高效人才管理的20种方法

第一篇：高效人才管理的20种方法

高效人才管理的20种方法

人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科，新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或最新的科技，就能在这一领域形成无与伦比的优势。作为传播“新一代实践”的代表，我在一张清单上不断更新着很酷的方法。对惯用一般实践的人来说，这些方法前所未闻。我将这些方法分为五类。

第一类工具：改善生产力

1.推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M 这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%.更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。

2.找出糟糕的管理者。管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%.管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。

3.对影响生产力的因素进行管理。许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20 个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。影响生产力的这20 个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/ 分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。

4.扫除对生产力的阻碍。找出限制生产力的因素并予以消除，这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只用问：“如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们

当前的团队实现这一目标？”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据过去的经验，这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。

5.利用金钱以外的激励手段。大多数人都会认为员工激励是能够促进/ 阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。过去采用客户关系管理（CRM）技术管理员工体验的早期阶段证明，用来确保客户积极性（与买家重复开展业务）和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。

6.根据工作挑战提供升职。如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法，你可能已经明白在几乎每个组织中，这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实，这种提拔方式能够造就优异的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。

7.支持分享最佳实践。人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司，很多时候，最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。例如，内部wikis 使用许多人早已熟悉的（Wikipedia）模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。

第二类工具：战略性人才管理

8.衡量并奖励优秀的人员管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39% 的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR 已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素（包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统）。“能够得到衡量、报告和奖励的工作——会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。

9.提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。

10.找出“冗余人员”。企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/ 员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。

11.创建故事库。社交网络和P2P 媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。

第三类工具：改善成功创新

12.衡量、报告和奖励。苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是，在大企业环境下，创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践，指点他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。

13.加强协作。创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法，来增加成功的创新和跨职能部门合作，这本该是人才管理工作者的责任，但即使企业在这方面加大了关注力度，管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施（例如增加跨职能部门的互动和会面）和在线措施（企业内部社会性网络），从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。

第四类工具：改善员工发展和留任

14.主动进行内部安排（内部安置）。内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人

才的部分原因。大多数调职和提拔措施的设计糟糕，而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤，或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才，这一点是战略性人事安排的关键。

15.为人才发展提供短期项目。在经济形势严峻时，大多数公司觉得很难为其关键人才提供足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。

16.运用拦截策略防范挖墙脚。大多数留人工作重点关注额外示好以留住关键员工。但最佳的留人措施加入了一些主动因素，从而限制外界招聘人员诱惑你的员工的效果。先尝试找出其他公司的招聘人员用什么方法和措施诱惑你的员工，然后你就可以对员工体验进行调整来主动抵消其影响。提供少量奖励让员工记录公司外招聘人员所使用的人员、方法和观点，这也是改进你的工作的高招。

17.衡量员工待遇。当管理者实现了曾经对员工许下的承诺，员工留职率就会大幅上升。光许诺高效沟通、据实反馈和给予挑战和成长空间还不够；必须建立一定的机制确保实现这些承诺。如果你希望确保管理者团队切实遵守他们为留住员工而许下的承诺，又不想动用正式的流程和调查，那么让更高级别的领导者参与进来也能收到很好的效果。这位高层领导者只需同意随机询问各业务单位的员工是否（满意地）得到了当初管理者承诺的待遇即可。这就能迫使管理者们定期检查这方面的进展。

第五类工具：将高效业务工具用于人才管理

18.对工作和员工个人按优先级别排序。公司领导者会经常区分客户、供应商和产品间的优先级别，对优先级别最高的格外重视。相反，从事人才管理工作的管理者中大多数试图用同样的方法对待所有人。更理想的做法是，在人才管理服务时，对员工个人、职位、管理者和业务单位分清轻重缓急。将资源集中到对业务影响最大的个人、职位和业务单位上，你就能让有限的资源发挥最大的投资回报率。

19.在内部应用社会化媒体。大多数公司已经发现了社会化媒体在吸引和服务客户方面的价值，但极少有公司将这些好处用在组织内部。而员工在使用面向公众的工具时可能会无意识地泄露企业的数据甚至是机密，因此许多首席技术官（CIO）都试图限制员工使用此类工具，并代之以内部的社会化网络和微博工具。尽管开发实用内部社区并让员工乐于使用是个难题，但某些公司在早期的尝试已证明了这种做法是可行的。

20.进行风险分析。在公司范围内有一个职能正变得越来越重要，那就是风险分析。尽管事实上人手问题对企业的运营和财务问题构成极高的风险，但人才管理方面的管理者极少会从潜在的问题中找出相关风险（可能性和成本）并进行量化。最好的办法就是从风险分析团队招个人来进行人才管理的风险分析，因为在管理者看来，这些人更可靠。然后人才管理部门就能提醒管理者他们会面对什么样的可能和潜在的成本。

第二篇：人才管理之高效人才供应链的打造[推荐]

在变化的世界，人才管理问题充满不确定性，要想吸引和留住人才，就要另辟蹊径思考人才管理新模式。高效人才供应链，破解互联网时代人才管理困局。

新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。猎头网

能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才, 只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。

一、人才供应链思想的提出

供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是Just In Time;其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。

精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的Peter Cappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测;以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品;外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包;继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。

落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前瞻性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。

二、人才供应链TSC-6T管理模型

人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与员工发展的“人才蓄水池”和人才管理的动能机制，最大化人才供给JIT(JIT即JUST IN TIME,及时供给)，通过相应的方法、流程与系统搭建，全面提升企业人力资源管理能力和组织能力。

三、人才供应链TSC-6T管理的建设原则主要体现在以下五个方面

1、关注企业战略、组织价值与员工发展,建设人才供应链TSC-6T的外环。

人才管理要从“HR人才管理模块”外延，首先要依据企业的战略和目标，考虑怎样将人才和企业战略以及绩效挂钩，怎样管理人力资源能为企业创造价值;其次，基于未来做战略性的人才布局，建立起动态的人才供应和管理机制。第三，要关注企业组织核心价值的同时，也要关注员工的个人发展，并将两者高度统一，从而提升高绩效的组织能力。

2、以胜任素质模型与任职资格体系为核心，建设人才供应链TSC-6T的内核。

内核越强大，则对六环的支撑就越有力。基于胜任素质模型和任职资格体系，构建以能力为核心的人才管理动态循环，开辟职业发展通道、设计职业发展里程碑、确定职业发展起跑线、明确职业发展规划、实施职业发展激励、形成“基于能力+任职资格标准开发”体系，形成动态人才库的有效循环。

3、以JIT供应链管理思想为基础

人才供应链JIT核心思想主要包括：第一，通过内培与外聘相结合的方式管理人才需求风险，并平衡这两种做法;第二，适应人才需求的不确定性，缩短人才需求预测的时间跨度，实行动态管理;第三，提高员工培养的投资回报;第四，平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果。

4、强化数据驱动的人才管理

通过人才能力库进行“人力资源内部与外部采购”来确保快速高效的人才需求;部署支持企业战略与经营策略的HR流程来支持公司的核心业务流程;通过提供人力数据标准来实现高效的人才管理，实现数据库管理与流程优化和简化，调整人力资源人员的角色和职责，真正实现基于IPMA素质模型的HR管理角色转变,使HR成为战略伙伴、变革的推动者、职能专家、员工的领跑者。

5、实现内环的动态循环

在以上四个原则的基础上，动态管理人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等人才供应链主要活动，达到有效循环，相互依托相互支撑。

四、依据人才供应链TSC-6T管理模型，六步打造高效人才供应链

1、确立人才标准(第一步，人才标准)

建立能力素质模型与任职资格体系，确立人才标准，是高效人才供应建设的前提。人才供应链从基于事物的传统人事管理、基于岗位的现代人力资源管理，转向基于能力的管理，人才供应链建设应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，确立的人才标准同人力资源管理的其他模块须进行有效地融合。

2、做好基于能力的全面人才盘点(第二步，人才盘点)做好基于能力的全面人才盘点，是高效人才供应链建设的基础。人才供应链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。从素质模型的搭建开始，企业就进入了基于能力的人才盘点，这种盘点是利用技能矩阵从数量和能力两个维度进行，从而使团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。

人才供应链体系下的人才盘点包括对人才总量(含结构和数量)的盘点、人才利用率(含效率和业绩)的盘点以及人才质量(含知识技能和能力)的盘点。基于以上盘点获取有效数据，获取及时、准确的信息，提升人力资源管理效率，为企业决策或人才决策提供依据，并大幅提升决策的准确度。

3、进行长短期相结合的战略性人才规划(第三步，人才规划)互联网时代，在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，人才管理与规划需要顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求，其中的关键在于HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来，基于企业战略目标和业务牵引机制做好长短期的战略性人才规划，将长短期的人才规划相结合，将人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配，选择合适的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率。

4、内部链和外部链相结合，实现及时灵活的人才补给(第四步，人才供给)建设人才供应链，主要是建设两条链，一是人才补给内部链，通过企业自身的人才开发机制和人才培养来完成，二是人才补给外部链，由外部招聘的及时供给来完成。人才供应链下的人才补给需要完成四个转型：一是由***转为及时补缺;二是基于业务发展速度确定内供和外引的结合度;三是整合资源建立外部人才库;四是创建基于业务牵引的内部流动机制。

5、建设高效企业培训体系和创新人才培养模式。(第五步，人才培养)随着经济结构的转型升级，互联网技术的大面积覆盖，新生代逐渐成为员工主体，这对本就步履蹒跚的传统培训体系带来了巨大的挑战，人才供应链内部链重要性更加凸显。实施人才供应链架构下人才培养，其目标是关注人才培养的投资回报率，其主旨是强调企业自身的造血功能，强化企业自身的人力资本开发，建设的核心内容是发挥企业自身长处，扬长避短，建立符合自身企业和行业特点的高效培训体系和创新人才培养模式，同时结合互联网时代新的学习技术和学习产品，实现培训到学习的跨越，强调互联网时代的HR管理迭代、培训需求动态预测、从小批量多批次的人才JIT培养方式到培训方式的柔性改变、培训与绩效循环打通、基于人才库的培训体系构建、互联网时代新的培训技术、工具的运用以及学习方式的变化等方面。

6、提升人才效能、团队效能、组织效能，构建组织能力。(第六步，人才效能)如何构建组织能力，如何整合关键人才和团队的协作模式进而产生高绩效，使人才效能、团队效能和组织效能发挥加乘而非相抵的效果，是人才供应链建设中组织能力建设的方向。能否真正理解怎样最好地管理和评估员工的绩效和能力，从战略到执行中增值人力资本，构建组织能力，显示出企业的人力资源管理水平和境界。真正有效的绩效、能力管理和评估，可以激励员工自觉“跳起来”去达到更高的标准，使人才和组织同时获益。企业业务部门和HR应努力不断提高组织效能机制而不仅仅是停留在建立一个完善的绩效评估体系上，关注员工投入与员工保留，提升人才效能，构建组织能力，支撑企业战略发展。

高效人才供应链建设需要全方位考虑企业战略与目标、组织与价值、雇佣观与企业文化等要素，将员工的职业发展与企业发展相结合，同时借助人力资源决策数据驱动，使组织的人力资本投资与员工个人价值均取得最大的回报。

高效人才供应链的建设不仅是持续、系统的工程，最重要的是观念的改变，管理的迭代，在日新月异的互联网时代，构建人才供应链体系必将强健企业的组织能力，加速企业“人才工厂”的建设，在增值人力资本的同时给企业带来巨大的产出，人才供应链建设这个崭新和极具价值的课题，值得优秀的企业家、经理人和HR携手一起来倾力投入!学习是成就事业的基石学习是成就事业的基石

第三篇：[人才培养]揪出企业人才的五种方法

人才是目前最稀缺的资源，然而中国的企业目前却处在人才危机中，人才荒与人才慌并存。当我们高喊人才缺失时，却不知有多少的人才给浪费了，原因是不少的企业把人财当人材在用，另外由于管理的缺失，人才没有发挥应有的作用。所以，解决人才资源的浪费已经刻不容缓。人们不禁会问：为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？一个是想方设法让别人自己动脑筋、自己解决问题的“弱者”，而另一个却是足智多谋、指点江山的“能人”，看似弱小的领导人却培育了强大的团队，能人式的领导人团队却逐渐消亡。

为什么我们的企业缺乏人才呢？首先主持招聘的并非“伯乐”。不少企业由于对人才缺乏足够的重视，出现在人才市场的工作人员基本为公司基层员工，对于一个非真正的人才焉能找到优秀人才呢？第二，企业在人才投资方面总是最少的，企业舍得花钱建大楼、购设备，往往舍不得高薪聘请优秀人才。包括平时对人才的关注也是少的可怜。第三、企业的分配机制跟不上时代的发展，原本优秀的人才都被竞争对手高薪挖走。其实，不善于分钱也是很难赚大钱的。另外，企业缺乏健全的人才培养体系。

一、筑巢引凤——不筑好巢怎能招到金凤凰？

企业须把人才引进当作企业战略来抓，那么首先要筑好巢。企业巢好与不好，看企业是否具有很强的综合实力、是否给员工提供良好表现的舞台、是否拥有合理规范的管理机制、是否对人才足够的重视。这些是吸引人才基本要素。企业吸引人才的常用方法：（1）采用“高薪高产出”的模式；（2）善用“价值观营销”的方式；（3）做业内的“黄埔军校”（4）巧引休克人才；（5）“小庙”招“大和尚”。据了解，外企在“掠夺”人才方面让人叫绝，有如下7种方式：（1）吸引留学人员，收割人才；（2）兼并购买企业，连锅端才；（3）雇佣猎头搜索，专猎英才；（4）国外设立机构，就地取才；（5）修改移民法规，开门迎才；（6）高层出国访问，顺手牵才；（7）合作办学设奖，养育人才。

二、慧眼识鹰：千里马常有而伯乐不常有

招聘是领导者最重要的工作之一，领导力的核心是选对人才非培训人才。所以，领导人至少要将三分之一的时间用在人才的选拔上，根据我多年的实践与研究，总结选拔执行人才的48字真经：选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；问对问题，注重实质。

三、造梦聚才：构建威力无比的企业磁场

通常团队有三种情形，一是人心分散，各自为政，如同一盘散沙；二是有志同道合者，也有团队破坏者，造成许多资源的浪费；三是同心同德，劲往一块使，所谓人心齐泰山移。之所以如此，皆因上下目标不一致，许多高层战略未能与下面沟通一致，以致员工人心涣散。有道是，所谓障碍就是当你看不到目标时所看到的那些东西；世界永远是明确的人领导着不明确的人，明确就是力量！

所以，企业需要一个思想家，为团队成员塑造共同的梦想，因为人因梦想而伟大。梦想可以团结人、吸引人才！梦想可以激励人！梦想是企业困难时或不断变化时的方向舵！梦想是在竞争中取胜的有力武器！梦想能够把企业凝聚成一个共同体。

四、设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量

跳槽是职业人士的“家常便饭”。想一想，是什么原因让人才不愿意待下去？很多人把跳槽看作是升迁的捷径；企业文化与制度让他觉得没有发展前途；薪酬太低、工作单调；没有学习与发展的空间；没有成就感和合谐的人际关系；承诺的事项没有兑现；没有从事自己感兴趣的工作。

人们频繁跳槽总是基于“人往高处走，水往低处流”的思想，如果能够在企业内部设置“高槽”，就能让跳槽成为企业中的积极能量，不是吗？所以，企业必须从以事为中心转变为以人为中心，关注人的成长与发展。

五、制造人才：生产的不是产品而是人才

为什么伟大的企业难以复制？GE公司认为：我们是人才工厂（talent factory）！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。IBM公司的观念：优秀人才是从“接班人体系”炼出来的：每次休假替补上去，就下不来了，所以领导者就能集中到最重要的地方。那么如何复制人才呢？有如下四个基本策略：

员工导师制：新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。

岗位流动制：自家愿去，下家愿接，上家要放。有效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，同时创造自由自愿的工作氛围，随时随地发现优势人才。

“替死鬼”制：每个员工若想升迁，就必须自觉培养好自己的接班人。

培训快餐制：企业建立内部培训体系，根据公司战略按照员工需求实施内部培训，为员工创造成长的平台。除了以上复制人才的策略外，还需要不或或缺的造血基因：

1、沟通无障碍。核心思想：沟通是鼓舞他人的行动；

2、激励有创意。核心思想：即时激励比年终奖金重要；

3、进化不退化。核心思想：什么让你痛苦，什么就让你强大；

4、修人先修路。核心思想：改进过程而不是一味地驱使人，未能满足客户需求的85％的原因是由于系统和过程的低效，而不是员工；

5、相马更赛马。核心思想：人人都是千里马，放对位置并让其参与赛马。

第四篇：寻找高效领导人才

寻找高效领导人才

理查德〃博亚齐斯（Richard Boyatzis）

衡量优秀领导的标准，不仅仅是企业的一时成功。真正的考验在于能否建设这样一个组织，它既有适应性，又有弹性，而且对明天及长远挑战有充分准备。

这就要求领导人才在公司各个层面能够不断涌现。因此，困难在于如何发现和激励高效领导人才。每一位经理和领导都知道，此事说来容易做来难。

最近关于领导能力的研究，产生了对这个老问题的新观点。但是研究成果却来自一些奇特的领域，比如神经系统科学（neuroscience）、复杂性理论（complexity theory）和积极心理学（positive psychology）。

研究表明，人们可以改进那些决定领导效能的行为习惯。这些习惯包括认知技能（cognitive skills，例如对系统的思考、模式识别）、情商技能（skills of emotional intelligence，例如自我意识、自信、情绪自控）、社交能力（social intelligence competencies，例如共鸣和沟通）。

但是这种研究不应该误导我们。大多数培训方案和管理学教育很少对上述行为习惯施加持续的推动力。哪些培训方案奏效，哪些不奏效，这种差别是常识，可惜不是常例。然而，来自研究的最新认识帮助我们弄清了，究竟是什么因素可培养领导人才。

神经学和激素研究表明，在考虑未来工作变更或个人职务变化

时，人们会感受到一种拉力，把他们拉向以下两种状态。这两种状态分别称为积极情感吸引和消极情感吸引（Positive and the Negative Emotional Attractors，下文分别简称PEA和NEA）。每一种状态都与大脑和身体中的某些生理学过程相关，也与情感倾向、认知倾向和行为倾向有关。

比如，当思考对未来的梦想和希望时，PEA就被激活：呼吸放慢，血压降低，免疫系统活跃性提高，人们会感到平静乐观，充满希望。

反之，如果专注于一些消极因素（过去发生过什么事、哪里出过问题），则会激活NEA。人们会感到紧张，压力增大，产生悲观和防范情绪。血压会上升，呼吸加快，面部肌肉绷紧，身体随时准备承受压力或伤害，并在准备过程中产生紧张反应。血液涌向大的肌肉组织，那些并非生命攸关的神经线路关闭，本人与大脑的许多部分失去联系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干细胞制造新神经组织的能力[用术语说：‚神经发生（neurogenesis）‛中止]，其结果是学习能力下降。

处于PEA状态的人对新机遇呈现开放性，NEA则使人沉湎于问题。你有没有想过，为什么减肥如此之难？其中一个原因在于，减肥是消极思考而产生的目标。因此，‚节食‛意识变成了压力之源，并激活了NEA。

如果想改善效果，有个办法，就是激活PEA，想出一个改变自己的积极理由。比如，倘若一个人只想感觉自己更有活力、更有风采，而减肥又是实现目标的方法之一，那么减肥就可能更成功。

情绪是有传染性的，所以我们发现，PEA或NEA激活后会蔓延。因此，当一群人在思想和行动的开放性、适应性上都做好准备时，人们就受到鼓舞，愿意尝试做领导。反之亦然。公司可能沦入防守姿态、否定模式，不愿迎接工作或失误的挑战，却抱守‚看上去还不错‛的先入之见。这种情况下，很少有人愿意冒险担任领导。

积极的实例：葡萄牙集团公司Sonae的创始人贝尔米罗〃阿泽维多（Belmiro Azevedo）用一个有趣的办法把业绩不佳的人调离关键管理职位。1984年，阿泽维多先生收购了一个家族经营的小型家具公司，2001年它已成为葡萄牙非银行投资的最大私人雇主。

成长期过去后，阿泽维多先生发现，一些部门经理在公司岁入为500万欧元（340万英镑）时业绩颇佳，在岁入增至1亿欧元时，却开始屡遭败绩。阿泽维多先生采用PEA方式。‚我提供培训，并配备顾问和教练，‛他说。

但这些都不奏效时怎么办？‚如果我确定，不论怎样努力，这位经理都没有进步，也毫无改进希望，我就改变策略。在每月一度的午餐会上，讨论完这位经理的部门工作以后，我就问：‘假设你拥有无限资金，你想为市场开发什么新业务呢？市场需要什么？’然后我就倾听他的想法。‛

‚几乎每位经理都会给我一两个新业务构思。如果我认为哪个构思有意义，我在午餐会结束时向他们提出：假若他们为这项新业务做一个计划书，只要我能认可，我就会以49%的股份为条件，给他提供风险投资。‛

他补充道：‚这并非总能见效，但是你会惊异地发现，他们往往能拿出一份很不错的商业计划，于是我们携手一起干。同时，我也可以自由任命另一位经理去负责那个部门工作。‛计划由此奏效。

那些人当中，至今仍和阿泽维多先生一起工作的不在少数，而且对他提供的机会激动不已。

他所做的事情，是给员工提供实现梦想的机会，即使他们此前表现很差。在他看来，这项政策是帮助他们跳出不良业绩轨道的一个办法。他在手下经理身上激活了PEA，从而振兴了企业，振奋了陷入困境的经理，也振兴了他自己。

四十年前，心理学家揭示，激活‚规避动机‛（avoidance motive，即希望避免或者害怕的事情）可使人们作出迅速反应。不过，激活‚着手动机‛（approach motive，即你希望发生的事情）能引起更持久的反应。

PEA对垒NEA，情况也如此。杰克〃韦尔奇（Jack Welch）担任美国通用电气公司（General Electric）首席执行官期间，成了一个培养领导人才的大师。然而，在任职初期，他这项才能并不出名，当时他的主要工作是裁员和调整；在他任职后期也不出名，当时他强调的是‚速度‛对产生业绩的重要性。事实证明，他在任职中期对公司领导层的培养最具灵感，当时他鼓励自下而上的反馈，并在该公司的克罗敦维尔（Crotonville）领导人才开发机构费了不少心。

咨询公司经常培养出一些能激发他人领导才能的优秀企业领

袖，譬如IBM的卢〃格斯特纳（Lou Gerstner，原为麦肯锡公司

[McKinsey]一名咨询师）、eBay的梅格〃惠特曼（Meg Whitman，此前服务于贝恩公司[Bain]）。

造成这种现象的原因之一是，咨询工作要求高度的团队协作精神。咨询公司为客户利益而人尽其才，最佳方法莫过于鼓励自己的团队成员去客户公司担任领导职位。

若想既有灵活性，又能立于不败之地，公司需要稳定变化的领导层，不断有新的领导出现。但这需要大量的训练和诱导。对于有些人，只需鼓励他们进一步拓展自己已经得心应手的事情即可；对于另一些人，要把他们培养成为领导人才，则需要更深层次的改造。

改造工程如此繁重而困难，需要有强力才能完成。这里，PEA课程可以提供不可估量的帮助。

第五篇：让工作变得高效而简单的10种方法

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让工作变得高效而简单的10种方法

你是不是从早忙到晚，感觉自己一直被工作追着跑？但你的忙乱也许不是因为工作太多，而是因为没有重点，目标不清楚，所以才让工作变得越来越复杂，时间越 来越不够用。一天只有1440分钟，在信息庞杂、速度加快的职场环境里，我们必须在越来越少的时间内，完成越来越多的事情。

在如今越来越复杂与紧凑的工作步调中，“保持简单”是最好的应对原则。“简单”来自清楚的目标与方向，你知道自己该做哪些事，不该做哪些事。这正是职业生涯顾问专家比尔·约翰逊给所有从业者的建议。

约翰逊根据多年的调查研究，发现现代人工作变得复杂而没有效率的最重要原因就是“缺乏焦点”。因为不清楚目标，总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要的事情；遗漏了关键的信息，却在不重要的信息上浪费了太多的时间；抓不到重点，必须反复沟通同样的一件事情。

以下就是约翰逊新书中整理出的10种最实用的、简单的工作方法。

一、搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会

你必须理清的问题包括：我现在的工作必须做出哪些改变？可否建议我，要从哪个地方开始？我应该注意哪些事情，避免影响目标的达成？有哪些可用的工具与资源？

二、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度

对于许多人来说，拒绝别人的要求似乎是一件难上加难的事情。拒绝的技巧

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是非常重要的职场沟通能力。

在决定你该不该答应对方的要求时，应该先问问自己：“我想要做什么？或是不想要做什么？什么对我才是最好的？”你必须考虑，如果答应了对方的要求是否会影响既有的工作进度，而且会因为你的拖延而影响到其他人？而如果你答应了，是否真的可以达到对方要求的目标？

三、主动提醒老板排定优先级，可大幅减轻工作负担

“手边的工作都已经做不完了，又丢给我一堆工作，实在是没道理。”但是有没有可能问题是出在你自己身上？你有没有适当地反映真实情况？ 如果你不说出来，老板就会以为你有时间做这么多的事情。况且，他可能早就不记得之前已经交待给你太多的工作。老板其实是需要被提醒的。

你当然不可能同时完成这么多的工作，为什么不主动地帮助老板排定工作的优先级？你不是不做，但是凡事有先有后。提醒一点，讨论的过 程中必须时时站在主管的立场思考，体谅他所面临的压力。你该做的是协助主管解决问题，而不是把问题推给主管。当然，更不应该自己承受问题。

四、报告时要有自己的观点，只需少量的信息即可让老板感到满意

多数人在向主管或是老板报告时，总是担心信息不够多，“万一老板问起来，答不出来，该怎么办？”根据商业心理顾问公司的心理学家约翰· 维佛所进行的研究，有10％到15％的人在面对老板时会有恐惧的心理，而且如果向老板报告时手中的数据不够多，感到恐惧的人数比例又会更多。

其实，这种担忧是多余的。太多的信息会变得没有重点，如果又缺乏解释，淘力云点播免费在线云点播网页版

对于老板一点帮助也没有。“内容精简，切中要点，最重要的是能够帮助我快速地做决策。”这是约翰逊询问多位资深主管对于简报内容的要求时，所得出的普遍性结论。

你要做的是利用重要的信息或是数据提出解释，一定要有自己的观点，而不是模棱两可的描述。向老板报告时，要能精准地掌控时间。

五、简报时增加互动的机会，可缩短简报的内容与报告的时间

真正成功的简报在于清楚而正确地传达信息，创造沟通与对话的机会，进而让对方因为你的简报内容而改变思维、决策或是行动。因此，重点不在于简报，而是沟通的质量。你不只是“报告”，而是要引发双向的对话，试图影响对方。

在做任何的简报之前，你必须思考以下三点原则：希望听众听完简报之后记得哪些重点？听众会有什么样的感受？你希望他们听完简报之后有什么样的决定？

接下来就是实际的制作问题了。最好的开始方式，就是把听众想知道的重点转换为问题，这样不仅可以立即吸引听众的注意力，更可以大幅度地减轻你的工作负担。简报的过程不应只有你一个人在说话，提出问题，可以让你和观众有互动的机会。这样一来，50分钟的议程你只需要准备30分钟的简报内容，其余的时间应该是与听众互动。

六、有效过滤邮件，让自己的注意力集中在最重要的信息上

正确的 过滤流程，第一步是先看信件主旨和寄件人，如果没有让你觉得今天非看不可的理由，就可以直接删除。这样至少可以删除50％的邮件。第二步

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开始迅速浏览其余的每一封信件的内容，除非信件内容是有关近期内（例如两星期内）你必须完成的工作，否则就可以直接删除。这样你又可以再删除 25％的信件。

七、邮件内容尽量精简，节省写信的时间并增加对方响应的机会

“最容易阅读、理解与回复的信件，最吸引我的注意。”这是约翰逊在实施“追求简单”的研究计划时，一位资深主管对于电子邮件使用习惯的回答。

你必须利用最小的空间、最少的文字，传递最多、最重要的信息，而且必须更容易阅读，节省对方的时间。该怎么做呢？你必须：

1、把每一封电子邮件的内容限制在大约在8到12句的范围内。

2、超过20个字就应换行。

3、如果超过3行必须空行。

八、当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变

不论你提出什么样的想法或意见，每一次都是吃了闭门羹。如果真的遇到这样的主管，完全没有沟通的可能时，这时候你就不必再浪费时间或精神做无谓的沟通或是尝试改变。这时你必须做出选择：你是否能够接受这样的工作环境，凡事只依照主管的意见做事，还是你比较喜欢有自己发挥的空间。这是选择的问题，无关乎好与坏。

九、只要取得信任，不需要反复的沟通，同样可争取到你要的资源

老板对你的信任来自你解决问题的能力。所以你必须从不同的角度去思考：什么是让你的老板感到最头痛的问题？是无法依照原定计划完成，还是无法掌控情况，对于未来感到不确定？是希望员工能够做得更多，以降低成本？当你在争

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取预算时，必须先想清楚老板可能担心的问题，作为你说服老板的理由，这是最有效的。

而且，不要只强调你的单位或是部门的需求，你争取预算的目的是为了帮助老板解决问题，达成目标。所以，你的重点在于老板所担心的问题，而不是预算数字。

当你第一次提出要求时，最重要的是让老板了解你的提案，会议时间越短越好，最好不要超过15分钟的时间。千万不要在第一次提案的时候就直接要求需要多少预算，这样通常不会有太高的成功率。你的目标应该是有第二次讨论的机会。如果老板愿意再次讨论预算的问题，通常成功机会可高达八成以上。

十、专注工作本身，而不是业绩评量的名目，才能真正有好的表现

你要做的只有以下两件事情：

1、至少每个月询问你的主管：“我做得如何？”尽量提出具体的问题，例如：“老板对于我所排定的进度是否有什么意见？”“我想会议流程非常顺畅，你认为还有地方要改进的吗？”

你应该随时和主管沟通自己的工作表现，而不是只有在每年一次的业绩评量，这样你可以事先知道自己的缺点在哪，及时做出改正，同时也可以了解主管的期望。

2、至少每个月询问：“原先的工作安排有没有必要调整？”也许你的目标是在年初，甚至是前一年年底所定下的，然而外在的环境有所改变，先前所设定的目标势必做出调整，所以应该随时确认最优先的目标是哪些。

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