第一篇：浅谈多元化培训对人力资源开发管理的作用
浅谈多元化培训对人力资源开发管理的作用
引言
人力资源是现代企业的资源构成中唯一能动的、可开发的再生资源，而企业培训则是人力资源战略性开发的重要环节。企业要在日益激烈的竞争和异常迅速的变化中立于不败之地，就必须全面提高员工素质，使企业及其员工能够在发展中适应外界的变化，并为新的发展创造条件，实施适合企业长期发展的多元化、战略性培训是一种重要的途径。
一、多元化培训的内涵
所谓多元化培训是指培训的多层次、多内容、多形式与多方法的培训。通常意义下的培训以帮助员工获得完成本职工作所需知识与技能为目的，关注的重点是现在。而人力资源开发则着眼于未来，就是将员工的个人发展与组织的战略目标相结合，通过对组织的关键资源——人的投资增值，使组织达到经营发展目标。
二、多元化培训对人力资源开发的作用
当今成功企业的人力资源开发已经将人的体能、智能、知识、观念一体化发展放在了首位，新经济时代也使培训的概念得到了扩展和延伸。实战技能化培训、价值观念培训、职业生涯培训等多元内容的企业培训对于企业和员工的共同成长及人力资源的开发产生着积极而深远的作用，主要表现为：
（一）有助于员工绩效的改善
培训是一种有效的激励手段，它不是在消极地约束人的行为，而是在积极地引导人的行为。组织行为理论告诉我们，一个人的工作绩效取决于这个人的工作行为，而其工作行为又由他在具体工作情景下所选定的行为目标决定。当员工工作绩效不佳的原因在于员工素质能力低于工作要求时，如果培训使员工工作绩效改善，那就是通过行为目标和方式的改进而塑造了员工的合理行为。
企业要提高劳动生产率，增加经济效益，重要的是调动员工的积极性，进行有效激励。多元化的企业培训作为激励手段之一，通过为各类员工提供学习和发展的机会，能够丰富各岗位员工的专业知识,增强员工的业务技能,改善员工工作态度，使之取得更好的绩效。员工在获得工作满足感后，可激发出更高的主动性、积极性和创造性，为企业赢得更大效益。如：对操作人员进行技能、态度和综合素质的培训，能使其建立积极的心态、掌握正确做事的原则及方法，减少工作失误，提高工作绩效；对各职能人员进行专业技术知识及综合思维能力的培训，能使之认识到个人的责任，自主、自立、自我提高，并主动为企业战略目标作贡献；加强对各类管理人员的技能、知识培训能扩展他们的视野，使其更好地管理、指导下级，提高企业效益。
通过培训，企业全体员工可获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，每个员工既是劳动者又是所在岗位的管理者，就能从管理者的角度去思考如何改进工作绩效，从而在个体效率提高之后达到组织效率的提高。
(二)有助于员工潜能的开发
“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”。这是西门子公司所奉行的培训开发理念。
人力资源开发的主要目的就是将组织的战略目标与员工的个人职业发展相结合，不断地使员工的潜能发挥出来。在科学技术日新月异和生产力快速发展的今天，企业的规模越来越大，但组织越来越精简，人员越来越精干，组织形式由金字塔式向扁平式发展，这就对人的素质提出了极大挑战。原来几个人的工作可能现在只由一个人来承担，因而对员工能力的要求也越来越高。多元化的企业培训根据员工能力的强弱和工作需要，提供不同层次的培训，针对不同工作岗位设计培训内容。如：通过对从事管理工作的员工或有管理潜能的员工进行管理知识和实践的培训，可提高参与者管理自己和他人的能力，增强企业和员工的竞争力，达到开发员工潜能、培养企业管理人才的目的；对特殊人才进行不同管理知识和岗位技能的培训，发掘和激发其潜在才能，即可使他们进入更复杂、更重要或更高层的工作岗位。
不同岗位人员经过专业技能和综合素质的培训，不仅提高了岗位工作能力，增强了工作信心，加强了沟通及解决问题的能力，而且潜能开发可使员工的价值观、信念、工作作风及习惯得以调整，其行为有利于组织的运转，企业和员工融为一体，求得共同生存与发展。当员工对企业有了强烈的认同感和归属感之后，他们的能力和潜力将会得到真正而充分的开发。
(三)拓宽了员工多管道发展的空间
多管道发展是指员工职业生涯的多种发展途径。现代人力资源管理认为，员工作为组织成员，不但要为实现组织目标而努力，同时也会努力使自己的人力价值增加，使自己的职业能力增强，把自己推向更高的职业发展阶段。因此，随着企业的发展，员工自身的发展需求也日益强烈，他们不仅希望获得较高的报酬和待遇，更希望能不断充实、完善自己，实现自我价值。当员工通过培训不断获得新技术、新知识，能力迅速提升时，就会对自己提出更高要求，并制定出新的与工作相关的职位发展目标。员工在贯穿个人一生的职业生涯规划过程中，能够意识到自身所具备的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，并以此确定职业生涯发展的各种目标，同时确定行动计划来实现这些目标。员工这种自我探索、实现自身价值的过程是推动企业发展的强大动力。企业既要发展业务，也要发展人才，在进行职业发展规划时，既要考虑工作岗位的需要，也要考虑员工个人发展需要什么技能，并以组织需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价来塑造员工的职业前途，通过培训为员工提供可以在企业各种职业之间循序渐进发展自己的空间。多元化的企业培训以实现个人发展与企业发展的和谐统一为目的，对员工实施有针对性的培训，使他们能够接受具有挑战性的工作和任务，完成管理或技术等多渠道的职业规划。正如麦当劳的全职业生涯培训，即从计时员工到高阶主管都有不同的培训计划，通过阶梯式培训，使员工持续不断地学习、成长。如果员工能力足够大，就会让他向上发展，企业的人才结构就像一颗圣诞树，员工永远有升迁的机会。
（四）有助于形成优秀的企业文化
企业文化是企业的人文环境或个性，涵盖了组织及其成员的价值观、行为规范、共同信念及凝聚力。优秀的企业文化离不开对员工不间断的日常培训，尤其是人格培养、精神教育以及正确的价值判断力和竞争意识的培训。员工通过培训可逐步理解并接受企业的优良传统和企业精神，有效地贯彻组织的战略意图。
企业对员工品格的培养决定企业本身文化的形成、定位及发展。企业的每个员工在社会环境中都不同程度地代表着企业，他们的一言一行会在社会中映照成企业的形象，员工群落主宰着企业文化的形成。企业对员工进行品格培养即等于塑造企业自身的文化形象。在企业既定的文化、形象基础上，员工整体品格上升，企业的整体形象也随之上升 ；而上升的企业又吸引更多的人才加盟，这种良性循环的企业文化形成后，将为企业带来巨大的推动力。不仅如此，品格培养还能够储备有效的人力资源，培养员工在如今纷扰的社会中保持一种健康的心态。对企业而言将员工的品格培养作为员工职业生涯发展的内训课程，可逐步形成一种企业文化，引导员工将个人目标与企业的长远发展紧密结合在一起，不断超越自我、全面提高，增强企业的市场竞争力。
总之，企业人力资源开发及其潜能的充分利用已成为企业生存和发展的核心条件。随着经济全球化发展和个人追求的多元化，企业培训已不单是一种知识的传递或技能的传授手段，更是企业与员工共同成长的崭新工具。以尊重人性、促进自我发展为基础，针对企业特点，运用多种方式进行人力资源开发的有效创新已成为现代企业培训的必然趋势。着眼于企业长远发展目标的多元化培训将以系统的、持续的、全员性的学习活动在增加人力资本存量，提高人力资本能力、调整人才结构等人力资源开发活动中发挥出更加重要的作用。
第二篇：对人力资源开发与管理的认识
对人力资源开发与管理的认识摘要：任何一个组织、一个企业要发展，首先要有明晰的战略部署。目的使命是什么，愿景是什么，发展方向在哪里。人力资源作为资源之一，是企业发展的核心，为了企业可持续发展就必须将人力资源开发起来，人力资源带来最有价值的发挥，最有效的运用，促进企业的发展。在现代管理中，人力资源开发与管理日益成为企业的一项战略性工作，赢得了人才就赢得了企业持续发展的后劲。只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业的市场竞争能力。本文从人力资源开发与管理的定义出发分析人力资源管理的开发、利用、管理三方面的内涵，在此基础上对不同阶段人力资源开发与管理的经典理论进行评价，同时认识到人力资源开发与管理最重要的一点就是结合企业自身特点去制定，它是不断变化和永恒发展的。
关键字：人力资源企业管理 作用 认识
Abstract: In any organization, an enterprise to develop, we must first have a clear strategic plan.What is the purpose of the mission, vision is the direction of development where.Human resources as one of the resources is the core of enterprise development for sustainable development of enterprises must be human resource development, human resources, the most valuable play, the most effective use to promote the development of enterprises.In modern management, human resources development and management is increasingly becoming a strategic work of the enterprise, win the talent to win the staying power of the sustainable development of enterprises.Only the implementation of effective human resources development and management programs, to provide the powerful talents security, for the development of enterprises in order to improve the market competitiveness of enterprises.Starting from the definition of human resources development and management analysis of the development of human resources management, utilization, management, the connotation of the three aspects of the classical theory of the human resources development and management of the different stages of evaluation on this basis, while recognizing that human resources development and management is the most important point is that combined with their own characteristics to develop, it is constantly changing and eternal development.Keywords: human resources business management understanding of the role
一、对人力资源的理解
我们理解的人力资源是指包括在人体内的一种生产力，表现在劳动者身上，以劳动者的数量和质量来表示的一种资源，是组织或宋钟所必须的人得体力和脑
力的总称，是组织各类资源（人、财、物、信息、时间等）中最根本最核心最重要的资源。组织和人力资源的关系是整体和构成细胞之间的关系。
从以上的定义中，我认为可以从两个方面来理解人力资源。第一方面对人力资源外在要素--量的管理。人是企业中最有价值的组成部分，人力资源是企业的第一资源。对人力资源进行量的管理在人力资源管理中占有很大比重，根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。第二方面即是对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
组织对人力资源有着一定的约束和导向；人力资源也对组织产生一定的影响。组织运作绩效高低的根源、经济竞争成败的根源都在人力资源上。人力资源是组织各项资源中的主体要素。人力资源的开发与管理帮助组织和个体更全面、系统、客观、有效地分析组织战略与人力资源规划、组织人力资源配置和人力资源的发展。人力资源开发与管理是组织提高绩效、提升竞争力、实现更大发展的源泉。
二、对人力资源管理的理解
人力资源管理（HRM）是指在核实的时间，将合适的人安排在合适的岗位上，并且根据企业的要求和环境变化不断的进行人力资源开发，培养，使用管理的综合性、动态的人力资源再配置的过程。即根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，第一方面：对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。第二方面：对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
三、现代企业人事管理与传统企业人事管理的区别
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我们现代
企业管理中非常重要的一环。
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。
但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。
在我看来对人力资源进行管理一是对人力资源本身的管理，二是对人力资源相互协调的管理。对人力资源本身的管理就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。而对人力资源相互协调的管理根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，做到人尽其才，将适合的人放到适合的位置上，以达到组织和员工利益的共同实现。
四、我国人力资源管理现状
美国钢铁大王卡内基曾经说过“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但只要公司的人还在，组织还在，那么四年之后，我将仍然是钢铁大王。”可见人力资源在企业的生存与发展中占有举足轻重的地位。但在我国的企业中，仍然普遍存在观念滞后、理论落后、机制落后等等问题。因而我们应当学习借鉴先进的人力资源管理理论且要善于从企业自身的发展中总结适合本企业发展的人力资源管理方式。将管理论和实践有机结合才能企业在市场的洪流中站稳脚跟，同时也要建立有效的制度机制和培育良好的企业文化。保证对人员的招聘、配置、激励、培训、考核与保护等环节，使企业稳步发展。并且也要注重企业的内部文化，要把企业员工引导到企业所确定的努力方向、行动目标上来，使整个企业在精神上和行动上团结一致，产生一股强大的凝聚力向心力，并有一种强烈的认同感和归属感，只有这样才能使员工的个人能力尽可能地得到最大的发挥，促进企业的发展与员工自身的发展。
五、学习心得
随着21世纪的到来，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。在世界经济步入新经济时代的过程中，人力资源开发与规划工作中最核心的问题是人才理念的变革，新经济时代是一个以人为本的时代，对人力资源开发与规划工作的要求空前提高。通过对人力资源管理课程的学习，我深深认识到在制定人力资源开发战略规划时更多的要考虑一些可变因素，充分结合企业实际，综合考虑企业发展战略和企业外部动态因素的影响才能够制定真正适合企业发展的人力资源开发战略规划。
以上就是我对人力资源管理的一些初步认识与看法。
六、对《人力资源管理课程》的建议
人力资源管理课程的学习使我掌握了许多理论的知识，同时，课堂的模拟招聘以及课后的各项论文作业也使得我从实践中获得了很多。尤其是模拟招聘一项，对于现如今大三的我来说，也算是第一次感受到作为应聘者的紧张、兴奋和向往，提前领会了一次找寻工作的感觉。受益颇多。
在此，我有以下几点建议：
一、课程的理论学习虽然能掌握大部分，但是实践部分依然觉得不够。希望多多增加类似模拟招聘这样的实际演练机会。
二、除了课堂模拟和学习，希望能有一个网络平台可以提供给我们，能让我们在课余时间上网学习、提交个人应聘资料、模拟招聘现场等等并由老师打分或者系统自动给出评分。
三、相较于理论学习，个人觉得实践更加重要。所以希望能跟进演练，真正参观到企业的管理流程、模拟管理等等。
七、参考文献
1.罗亚飞 《浅谈人力资源开发与管理》城市建设研究理论（201203）
2.百度词条《人力资源开发与管理研究》
第三篇：人力资源开发与管理
人力资源开发与管理复习资料
一、单选题
1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b
A.认知B.态度
C.智慧D.谦虚
2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c
A.工作成就 B.工作绩效
C.工作满意度 D.工作态度
3、最早提出组织承诺的是()。标准答案： d
A.科特 B.梅耶
C.阿伦 D.贝克尔
4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b
A.组织效率 B.组织承诺
C.工作绩效 D.工作分析
5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b
A.个体知觉 B.社会知觉
C.归因 D.群体知觉
6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c
A.光环效应 B.投射效应
C.首因效应 D.刻板印象
7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a
A.光环效应 B.投射效应
C.首因效应 D.刻板印象
8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a
A.心理成熟度 B.心理承受度
C.精神成熟度 D.精神承受度
9、()不属于人性的内容。标准答案： d
A.自然属性 B.生物属性
C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。
A.社会人 B.经济人
C.管理人 D.复杂人
11、社会学习理论的创始人是()。
A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克
C.莱文泽尔 D.班杜拉
标准答案： d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。
A.绩效 B.成员满意度
C.团队学习D.外人满意度
标准答案： c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。
A.团队任务职能 B.团队维护职能
C.团队沟通职能 D.团队决策
标准答案： a
二、多选题
1、影响工作满意度的因素有()。
A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬
C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系
E.个人特征与工作的匹配
标准答案： a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。
A.感情承诺 B.书面承诺
C.规范承诺 D.口头承诺
E.继续承诺
标准答案： a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。
A.首因效应 B.光环效应
C.投射效应 D.对比效应
E.刻板效应
标准答案： a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()
A.分配公平B.程序公平
C.互动公平D.法律公平
E.组织公平
标准答案： a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。
A.在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生
B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”
C.那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生
D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则
标准答案： a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。
A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为
B.惩罚原则
C.要对这些关键行为进行基线测量
D.功能性分析
E.干预行为
标准答案： a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。
A.绩效B.成员满意度
C.团队学习D.外人的满意度
E.薪酬
标准答案： a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。
A.自我克制型 B.自我保护性
C.自我暴露型 D.自我实现型
E.自我实践型
标准答案： a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。
A.工作计划类 B.人际关系类
C.信息类 D.任务处理类
E.决策类
标准答案： b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。
A.自信心 B.创造性
C.内驱力 D.领导动机
E.随机应变的能力
标准答案： a, b, c, d, e
三、名词解释
1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。
2.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
5．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。
四、简答题
1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？
答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：
（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。
（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。
（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。
（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。
（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。
（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。
（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。
2、简述一个良好的绩效计划的内容。
答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
（3）如何评价这些结果是好是坏？
（4）如何收集员工工作结果的信息？
3、简述绩效信息的收集方法。
答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
4、工作分析的作用和意义是什么？
答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：
（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。
（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。
（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。
五、案例分析题
案例题：通达公司员工的绩效考评
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？
（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
答：分析要点：
（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。
（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
第四篇：人力资源开发与管理
第一章 人力资源开发与管理导论
第一节 人力资料开发与管理概要
1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源
2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。
3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。
4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。
5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。
6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。
7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析
1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。
2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。
第二章 人力资源开发与管理战略系统
第一节 人力资源开发与管理战略概要
1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。
2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性
第二节 人力资源开发与管理的基本理念
1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。
第三节人力资源开发与管理的基本方针
1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘
第四节 工作分析
1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法
第五节 人力资源规划
1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。
2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。
3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。
4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。
第三章 员工招聘与挑选系统
第一节 员工招聘与挑选的原则
1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。
第二节 员工招聘与挑选的程序
1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。
2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。
外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。
第三节 员工招聘的策略与方法
1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。
2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道
3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传
第四节 员工挑选的策略和方法
1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者
2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试
第五篇：人力资源开发与管理
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：
（1）工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。
（2）人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
（3）工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（4）缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。
职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。
因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。
2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：
首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；
（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。
其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。
再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。
（1）对于访谈法：
访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。
（2）对于文献分析法：
文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。
（3）非定量问卷法：
非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。
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