人力资源考试总结

第一篇：人力资源考试总结

人力资源管理

1、人力资源管理的定义：

宏观是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。

微观是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

2、人力资源的特征：双重性、能动性、持续性、时效性、社会性。

3、人力资源的定义：

宏观：是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。微观：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。

4、人力资源管理的基本功能

A、获取：包括招聘、考试、选拨与委派。

B、整合：这是知识被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。

C、保持与激励：向员工提供奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。

D、控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退、解聘等决策。

E、开发：对员工实施培训，并提供发展机会，指导他们明确自己的长、短处与今后发展方向和道路。

5、现代管理的新阶段——以人为本的管理

6、现代人力资源管理探索的新措施

A、改善奖酬福利及所有权参与 B、改善员工工作、生活条件 C、对员工合法权益提供保障 D、提供个人成长与发展机会

E、发展民主与参与管理和自上而下的监督

7、企业经营战略的层次：总体战略、事业战略和职能战略。

8、一个系统的人力资源预测过程一般包括下列步骤：

人力资源需求预测

人力资源供给预测（包括内在和外在劳动力市场供给）

平衡人力资源供需的考虑

人力资源规划方案制定

人力资源规划的控制和评估

9、人力资源供给预测方法：人员替代法和马尔可夫分析法。

10、职务分析的含义：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。

11、职务分析的意义：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发。

12、以职业风格为基础的个性特征，又可称为管理性个性的类型划分。

A、“工匠”型

B、“斗士”型

C、“企业人”型

D、“赛手”型

13、情商测评：a、自我意识 b、控制情绪 c、自我激励d、认知他人情绪e、人际交往技巧

14、能力测评：对应聘人员的职业能力、工作技能和工作情景模拟的测评。

15、工作情景模拟测评有许多方法：

A、公文处理模拟法

B、无领导小组讨论法

C、企业决策模拟竞赛法

D、访谈法

E、角色扮演法

F、即席发言法

G、案例分析法

16、效度：是指招聘真正测评到了品质与想要测评的品质的符合程度。

效度可分为三种：预测、同测、内容效度。

17、员工培训发展的原则;

A、学以致用的原则

B、专业知识技能和企业文化并重的原则

C、全员培训和重点提高结合原则

D、严格考核和择优奖励原则

18、员工培训与发展的目的：育道德、建观点、传知识、培能力。

19、培训需要分析：组织分析、工作分析、个人分析。

20、培训方式的选择：正式培训/脱产培训、非正式培训/在岗培训。

21、绩效考核的目的：

A、订立绩效考核目标的依据

B、评估过往绩效 C、帮组改善现时绩效 D、员工任用的依据 E、员工调配和升降的依据

F、评估培训和发展的需要

G、检验员工招聘和培训的效果

H、确定薪酬的依据

I、激励员工

J、协助决定员工职业发展规划

K、收集管理信息

22、绩效考核的一般程序：横向程序、纵向程序。

23、人力资源管理部门对考核的责任：

A、设计、试验、改进和完善考核制度，并向有关直线部门建议推广。

B、在自己部门认真执行既定考核制度以作表率

C、宣传既定考核制度的意义、目的、方法与要求

D、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考核制度。培训实施考核的人员

E、收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案

F、根据考核的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

24、绩效考评的内容：

A、德：德是员工的品德素质，德决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度

B、能：能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同

C、勤：勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。要注意的是勤不单指出勤率，也指工作责任感和投入感。

D、绩：绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。

25、绩效考评的基本类型：

A、综合性

B、品质基础型

C、行为基础型

D、效果基础型

26、常用考核技术：排序法：简单、交替、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法。

27、分配公平感的特点：相对性、主观性、不对称性、扩散性。

28、改造行为的四种强化手段：正强化、消退、惩罚、负强化。

29、报酬是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。

30、报酬分为内在报酬和外在报酬。

内在报酬是针对员工有工作本身所获得的满足感而言的，如参与决策、有趣的工作、挑战性的任务、多样化的活动、个人成长的机会、工作自主权等等。

外在报酬包括：直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬。

31、宽带薪酬的含义：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。

32、宽带薪酬的特征：

A、支持扁平型组织结构

B、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

C、有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长与开发

D、支持团队文化

E、有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

33谈判工资制的含义：就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上写上约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。

谈判工资制包括：集体和个人谈判制。

1997年被人集团大胆采用谈判工资制。

34、劳动关系由三个要素构成：主体、客体、内容。

35、工资的形式：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。

36、具有中国特色的工作分享形式：定期轮岗、强制正态分布竞岗、提前离岗退养、灵活工时制、消除零就业家庭计划。

37、20世纪60年代起，由德鲁克率先提出人力资源的概念。

38、舒尔茨在1960年就认识到人力资本是社会财富增长的源泉，并明确提出人力资本是体现在人身上的知识、技能、资历和经验等。

39、人才测评中心：字面上往往易误解是某一单位或机构，而它其实是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。它可以由企业人力资源管理部门采用，也可由专门的管理咨询机构或大学的教研部门采用。这种活动由一系列按照待测维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和联系组成，目的在于诱发被测评者在选定的待测评方面表现出有关行为而提供测评。

第二篇：人力资源考试资料总结

1、人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动

和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。

2、人力资本是由投资产生并由使用者根据某种价值标准衡量，可

在劳动力市场上按市场规则进行评估的能力和技能

3、人口资源是指一个国家或地区的人口总体，即全部的自然人

4、劳动力资源是指一个国家或地区具有劳动能力并在具有劳动年

龄范围内的人口资源。

5、人力资源管理的任务有以下六项：吸收、保持、调整、考评、开发、规划。（规划是整个人力资源管理的核心）

6、人力资源管理的发展趋势1》、科学的考评和合理的价值分配成为激发员工创造性的关键2》、工作设计与职业生涯管理成为人力资源开发永恒的主题3》、新世纪是人才主权的时代，人力资源管理的重心是知识型员工4》、人力资源管理与企业战略规划的一体化5》、人力资源管理者的角色将重新界定6》、人力资源管理的全球化、信息化

7、人力资源管理者的角色分工1）经营决策者角色。2）CEO职位的主要竞争者。3)直线经理的支持者和服务者

第三篇：人力资源规划考试总结

人力资源规划考试总结（河工大内部资料）

一、单选题（20×1分=20分）（老师说都有啊，所以暂时不填）

二、名词解释（5×4分=20分）

1、人力资源战略

答：人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理的过程。

2、人力资源规划

答：广义的人力资源规划是指企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划的统一。狭义的人力资源规划是指⑴为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标⑵根据企业内外部环境的变化，运用科学的方法⑶对企业人力资源的需求和供给进行预测⑷制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、接班人计划法

答：在一个组织中预测特定时期的员工，根据流动情况确定劳动力供给，预测工作的基本思路是，确定预测目标和工作范围，确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给的方法。

4、相关因素预测法

答：是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，探索各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场发展的规律和趋势，由于因素太多，通常对主要因素进行分析，包括：组织因素和劳动生产率等。

5、员工职业生涯规划设计

答：所谓员工职业生涯的规划设计，是员工个人根据自己的能力、兴趣及可能的工作机会选择职业及组织、规划和进行个人发展的过程。

三、计算题（1×10分=10分）

人力资源存量分析，内部人数数量分析方法，计算人员定额（重点）

四、解答题（6×5分=30分）

1、人力资源规划的过程是什么？

答：（1）调查分析准备。本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。收集分析有关信息资料是人力资源规划的基础，对人力资源规划工作影响很大。（2）供需预测阶段：预测人力资源的需求和供给在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（3）规划制定与实施阶段：确定企业人员的净需求。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。（4）评估和反馈阶段： 积极反馈、正确评估。（1）编制具体实施计划；（2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；（3）建立有效的监控体系；（4）有效可行的应急（整改）方案。

2、员工心理健康的标准？

答：

1、智力标准

2、情绪健康

3、意志健全

4、统一协调的行为

5、人际关系适应

6、反应适度

7、心理特点与年龄相符

3、人力资源需求预测的方法及特点？

答：人力资源需求预测方法主要分为定性预测和定量预测两大类：

（一）定性预测法

（1）零基预测法。零基预测法是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。但需要设立新职位时，也要进行同样的分析。这种分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。

（2）自上而下预测法。是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。特点：主观预测法，适用于中短期。

（3）德尔菲法。德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。特点：是适用于长期预测。调查对象既可以说个人或面对专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法；采取多轮预测的方式，经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。

（4）驱动因素预测法。该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。

（二）定量预测法

（1）回归分析法。回归预测法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势的。基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。

（2）趋势外推法。又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。特点：试用于企业人力资源需求量在时间上表现出比较明显的均等趋势。

（3）比率分析法。根据企业的计划的任务总量和科学合理的劳动定额，预测人员需求

（4）计算机模拟预测法。是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是在计算机中运用数序模型，并按照情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，它能综合考虑各种因素对企业人员的需求的影响，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理信息化趋势日益明显，运用计算机技术来完成人力资源的需求预测，在很大程度上依靠计算机强大的数据处理能力。特点：数据处理能力强，未来人员需求预测发展的趋势。

4、候选人提升潜力有哪些评价指标？

答：（1）工作经历（2）教育背景（3）优势和劣势评价（4）个人职业生涯发展的需要

（5）目前及未来提升的潜力（6）目前的工作业绩（7）专业领域（8）工作特长（9）地理位置偏好（10）职业目标和追求（11）预计退休时间（12）个人生理、心理评价记录。

5、市场调查预测的程序？

答：（1）明确调查目的和任务。这一阶段是调查目标的识别阶段，也就是明确调查问题和调查目的的阶段，例如为实施国际经营战略，开拓国际市场，就必须对国际经营中的人力资源状况进行调查，把所需的员工数量、质量和国际人力资源战略结合起来，务求达到企业战略的目标要求（2）情况分析。在未正式开展调查之前，要充分利用本企业的现有资料，进行初步的市场动态分析，以节省时间和费用（3）非正式调查。通过情

况分析掌握调研课题的有关背景资料后，尽可能地同企业外部的有关部门如专业人士，专家意见，以取得开展正式调查所需的知识和经验，为正式调查做好准备。（4）正式调查。这一阶段是市场调查的核心阶段，也是最重要复杂的阶段，在这一阶段，要搜集到所需的数据、资料（5）数据资料的整理加工和分析。将调查取得的数据和资料，经过整理和加工变成，有用的资料，即成为有用的市场信息。

6、组织因素满足的条件？

答：组织因素要想有意义，至少满足两个条件。第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关，以便人们根据这一因素来制定组织计划。如果所有的组织计划都是按销售额来制定的，而频繁的人事变动又使得产值与产品数量的换算比较困难，那么，临售鞋店根据销售数量所做的人力资源需求预测就几乎毫无意义。第二，所选因素的变化必须与所需员工数量的变化成正比例。如：某钢铁厂把生产一顿所需的工时从6降到3，因此，可用钢铁的吨数作为预测人力资源需求的组织因素。

7、企业供需不平衡调整的方法有？

答：企业始终处于人力资源的供求平衡状态，大体有供不应求、结构失衡和供过于求等几种情况。人力资源供求失衡调整对策：⑴ 供不应求的调整方法：在调整关键岗位员工的时候，如果企业有内部调整、人员晋升等计划，则应该优先考虑其中这些计划，其次才考虑外部招聘。⑵ 供过于求的调整方法：① 提前退休；② 减少人员补充；③ 增加无薪假期；④裁员；⑶ 结构失衡的调整方法：企业应根据具体情况，对供不应求和供过应求的员工采用相应的调整方法；

8、对人力资源规划监控实施的步骤？

答：（1）建立目标。公司高层管理部门和战略部门制定公司的战略、使命和愿景。

（2）事项识别。建立了人力资源管理的部门目标之后，需要分析、识别影响实现部门目标的关键事项。

（3）建立指标体系。针对各个事项，归纳其监控指标、确定控制目标、分配权重、制定计分公式和评分规则、定位数据来源、区分测评周期，以建立指标体系。

（4）实时监测。将各指标按每季度每个月或实施的实际值与控制目标值进行对比，根据实际值与目标值差距的程度，分级预警。

（5）例外分析。通过监测及时发现企业存在的问题，深入分析问题，找出问题的根源。

（6）结果报告。快速将分析的结果汇总，产生内部报告，为企业相关管理者提供决策的依据，及时从源头上解决问题。

9、人力资源规划评价与控制的要求？

答：（1）客观性。指人力资源规划的评价和控制必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据的和非主观的（2）一致性。强调在组织人力资源规划时，不应该出现目标和政策方面的矛盾(3)协调性。是指在评价和控制人力资源规划的时候，既要分析和考察人力资源某方面的发展趋势，又要分析和考察整个人力资源规划中各项业务规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。(4)可行性。是指人力资源规划的评价和控制必须做到在技术、方法、环境适应、经济方面等可行。(5)有利性。是指组织实施人力资源规划的评价与控制系统的最终目的是为组织创造和保持竞争优势，培育企业核心竞争力，通过实施人力资源规划获取相对与竞争对手的竞争实力，实现可持续发展。

五、案例分析（1×20分=20分）

1、波特五力模型：（1）潜在的进入者；（2）行业内竞争者；（3）替代品；（4）购买商；

（5）供应商；

2、SWOT分析法

2、马尔可夫分析预测方法（理解作表）

马尔可夫法的基本思想是：找出组织过去的人事变动的规律，以此推测未来组织的人员状况。模型假定，在某一特定的时间段内，从一种状态转移到另一种状态的人数比例与以前的比例相同，这个比例称为转移率，以该时间段的起始时刻状态总人数的百分值来表示。

分析的第一步是作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期在两个工作之间员工的调动数量的历年平均百分比（以小数表示），即一种工作的人员变动概率。一般是以5～10年的长度为一个周期。周期越长，百分比的准确性就越高，根据过去人员变动所推测的未来人员变动情况就越准确。

某公司各类员工流动概率矩阵

计划期组织内部人力资源供给矩阵

表中数据表明，在任何一年里，平均80％的高层领导人仍留在公司内，而有20%的人退出，在任何一年里约有65％的会计员仍留在原工作岗位上，15％被提升为高级会计师，另有20％离职。用这些历年数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推算出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。

如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数量的高层领导人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但基层领导人将减少18人，会计员将减少50人，这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，就可以决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。（这个最后考试出现的是计算表格里的数字，大家好好看看）

第四篇：人力资源师考试总结

人力资源规划按时间分类：长期规划(5年以上)，中期规划/计划（1～5年），短期计划（1年以内）按内容分类：战略发展规划，组织人事规划，制度建设规划，员工开发规划，费用规划

人力资源规划概念：狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标（依据），根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测（核心），制定相应的政策和措施（内容），从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡（结果），实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（目的）。

广义：所有人力资源规划的统一。是战略与战术计划的统一 人力资源规划的内容

A.人力资源战略规划：关键性规划。规划企业的人力资源大政方针、政策。

B.人力资源组织规划：企业整体组织框架的设计和调整，以及因此需要完成的信息采集和处理，组织结构图的绘制、组织调查、诊断和评价、组织设计与调整、机构设计 C.人力资源制度规划：制度体系的设计和建设程序、制度化管理等内容，是人力资源总规划目标实现的重要保证

D.人力资源人员规划：总量、构成和流动的整体的规划。包括定员定编、现状分析、需求和供给预测以及人力资源平衡

E.人力资源费用规划：人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括预算、核算、审核结算和费用控制

人力资源规划的性质：具有先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带，其前提是岗位分析和定员定编

企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡 人力资源规划是人力资源管理活动纽带

企业岗位工作分析、劳动定员定编是人力资源规划的重要前提

工作岗位分析概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工担任本岗位所需要具备的资格条件进行系统的研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容

A.界定岗位的工作范围和内容：岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作关系、制约方式并进行概括和总结

B.明确岗位资质条件：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况

C.制定工作说明书/岗位规范 工作岗位分析的作用

A.是企业招聘、选拔、任用的基础 B.是员工考评、晋升的依据

C.是企业优化工作设计、改善劳动环境依据

D.是制定人力资源规划的，进行人力资源需求和供给预测的前提 E.是工作岗位评价的基础和制定薪酬制度基础 F.是制定员工职业生涯规划的基础。工作岗位信息的来源A.书面材料：目前现职人员资料记录、岗位说明B.任职者的报告：访谈、日志C.同事报告 ：上级、下属D.直接观察 岗位规范（劳动规范/规则/标准）的内容：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求所作出的统一规定。包括： A.岗位劳动规则

时间规则：对工作时间的规定； 组织规则：对权责关系规范；

岗位规则：职责、任务、手段、对象、操作程序、职业道德所作出的规范；

协作规则：对工作关系的规范； 行为规则：对举止礼仪规范

B.员工定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准/双重定额标准

C.岗位培训规范；对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定 D.岗位员工规范 ：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力所作出的规定

岗位规范的结构模式：A.管理岗位知识能力规范：职责、能力、知识、经历要求；B.管理岗位培训规范：培训计划、大纲和教材；C.生产岗位技术业务能力规范：应知应会、工作实例；D.生产岗位操作规范：岗位职责和任务、岗位任务数量和质量要求及期限、程序和操作方法、其它岗位规范。

工作说明书概念：对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格等事项所作出的统一规定

分类：岗位工作说明书：以岗位为对象编制工作说明书；部门工作说明书；公司工作说明书

工作说明书的内容：基本资料、岗位职责、工作关系、工作权限、劳动条件和工作环境、工作时间、资历（经验和学历）、身体条件、心理品质、专业知识和技能要求、绩效考评

工作岗位分析的程序：准备阶段：明确任务、设计调查方案、宣传发动、培训调查人员；调查阶段；结果处理阶段（总结分析）：形成岗位分析报告、编制岗位说明书和岗位规

工作岗位设计的原则：A.明确任务目标的原则：明确部门目标和岗位目标，使岗位设计与目标相一致B.合理分工协作的原则：明确工作关系C.权责利对等的原则

改进岗位设计的基本内容

A.岗位工作扩大化和工作丰富化

横向扩大：合并过细的工序；纵向扩大：流程中垂直方向的合并；工作丰富化：岗位工作多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通和反馈 B.工作满负荷 C.岗位工时制度

D.劳动环境优化：包括物质环境（工作地组织、照明、色彩、设备仪表配置）、自然环境（温度、湿度、噪声）；实现人-机-环境的最优化设计 岗位设计的基本方法

A.传统的方法研究技术：程序分析、动作研究 B.现代工效学的研究方法

C.其他可以借鉴的方法：IE方法。其基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。IE的功能包括规划、设计、评价和创新。定员/劳动定员/人员编制的概念

概念：指在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。.编制包括机构编制和人员编制两部分。按照社会实体单位的性质和特点划分：行政编制、企业编制和军事编制

定员和定额区别：内涵上即对劳动力消耗量的规定是完全一致的，在计量单位上，没有质的差别，只是量的差别，长度不同 定员作用：A.是企业用人的科学标准B.是人力资源计划的基础C.是人员调配的主要依据D.有利于提高员工队伍的素质 企业定员的原则：核心是保持先进合理的定员水平

A.以生产经营目标为依据：定员必须以企业的生产经营目标以及保证这一目标实现所需要的人员为依据B.以精简、高效、节约为目标 C.各类人员比例关系要协调：直接生产人员和非直接生产人员、基本生产工人和辅助生产工人、非直接生产人员内部各类人员及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系D.人尽其才、人事相宜E.要有执行定员标准的良好环境F.定员标准要适时修订 定员的基本方法

1.按照劳动效率定员：根据生产任务和工人劳动效率以及出勤率来计算定员人数

定员人数=计划及生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）即人的生产能力

2.按设备定员：根据设备需要开动的数量和班次、工人看管的定额、出勤率来计算定员人数

定员人数=需要开动设备数×每台设备开动班次/（工人看管定额×出勤率）

3.按岗位定员：根据岗位数量及岗位的工作量大小来计算定员人数 包括：设备岗位定员：设备开动时必须由单人看管或多岗共同看管 工作岗位定员：根据工作任务、岗位区域、工作量来确定人数

4.按比例定员：按照企业人员总数或某一类人员的总数比例来计算人员定员

5.按照组织机构、职责范围和业务分工定，适用于管理和工程技术人员定员。先确定机构及其职责，再根据业务工作量大小、复杂程度，结合管理和技术人员能力和水平来确定人员定员

定员的新方法：1.运用数理统计方法对管理人员定员：将管理人员按职能分类，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员。2.运用概率论推断定员。3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4．零基定员法

A.以零为起点，按照岗位的实际工作负荷确定定员人数的方法 B.主要为解决二、三线人员岗位定员问题

C.以岗位劳动量为依据，一切从零开始，按工作负荷量和负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或一人兼职兼岗 定员标准的分级分类

企业定员标准的分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准

劳动定员标准的分类A.按照定员标准综合程度分：单项定员标准、综合定员标准B.按照定员具体形式分： 效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员 确定定员标准的原则：

水平要科学、先进、合理，依据要科学，方法要先进，计算要统一，形式要简化，内容要协调，定员标准的分级分类

定员标准的总体编排：A概述： 封面、目次、前言、首页B标准正文：名称、范围、引用标准C补充：附录、脚注

人力资源管理制度概念A.人力资源制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系B.制度化管理的实质在于以科学确定的制度化规范组织协作行为的基本约束机制

优点：个人与权力相分离，以理性分析为基础，适合现代大型企业组织的需要

制度规范的类型

A.企业基本制度：是根本性的制度，决定企业的形成和组织方式，是决定企业性质的基本制度。包括：财产所有形式、董事会、高管规范，规定所有者与经营者、企业各成员间相互权利义务关系、分配关系 B.管理制度：约束集体性活动和行为的规范，对集体不对个人 C.技术规范：技术标准和规程

D.业务规范：对重复出现的业务流程制定程序 E.行为规范

人力资源管理制度体系的特征：A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整B.体现物质存在和精神意识的统一

人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度

八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤

人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，满足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性

制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序

审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性

审核人工成本预算的方法A.注重内外环境的变化，进行动态调整，包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益

审核人力资源管理费用的方法：A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则

人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用

控制的原则：及时性原、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则 控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理

A.、反映人力资源管理的基本职能，基本职能包括：录用、保持、发展、考评和调整

B.体现物质存在和精神意识的统一

人力资源管理制度体系的构成，包括：基础性管理制度和员工管理制度

八、制定人力资源管理制度体的原则、要求和步骤

人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，合企业特点，习与创新并重，合法律规定，集体合同协调一致，持动态性

制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，足企业的实际需要，合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性

制定人力资源管理制度的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见并组织讨论，逐步修改调整、充实完善 制定人力资源管理制度的程序：十项程序

审核人力资源费用的基本要求：确保预算合理性，确保预算的准确性，确保预算的可比性

审核人工成本预算的方法

A.注重内外环境的变化，进行动态调整

包括：政府工资指导线、劳动力市场工资水平、消费物价指数B.比较分析费用使用趋势C.保证企业支付能力和员工利益 审核人力资源管理费用的方法：

A分析人力资源管理活动及其过程B确定活动或过程所需要的资源和费用C遵循：分头预算、总体控制、个案执行原则

人力资源费用控制的作用：降低人工成本的重要手段、降低人力资源管理费用的途径、可以防止滥用人力资源管理费用

控制的原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则

控制的程序：制定控制标准、实施控制、差异处理

内部招募的优点是：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低

内部招募的缺点：在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募的优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形象的作用

外部招募的缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性

选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法

参加招聘会的主要程序：准备展位，准备资料和设备，招聘人员的准备，与有关的协作方沟通联系，招聘会的宣传工作，招聘会后的工作 内部招聘的方法：

推荐法：可用于内部跟外部招聘。优点：了解潜在候选人的能力，人选有可靠性；缺点：主观，受个人因素的影响，可能提拔的是亲信而非合适人选，不希望得力下属调到其他部门，影响本部门工作。

布告法：适合普通员工招聘。优点：为本企业员工职业生涯规划发展提供机会，是员工脱离原来不满意的工作环境，主管有效管理员工，防止本部门员工流失。缺点：费时，导致岗位长时间孔雀，影响企业正常运营；员工盲目变换工作而丧失原有优势。档案法。

外部招聘的主要方法

发布广告：最常用方法，关键问题-广告媒体的选择，广告内容的设计。借助中介：人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司。校园招聘

网络招聘：优点-成本低，方便，选择余地大，范围广；不受地点时间限制；应聘者的重要资料规范化

熟人推荐：优点-对后选人了解准确，工作会更加努力，招募成本低。缺点：在组织中形成裙带关系

笔试的应用范围：测试应聘者的基础知识和素质能力，一般知识和专业知识和能力

优点:题目多,增加对知识技能和能力的考察信度和效度.较少的时间达到较高的效率,应聘者心理压力较小,应试者心理压力小，容易发挥正常水平.缺点:不能全面考察应聘者的工作态度品德修养以及管理能力.，适合初次竞争

简历筛选办法：分析简历结构，审查客观内容，判断是否符合岗位技术和经验要求，审查简历的逻辑性，对简历的整体印象，筛选申请表的方法：判断应聘者的态度，关注与职业相关的内容，注明可疑之处

笔试方法的应用：命题是否恰当，确定评阅计分原则，阅卷和成绩复核 面试的内涵：用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考察其相关知识的掌握程度,以及判断分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌,风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求.面试的目标

面试考官的目标：创造融洽会谈气氛，让应聘者了解单位的状况、岗位信息和人力资源政策，了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质，决定应聘者是否通过本次面试。

应聘者的目标：创造融洽会谈气愤，展现自己的实际水平，有充分的时间说明自己的条件，被理解尊重，得到公平对待，了解自己关心的问题，决定是否来工作等。

完成整个面试过程是人员招聘中最重要的环节之一。

面试的基本程序：准备阶段-确定面试的目的，设计面试问题，选择面试类型，确定时间地点；开始阶段-从应聘者可预料的问题开始，消除其紧张情绪；正式面试阶段-灵活的提问和多样的形式，察言观色；结束阶段-寻问应聘者是够有问题，整理面试记录夹；评价阶段-对应聘人员进行评估。

面试环境的布置；舒适、适宜，利于营造宽松气氛。A圆桌会议形式。B一对一，相对而坐，距离近，会给对方造成心理压力，使应聘者有被质问的感觉，紧张。C，一对一，双方相距远，不利于从应聘者的表情、谚语中获得信息，不利于双方合作。D一对一，（斜）形成视线角度，缓和紧张。应采取AD形式。

掌握心理测试的特点和类型,以及应用情景模拟法的基本步骤和要求 面试的方法：从所达效果看，分为初步面试（增进用人单位与应聘者的相互了解，比较随意、简单）诊断面试（对经初步面试筛选合格的人进行实际能力与潜力的测试，对于组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策重要）。

从结构化程度，分为结构化面试（有固定的框架和问题氢弹，优点：对于应聘者按同意标准，可以提供相同的信息，便于分析，减少主观性，提高效率，对面试官要求低；缺点：难以随机应变，信息范围受限制。）非结构化面试（漫谈试，主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会。需要面试考官有丰富的知识经验，掌握谈话技巧。优点是灵活自由，问题因人而异，得到深入信息；缺点缺乏同意标准，带来偏差）。面试提问方式：A开放式-让应聘者自由发表意见，以获取信息，避免被动；在面试开始运用，环节紧张气氛。B封闭式-对某一问题做出明确答复，比开放式更深入直接。C清单式-在众多选项中优先选择，检验应聘者的判断分析决策能力。D假设式-从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，探求其态度观点。E重复式-检验获得信息的准确性。F确认式-鼓励应聘者继续交流，表达出信息的关心跟理解。G举例式-面试的核心技巧，又称行为描述提问，针对其过去工作行为中特定的例子加以询问，基于性连贯性原理，所提问题设计工作行为全过程。

人格测试：了解应聘者的人格特质。人格包括特个、生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度，16类。

兴趣测试：发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作。根据兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥潜力。兴趣分六类：现实型、智慧、常规、企业、社交、艺术

能力测试：测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试。内容霏微普通能力倾向测试、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。情景模拟测试的概念：根据被试者可能担当的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

情景模拟测试的优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业能得到最佳人选；选拔出来的人可直接商港，或只需简短培训，接生大量培训费用。

公文处理模拟法：公文筐测试，步骤：

1、发给被测试者一套文件汇编（15-25份文件），经常出现在管理人员办公桌上的；

2、想应试者介绍背景材料，要求他负责处理所有公文，每个应试者六下的笔记备忘录等是他们的记录；

3、将处理结果交给测评组，按考评纬度与标准进行考评。考评纬度包括个人自信心、领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

无领导小组讨论法：将讨论小组（4-6人）引入空房间，不指定组长，不布置议题，只发简短案例，以引导小组展开讨论。在过程中，即使出现冷长等情况，测评者也不出面干预。测评过程，有观察者给参试折打分。纬度包括：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等。

应用心理测试的基本要求：

1、要注意对应聘者的隐私加以保护

2、要有严格的程序

3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。

补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。

结合式：有些测试是淘汰性的，有些是互为补偿的，应聘者通过淘汰测试后，才能参加其他测试。

做最终录用决策注意问题：

1、尽量使用全面和量的方法。

2、减少作出录用决策的人员。

3、不能求全责备。

招聘总成本：A直接成本-招募费用、选拔费用、录用员工家庭安置费用和工作安置费用B间接费，用内部提升费用、工作流动费用 招聘单位成本：总成本除以实际录用人数 成本效用评估

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

人员录用的效用=正式录用的人数/录用期间的费用

招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 招聘数量评估

录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 信度与效度评估：对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检测，以不断提高招聘工作的质量。

信度评估：测试结果的可靠性或一致性，稳定系数、等值系数、内在一致性系数

效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度。A预测效度：预测未来的准确程度B内容效度：得到期望内容的程度C同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度 人员配置的原理

要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。

能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。互补增值原理:1＋1>2 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。

弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。企业劳动分工

劳动分工的三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工

企业劳动分工的原则：直接生产和管理、服务工作分开、把不同的工艺阶段和工种分开、把准备性工作和执行性工作分开、把基本工作和辅助工作分开、把技术高低不同的工作分开 防止劳动分工过细带来的消极影响

企业劳动协作:简单协作、复杂协作；企业之间协作，企业内部协作；空间协作，时间协作。

作业组：生产作业需要工人共同完成、看管大型复杂的机器设备、工人的工作彼此密切相关、为了便于管理和相互交流、为了加强工作联系、在没有固定的工作地，或者没有固定任务的情况下，便于调动和分配他们的工作

工作地组织：合理装备和布置工作地、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境、正确组织工作地的供应和服务工作

对过细的劳动分工进行改进：

1、扩大业务法；

2、充实业务法；

3、工作连贯法；

4、轮换工作法；

5、小组工作法；

6、兼岗兼职；

7、个人包干负责。

员工配置的基本方法：以人员为标准进行配置：从人员的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。以岗位为标准进行配置：从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。

以双向选择为标准进行配置：在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 员工任务的指派方法：匈牙利法

加强现场管理的“5s”，“5s”活动的目标：工作变换时，寻找工具、时间为零；整顿现场时，不良品为零；努力降低成本，减少消耗，浪费为零；缩短生产时间，交货延期为零；无泄漏、危害，安全整齐，事故为零；各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零 劳动环境优化：照明与色彩、噪声、温度和湿度、绿化 工作时间组织的内容：单班制和多班制

工作轮班组织应注意的问题：工作轮班的组织、要平衡各个轮班人员的配备、建立和健全交接班制度、适当组织各班工人交叉上班、工作轮班制对人的胜利、心理会产生一定的影响

四班三运转制的特点：人休设备不休，提高设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件增加了产量；缩短了工人工作时间；减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活；增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益；有利于在现有工厂设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位 工作轮班的组织形式：两班制（每天分早、中两班组织生产）、三班制（早、中、晚三班）、四班制

实行四六工作制：不失为解决富余人员较多问题，增加一线岗位吸引力的一条有益途径

劳务外派与引进的概念：作为生产要素的劳动力国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为

外派劳务工作的基本程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，获将申请留存的个人资料推荐给雇主挑选。

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。

4、录用人员递交办理手续所需要的有关资料

5、劳务人员接受出境培训

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》、《预防接种证书》

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续

8、离境前缴纳有关费用

外派劳务管理——提供材料：填写《外派劳务项目审查表》，与劳资双方的合同以及劳资双方的合同，项目所在国批准的工作许可证明，外方（或中介）的合法经营与身份证明，劳务人员的有效护照与培训合格证 劳务人员的挑选不准出境的人：犯罪嫌疑人、有未了解的民事案件、正在服刑期间、劳动教养期间、对国家安全或利益有潜在危害的人员 劳务引进管理聘用外国人的管理：外国人的履历证明、聘用意向书、聘用原因报告、从事工作的资历证明、外国人的健康状况、法律法规规定的其他文件

聘用外国人的基本条件：年满18周岁，身体健康、具有必须的专业机能与工作经历、无犯罪记录、持有有效护照、入境后的工作、用人单位办理就业许可证（合同期限）、申请居留证

对培训的理解：

1、培训是企业培养和挖掘自身智能资源的手段；（空降兵的隐患，麦当劳的全职业生涯培训）(因事选人和企业培养)

2、培训是福利，也是责任；（培训对员工的好处,IBM、思科）

3、培训是风险投资（预防管理）

4、培训要考虑“木桶效应”（找出培训的重点）

5、培训不是万能的（企业中员工的4种位置）

6、培训是为管理服务的（意愿，知识，技能，职业化）

培训的定义：培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的知识和技能的过程。

开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。

培训的作用：增强员工业务技能和改善工作态度，改善组织的绩效，增加组织的竞争优势，作为激励手段之一，有助于培育组织文化

培训的新变化：

1、培训目标由管理知识传授转变到提高市场竞争能力

2、培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力

3、培训取向由主要面向企业内部和国内市场，转变到面向国际市场，旨在提高国际开发经营能力

培训需求分析的作用：

1、有利于找出差距确立培训目标：现状—理想—对比分析。

2、有利于找出解决问题的方法：与培训有关或无关。

3、有利于进行前瞻性预测分析。

4、有利于进行培训成本的预算。

5、有利于促进企业各方达成共识。培训需求的层次分析

战略层次分析。重视未来，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。组织层次分析。找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。

员工个人层次分析。个人实际绩效与与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。培训需求的对象分析

新员工培训需求分析。通常使用任务分析法。在职员工培训需求分析。通常使用绩效分析法。培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。目前存在的问题和不足。未来培训需求分析。未来发展的需要。培训需求分析的实施程序

（一）做好培训前期的准备工作：

1、建立员工背景档案（员工素质、工作变动、培训历史等）；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况，个人需求—收集—向上汇报；

4、准备培训需求调查。

（二）制定培训需求调查计划：

1、培训需求调查工作的行动计划。

2、确定培训需求调查工作的目标。

3、尽量提高可信度。

4、选择合适的培训需求调查方法。

5、确定培训需求调查的内容。

（三）实施培训需求调查工作：

1、提出培训需求动议或愿望。

2、调查、申报、汇总需求动议。报告给培训负责人

3、分析培训需求。关注员工现状、存在问题、期望。共同协商

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。初步计划和预算方案。

（四）分析与输出培训需求结果：

1、对培训需求调查信息进行归类、整理。

2、对培训需求调查信息进行分析、总结。

3、撰写培训需求分析报告。以调查信息为依据。

面谈法：一种非常有效的方法

优点：建立信任、善于引导、激发员工学习动力 缺点：耗费时间、需要面谈技巧 分类：个人面谈和集体面谈两种 重点团队分析法

选取条件：具有代表性、熟悉调查的问题

优点：时间相对少、头脑风暴作用、激发成员对企业培训的使命感和责任感

缺点：对协调员和组织者要求高、不愿说出真实想法

步骤：培训对象分类；安排会议时间及内容；结果整理。

工作任务分析法：以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为依据。

优点：是一种非常正规的培训需求调查方法、结论可信度高。缺点：时间和费用花费多、非常重要的项目才使用。

工作任务分析记录表：任务、各项工作的执行频率、绩效标准、环境、所需知识技能、及场所等。

工作盘点法：是一种比较有名的工作方法。帮助培训者安排各项培训活动的先后次序。

观察法：一种最原始、最基本的需求调查工具之一。适合生产作业和服务性工作人员。不适合技术人员和销售人员。通常设计观察记录表了解细节。

优点：有直接了解；缺点：但耗时长、调查结论容易受观察者主观偏见的影响。

调查问卷：较常采用的一种方法。优点：操作简单、节约时间、成本低。

缺点：无法断定真实性、问卷设计分析难度大。

调查问卷设计应注意的问题：

1、问题清楚明了

2、语言简洁

3、采用匿名方式

4、多采用客观问题

5、主观问题要有足够空间填写意见 培训需求分析模型

循环评估模型：两种培训者：积极的、消极的。

循环评估模型旨在对员工培训需求提供连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需求。组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。全面性任务分析模型：对组织、成员进行全面系统调查，确定差距，决定是否培训和培训内容的一种方法。计划阶段；研究阶段；任务和技能目录阶段；规划设计阶段；执行新的或修正的培训规划阶段。绩效差距分析模型：是一种重点分析方法。发现问题阶段；预先分析阶段；需求分析阶段。

前瞻性培训需求分析模型：对知识型员工的前瞻性分析是非常必要。随着发展，适应未来变化的需求会产生。

注意事项：

1、了解受训员工的现状。

2、寻找受训员工存在的问题。

3、确定受训员工期望能够达到的培训效果。

4、分析资料，找出培训需求。培训规划的主要内容

培训项目的确定：

1、列出优先顺序

2、明确培训的目标群体及其规模

3、确定培训目标

培训内容开发：坚持：满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、考虑长远、提升素质

实施过程设计：合理安排进度；合理选择教学方式；全面分析培训环境；评估手段的选择；要考虑的因素：

培训资源的筹备包括：人、财、物、时间、空间和信息等；可确定能否开展及开展的方式 培训成本的预算：得到高层批准的关键；各项支出的参考 培训规划的步骤和方法

1、培训需求分析-目的：搜集数据，判断差距

结果：员工的绩效水平及差距的领域和差距的程度。方法：定性与定量结合，重在实证

2工作说明-目的：收集工作活动的数据。结果：工作活动一览表 方法：直接观察与收集间接资料

3、任务分析-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成

4、排序-目的：发现任务间的内在联系。结果：学习流程图。方法：依据对任务说明的结果的检查与分析

5、陈述目标-目的：明确工作对培训提出的要求。结果：任务分类表或是每项任务所需技能的统计表。方法：依据工作表现分析技术构成；依据心理活动分析技术构成

6、设计测验-目的：用于培训开始和结束，检验培训规划是否符合要求。果结：直接测验，模拟测验。方法：测试学。

7、制定培训策略-目的：规定培训类型

结果：明确受训者要参加的培训性质、类型和特征。方法：依据前面几步的结果，分析必须适应的问题环境

8、设计培训内容-目的：将培训策略转换成内容。结果：培训教案。方法：将培训内容分解，选择适宜的工具方式来展示这些细节。

9、实验-目的：对一个小组学员进行实验，以诊断培训规划的缺点。结果：根据实验加以改进的培训规划。方法：包括实验对象、环境、方法、内容形式等。

培训计划的构成：目的，原则，培训需求，培训目的或目标，培训对象，培训内容，培训时间，培训地点，培训形式和方式，培训教师，培训组织人，考评方法，计划变更或调整方式，培训费预算，签发人 培训计划的经费预算：

1、确定培训经费的来源。

2、确定培训经费的分配与使用。

3、进行培训成本—收益计算。

4、制定培训预算计划。

5、培训费用的控制及成本降低。

培训前对培训师的要求：

1、做好准备工作：检查资料、各自角色。

2、决定如何在学员之间分组：最好是不同的部门。

3、对培训者指南中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

培训师的培训与开发：

1、授课技巧培训。

2、教学工具的使用培训。

3、教学内容的培训。外部老师补充实际情况，内部老师补充理论动向。

4、对教师的教学效果进行评估。在整个培训中的表现评估；培训教学中的表现评估。

5、教师培训与教学效果评估的意义。培训对象、培训项目评估，还要对教师评估。

培训师的类型：卓越型、专业型、演说型、平庸型

培训课程的实施与管理

课程实施是把课程计划付诸实践的过程，是达到预期课程目标的基本途径，是课程设计的实质阶段

（一）前期准备工作：

1、确认并通知学员。

2、培训后勤准备。

3、确认培训时间（考虑因素：能配合员工的工作状况、合适的培训时间长度、符合培训内容、方法、时间控制）

4、相关资料的准备：

5、确认理想的培训师（符合培训目标、培训师的专业性、培训师的配合性、讲课报酬）

（二）培训实施阶段：

1、课前准备：茶水音乐；签名报到；入座；课程及讲师介绍；心态、课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作：主题、自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；课程介绍；目标和日程介绍；破冰活动；学员介绍。

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授：

1、观察讲师的表现和学员的课堂反应。

2、协助上课、休息时间的控制。

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学员进行回顾和评估

（五）培训后的工作：

1、向培训师致谢。

2、作问卷调查。

3、颁发结业证书。

4、清理、检查设备。

5、培训效果评估。

企业外部培训的实施：

1、自己提出申请。

2、签订培训合同。

3、不要影响工作，在工作日的时间视同公司上班。

培训计划实施的控制：

1、收集培训相关资料。

2、比较目标与现状之间的差距。

3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具。

4、对培训计划进行检讨，发现偏差。

5、培训计划纠偏。

6、公布培训计划，跟进培训计划落实。

注意事项

1、让受训者变成培训者。

2、培训时间的开发与利用。

3、培训空间的充分利用。

培训效果信息的种类：

1、培训及时性信息：培训的实施与需求时间上是否对应

2、培训目的设定合理与否信息：目的是否满足需求，包括有形和无形需求，长期和短期需求

3、培训内容设置方面信息：内容设置是否能达到培训目的4、教材选用与编辑方面的信息：是否符合培训需求

5、教师选定方面的信息：是否有能力做好这方面培训

6、培训时间选定方面的信息：时机和时间

7、培训场地选定方面的信息：是否根据培训内容而定

8、受训群体选择方面的信息：是否考虑受训群体的接受能力而选择教材和培训方式

9、培训形式选择方面的信息：是否有助于受训人员接受

10、培训组织与管理方面的信息：后勤与现场组织 培训效果信息的收集渠道：

1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权。

2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。

3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。

4、培训师是了解受训人员组成需求的关键。

培训效果评估的指标：1认知成果：衡量受训练者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等的熟悉程度。一般用笔试来评估。

2、技能成果：评估技术或运动技能以及行为方式。技能学习与技能转换方面。通常用观察法来判断。

3、情感成果：包括态度和动机在内的成果。评估的重要途径：了解受训者对培训项目的反应，包括：设施、教师、内容课程结束时收集。与学习和培训转换的关系不大。通过调查来衡量。

4绩效成果：用来决策公司为培训计划所支付的费用。包括：员工流动率和事故率下降，产品或服务质量提高

5、投资回报率（净回报率）

培训项目的货币收益和培训成本的比较。包括直接成本和间接成本。培训效果信息的收集方法

培训评估的内容与培训评估信息收集渠道存在对应关系。通过资料收集信息，通过观察收集信息，通过访问收集信息，通过培训调查收集信息。培训效果信息的整理与分析：绘制直方图、分布曲线图将信息趋势和分布状况表达出来。

培训效果的跟踪与监控

A培训前的跟踪与反馈：

1、了解受训者的知识、技能、能力

2、目的是与培训后比较

B培训中的跟踪与反馈：

1、受训者与培训内容的相关性--先定内容、后定受训者，先定受训者、后定内容。

2、受训者对培训项目的认知程度-目的：调动受训者参与意识，表现为：出勤率和教学合作态度。

3、培训内容-与规划的是否相同。

4、培训的进度和中间效果-时间进度和资源投入进度与规划是否一致，在不同阶段的提高和进步幅度。

5、培训环境（与工作环境相似性）

6、培训机构和培训人员

C培训效果评估：

1、掌握知识

2、工作行为改进

3、业绩改进

D培训效率评估：培训的货币收益和培训成本的比较。取得高层支持的最有效方式；提供一份详细的培训项目评估报告培训评估的层次（柯克帕特里克）

1、反应层评估：受训人员对培训项目的看法;

2、学习层评估 ：受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度;

3、行为层的评估：受训人员是否在工作中运用了培训中学到的知识;

4、结果层的评估：组织绩效是否得到改善。

培训效果监控情况的总结：培训者自评；学员评估。

1、简要声明培训目的2、简要介绍培训对象和培训内容

3、简要介绍培训方法

4、对本次培训的综合分析与评估

5、结论和建议

6、附件

直接传授型培训方式：特征：信息交流的单向性和培训对象的被动性。包括：

讲授法：最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。分灌输式、启发式和画龙点睛式3种。优点:内容多、系统、全面，有利于大面积培养人才，对环境要求不高，有利于教师发挥，费用低等；缺点：学员难以吸收，不利于互动，不能满足个性需求等

专题讲座法与前者在内容上有区别。适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点：不占用大量时间，形式灵活，可以随时满足员工某一方面的培训需求，易于加深理解。缺点：内容不具备交好的系统性

研讨法：适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训。以教师为中心的研讨：教师引导受训者回答，最后总结。以受训者为中心的研讨：分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。以任务为取向的研讨：达到目标。以过程为取向的研讨：成员之间的相互影响。优点：多向式信息交流，要求学员参与培养其综合能力，加深学员对知识的理解，形式多样适应性强。缺点：对研讨题目、内容的要求高，对指导老师要求高。选择研讨题目的注意事项：题目有代表性、启发性，难度适中，提前给学员，以作好准备。

实践型培训法以掌握技能为目的的培训。优点是经济、实用。4种方式： 工作指导法（教练法或实习法）：应用广泛：基层工人；各级管理人员跟前任。注意培训的3个要点：关键工作环节的要求；做好工作的原则和技巧；避免防止的问题和错误。

工作轮换：优点：丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。缺点：通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员

特别任务法：用于管理培训。委员会或初级董事会：适合于中层管理人员。行动学习：分析和解决其他部门的问题，可提高分析、解决问题、制定计划的能力

个别指导法（师傅带徒弟）：帮带式培训。资历较深的员工指导新员工迅速掌握岗位技能。优点：新员工避免盲目摸索，尽快融入团队，消除开始工作的紧张感，企业传统优良工作作风的传递，获得丰富的经验。缺点 ：指导者可能回有意保留，指导浮于形式，指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响，指导者的不良习惯会影响，不利于工作创新。参与型培训法：受训者在培训者和培训对象双方的互动中学习，可调动培训对象的积极性

1、自学：适用于岗前、在岗，适用于新老员工；优点：费用低，不影响工作，自主性强，体现个别差异，培养自学能力。缺点：内容受限制，效果存在很大差异，遇到问题得不到解答，单调乏味。

案例研究法：信息双向交流，知识传授和能力提高融合一起。分案例分析法：描述评价型、分析决策型。事件处理法：优点-参与性强，学员主动，将解决问题能力的提高融入到知识传授中，教学方式生动，学院之间达到交流的目的；缺点-案例准备时间长要求高，需要培训较长时间，对学员能力有要求，对培训顾问要求高，无效的案例回浪费时间精力。头脑风暴法：（又称研讨会法、讨论培训法、管理加值训练法）：相互启迪，激发创造性思维，提供更多更佳解决问题的方案；优点：为企业解决了实际问题，提高培训收益，解决实际困难，学员参与性强，有利于加深对问题的理解，集中集体的智慧，达到互相启发的目的。缺点 ：对培训顾问要求高，培训顾问主要引导，讲授机会少，研究的主题能否解决受培训对象水平的限制，主题的挑选难度大。

模拟训练法：适用于对操作技能要求较高的员工的培训。优点：工作技能提高，加强员工竞争意识，带动学习气氛；缺点：模拟情景准备难，对组织者要求高，洋其熟悉培训中各项技能。

敏感性训练法：适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派人员的异国文化训练等

管理者训练：适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理知识，提高管理能力；指导教师是关键（外聘专家或内部有经验的高级管理人员）态度型培训法：针对行为调整和心理训练

角色扮演法(行为模仿法是一种特殊的角色扮演法：适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工)优点：学员参与性强，特定的环境跟主题有利于增强培训效果，学员之间感情交流，培养社会能力，互相学习，加强了反应能力和心理素质，高度的灵活性。缺点：场景人为设计，对设计者要求高，实际工作环境复杂多边，而模拟环境静态，分析限于个人，不具有普遍性，学员自身参与意识不强，影响培训效果。

拓展训练：场地拓展训练；野外拓展训练。户外拓展训练的对象有：公司的空降成员、新入校大学生、新成立部门、新成立项目小组等新的团队成员。户外拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。科技时代的培训方式：

网上培训：优点-节省培训费用，低成本更新培训内容，利用多资源，增强趣味性，提高学习效率，进程安排灵活。缺点：建立良好网培系统，需要大量培训资金，某些培训内容不适合网培方式。虚拟培训：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。选择培训方法的程序 A确定培训活动的领域

B分析培训方法的适用性：与培训内容和目标的相关，培训方法的分类：与基础理论知识教育培训相适应的培训方法，与解决问题能力培训相适应的培训方法，与创造性培训相适应的培训方法，与技能培训相适应的培训方法，与态度、价值观及陶冶情操教育相适应的培训方法，基本能力的开发方法

C根据培训要求优选培训方法：针对具体工作任务来选择，与培训目的、课程目标相适应，与受训者群体相适应：学员构成（职务、技术心理成熟度、个性特征）、工作可离度、工作压力。与企业的培训文化相适应，取决于培训的资源与可能性

案例分析法的操作程序：培训前的准备工作，培训前的介绍工作，案例讨论分析总结。案例编写的步骤：确定目的；搜集信息；写作；检测；定稿。

事件处理法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。实施阶段-实施要点：议题范围不适宜过窄；亲身经历；5W2H；讨论要自主；多花时间。头脑风暴法的操作程序：准备阶段：对象人数、亲历案例。热身阶段。明确问题。记录参加者的思想：部分思想、启发性。畅谈阶段：创意阶段。解决问题。

企业培训制度的内涵：能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。包括：培训的法律规章、具体制度和政策。具体制度和政策是培训健康发展的根本保证。两个培训主体：企业和员工

企业培训制度的构成：

除六个基本制度外，还包括培训档案制度、培训实施制度、培训资金管理制度等

岗位培训制度：最基本和最重要的组成部分。是一种基本办学形式和工作重点。组成：管理、教学、考核、评估、劳动人事工资制度、岗位资格证书制度等。并非是一成不变的。培训成功依赖与培训制度的指导与规范。培训制度内容必须服从或服务于企业的整体发展传略，最终目的是实现企业的发展目标。起草与修订培训制度的要求：A培训制度的战略性-为企业人才培养建立一个完善有效并有威严的指导性框架，使培训与开发活动走向世界制度化和规范化。B培训制度的长期性-以人为本的指导思想和管理理念制定培训制度，保证稳定和连贯性。C培训制度的适用性-培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要，保证实施过程按章办事。

企业培训制度的基本内容：依据，目的，实施办法，核准与施行，解释与修订

各项培训制度的起草

培训服务制度：内容：培训服务制度条款和培训服务协约条款。培训服务制度条款：个人提出申请；批准后完成培训服务协约签定手续；参加培训。培训服务协约条款：申请人、项目和目的、时间地点费用和形式、达到的水平、服务年限和岗位、违约补偿、部门意见、有效法律签署。制度解释：投入大项目，特别是转岗项目，员工参加培训及提高工资待遇，企业因为员工不能正常工作的机会成本损失及员工跳槽损失。

入职培训制度：内容：培训的意义和目的；培训参加人界定；特殊情况不能参加的解决措施；培训责任区；培训的基本要求标准和培训方法。制度解释：体现先培训，后上岗；先培训，后任职的原则。培训激励制度：内容：任职资格要求（持证上岗）；公平、公正、客观的业绩考核标准（绩效考核）；公平竞争的晋升规定（竞争上岗）；以能力和业绩为导向的分配原则（奖金分配、技能工资）制度解释：激励包括三个方面：对员工的激励；对部门及其主管的激励；对企业本身的激励。培训考核评估制度：内容：被考核评估的对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准、签署确认；备案；结果证明和使用。制度解释：检验培训的最终效果，为培训奖惩制度的确立提供依据和规范培训相关人员行为的重要途径。100%进行，标准一致，过程的公平和开放。培训奖惩制度：内容：制订的目的；执行组织和程序；奖惩对象说明；标准；执行方式和方法。制度解释：奖惩标准的明确和有效性。

培训风险管理制度：内容：企业与员工建立相对稳定的劳动关系；签订培训培训合同，明确权利与义务、违约责任；利益获得原则。制度解释：投资风险，人才流失；培养竞争对手；没有取得预期的效果；选人失误；专业技术保密难度增大。规避风险考虑两点:（1）建立相对稳定的劳动关系（2）签定培训合同，明确双方权利义务和违约责任。

培训制度的推行与完善：

1、要贯穿于培训体系的各个环节

2、监督检查不能仅限于高层，要吸收员工代表参加

3、发现问题，及时修正

绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。对绩效管理系统的不同认识：国内——目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展，国外——指导、激励、控制、奖励

企业绩效管理具体阶段：A准备阶段：

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。B实施阶段：

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

C考评阶段：

1、考评的准确性;

2、考评的公正性;

3、考评结果的反馈方式;

4、考评使用表格的再检验;

5、考评方法的再审核。

D总结阶段：

1、对企业绩效管理系统的全面诊断;

2、各个单位主管应承担的责任;

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

E应用开发阶段：

1、重视考评者绩效管理能力的开发;

2、被考评者的绩效开发;

3、绩效管理系统的开发;

4、企业组织的绩效开发。

提高绩效面谈质量的措施：A绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。

B提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。

绩效改进的方法与策略：A分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距-目标比较法;水平比较法;横向比较法(2)查明产生差距的原因-外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战-内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历-心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论B制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略C组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整，岗位员工的调动，其他非常措施-解雇、开除等。

绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织目标矛盾 化解矛盾措施：在绩效面谈中实事求是，以理服人，与下属进行沟通；在绩效考评中将过去当前以及今后可能的目标区分，将近期与远期目标区分；适当下放权限，鼓励下属参与。

绩效面谈的种类：按具体内容可分为：

1、绩效计划面谈;

2、绩效指导面谈;

3、绩效考评面谈;

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈;

2、双向倾听式面谈;

3、解决问题式面谈;

4、综合式绩效面谈。

激励策略有效性原则：及时性原则，同一性，预告性，开发性

绩效管理的考评类型及其特点：类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。特点：

1、品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。

2、行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。

3、效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。行为导向型主观考评方法：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。

3、成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。

4、强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。行为导向型客观考评方法：

1、关键事件法：对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力;能做定性分析，不能作定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有(1)对员工绩效的考量更加精确。(2)绩效考评标准更加明确。(3)具有良好的反馈功能。(4)具有良好的连贯性和较高的信度。(5)考评的维度清晰。

3、行为观察法：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法：加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。结果导向型考评方法：

1、目标管理法：目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。基本步骤是：

1、战略目标设定

2、组织规划目标

3、实施控制

2、绩效标准法：本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法：本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。对管理人员：员工的缺勤、流动率的统计得以实现。非管理人员：衡量其生产率、工作数量、工作质量。(工作数量：工时利用率、月度营业额、销售量等;工作质量衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等)

4、成绩记录法：本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。步骤：现有被考评者把自己与工作职责有关的的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部请来专家参与评估，决定隔热极小的大小。因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

防止和控制偏差问题有效措施和方法：

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。

4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法：

1、座谈法

2、问卷调查法

3、查看工作记录法

4、总体评价法：功能分析;结构分析;方法分析;信息分析;结果分析

薪酬的概念：员工获得一切形式的报酬。

内容：薪资、福利和保险等直接报酬和间接报酬

表现形式：物质、精神、有形、无形、货币、非货币、内在的、外在的 薪金（Salary）：较长时间为单位计算报酬 工资（Wages）：工时或产品计算的报酬 报酬（Reward）：一切有形或无形的待遇 收入（Earning）：包括薪资、奖金和加班、津贴等报酬 薪给（Pay）：工资或薪金 奖励（Incentives）：超额劳动的报酬 福利（Benefits）内在薪酬（内部薪酬）：工作本身给员工身心感受的回报。包括：工作乐趣、参与决策、社会地位、工作权限、集体活动等 外在薪酬（外部薪酬）：员工因为雇佣关系从用人单位所获得的各种形式的回报。包括：直接薪酬和间接薪酬

直接薪酬（direct compensation）工资、奖金、红利 间接薪酬（indirect compensation）福利包括保险、带薪假期、津贴等 影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务、素质和技能、工作条件、工龄

影响企业薪酬水平的因素：生活费和物价水平、工资支付能力、地区行业工资水平、劳动力市场供求状况、企业的薪酬政策、产品需求弹性、工会力量

薪酬管理.概念：根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的的激励作用，为企业创造更大的价值 依据：企业发展战略

管理手段：完善薪酬制度、制定激励政策

目的：调动员工积极性、激发员工潜力，为企业创造价值

薪酬管理的目标：

1、保证薪酬在劳动力市场的竞争性，吸引并留住人才

2、使员工得到及时、合理的回报

3、合理控制人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力

4、促进员工和企业共同体的建立，谋求企业与员工的共同发展

薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性对成本具有控制性 薪酬管理的内容 A.工资总额管理：工资总额=计时+计件+奖金+加班加点+特殊情况下支付的工资

B.员工薪酬水平的控制：根据劳动力市场的供求关系、社会消费水平的变化进行调整

C.薪酬制度设计与完善：工资结构（构成及其比例）、等级标准

D.日常薪酬管理：薪酬市场调查、员工薪酬满意度调查、薪酬激励计划、人工成本核查、薪酬调整

薪酬制度设计的7项基本要求：

1、体现保障、激励和调节三大职能

2、体现劳动三种形态：潜在、流动和凝固

3、体现岗位差别

4、体现科学合理的薪酬结构

5、体现合理的薪酬水平

6、体现劳动力市场的决定机制

7、建立相应的支持系统。用工、开发、晋升等

衡量薪酬制度的三项标准：员工认同度、员工的感知度、员工的满足度 制定薪酬管理制度的基本依据：

1、薪酬调查（salary survey）： 了解市场薪酬水平25%、50%、75% 点处

2、岗位分析与评价（job evaluation）评价相对价值，确定报酬要素

3、掌握劳动力市场供求关系

4、掌握竞争对手人工成本状

5、满足企业发展战略规划的目标和要求

6、明确企业使命、价值观和经营理念

7、掌握企业财力状况

8、掌握企业生产经营特点和员工特点 :劳动密集还是知识密集

最低工资的影响因素：劳动者本人及赡养人口的最低生活费、社会平均工资、劳动生产率增长率、劳动就业状况、地区间经济发展水平最长工作时间：40小时/周

单项工资管理制度制定的程序：

1、准确表明制度的名称

2、明确界定工资制度的作用对象和范围

3、明确工资支付与计算标准

4、涵盖制度的所有工作内容

常用工资管理制度制定的基本程序1.岗位工资制定程序2.、奖金制度制定程序

工资奖金制度的调整的几种方式：

1、奖励性调整 :奖金总额X个人奖金系数

2、生活指数调整

3、工龄工资调整

4、特殊调整：特殊岗位或稀缺人才

工资奖金调整方案的设计方法：

1、根据定级入级规定，结合岗位评价、能力评价或绩效考核给员工定级

2、根据新的工资方法确定员工工资、奖金

3、如果员工薪酬等级降低，原来的薪酬水平高于调整后的工资，一般维持不变

4、如果薪酬等级没有降低，调整后的薪酬水平比原来低，则因具体分析原因予以调整方案

5、整理测算中出现的问题，逐级汇报，完善方案

工作岗位评价概念：在工作分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需要的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定

评价的特点：

1、评价的中心是客观存在的事和物，而不是现有的人

2、是对岗位的相对价值进行衡量的过程

3、对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程

工作评价的原则：

1、评价岗位本身，不评价岗位上的人员工参与，以便获得岗位的认同

2、评价结果应该公开

评价的基本功能：

1、为内部公平公正提供依据

2、可以量化工作岗位的综合特征，便于考核

3、便于横向、纵向岗位之间的比较，以确定其在企业单位中所处的地位

4、为企业岗位归级列等奠定了基础 岗位评价的信息来源

1.直接信息来源：现场岗位调查 优点：信息可靠、全面 缺点：投入大量人财物力

2.间接信息来源：通过人力资源管理文件如：工作说明书、岗位规范、规章制度

优点：节约人财物力

缺点：信息笼统简单，影响评价质量 岗位评价的主要步骤：1.把全部岗位划分为几个大类2.收集岗位信息3.建立专家评价组并培训相关工作人员4.制定评价工作计划和行动方案5.找出与岗位相关的主要指标6.构建评价指标体系，制定统一评价标准7.对关键岗位进行试点，及时修正8.落实评价计划，组织实施9.撰写评价报告书10.总结评价

一、评价要素和指标内涵 评价要素的分类：主要因素：相关系数0.8以上（高度相关）、0.5-0.8(显著相关);一般因素：中度相关（0.4-0.5）;次要因素：低度相关（0.3-0.4);极次要素：相关度极低或无相关（0.3以下）岗位评价指标的特点和构成

指标类型：评定指标（专家评定）和测定指标（仪器测量、技术测定）A.劳动责任要素 ：质量、产量、看管、消耗、管理责任

B.劳动技能要素：技术知识、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、预防事故复杂程度

C.劳动强度要素：体力强度、工时利用率、劳动姿态、紧张程度、工作班制

D.劳动环境要素：粉尘、温度、辐射、噪声 E.社会心理要素

确定工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精；界限清晰便于测量：内涵明确、外延清晰；综合性；可比性

测评误差的分类：1.登记误差2.代表性误差：随机误差、系统误差（偏差）

评价指标的分级标准：A岗位评价要素：岗位责任、劳动强度、技能要求、劳动环境和社会心理五大方面B指标分级时，一般分为5—9级 岗位评价指标的计分标准制定

1.单一计分标准A.自然数法B.系数法：函数法、常数法。以上均可以直接计分、间接计分（只评等级）2.综合计分标准

岗位评价测评信度和效度检查 1.信度：测评结果前后一致性程度

2.效度：测评本身可能达到期望值的程度，指测评结果反映被评价对象的真实程度。包括：A.内容效度：评价标准和要素反映岗位特征有效性B.统计效度 ：建立指标来检查测评结果的效度 评价方法：排列法、分类法、因素比较法、评分法

一、排列法

简单排列法、选择排列法（交替排列法）、成对排列法

二、分类法

三、因素比较法（factor comparison）岗位共有的影响因素： 智力、技能、责任、身体、劳动环境

四、评分法（点数法point method）确定岗位主要影响因素，对每一因素设置一定的点数，按照设定的标准，对各个因素逐一评比，汇总得到各岗位的总点数

人工成本的概念：用于和支付给员工的全部费用

构成：报酬总额、社会保险、福利费用、教育费用、劳保费用、住房费用和其他费用（交通、服装、招工、人工成本税收）。福利费用：工资总额的14% 确定人工成本应考虑的因素1.企业支付能2.员工生计费用3.工资的市场行情 人工成本的核算程序1.基本指标：企业从业人员年平均数、年人均工作时数、销售收入、企业增加值、利润总额、企业成本总额、人工成本总额

2.投入产出指标：销售收入与人工费用比率 劳动分配率=人工费用/增加值

确定人工成本的方法1.劳动分配率基准法 人工费用率=人工费用/销货额 劳动分配率=人工费用/净产值 目标附加值率=净产值/销货额

人工费用率=劳动分配率×目标附加值率 2.销售净额基准法

目标成本=本年计划人数×上年平均薪酬×（1+ 计划平均薪酬增加率）目标销售额=目标人工成本÷人工费用率

销售人员销售目标=推销人工费用/推销人员人工费用率 损益分歧点基准法概念：损益平衡点或收支平衡点法 销售收入=制造费用+销售及管理费用 销售收入=固定成本+变动成本

收支平衡市的销售收入X =固定成本F/（单价P—变动成本V）单位产品边际利润=P—V

福利管理的主要内容：确定福利总额、明确福利目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利实施的效果

福利管理的原则合理性、必要性、计划性、协调性

社会保险的内涵：社会保险最早出现在美国1935年制定《社会保障法案》，中国最早在《国民经济和社会发展第七个五年计划》中首次提到 社会保障的特征：经济福利性、社会化行为、以保障国民生活为根本，包括经济保障和服务保障

各种社会保险金的计算：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险

住房公积金的计算 1.要求：新成立单位自成立之日起30日内办理缴存登记，自登记之日起20日内办理公积金设立手续

企业合并、分立、结算、破产同上； 单位录用员工，自录用之日起30日内到住房公积金管理中心办理相关手续；

解除劳动关系的也是自解除之日30日内 2.办法

月缴存额=上一月平均工资×缴存比率

新参加工作员工字第二个月起缴存，依据当月工资 比率不得低于工资的5%

公积金列支办法：机关在预算中列支、事业单位由财政部门核定后，在预算中列支、企业在成本中列支

公积金提取办法：

1、购买、建造、翻建、大修自住房；

2、离休、退休

3、完全丧失劳动能力，并与单位解除合同、迁出所在地的、偿还购房本息的、房租超出家庭收入规定比率的。公积金可以继承。

劳动关系：通常是指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系（劳动关系是随着资本主义生产方式的出现，商品经济成为生产的主导形式而产生的）

劳动法律关系：劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系（与劳动关系最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志）

劳动法律关系特征：

1、劳动法律关系的内容是权利和义务；

2、劳动法律关系是双务关系；

3、劳动法律关系具有国家强制性

劳动法律关系的构成要素：主体（指依据劳动法律的规定享有权利，承担义务的劳动法律关系参与者，包括企业、个体经济组织、机关、事业组织、社会团体等，工会是团体劳动法律关系的形式主体）、内容（指劳动法律主体依法享有的权利和承担的义务）、客体（指主体权利义务所指向的事物）

劳动法律事实：依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象（可分为劳动法律行为、劳动法律事件）

劳动关系转变主要体现在：

1、劳动关系主体明确化；

2、劳动关系多元化；

3、劳动关系利益复杂化；

4、劳动关系动态多变化；

5、劳动关系的利益协调机制趋向法制化；

物质利益原则主要内容：

1、物质利益激励机制；

2、物质利益平衡机制；

3、物质利益调节机制；

4、物质利益约束机制

劳动关系的调整方式：通过劳动法律、法规对劳动关系进行调整；劳动合同规范的调整；集体合同规范的调整；民主制度的调整（职工代表大会、职工大会）；企业内部劳动规则的调整；劳动争议处理制度的调整（群众性、自治性、非强制性）；劳动监督检查制度的调整

集体合同：是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议（集体合同由工会代表职工与企业签订，未成立工会的，由职工代表与企业签订，我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制）

集体合同的特征：

1、集体合同是规定劳动关系的协议；

2、工会或劳动者代表职工一方与企业签订；

3、集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序；

集体合同与劳动合同的区别：主体不同、内容不同、功能不同、法律效力不同

集体合同的作用意义：

1、订立集体合同有利于协调劳动关系；

2、加强企业民主管理；

3、维护职工合法权益；

4、弥补劳动法律法规不足 订立集体劳动合同应遵循的原则：

1、遵守法律、法规、规章及国家有关规定；

2、相互尊重、平等协商；

3、诚实守信、公平合作；

4、兼顾双方合法权益；

5、不得采取过激行为

集体合同的内容：

1、劳动条件标准部分；

2、一般性规定；

3、过渡性规定；

4、其他规定

签订劳动合同的程序：

1、确定集体合同的主体；

2、协商集体合同（20日给与书面回应，协商会议主要先有协商准备，再有协商会议）

3、政府劳动行政部门审核（集体合同签订10天后报送县级以上政府劳动行政部门审查）；

4、审核期限生效（劳动行政部门在收到集体合同后15天讲审核意见书送达，15日内未提出异议的即行生效）

集体合同的履行、监督检查和责任：

1、集体合同的履行（集体合同遵循实际履行和协作履行的原则）；

2、履行的监督检查；

3、违反集体合同的责任

用人单位的内部劳动规则：是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动关系而制定的办法、规定的总成

用人单位内部劳动规则的特点：

1、制定主体的特定性；

2、企业和劳动者共同的行为规范；

3、企业经营权与职工民主管理权相结合的产物 用人单位内部规则的内容：

1、劳动合同管理制度-劳动合同履行的原则；员工招收录用条、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；劳动合同续订、变更、解除事项的审批

办法；试用期考察办法；员工档案的管理办法；应聘人员相关材料保存办法；集体合同草案的拟定、协商程序；解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；劳动合同管理制度修改、废止的程序等

2、劳动纪律-(主要内容)时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、品行规则、其他规则；（制定劳动纪律的要求）-劳动纪律的内容必须合法；劳动纪律的内容应当全面约束管理行为的劳动行为；标准一致；劳动纪律应当结构完整

3、劳动定员规则-编制定员规则、劳动定额规则

4、劳动岗位规范制定原则（包括岗位名称、岗位职责、生产技术规定、上岗标准）

5、劳动安全卫生制度

6、其他制度（工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等）职工代表大会制度性质：职工代表大会是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民族管理权利的机构，职工代表大会制度主要在国有企业中实行，非国有企业则实行民主协商制度 职工代表大会的特点：职工参与企业的民主管理有多种形式。组织参与，职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理，如职工代表大会制度；岗位参与，如质量小组、班组自我管理、各类岗位责任制；个人参与，即职工通过个人的行为参与企业管理，如各类合理化建议，技术创新等 职工代表大会的职权：审议建议权、审议通过权、审议决定权、评议监督权、推荐选举权平等协商：是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动

平等协商与集体协商区别：主体、目的、程序、内容、法律效力、法律依据不同

信息沟通制度：纵向信息沟通、横向信息沟通、建立标准信息载体（正式通报、组织刊物，说明企业劳动管理管理计划、目标、发布规定和管理标准等）、例会制度

员工满意度调查：主要从薪酬、工作、晋升、管理、环境进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核

实施满意度调查的目的:诊断公司潜在的问题、找出本阶段出现的主要问题的原因、评估组织变化和企业政策对员工的影响、促进公司与员工之间的沟通和交流、增强企业凝聚力

满意度调查步骤：

1、确定调查对象；

2、确定满意度调查指向；

3、确定调查方法（A目标型调查法-选择法、正误法、序数表示法；B描述性调查方法-确定性提问和不定性提问）；

4、确定调查组织；

5、调查结果分析

工作时间：又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间内必须用来完成其所担负工作的时间

工作时间种类：标准工作时间、计件工作时间、综合计算工作时间、不定时工作时间、缩短工作时间

延长工作时间：是指超过标准工作时间长度的工作时间，延长工作时间的条件是-发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的；生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢修的；法律、法规规定的其他情形

最低工资标准：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬 最低工资标准的确定：“三方性”原则，国务院劳动行政主管部门指导下，由省、自治区、直辖市人民政府劳动行政主管部门会同各级工会、企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送劳动保障部。

确定和调整考虑的因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用，社会平均工资水平，劳动生产率，就业状况，地区之间经济发展水平的差异。

第五篇：人力资源3级考试小抄总结

第一章人力资源规划

一、简述人力资源规划的内容。

1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。3.监督与岗位关系。4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.工作岗位分析程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段 本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段 本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

三、简述工作岗位设计的原则和方法。原则：

1、明确任务目标的原则。

2、合理分工协作的原则。

3、责权利相对应的原则。方法：

（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括：

1、程序分析。

2、动作研究。

（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。

（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。改进岗位设计的基本内容

（一）岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化2．工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。工作扩大化是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使员工 完成任务的内容，形式和手段发生变更；而工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。

（二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时制度

（四）劳动环境的优化

17、改进工作岗位设计的意义⑴企业劳动分工与协作的需要⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要⑶劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要。

18、动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件改善、工具盒设备设计。

四、简述企业定员的作用、原则。：作用

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标。

1、产品方案设计要科学。

2、提供兼职。

3、工作应有明确的分工和职责划分。

（三）各类人员的比例关系要协调 企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

五、说明企业定员的基本方法。

（一）按劳动效率定员是根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数。

（二）按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。

（三）按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。

（四）按比例定员按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。

（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员主要适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

六、介绍企业定员的新方法。

（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员。

（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。

（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。

（四）零基定员法。编制定员标准的原则1.定员标准水平要科学、先进、合理2.依据要科学3.方法要先4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调定员标准的编写依据：劳动定员定额标准书面格式应严格按照国家标准化工作导则的要求编写。劳动定员标准应由以下三大要素构成在：1.概述2.标准正文3.补充。制度规范的类型：1，企业基本制度。是企业的“宪法”，它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。2，管理制度3，技术规范4，业务规范5，行为规范。

七、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。特点：

（一）企业人力资源管理制度体现了人力资源管理的基本职能。

1、录用。

2、保持。

3、发展。

4、考评。

5、调整。

（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。

八、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。原则：

（一）共同发展原则（二适合企业特点

（三）学习与创新并重 四）符合法律规定

（五）与集体合同协调一致

（六）保持动态性 要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：

（一）提出人力资源管理制度草案

（二）广泛征求意见，认真组织讨论。

（三）逐步修改调整、充实完善。审核人工成本预算的方法

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1、关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线和控制下线。

2、定期进行劳动力工资水平的市场调查（薪酬调查）

3、关注消费者物价指数。

（二）注意比较分析费用使用趋势：在审核下一的人工成本预算时，先将本的费用预算和上下班一的费用预算，以及上一费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一和当年生产经营状况且以及下一年预期的生产经营状况进行分析

（三）保证企业支付能力和员工利益

九、简述人力资源费用审核的方法与程序。方法：在审核费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。这些费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上预算与结算的比较情况提出一个控制额度。大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经济

批准程序后可以调剂使用。对有些项目如培训费用，按使用部门进行控制，避免部门之间相互挤占而完不成各自的培训任务。程序：在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

十、简述人力资源费用控制的作用与程序。作用：1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。

第二章人员招聘与配置

一、员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。渠道：内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。特点：内部招募：

1、准确性高；

2、适应较快；

3、激励性强；

4、费用较低；

5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；

6、容易抑制创新。外部招募：

1、带来新思想和新方法；

2、有利于招聘一流人才；

3、树立形象的作用；

4、筛选难度大，时间长；

5、进入角色慢；

6、招募成本大；

7、决策风险大；

8、影响内部员工的积极性。

二、选择招聘渠道的主要步骤：１.分析单位的招聘要求 2.分析潜在应聘员工的内在特点 3.选择适合的招聘来源 4.选择适合的招聘方法.三、参加招聘会的主要程序：1.准备展位(关键,有吸引力的展位)2.准备资料和设备(宣传品和招聘申请表,以及如电脑、电视、照相机等设备)3.招聘人员的准备（最好有人力资源部的人员、用人部门的人员；对求职者的可能问到的问题了如指掌，对答如流且所有人回答问题时口径要一致；着正装服饰整齐大方）4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作（在校园里举行一定要张贴广告，利用报纸广告等媒体自己的网站上发布）6招聘会后的工作（一定要用最快的速度把收集的资料整理一下）

四、采用校园上门招聘方式时应注意的问题1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象。在与学生签署协议时，应该明确双方的责任，尤其是违约的责任，另外单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。4.对学生感兴趣的问题做好准备。

五、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1.了解招聘会的档次。2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.注意招聘会的组织者。4.注意招聘会的信息宣传。

六、对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？方法：1筛选简历的方法

（一）分析简历结构；

（二）审察简历的客观内容；

（三）判断是否符合岗位技术或经验要求；

（四）审查简历中的逻辑性；

（五）对简历的整体印象。2筛选申请表的方法

（一）判断应聘者的态度；

（二）关注与职业相关的问题；

（三）注明可疑之处。

七、提高笔试的有效性应注意以下几个问题：1.命题是否恰当（命题是笔试的首要问题，必须技能考核应试者的文化程度，有能体现应聘岗位的工作特点和特殊要求）2.确定评阅记分规则3.阅卷及成绩复核（要客观、公平、不徇私情）

八、面试的目标面试考官的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况.应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。3.了解应聘者的专业知识.岗位技能和非智力素质。4.决定应聘者是否通过本次面试等。九应聘者的目标：1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。3.希望被理解.被尊重.并得到公平对待。4.充分的了解自己关心的问题。5.决定是否愿意来该单位工作等。

十、简述面试的基本步骤。

（一）面试前的准备阶段；

（二）面试开始阶段；

（三）正式面试阶段；

（四）结束面试阶段；

（五）面试评价阶段。

十一、简述面试的技巧。

（一）开放式提问；

（二）封闭式提问；

（三）清单式提问；

（四）假设式提问；

（五）重复式提问；

（六）确认式提问；

（七）举例式提问。

十二、、面试提问时，应关注的几个问题1.尽量避免提出引导性的问题.(不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免应聘者为了迎合你而掩盖他的真实想法)2.有意提出一些相互矛盾的问题，引导其做出可能矛盾的回答，判断他是否在面试中隐瞒了真实情况。3.了解应聘者的求职动机。（考察离职原因，求职目的，个人发展，对应聘岗位的期望。通过应聘者的工作经历分析他的价值取向。）4：所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并做记录。且不要轻易打断应聘者的讲话 5：注意观察应聘者的非语言行为。（目的是观察塌实否诚实，是否有信心。）

十三、简述心理测验的分类。

一、人格测试；

二、兴趣测试；

三、能力测试；

1、普通能力倾向测试；

2、特殊职业能力测试；

3、心理运动机能测试。

四、情境模拟测试法；

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

十四、简述情景模拟法的分类。

1、语言表达能力测试；

2、组织能力测试；

3、事务处理能力测试。

十五、简述员工录用决策策略的分类。

一、多重淘汰式；

二、补偿式；

三、结合式。

十六、最终录用决策作出应注意问题：1尽量使用全面衡量方法2减少作出录用决策的人员3不能求全责备。

十七、简述如何进行员工招聘的评估。1成本效益评估：

（一）招聘成本；

（二）成本效用评估；计算方法：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

（三）招聘收益成本比。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本2数量与质量评估：

（一）数量评估；

（二）质量评估。3信度与效度评估：

（一）信度评估；

（二）效度评估。十八人员配置的原理 包括：要素有用原理；能为对应原理；互补增值原理；动态适应原理；弹性冗余原理。

十九、简述企业劳动分工的形式与原则。形式：

1、职能分工；

2、专业（工种）分工；

3、技术分工。原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

二十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。要求：1尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。2实行经济合同制。3全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作和复杂协作.作业组组织工作的主要内容:（1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度。（2）为作业组正确配备人员。（3）选择一个好的组长。可通过民主选举、领导批准等方法。（4）合理确定作业组的规模，10-20人左右为宜。二十一工作地组织的基本内容：1.合理装备和布置工作地2.保持工作地的正常秩序和良好的工作环境3.正确组织工作地的供应和服务工作。二

十二、简述员工配置的方法。以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置。二

十三、简述“5S”活动的内涵。1整理。改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。2整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。3清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。4清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。5素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。二

十四、简述劳动环境优化内容。

（一）照明与色彩；

（二）噪声；

（三）温度和湿度；

（四）绿化。二

十五、简述劳动轮班的组织形式。1两班制；2三班制；

1、间断性三班制；

2、连续性三班制3四班制；

1、“四八交叉”；

2、四六工作制；

3、五班轮休制。二

十六、简述四班三运转和五班四运转的组织形式。四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。二

十七、简述劳务外派与引进的程序。1个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。2外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。3外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。4录用人员递交办理手续所需的有关资料。5劳务人员接受出境培训。6劳务人员到检疫机关办理国

际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。7外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。二

十八、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：

（一）外派劳务项目的审查；

（二）外派劳务人员的挑选；

（三）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：1聘用外国人的审批；

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。2聘用外国人就业的基本条件；

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。3入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。第三章 培训与开发、培训需求的分析的具体作用：⑴有利于找出差距确立培训目标⑵有利于找出解决问题的方法⑶有利于进行前瞻性预测分析⑷有力进行培训成本的预测⑸有利于促进企业各方达成共识。

一、培训需求信息的收集方法？

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。撰写培训需求分析报告1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2开展培训需求的目的和性质。3概述培训需求分析实施的方法和过程。4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考结果6附录7报告提要。

二、简述需求分析的基本工作程序。一做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。二制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。三实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。培训需求分析模型(一)循环评估模型(二)全面性人物分析模型1计划阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段5规划设计阶段6执行新的或修正的培训规划阶段(三)绩效差距分析阶段

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了(四)前瞻性培训需求分析模型。

三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？

1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训来改善的地方

2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料

3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包括对目前的绩效和未来的绩效。.培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10 培训教师11 培训组织人12 考评方式13 计划变更或是调整方式14 培训费预算15 签发人。

四、简述培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

五、简述制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。一前期准备工作1确认并通知参加培训的学员。

2、培训后勤准备。

3、确认培训时间。

4、相关资料的准备。

5、确认理想的培训师。二培训实施阶段1课前工作。

2、培训开始的工作。

3、培训器材的维护、保管。

4、知识或技能的传授。

5、对学习进行回顾和评估。三培训后的工作1向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

简述培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈；

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估；

（四）培训效率评估。

九、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

1、直接传授型培训法 用于知识类培训，包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

1、讲授法是最基本的培训方法。⑴优点：传授的内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题，学员平均培训费用较低。⑵局限性：传授的内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方的互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一。

2、专题讲座法。⑴优点：培训不占用大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象已于加深理解。⑵局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。

3、研讨法 ⑴类型：以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨。⑵优点：多项式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。⑶难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。⑷ 选择研讨题目注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。

2、实践型培训法 适用于以掌握技能为目的的培训。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、1、个别指导法（教练法、实习法）优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训也可用于各级管理人员培训。

2、工作轮换法 优点：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，是管理者能更好的理解相互间的问题。不足：适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

3、特别任务法具体形式：委员会或初级董事会；行动学习。

4、个别指导法

3、参与型培训 调动培训对象积极性，通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。

1、自学 优点：费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现学习的个别差异；有利于培养员工的自学能力。缺点：学习内容受到限制；学校效果可能存在很大差异；学习中遇到的疑问和难题往往得不到解答；容易使自学者感到单调乏味。

2、案例研究法⑴案例分析法：描述评价型和分析决策型⑵事件处理法

3、头脑风暴法：优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训收益；可帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题的理解程度；集中了集体智慧，达到相互启发的目的。缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要扮演引导角色，讲授机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大。

4、模拟训练法

5、敏感性训练法

6、管理者训练：适用于中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。

4、态度型培训法 主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。

1、色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

2、拓展训练：场地拓展训练和野外拓展训练。应用于管理训练和心理训练等领域。

5、科技时代的培训方式通常有网上培训、虚拟培训等方式。

6、其它方法 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。几种常用培训方法的应用

1、事件处理的基本程序：1准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数（2）指导员确定议题的大致范围。（3）每个学员根据议题制作个人亲历案例。（4）指导员将学员分组（5）确定会议地点和会议时间2：实施阶段（1）指导员向各小组介绍本法实施概要和注意事项。（2）各小组简单介绍小组所提出的个案（3）由指导员确定从易到难的讨论程序（4）针对个案进行实质性问题的讨论并作最后的总结。3 : 实施要点(1)指导员确定的议题范围不宜过窄,以免学生没有问题可讨论.(2)制作个人亲历案例是要注意: 所选案例是工作最常发生的而且是最近发生的最难解决的一个实例.(3)记录个案发生的背景是应依据的5W2H原则,何人,何事,何时,何地,何物,如何做,多少费用

(WHO,WHAT,WHEN,WHERE,WHICH,HOW,HOW MUCH)(4)各组讨论是应注意:学员在目标明确时间既定的条件下进行非指导员参与的自主讨论。(5)讨论后总结学习收获

2、头脑风暴法的操作程序 1：准备阶段2：热身阶段：创造一个自由宽松的讨论环境。3：明确问题：主持人简单的介绍有待解决的问题。4：记录参加者的思想：主要是一些创新性的思想。5：畅谈阶段：畅谈阶段是头脑风暴法的创意阶段。6：解决问题：从讨论后形成的诸多方案中选出1-3个最佳方案。

十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要求内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。各项制度：

（一）培训服务制度；包括培训服务条款和协约条款两部分 培训服务条款1员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请

2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续

3、培训服务协议签订后方可参加培训协约条款

1、参加培训的申请人

2、参加培训的项目和目的3、参加培训的时间、地点、费用和形式

4、参加培训后达到的技术或能力水平

5、参加培训后在企业服务的时间和岗位

6、参加培训后如果出现违约的补偿

7、部门经理人员的意见

8、参加人与培训批准人的有效法律签署

（二）入职培训制度；

1、培训的意义和目的；

2、需要参加人员的界定；

3、特殊情况下不能参加培训的解决措施

4、入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）

5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）

6、入职培训的方法

（三）培训激励制度；

1、完善的岗位任职资格要求

2、公平公正客观的业绩考核标准

3、公平的晋升规定

4、以能力和业绩为导向的分配原则

（四）培训考核评估制度；

1、被考核一语道破估的对象；

2、考核评估的执行组织；

3、考核的标准区分；

4、考核的主要方式

5、考核的评分标准；

6、考核结果的确认

7、考核结果的备案

8、考核结果的使用

（五）培训奖惩制度；

1、制度制定的目的；

2、制度执行组织和程序；

3、奖惩对象说明；

4、奖惩标准；5奖惩的执行方式

（六）培训风险管理制度。

1、企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系

2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任

3、培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限。保密协议和违约补偿等相关事项

4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章绩效管理

一、说明绩效管理系统设计的基本内容。绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。绩效管理制度设计与绩效管理程序设计的关系：两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序，步骤，方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。一说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。一准备阶段1明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。2根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。二实施阶段1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2收集信息并注意资料的积累。三考评阶段

考评的准确性；

2、考评的公正性；

3、考评结果的反馈方式；

4、考评使用表格的再检验；

5、考评方法的再审核。四总结阶段

1、对企业绩效管理系统的全面诊断；

2、各个单位主管应承担的责任；

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。二应用开发阶段

1、重视考评者绩效管理能力的开发；

2、被考评者的绩效开发；

3、绩效管理系统的开发；

4、企业组织的绩效开发。

三、为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。三绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾矛盾解决办法：1，在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，已事实为依据，以制度为准绳，已诱导为手段，本着实事求是，以理服人大态度，客服请示下属的态度，与下属进行交流。2，在绩效考评中，一定将过去的当前的以及今后可能的目标适当的分开，近期与远期目标分开。采取具体问题具体分析，有利于解决下属思想上的顾虑，轻装上阵。3，适当放下权限，鼓励下属参与，在绩效管理的各个阶段上，上级主管一定要简化程序，适当放下权限。

四、说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容可分为：1绩效计划面谈；

2、绩效指导面谈；

3、绩效考评面谈；

4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：

1、单向劝导式面谈；

2、双向倾听式面谈；

3、解决问题式面谈；

4、综合式绩效面谈。措施与方法：

1、有效的信息反馈具有针对性；

2、有效的信息反馈具有真实性；

3、有效的信息反馈具有及时性；

4、有效的信息反馈具有主动性；

5、有效的信息反馈具有适应性。五说明改进员工绩效的具体程序和策略。一分析工作绩效的差距与原因1分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2查明产生差距的原因外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度 个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历 心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（一）制定改进工作绩效的策略

1、预防性策略与制止性策略；

2、正向激励策略与负向激励策略；

3、组织变革策略与人事调整策略。

六、说明绩效管理的考评类型及其特点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型

特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。

七、说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法 特点：

1、关键事件法 对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法 步骤：1，进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作为明确简洁的描述2建立绩效评价的等级，一般分为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标之中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系4.，审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列5建立行为锚定法的考评体系 设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法

行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法 加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法 特点：

1、目标管理法

目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法 本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法 本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法 本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。1以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章薪酬管理

(一)企业员工薪酬管理的基本目标(1)保证薪酬在劳动力市场具有竞争性,吸引并留住优秀人才.(2)对各类员工的贡献给予充分肯定(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产率,增强企业产品的竞争力.(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期,中短期经济利益有机结合在一起.(二)企业薪酬管理的基本原则(1)对外具有竞争力原则(2)对内具有公正性原则(3)对员工具有激励性原则(4)对成本具有控制性原则(三)企业薪酬管理的内容(1)企业员工工资总额管理（企业应坚持:效率优先,兼顾公平,按劳付酬的行为准则.）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资(2)企业员工薪酬水平的控制(3)企业薪酬制度设计与完善(4)日常薪酬管理工作 具体包括:①开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告②指定员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析③深入调查了解各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查④对报告期内人工成本进行核算⑤根据公司薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,对员工的薪酬进行必要调整.5、企业薪酬制度设计的基本要求(1)体现保障,激励和调节(2)体现劳动的三种形态:潜在形态,流动形态,凝固形态(3)体现岗位的差别:技能,责任,强度和条件(4)建立劳动力市场的决定机制(5)合理确定薪资水平(6)确立科学合理的薪酬结构(7)构建相应的支持系统。

10、单项工资管理制度制定的基本程序(1)准确表明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等(2)明确界定单项工资制度的作用对象和范围(3)明确工资支付与计算标准(4)涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等

11、常用工资管理制度制定的基本程序

（一）岗位工资或能力工资的制定程序（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价（4）根据岗位评价结果确定工资等级数量以及划分等级（5）工资调查与结果分析（6）了解企业财务支付能力（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点。（8）确定每个工资等级之间的工资差距（9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准。（10）确定工资等级之间的重叠部分大小（11）确定具体计算办法

（二）奖金制度的制定程序

1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额

2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则

3、确定奖金发放对象和范围

4、确定个人奖金计算办法

12、工资奖金调整的几种方式：

1、奖励性调整

2、生活指数调整

3、工龄工资调整

4、特殊调整

13、工资奖金调整方案的设计方法（1）根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案（5）整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

一、简述工作岗位评价的原则、功能和步骤。原则：

1工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3工作岗位评价的结果应该公开。功能：4为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。5对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。6使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。7系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。步骤：1按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。2收集有关岗位的各种信息。3建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7先抓几个重要岗位进行试点。8全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。9最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结。

二、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成。分类：

1、主要因素，即高度相关的要素；

2、一般因素，即中度相关的要素；

3、次要因素，即低度相关的要素；

4、极次要因素，即相关程度极低或无相关的要素。指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

三、简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则。

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

13、岗位评价的各种方法的特点及其适用范围

1、排列法。①根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。②实施步骤：选择评价岗位；根据工作说明书进行评价、排序；③优点：方法简单方便，易理解、操作；能够节约成本；能够有较高的满意度④缺点：评价标准太宽泛，很难避免主观因素的影响；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间的价值差距 ⑤适用企业：适合于规模较小、生产单

一、岗位设置较少的企业

2、分类法。①将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值。②实施步骤：进行岗位分析并做出分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义③优点：方法简单明了，易理解、接受；能避免出现明显的判断错误④缺点：不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度较差；成本较高⑤适用企业：适合于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位

3、因素比较法。①确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。②实施步骤：选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬，并加总③优点：要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行④缺点：对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；需要经常做薪酬调查，成本相对较高⑤适用企业：适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业

4、评分法。①选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。②实施步骤：确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总。③优点；能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；易于理解接受。④缺点：要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；对企业的管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高。评分法：根据岗位的性质和特征，确定各类工作干位评价的具体项目。(1)各生产岗位的评价项目，一般包括：

1、体力劳动的熟练程度；

2、体力劳动的熟练程度；

3、体力和脑力劳动的劳动熟练强度、紧张程度；

4、劳动环境、条件对劳动者的影响程度；工作危险性；对物、财、人，以及上级下级的责任感等。(2)对职能科室各管理岗位的评价项目，一般包括：

1、受教育的程度；

2、工作经验、阅历；

3、工作复杂程度；

4、工作责任；

5、组织、协调、创造能力；

6、工作条件；

7、监督职责

四、简述人工成本的概念、构成和影响因素。概念：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。包括从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。影响因素：

（一）企业的支付能力；

（二）员工的生计费用；

（三）工资的市场行情。

五、简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法。意义：1通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水

平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略

第六章劳动关系管理

一、劳动法律关系的含义与特征：含义：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系。他与劳动关系的最主要的区别在于劳动法律关系体现了国家意志特征：内容是1权利与义务2是双务关系3具有国家强制性

二、劳动关系调整的方式1劳动法律法规2劳动合同3集体合同4民主管理制度5企业内部劳动规则6劳动争议处理制度7劳动制度检查制度

三、什么叫集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？作用？原则？程序？ 集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。原则：1遵守法律法规规章及国家有关规定2相互尊重，平等协商3诚实守信，公平合作4兼顾双方合法权益5不得采取国际行为程序：1确定集体合同的主体2协商集体合同3政府劳动行政部门审核4审核期限和生效5集体合同的公布

四、用人单位内部劳动规则的特点和内容特点：1制定主体的特定性2企业与劳动者共同的行为规范3企业经营权与职工民主管理权相结合的产物内容：1劳动合同管理制度2劳动纪律3劳动定员定额规则4劳动岗位规范制定规则5劳动安全卫生制度6其他制度（工资、福利、考核、奖惩、培训等）

五、企业民主管理制度1职工代表大会制度2平等协商制度3信息沟通制度4员工满意度调查

六、员工满意度调查的目的与步骤目的：1诊断公司潜在的问题2找出本阶段出现的主要问题的原因3评估组织变化和企业政策对员工的影响4促进公司与员工之间的沟通和交流5增强企业凝聚力步骤：1确定调查对象2确定满意度调查指向3确定调查方法4确定调查组织5调查结果分析

七、工资支付应遵循哪些原则工资支付的一般规则为：1货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；2直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；3按时支付；4全额支付。特殊情况下的工资支付：1劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位一次性付清劳动者工资2劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间，或者担任集体协商代表履行代表职责，用人单位应当视同其提供正常劳动支付工资3劳动者依法休假期间，用人单位应按合同规定的标准支付工资4用人单位停工、停业期间的工资支付5用人单位解散、破产、终止的，优先用于支付劳动者的工资和社会保险费。

八、职业病的分类 职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。

九、员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境

十、哪些情况下可以认定为工伤？1在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的2工作时间前后在工作场所内，从事于工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的3在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的4患职业病的5因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的6在上下班途中，受到机动车事故伤害的7法律、行政法规规定应当认定为工伤的十、工伤保险待遇有哪些？

（一）工伤医疗期待遇

1、医疗待遇

2、工伤津贴

（二）工伤致残待遇