确划分组，各组负责一版块区域的销售（并且应拟定第二套销售方案）。每个版块自己组织会议，每周固定时间各组负责人与组管进行座谈会，汇报自己版块情况（销售情况与区域市场情况）。当然，在销售的路途上，困难是重重的，碰壁是经常的，作为销售主管应该时刻关注员工的精神状况，适时组织一些座谈或单独谈话，振奋精神，并且根据销售情况与市场情况，修订销售计划，并且向员工讲解公司新计划，新信息。

根据情况，定期举办产品知识与销售技巧的培训，并且在培训结束时进行培训考试，考试不合格者自然淘汰出局。培训师可以是销售主管，也可以是本市销售任务完成的比较好的员工；或者是公司专业讲师，或者是其他区域销售主管与优秀销售员工。

于此同时，应该亲自督导市场调查，可以通过问卷调查、电话访问、顾客座谈等方式搜集产品的使用信息，探测开发新市场，并且，要将顾客反馈产品信息如实反应给总公司，帮助研发新产品或者解决方案。

工资要求依照公司销售的标准格式进行：底薪±销售额提成（超额完成部分提成相应提高，并且在公司人事部进行人事表扬）；

作为销售主管来说就是要最大限度的完成销售任务，为公司、为自己、为员工盈利。在商品经济时代，公司会有一系列的优惠活动，销售主管应该极力为自己所在区域争取。在公司区域网站上及时更新产品信息，以及恢复顾客疑问。

利用赞助或公益方面的活动，为产品做广告，提高产品知名度。销售主管不是坐在办公室的官，应该走在销售员工的心中。

第二篇：如果我是销售经理

从思路到行动的转换

1．重新理解公司方针和战略

作为公司一员，每个人都应清楚公司的各项政策，只不过职位越高越需要深刻理解和切实贯彻。普通销售人员的工作就是要搞定客户，公司政策对其影响主要表现在技术、价格、售后、市场宣传等方面。但作为销售经理，你就必须完全领会、充分运用这些政策，只有这样，才能利用好公司的资源，并得到其他部门的配合。

2．与上级经理沟通

应该把公司有关政策拿出来重新细看，感到它们过于笼统，难以与自己的工作结合起来。马上找到自己的上级经理、销售总监(上级经理的明确要求是公司政策的具体化，也是自己的工作方向，毕竟自己将来的工作表现是由上级经理来评价和向公司汇报的)，请他给自己的工作指明方向。对你的工作提出了很多具体指导和建议，并最好给你一份资料（见图1），告诉你初为销售经理一定要做好角色转换，只有这样才能做好今后的工作，顺利和成功的转换是胜任销售经理的关键。

图1：从销售人员到销售经理的角色转换自我管理

完成个人的工作目标和计划自我约束和不断提高处理好各方面的关系团队管理完成团队的目标和计划团队建设人员管理事务管理自我计划的制定和完成行动的高效率解决发生的各种问题人员管理每个人完成自己的目标和计划制度的制定及执行考核和检查销售人员的工作销售能力进取精神和独立精神沟通能力和双赢思维分析能力和组织能力管理能力领导能力和带领作用激励能力和公平奖惩协调能力和检查监督以客户为中心保持客户满意度有足够的时间花在客户身上以与客户有关的工作为第一位以销售人员为中心帮助销售人员完成其任务解决销售人员的问题为销售人员提供资源和条件从事销售完成销售任务熟悉市场和把握好客户不断提高销售能力和丰富知识从事经营把握销售方向并保证效益处理商务、财务等各方面事情

整体的运作和战略发展

3．拜访其他部门经理

面谈时，你会感到其他人有很丰富的经验和资源，所以你也将自己的一些想法和计划告诉上级，希望上级领导能给予支持和帮助。上级如果对你的思路与表现表示肯定。最后，你去去拜访其他部门的经理，并强调这对今后的工作会有帮助。

之后，你找到人事部，希望从他那里得到一些相关的培训知识。人事部经理给了你一张表（见图2），上面列举了销售经理应掌握的一些知识和具备的能力，让他先看一看，以后再安排相关的培训课程。

你从人事部出来后，又去了技术、商务、财务、售后等部门，你知道销售工作离不开各方面的配合。销售人员与这些部门的普通员工合作，需要销售经理与这些部门的经理充分协调，以取得各部门的理解与支持。只要对销售有利，你就应该主动积极地去争取。

图2：销售经理需要拥有的能力具有的能力分析能力决策能力组织能力建设能力执行能力创造能力具备的素质积极耐心诚信负责正直公正体贴高效尊重奉献销售经理需要的知识管理知识产品知识市场知识财务知识法律知识掌握的技巧领导技巧沟通技巧激励技巧奖惩技巧文字技巧

最后拜访与自己私交不错的经理，希望从他那里得到一些经验和指点。拿出一张纸让他在上面画出自己的工作流程（见图3）。

图3：销售经理的工作流程目标

公司愿景部门目标个人定额计划公司战略部门规划个人计

划执行人员准备销售网络销售实施控制按时总结分析得失改正不足考评绩效体系评价优劣落实奖惩

4．与经销商共同探讨

会有很多经销商纷纷打来电话对他表示祝贺。这些经销商知道你已提升，希望进一步加强合作。正好也借此机会与这些经销商进行充分沟通。经销商是销售力量的重要组成部分，自己做销售人员时只是负责个别经销商，或只与部分经销单位里具体办事的人联系。但作为销售经理，必须统筹渠道的整体发展和管理，充分了解和关照每一个经销商。

5．审视整体市场

与经销商打完电话，重新审视自己负责的整体市场。以前作为销售人员虽然也密切关注市场动向，但毕竟主要是跟踪具体客户，市场变化对具体客户的影响很多时候是缓慢而局部的，因此，一般销售人员对之常常并不重视。但作为销售经理，现在所负责的市场比销售人员大得多，市场变化对销售的影响很明显，所以对市场的关注、分析就显得非常必要了。

6．制订计划

当对整个东北市场认真思考后，有了一个新的清晰认识。重新制订了自己的计划。以前的计划基本上只限于开发具体客户，而现在，计划的重点是开发整体市场，当然还要有团队的建设和个人的提高。处在经理位置，个人的计划可以说就是部门的规划，而部门的整体成绩也是自己的最终目标。

7．业务过渡

完成初步计划后，开始重新安排自己的客户。把自己部门的叫来，将自己以前服务的客户资料交给他，同时也把客户的情况详细做了介绍。作为销售经理，原则上他已不再负责具体的客户了。同时，他还把自己的一些客户计划和设想也告诉他，以便使业务顺利、平稳过渡。

8．补充知识

到书店买一些书。需要更新自己的知识。作为一个销售经理，除了必备销售知识之外，必然还要拥有更多的相关知识，特别是管理知识、财务知识、法律知识……

9．分析前任经理离任原因

上任经理为什么离职呢？试图分析原因，以给自己一些借鉴。前任经理的离任无非就是因工作出色而得到提升，或被别的公司挖走，或由于工作不力而辞职。关键是自己以后要发扬他的优点，避免他的缺点。

10．为销售人员做规划

与本部门的每个人谈话，对每个销售人员的发展做出了规划和安排。这些人原来都是自己的平级同事，现在都成了自己的部下。每个人可能都有自己的想法，只是没有人能改变眼前的现实。不论他们有什么看法，只要自己的工作能够对他们的工作带来帮助和益处，就一定会得到他们的认可和支持。通过与销售人员的交流，大概知道了他们对自己的希望，知道大家喜欢什么样的经理和不喜欢什么样的经理（见图4）。

图4：销售人员不喜欢的销售经理

优柔寡断偏听偏信推卸责任狂妄无常感情用事假装正经无能跋扈喜欢献谀

总结一下自己近来所做的事（见图5），基本上知道了如何胜任销售经理，也弄明白自己的主要工作。

图5：销售经理的准备工作

准备工作 目的重新理解公司的方针和战略 掌握方向，明确目标

与上级经理沟通 明确工作，获得支持

与其他部门沟通 了解情况，取得配合与经销商沟通 充分了解，共同发展

重新审视市场 安排计划，发现机会

重新制订工作计划 适应角色，提高效率

重新安排自己的客户 顺利过渡，保持发展

更新自己的知识 补充知识，全面提升

分析前任经理离任的原因 发扬优点，吸取教训

对每个销售人员的发展做出规划和安排 激励斗志，稳步发展主要工作及其目标

1． 完成销售任务

销售经理不应当以完成本部门的销售任务为满足，应当使每个销售人员都完成其销售定额，这样才有利于团队的稳定和部门的持续发展。

2． 把握业务方向

既要把握本部门的工作方向，也要把握销售人员的销售方向，因为销售人员在销售任务的压力之下往往只看重具体的客户和业务，只关心能迅速带来销售业绩的事情，容易忽视长远的发展。

3． 及时培养人才

销售人员的流动频率一般要大于其他职位的人，所以团队一方面要有后备人员，及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是不断提高、发现现有人员的能力，增强其归属感。人才需要去发现，更需要善于培养，这样才能实现良性循环。

4． 加强团队建设

关键是培养团队精神和提高每个人的综合素质，但同时也要协调好部门中各方面的工作，使整个团队蓬勃向上。

5． 严格纪律管理

销售人员工作的独立性不可避免地会产生很多问题，纪律和制度的健全与执行是不可忽视的，当然重点是以预防为主。

6． 给销售人员设立切合实际并有挑战性的目标

销售人员的目标就是完成销售定额，因此如何确定销售定额十分重要。定得太低，销售人员容易变得懒惰；定得太高，销售人员则容易失去信心。所以销售定额的制订要切合销售人员的能力和市场容量的实际，让销售人员通过必要的努力最终能够完成。

7． 客观评价销售人员的工作并给予相应的回报

销售人员的付出较大，因此他们对回报的期望也比较高，仅有精神上的鼓励是不够的。销售经理千万不能承诺无法兑现的奖励，但必须充分调动销售人员的积极性和创造性，去努力完成公司交给的任务。

8． 为销售人员创造成功的条件

销售经理的经验和资源一定多于销售人员，因此销售经理有义务也应该有能力为销售人员创造合适的条件，主动地为销售人员协调与其他部门的关系，获取尽可能多的资源，让销售人员集中最大的精力在客户身上。

9． 帮助销售人员解决所遇到的困难

销售人员应有孤军奋战的能力，但销售经理应全力帮助解决销售人员所遇到的困难。销售经理和销售人员的目标始终都是一致的，销售经理必须勇于帮助销售人员去完成其力不能及的工作。

10．随时进行检查和督促

销售经理的重要职责就是对销售人员的工作进行检查和监督，及时发现不足并加以纠正，销售经理必须清楚自己是个管理者。

首先，我认为团队的力量是非常巨大的，没有完美的个人，只有完美的团队，即使团队中的个人不是最优秀的，但是只要团队中的每个人为了同一个目标，上下一心，众志成城，拧成一股绳，那将是最可怕的团队，杀伤力最强的团队，必将无往不胜！

既然，团队的力量是如此之大，那么，如何才能建立一个具有战斗力、杀伤力的团队呢？想这取决于这个团队的领导者！

每个团队都必须有且只有一个核心的领导者，这个人在团队中有举足轻重的作用，可以说整个团队的兴衰成败都取决于此人！

如果我是这个团队的核心领导者即销售经理的话，我想这更多的是意味着“责任”，有责任的话我想一定是会为了团队付出很多很多，我想我不仅仅是属于我个人，更多的是属于整个团队。

任何一个优秀的公司，任何一个优秀的球队，任何一个优秀的团队，都一定会有它的使命、价值观和愿景，我想这就是涉及到团队定位的问题，如果我是销售经理的话，我们的使命是“打造天下欣网公司中最具杀伤力的销售团队”，让人一听到我们团队就害怕，我们的愿景或说目标是“天下兴网公司里NO。1的团队“，在很多时候，人们只知道第一，不知道第二，我的个性也一样，没有第二，只有第一，至于价值观，我想和公司是一致的！我一定会让团队中的每个人为自己在这个团队中而感到自豪，让他们有一种家的感觉！

明确的目标制定后，我想应该是行动的问题了！

第一、首先，为我们团队每个月设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解！

第二、如果我是销售经理的话，我一定会严格要求自己，以身作责，做出表率。第三、做为一个团队的核心领导者，一定会很好的贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来，这应该涉及到“沟通“的问题，对此，首先，在工作上一定要严格要求每个人，因为，他们能力的提升取决于此，他们工资多少取决于此；其次，一定要在生活上关心团队中的每个成员，下班后，我们就是兄弟姐妹，定期举行一些活动，我想凝聚力有很大一部分来自于此吧！再次，经验的分享很重要，每天下班前开息会总结、分享！第四、我想将整个部门分成两个小组，让他们PK，从而使他们有一种竞争的感觉，胜利者当然有奖励，更多的是让他们体会那种成就感。

动物世界里有一种动物，单个在一起并不可怕，但是，一群在一起就非常的可怕，我想地球人都知道那是什么动物，是的，如果我是销售经理的话，我一定会将我们的团队打造成一支“豺狼团队“，群攻群守，观六路，听八方，鬼听了都害怕！

第三篇：销售经理该做什么？

德鲁克在《管理：任务、责任和实践》一书中指出，企业的两项基本职能就是：市场销售和创新，只有市场销售和创新才产生出经济成果，其余一切都是“成本”。由此可见销售工作在企业整个企业中的重要性。

本章主要内容：

１．销售部门的主要工作。

２．销售经理的主要工作内容。

３．销售管理的基本职能。

４．销售经理的角色。

销售部门的职能

销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍了销售部门在企业组织中的作用和职能、销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。

1．销售部门在整个营销过程中的作用

销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。

在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：

·销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。

·销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。

·通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。

销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。

2．销售部门的职能

·进行市场一线信息收集、市场调研工作

·提报销售预测给营销副总；

·制定销售计划，进行目标分解，并执行实施；

·管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作；

·设立、管理、监督区域分支机构正常运作；

·营销网络的开拓与合理布局；

·建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通；

·合理进行销售部预算控制；

·研究把握销售员的需求，充分调动其积极性；

·制定业务人员行动计划，并予以检查控制；

·配合本系统内相关部门作好推广促销活动；

·预测渠道危机，呈报并处理；

·检查渠道阻碍，呈报并处理；

·按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放；

·按企业回款制度，催收或结算货款。

3．销售部门组织类型及特点

销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。

下面介绍几种常用的销售组织模式。

·地域型组织模式

这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务（结构图如下所示）。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。

在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。

区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。

在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。

区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。

但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。

一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。

区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。

该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。

·产品型组织模式

销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。

这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。

如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。

·顾客型组织模式

企业也可以按市场或消费者（既顾客类型）来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业（金融、电信等）来加以划分。

按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。

但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。

·复合型销售结构

如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

4．销售部门在公司中的位置

销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等。另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能受到满意的服务。

销售经理的职责

1．销售经理职能

·需求分析、销售预测；

·确定销售部门目标体系和销售配额；

·销售计划和销售预算的制定；

·销售队伍的组织；

·销售人员的招募、培训；

·确定销售人员的报酬；

·销售业绩的评估；

·销售人员行动管理；

·销售团队的建设。

2．销售经理的责任

·对销售部工作目标的完成负责；

·对销售网络建设的合理性、健康性负责；

·对确保经销商信誉负责；

·对确保货款及时回笼负责；

·对销售部指标制定和分解的合理性负责；

·对销售部给企业造成的影响负责；

·对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；

·对销售部预算开支的合理支配负责；

·对销售部工作流程的正确执行负责；

·对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责；

·对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。

3．销售经理的权限：

·有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；

·有向营销副总报告权；

·对筛选客户有建议权；

·对重大促销活动有现场指挥权；

·有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权；

·对所属下级的工作有监督检查权；

·对所属下级的工作争议有裁决权；

·对直接下级有奖惩的建议权；

·对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权；

·对限额资金有支配权；

·有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；

·一定范围内的客诉赔偿权；

·一定范围内的经销商授信额度权；

·有退货处理权；

·一定范围内的销货拆让权。

案例：

某化工公司销售部责任

某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。作为销售经理，你应该如何去做呢？

谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。

谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：

储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”

生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”

供应部：“没有足够的资金，找财务部。”

财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”

技术部：“可以为客户提供技术支持。”

质管部：“质量控制太严，更无法交货。”

问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？

问题提示：

1、问题的关键在什么地方？

2、作为销售经理，如何尽守职责？

3、试指出谢经理下一步行动方向？

销售管理的职能

销售经理作为销售部门的领导管理者，你要注意发挥管理四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导、控制。

1．计划

计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，你在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。

要制定好销售计划，首先你要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能对工作做出计划，并率领整个部门沿着正确的方向前进。计划的主要有以下骤：

·环境与形势分析

做为销售经理，你要清楚地知道：与竞争对手相比，你有哪些优势，竞争对手有哪些优势；你的劣势是什么，竞争对手的劣势是什么；在市场中你有哪些机会，你面临的威协有哪些。

SWOT分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weekness）、机会（Opportunities）与威胁（Threats）。

企业常见的竞争优势有：

成本优势

本公司的生产制造或其他营运成本，相对于其他企业较低，就形成成本优势。成本低，公司的产品在定价上较有竞争力，这是一般企业追求的重要竞争优势之一。

品质优势

一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级，如果质量好而且被消费者认同，那这种产品或服务的质量就成为一种优势。因为消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品，或在相同价格下，愿意多消费一些。

品牌优势

这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了很多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立之后会成为最珍贵的优势。

效率优势

也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的成本越低，对竞争自然有好处。通常，企业员工精简和素质高比较拥有效率优势。

规模优势

规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，并且具有规模经济，就具有了成本优势。

如果这家公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，仍然十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项成本优势，也是另一种形式的规模经济。

技术优势

某些企业在市场上竞争，靠的不是成本与质量，而是拥有别人没有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的研究开发。有独到的技术，通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产品，还可能可以创造一项独门生意，这家公司的技术也可能生产出成本最低或质量最高的产品，从而拥有成本优势和质量优势。

员工优势

员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的效率。自觉性高的员工，可减少公司的管理成本，认真负责又能集体合作的员工，可减少浪费，提高效率。

销售经理通过进行SWOT分析，就可以清楚知道你公司的优势是什么，如何加强；劣势是什么，如何克服；市场中的机会在哪里，如何抓住；市场中的威胁又是什么，如何避免。

·做好销售预测、制定销售目标

根据SWOT分析的结果，你就可以制定详细可行的销售预测和具体的销售目标。不过，制定目标时要注意有目的、实施计划、资源配置、日程表等，总之要具体，可衡量，切合实际以便可以按时完成。

·制定部门的目标体系

要实现远景目标就必须制定部门的目标体系，每一个目标都顺利地实现了，销售目标也就实现了。

·制定具体的行动计划

所有的销售方案，都要作出具体的行动计划，并定期加以检查。

2．组织

在当今市场环境急速变化的压力下，企业内组织结构的发展变化是将是革命性的。那些成功的调整组织结构的公司将向成功迈进，而那些不能调整的公司将面临失败。组织结构直接影响企业适应环境变化的能力。销售部门的组织结构更是如此。

销售组织结构对企业满足顾客需求的能力有重要的影响。同时，销售组织的设计还影响运营的成本。所以，在影响公司的盈利能力的收入和成本两方面，销售组织结构都具有重要的作用。销售组织设计还影响部门内的人员之间的关系。往往组织的设计对信息沟通考虑不足。正确的销售组织结构不能保证销售的成功；但不正确的的销售组织一定会阻碍成功。尽管各种组织是千差万别的，但任何一个运行顺利的组织的结构，都有一定的共同特征。一般组织结构设计应遵循以下原则：

·层次原则。从组织的低层向上，每一个层次上的每一个职位都是他上一层次的某个职位的下属。

·统一指挥。组织中没有一个人同时有两个顶头上司。矩阵组织是一个例外，但矩阵组织只在特定的环境下采用。

·管理幅度。向一个上级直接汇报的下属人数应该适当的控制。一般而言，主管的直接下属3—6人比较合适。管理幅度的大小应该根据工作的复杂性、主管的能力以及其他因素来确定。

·直线与参谋。直线机构完成组织的主要职能，而参谋机构则给直线机构提供支持、建议和服务。这两种职能的分开有利于提高工作效率和保证组织中的工作不陷于文山会海。

·专业化。工作的设计应该不重叠。当员工只从事某一项工作时，他会更加熟练和有效率。这样可以提高整个组织的效率。传统的管理理论提出四种工作细分的方法：目标、过程、客户类型和地理位置。

3．领导

为了保证销售业务的正常运作，你需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，你要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标、他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。

知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加积极地发挥主动性。

在指挥销售员工作时，你要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更好。

4．控制

为落实计划和完成目标，你要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制定各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时，你还应了解计划正在如何进行，并在必要时做一些调整，包括对销售员增加工作压力或进行制止，以防止销售员做出愚蠢或危险的事来等等。

良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。

所以，你要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期评估绩效、判断员工如何表现，并注意重点管理等。

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

·“头”的角色

这是销售经理所担任的最基本的最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理参与是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的参与则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。

·领导者角色

销售经理作为一个销售部的正式负责人，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、干预以至解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。

·联络者的角色

联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门的经理互相访问或互通信息，同与销售有关的其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。

联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

2．信息方面的角色

·信息接受者的角色

销售经理得到的信息大致有以下五类：

内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。

外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，他通过下属、同业组织、报刊等获得。

分析报告：他从各种不同的来源（下属、同业组织或外界人员）得到各种不同事件的分析报告。

各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属对那里获得各种意见和建议。

压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。

·信息传播者的角色

这是指销售经理把外部信息传播给他的部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。信息可分为两种：

有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。

有关价值标准的信息：这类信息作为信息传播者的角色的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。

销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

·发言人的角色

销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。

销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一个其直接上级。第二是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。

在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。

3．决策方面的角色

·变革者角色

销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进他的部门的目前状况，就应应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施。

·故障排除者角色

故障有以下类型：

下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的；

部门之间的冲突：资源的损失或有损失的危险。

在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，暗争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而部门今后产生或大或小的影响。

·资源分配者角色

销售经理的资源分配者有以下三个部份组成：

安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。而加一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。

安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度

要做些什么事，谁到做，通过什么机构去做，等等，这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。

对重要决定的实施进行事先批准。这样他就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟定的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。

·谈判者角色

对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。

第四篇：如果我是一名工程部经理

如果我是一名工程部经理……

本人进公司时间虽然不是很长，但是在工程部这段期间却学到很多，无论是知识层面还是实践应用方面都受益匪浅！每天要有目的去现场，发现问题，解决问题，每天写好工作日记，做好ppt，只要有一颗积极上进的心，一定能管理好现场。作为我本人，想要学习和改进的东西还很多，我就先我所理解的一些谈谈自己的拙见！工程部经理，就是公司的中层领导者，是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。

“作为中层领导，能力决定其成败”，中层领导的能力就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有1.管理上通晓领导之道，2.用才上准确到位，3.谋权做事上运筹帷幄，4.为人上以做人为本，工程部经理的领导能力和管理水平，是工程项目成功的关键因素。

工程部经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与施工单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。

对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，工程部经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。

其一，具备领导才能是成为一个好的工程部经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，工程中发现问题能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾及失态扩大化。对于超出自己权限问题，应及时向公司汇报，不得越权，勿隐瞒小问题将事态扩大化

其二，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智略，把工程部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。工程部是一个团队，如果一个工程部经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，就没有活力，工程部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。

其三，要具备专业技术知识，是业务行家。作为一名工程部经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，从开工至结束所有流程了然与心，所谓知己知彼，方能百战百胜。掌握熟练的专业技术知识是成为优秀工程部经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、好的工程部经理要精于本专业各项技术的同时应有更广泛的知识面，要了解多个专业的知识，果断行事，施工中轻松自如的领导各方面的工

作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目任务。

具体工作我做了以下安排：

一、负责工程部的日常管理工作。

二、配合造价部、前期部、销售部等部门进行项目运作，提出合理化建议。

三、参与组织工程的招投标工作。

1.对承包商、监理单位进行考察、评价。优胜劣汰，好的单位留下，差的单位淘汰。

2.配合招标部，组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。

3.对投标单位实地考察，看看他们的实力情况及所做的工程质量情况确定投标单位。

4.配合造价部组织评标和开标工作，确定中标单位。

5.参与合同谈判与合同的签定。

6．负责工程中的流程。

四、负责工程部管理。

1.负责工程部的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。定期组织学习培训，学习新材料、新工艺、新结构、新技术的技术，参观好的楼盘，取长补短，拓新员工视野及思维。工程师之间定期相互交流，让每位员工全面发展，做一个多面手。掌握好“事不躬亲”与“事必躬亲”的度。能授权的事情就不要亲自做，必亲自动手的必动手。将工作合理的分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，只要将整个工程部的工作分解

到人，亲抓落实，就能事半功倍。

每天开晨会，注意他们工作进展落实情况，对于工作中存在问题的，要当面指出，要有包容的心态，做到小事讲公德、大事讲原则。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。

2.项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

3.对施工单位的进度、质量、投资、安全等控制，现场签证要有监理公司、现场专业工程师及造价部的三方签字，并附有影像资料。

4.对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理，奖罚制度明确。

5.要求施工单位每周报周报，周报中明确进度计划、质量情况、安全文明情况、需要我们工程部协调解决的问题。

6.负责审核施工材料和确定材料供应商。

7.对《施工组织设计/方案》重大技术措施的意见审核。

8.对工程中出现的不合格地方要求施工单位及时申报，并对处理措施进行汇报。

9.10.11.五、负责工程监理的管理。

1.对监理单位提交的《项目监理规划、监理细则》进行审核。

2.根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。

3.对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。

4.工程中发现不合格的地方要求监理及时反馈信息，处理结果要及时上报。每天要求监理去现场巡视不少于2次，做好ppt影像资料，每月要报月报，月报中应明确现场的质量、进度、安全、文明等。

5、对监理进行奖罚制度。

六、负责与设计单位协调

1.参与设计单位的选择。

2.参与设计方案的选择工作。

3.组织工程技术人员进行图纸扩初、评审。

4.委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。

5.协调设计单位与相关单位之间的关系。

6.对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。

7.对设计费用进行控制。

七、负责整个施工过程中各相关单位的协调。

建立个人的档案，有条件做日记，做好日分析、日分类，这样在计划中才不会有大的偏差．要善于总结，一星期，一个月，一个季度，一年，一个项目的完成，以上的一切是为下一个计划做好铺垫！

总之，一个合格的工程部经理一定是一个技术、材料、管理等能力的综合体，只有这样才能真正做好本职工作。让自己的团队做到

更强更大！给公司的工程项目赢得更好的口碑！给小业主交一份满意的答卷！

二零一一年10月13日

第五篇：如果我是一个销售经理

如何做一名一个优秀的销售经理尊敬的董事长、美总、丽总，各位领导：大家好！我是来自鹏峰广丰的梅洪玲，今天能有幸站在这里，内心的激动之情，让我这个纯爷们都快有点招架不住了，此时此刻，我最想说的一句话是：感谢老板，感谢鹏峰的平台，感谢我的鹏峰广丰团队。我来到鹏峰已经有七年了，我从一名稚嫩的销售顾问成长到现在的大客户经理，一路走来，收获很多，来到鹏峰我学会了，给自己不断制定目标并全力以赴去达成；在鹏峰我实现了，第一次站在集团的领奖台上获得金牌销售员、第一次带领小组六次小组冠军、第一次带领DCC完成491台的任务目标；还有我的第一次晋升； 都是鹏峰这个大团队给予我舞台，让我演绎，我真心的感谢鹏峰大家庭。在鹏峰广丰销售部，我不是一个人在作战，不是一个人在承担，我们是一个集体，我们的发挥的力量异常强大，这个牛逼的团队无论在业绩上还是生活中，都一路坚守，相互扶持，为的就是一起并肩圆我们共同的“鹏峰梦”。还记得，我们在2013年的深圳深港澳车展的时候，我们深圳市9家店同台竞技，当我们是35台时，很多店才刚刚开始开第一单； 当我们连续6天共计斩获150台的时候；当我们一路过关斩将，最终夺得第一的时候；我觉得我们的团队是最优秀的，能在这样的团队成长，我深感荣耀。还记得，我们销售部的同事，父亲换了癌症，当我们部门得知了情况后，我们只是在周会上简单说出了实际情况，随即，当天晚上整个团队共计筹集了9800元的善款，近万元的损款，对于一个30人的团队我们人均350元，其中实习生的工资不高，但是他们愿意捐出自己的生活费，我想说这就是家的感觉，这就是团队。如果我是一个优秀的经理，我希望我的团队在业绩上，战无不胜，不断超越极限； 如果我是一个优秀的经理，我希望我的团队在生活上，相互扶持，互助共勉。接下来表达下我对销售经理岗位的理解和构想，担当此“高大上”的岗位，一定要有 “高大上“的能力。

一、高要求、高执行

1、高要求：比起之前的大客户经理，现在对接的不仅是客户，更增加了内部协调和管理，所以，更应该高标严格自律，任何事都起到带头作用；

2、高执行：以自作则，高效执行集团指示，带领团队高效达成目标

二、大局观：任何时候，对人对事及时掌握关键点，走一步看三步，甚至看更远，永远都要防患于未然。对于集团下达的目标，第一时间结合市场环境做出分析，制定正确的个性化营销策略，带领团队用最对最快的方法，超额达成目标；

三、上演体系化管理

1、销售人员体系化管理：负责好销售人员的招聘、培训、辅导、激励、业务评估，打造一支优秀的有战斗力的销售团队，业绩都是由人做出来的，人员能力、心态、综合素质，这些都是达成集团目标的利器；

2、内部职能部门衔接：公司不光只有销售团队，跟市场部，人力资源部，维修部，，各部门保持紧密沟通，很好利用各部优势，助力集团目标达成；

3、客户问题处理体系：制定完善的客户问题处理体系，客户转介绍是一块非常大的市场，稳住老客户，挖掘新客户，是这个行业亘古不变的真理，高效为客户答疑解惑。2014年是实干创新的一年，这是我们广丰店一直贯策的口号，这四个字告诉我们，我们要踏实完成自己的业绩，同时也要有全新的利润增长点，要有全新的营销模式，我们要不断创新，不断改善，只有这样才可以在这个不断变换的市场立足，持续领先！目前的我，深知自己管理经验不丰富，的确有很多不足之处，距离销售经理岗位有一定的差距，有很大的成长空间，同时，我也知道，我一直是伙伴们心中不苟言笑的形象，一提到我，就想到“严格“二个字。但是，正是这种对自我，对团队的严格，让我一路走到了今天，没有规矩无以成方圆，每一个人都是有惰性的，都有迷茫的时候，现在的伙伴们，都是家里的宝贝，但是，每个人在社会都是一个独立的个体，必须不断创造自己的价值，最大化实现自己的梦想，我有信心带领导大家一起圆我们共同的“鹏峰梦”！只要公司信任我，我将做一个最有激情的销售经理，带出一支最有激情最有狼性的销售团队，创造最忠诚的终身客户，打造最具盈利能力的4S店。感谢各位领导的聆听！谢谢！鞠躬！