[管理类优秀文章] 2.别把优秀员工变成问题员工(2014.03.05)

第一篇：[管理类优秀文章] 2.别把优秀员工变成问题员工(2014.03.05)

别把优秀员工变成问题员工

文/张建农

曾经有一个公司的员工向我反映问题，说他们的总经理特别偏向一个员工，这个员工销售成绩很好，她可以迟到，可以不请假就离开，她是老员工却可以不带、不教新员工。其他员工对她和总经理意见很大，向总经理反映意见时，总经理却说：有本事你也有她那销量啊！这个公司中多数员工现在灰心丧气，有的已经做好离职的准备。优秀员工的作用和影响是很大的，应该是正面的、示范性和带动性的。

总经理见了优秀员工肯定喜欢，很容易把个人偏好带进去，进行情绪化的管理，愿意在他身上多花精力，把各种机会都给他。结果，也很容易制造出一个“特殊”员工，一个成绩突出的 “问题”员工，正面作用转向了负面和消极作用。

如果一名优秀员工与整个集体格格不入，不能成为大家学习的楷模和榜样，不能起到好的影响和好的带头作用的话，即使他的个人销量再高，也不能称其为优秀员工，只能是销售能人。而总经理这时一定要想方设法把他培养成优秀的员工。不然的话，就是在鼓励个人英雄主义，在弱化团队的力量和氛围。

对销售成绩突出的员工进行更为严格的管理，约束骄傲行为的产生，引导其融入到团队中，发挥出更大带动的作用，才能达到真正爱护这些成绩突出员工的目的。

对于进步较慢、成绩较差的员工，要采取不同于多数员工的培训方法，找出其与多数员工的不同之处或重大缺陷，使用一些针对性的强化手段，提高和改变其缺陷和薄弱环节使其赶上队伍。

对一个进步较慢的员工的成功培养，会对整个团队产生深远影响。其他员工会从中得到启示，产生压力，进一步提高信心。

(摘自(杜鹃花开)，河北李艳玲推荐，作者系山东奥索集团董事长)

第二篇：[管理类优秀文章] 6.如何让下属愿意跟随你(2014.03.24)

如何让下属愿意跟随你

文/张顾严

很多管理者对于如何提升自己在团队中的影响能力方面非常在意，问的最多的就是如何去影响下属，如何让下属愿意跟随自己，为团队或者企业尽心尽力。的确，一个领导对下属的影响力，决定了团队的战斗力和凝聚力。那么如何让下属心甘情愿地跟随领导？从以下四个方面给大家讲述。第一，设定目标。很多人说，目标每个企业都有。问题是你企业的目标和个人有什么关系？很多企业的目标宏伟高尚，但是下属却提不起精神。为何？你再好与我没关系。我为什么会跟随你？举个简单例子。假设你是位女生，甲与乙都向你求婚。甲说：“我有200万存款，100万的房子，30万的汽车，我一年收人50万，你跟我吧。”而乙则说：“我只有100万存款，但是只要你跟我结婚，钱都归你管；我只有20万的车，但是车给你用；虽然房子不大，但是只要你跟了我，产权证一定加上你的名字；虽然一年收入只有30万，但是我会努力的。不仅对你感情专一，更要让你生活越来越幸福。”各位，你会选择谁？很多朋友几乎无一例外地选择乙，为何？甲虽然很好，但是女生跟了乙，她会有好处，也就是乙好她就好。所以，各位领导者，如果你希望下属跟随你，要注意的是以后的任何目标不要自顾自说，而是把企业目标和下属目标结合，下属的主动性自不必说！

第二，换位思考。如果你是下属，当老板告诉你开会不能开手机时，老板的手机却铃声大作，你会做何感受？给大家举个例子。甘地被称为印度“圣雄”。一次，一个妇女带着小孩来找甘地，说，孩子很喜欢吃糖，家长说他不听，他只听甘地的，所以就走了很远的路过来，希望甘地教化他的儿子。甘地听完后说，一周之后来找我。一周之后，当妇女带着孩子来的时候，甘地摸了摸孩子的额头说，不要吃糖，吃糖对牙齿不好。然后示意妇女可以了。妇女很生气，既然这么简单的一句话,为何还要等一周再来。甘地轻声说道，因为一周之前，我也在吃糖。

作为一个领导者，哪怕你的权力再大，如果不能以身作则，要期望得到下属长期的跟随和认同，是不可能的。所以提醒各位，下属不听你说什么，而是看你怎么做。如果希望下属能上行下效，那就严以律己，才能其身正，不令而行。

第三，情绪管控。非常多的领导者不懂得情绪管控。一次调查得出，一个领导者的情绪会直接影响下属情绪。而几乎所有的下属，都不喜欢跟一个喜怒无常的领导共事。因为捉么不透的情绪，总是让自己在工作时战战兢兢。一个被下属认可和追随的领导，绝大部分时候，都是个懂得适当控制情绪的人。所以作为一个期望提升个人影响力的领导，适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。才能更好地去影响下属的行为。

第四，不要插手下属正在做的事。许多领导对于工作的态度是，我厉害，我来做。殊不知，一个处处抢着做事的领导，一定会造就一批无能的下属。而对于一个有上进心的下属，没有自己独立完成工作的机会,实际上是种失败的表现。作为领导者，懂得适时适量的授权下属做事也是一种很好的影响方式。作为一个领导者，如何让下属随你其实并不难。换位思考，站在下属角度看看。你就会知道什么样的领导是你特别想跟随的。领导者必须修炼自己的影响力，让下属愿意跟随你。记住一点，团队效率永远大于领导个人。同时，一个发自内心跟随你的下属，会主动积极的为团队创造更多更大的效益。

（摘自“中国连锁网”）

第三篇：[管理类优秀文章] 9.把多少工作留给自己(2014.04.01)

把多少工作留给自己

文/郭锡瑞

应把多少工作分给下属，把多少工作留给自己做，这对于领导来说，是一个历久弥新的问题。

比如当自己的部门中出了必须解决的新问题时，有一类干部首先考虑的是哪些部分是自己应该直接参与的，其次才是选谁来完成剩下的部分；另一类干部首先考虑的则是“让谁做这件事才合适”，在此基础上来决定自己所应起的作用。

你会选择哪种呢？是首先决定自己所做的部分，还是首先想想谁是最适合做这件事的人选呢？不用说，我们也知道第二类干部的思维方式是正确的。两种思维的顺序完全相反，这也是两者之间最大的区别。

倾向于先想到自己应做的部分一般有三种人。

第一种是那些刚刚当上管理者的人。他们身上往往还残留着作为一线工作人员时的***惯，一旦有了什么工作，就把它当作自己一个人的工作来考虑。这样的干部在就任之初，会觉得拥有下属是一种沉重的负担，甚至还会想“要是没有下属事情就变得简单了’。

第二种即使不是初出茅庐的管理者，当感到工作难以分配时，也往往会采取这种做法。

第三种是专业人士出身的干部，他们自己对工作非常有兴趣，总是喜欢亲力亲为。一遇到工作，总是抱着“舍我其谁”的态度冲在最前面，总是到最后才想起下属的存在。

一般说来，这个类型的人不太适合担当领导职务。所谓干部，就是“专职推动别人进行工作的人”。

作为一名干部所要做的就是最大限度地让下属发挥他们的能力，将他们的全部能量都用于工作。因此，通常情况下，首先考虑谁是最适合某一工作的人选，在此基础上思考自己应该承担的部分或是自己应发挥的作用，这种想法才是比较正确的。

从这个角度出发，干部必须直接参与的工作与他的个人好恶无关，而是根据“哪些是下属无法完成的部分”、“哪些事情是干部必须要做的”来决定的。

与其说是干部要直接参与工作，倒不如说干部的工作中心是为下属们顺利地完成工作除去障碍，当工作停滞不前时给下属们以启发，或是为他们打开工作的突破口。

（摘自《寻找管理的本质》，作者系山东泰方工贸公司总经理）

第四篇：优秀团队、优秀员工、进步员工颁奖词技术部

优秀团队颁奖词

命运总会垂青，那是因为你的踏实；机会总会降临，那是因为你的坚持。从第一次的项目讨论到客户现场开发；从认真研读国家政策到落实项目要求；收获的不仅仅是孔滩、余庆智能的成功实施，更重要的是团队之间协作以及团队成员的刻苦专研努力学习的精神。

期待着你们积极进取和激情的工作；期待着你们不断学习和善于思考的精神，相信坚韧穿越美伦美奂的风景定会摄人心魄，远比平庸的宁静来得精彩。

优秀员工颁奖词

认真是你的工作态度，有求必应是你的一贯作风。你的心灵沉积着春天花蕾悸动，你的眼中充满了放飞梦想的期待，在团队建设中你能勇挑重担，敢于奉献，乐于助人，虽然在平凡的岗位却演绎着不平凡的刻骨传奇。小舍小得，大舍大得，你用辛勤拼搏的成就铭刻了百花深邃的记忆，用优秀的震撼吹响了理想的号角！

作为普通员工，日复一日地在自己的岗位上默默付出，与企业同风雨、共命运，把自己的工作当成一种神圣的使命。在智能粮库项目中刻苦专研，坚决完成了经理交给你的任务，即便遇到再大的困难也勇往直前，绝不后退，展现自己的人生价值，用不懈的努力为公司创造着每一笔财富，感谢你“唐应凡”，把平凡的工作做得不平凡。

最佳进步奖颁奖词

他积累着点点滴滴的收获，堆积成自信的高峰；他浓缩着星星点点的能量，汇聚成开怀的笑容。他是易联易通大家庭中最普通的一份子，虽然他不尽完美，但是他在改变，他深知：不积跬步，无以致千里，不积小流，无以成江海。他深信只要用心做事，只要每天进步一点点，坚持不懈，持之以恒，就能彰显于无声处显惊雷的气势，他从一个小跟班到独立实施完成绵阳、巴中项目，向着人生跨出了一大步，让大家记住他们的名字： 何志伟。

最佳进步奖颁奖词

以灵感绘就华美，用责任书写光芒。她的审美目光停驻之处，便是令人喝彩的激情迸发。努力、坚持，她青春脚步的舞动之处，便有令人惊喜的才华绽放！公司官网、彩页、CAD等经她手的作品多不胜举，她就是公司封面人物技术部的美工——杨萍

第五篇：[管理类优秀文章] 4.让部属通过正常渠道表达意见(2014.03.17)

让部属通过正常渠道表达意见

文/刘博

大部分人通常都以为只要下一个命令，就期待事情可以完成，其实并不这么容易；部属如果有不同的意见而不说出来，难免也会造成一些负面作用，或是执行上的偏差。

我个人觉得，参与部属的讨论时，在第一阶段—定要训练他们都能充分地表达意见，你是代表老板传达决策的人，同时也代表部属向上传达在实行上可能会遭遇的阻力，因此在传达决策时，一定还要加以分析说明，将各种考量和决策之间的因果告诉属下，让他们明白：你听得见他们的声音，你早一步就为他们发现了可能的困难，而这个决策是出于你已经做了一些修正后，才决定的。

这样的做法可能在传达命令时较为婉转，也较为容易接受。

如果部属不充分发表意见，导致他有难题你无法解决，他有要求你无法回应，这样一来，他很容易在工作层级上越过你直接向上层反映，甚至直接越级去找老板说，等于是在“打小报告”。

要预防这种情况出现，就必须让部属能充分表达意见，培养你和部属之间的默契。我自己的经验是，刚担任公司总裁的时候，我就向董事会要求：凡事透过我来沟通，由我以“总裁”的身份向董事会负责。所以在公司会有下面这种情况：某员工碰巧遇到董事长，就直接反映了问题，董事长立即反问：“这件事情刘总知道吗？如果不知道，那么请先去告诉他。”

担任过主管的人都知道：如果不是通过正常渠道来表达意见，员工的话是听不完的。因为很多事情，同仁往往在自己的岗位上看到单向的问题，而缺乏整体的认识，往往会有失超然，影响效率。但他如果循正常渠道反映，主管可以就已知的背景向员工做正面的说明，把问题消灭于萌芽。

（摘自《一位IT高管20年的职场心经》，作者系前中科红旗公司总裁）