潍坊市文化艺术中心商业运营情况汇报

第一篇：潍坊市文化艺术中心商业运营情况汇报

潍坊市文化艺术中心商业运营情况汇报

潍坊市文化艺术中心商业运营区现已基本建成，现以与山东世纪泰华集团有限公司达成潍坊市文化艺术中心商业项目委托经营管理协议，商业运营情况如下：

一、运营面积概况

潍坊市文化艺术中心商业运营区分布于地下的青少年宫负一层和文化宫负一层，地上的东西商业连廊和双塔，建筑面积41321平方米。其中地上部分建筑面积9000平方米，可租用面积4889平方米；地下部分建筑面积32321平方米，可租用面积13675平方米。现除地上东西商业连廊、观光塔正在施工收尾阶段外，其他区域已具备了商业进驻条件。

二、商业运营管理的思路和指导思想

商业运营以为市文化艺术中心提供商业配套，提升潍坊城市形象为原则，坚持政府主导、市场运作、多元化经营的运营方针，引进理念先进、特色鲜明的商业运营管理企业，以经营文化、传播艺术为根本宗旨的经营理念。以打造潍坊市一流的文化商业圈为目标。

三、商业运营内容

（一）运营模式

整个中心商业运营管理以潍坊市文化艺术中心管理运营公司为核心，以非盈利为原则，以增进公益文化事业，服

1务市民的运营模式，吸纳社会精英商业企业参与运营管理。最大限度的为潍坊市民提供一个健康、便利、特色的文化休闲娱乐消费场所。

（二）经营区域具体情况

1、地下商业区

地下商业区位于少年宫和文化宫负一层，经营文化艺

术类、儿童类、健康休闲类、餐饮娱乐类。

文化艺术类经营面积3648平方米，规划店铺24个，面积占比21、47％，经营品类为民俗工艺品、嵌银漆器、年画、中西乐器、中西画廊、泥塑、古玩字画、翡翠玉石、茶馆等。

儿童体验类经营面积1982平方米，规划店铺16个，面

积占比11、66％，经营品类为文具组合店、玩具、手工制作、儿童培训、儿童摄影、儿童娱乐等。

健康休闲类经营面积3176平方米，规划店铺4个，面

积占比18、69％，经营品类为图书音像店、运动器材、健身馆等。

娱乐餐饮类经营面积3298平方米，规划店铺15个面

积占比19、41％，经营品类为中西餐厅、咖啡厅、酒吧、地方风味、特色小吃、西点等。

2、地上商业区

地上商业区位于地上商业连廊，经营面积3689平方米，规划店铺26个，面积占比21、71％，经营项目为书画廊、潍坊特色工艺品、美发、婚纱摄影、珠宝玉石、茶行、自行车、书吧、咖啡店、水吧等。

3、双塔

地上商业区位于地上商业连廊，经营面积3689平方米，规划店铺26个，面积占比21、71％，经营项目为书画廊、潍坊特色工艺品、美发、婚纱摄影、珠宝玉石、茶行、自行车、书吧、咖啡店、水吧等。

（三）经营项目要求

进入文化艺术中心的所有商户包括特色文化、茶馆、咖啡、健身等经营场所，有统一的装修风格和色调，服务员要统一培训上岗，统一安装智能化电子系统。各商户与公司是共同经营、共赢同损关系。

进驻的商业、餐饮、文化、娱乐项目的品牌应为国内知名品牌，品牌的进驻须经管理运营公司认可。经营方式、经营项目和经营区域必须满足文化艺术中心公益事业的要求。

四、运营中存在的问题

一是现地下和地上商铺内供电线路不能满足部分商业项目用电负荷要求。二是餐饮项目需燃气管道的敷设和烟气排放问题。三是部分商业店铺的用水和污水排放问题。

第二篇：文化艺术中心运营管理建议方案

文化艺术中心运营管理建议意见

潍坊市文化艺术中心建筑面积31.43万㎡，其中地上16.86万㎡，地下14.57万㎡，由5个组团、11个单体工程组成，是为市民提供文化、休闲、娱乐、提高市民文化素质的平台，体现潍坊文化建设的窗口。文化艺术中心各建筑群体串联互通、设备关联共用，难以分割管理；各场馆以公益事业为主，公共空间占比大；商业布局需社会效益与经济效益兼顾，业态品位要求高。根据文化艺术中心整体功能和公益性特点，建议其运营管理思路确定为：坚持“政府主导、市场运作、一体运营、科学管理、持续发展”的理念，以实现社会公益、减少政府投入为目标，对整个中心实行集约化运作，创新经营，统一管理，科学考核，实现资源共享和效益最大化，打造潍坊新地标，使之发展成为文化底蕴丰厚、艺术气息浓郁的城市会客厅。按照这一思路，对其管理模式和商业运营提出如下建议方案，供参考。

一、场馆运营管理方案

根据文化艺术中心项目特点，提出3套运营管理建议方案：

方案1：彻底整合，一体运作，集中管理

（一）管理体制。

1、设立管理机构。建议设立文化艺术中心管理委员会（以下简称委员会），由规划艺术馆、图书馆、科技馆、青少年宫、文化宫、运营公司等单位组成，委员会主 任由市级领导兼任；委员会下设办公室，为市政府直属正县级机构。文化艺术中心资产划归委员会，委员会为业主单位，建议市委、市政府对委员会的管理职能、权限、人员编制、管理经费等进行核定，赋予委员会独立的管理权和经营权，确保艺术中心安全有序运行；办公室在委员会领导下具体负责文化艺术中心各个场馆的管理运行，承担具体事务，组织推进文化艺术中心公益事业和商业持续高效发展。

2、整合资源，改革管理架构。建议文化艺术中心各个场馆由委员会统一管理运行，入驻单位纳入委员会统管，体制上与原主管部门脱钩，原有单位如图书馆、青少年宫、文化宫、艺术馆等和新成立及拟成立单位如规划馆、科技馆等，其职能、资产、编制、经费一并划归委员会，由委员会负责管理实施，一口对外；原主管部门按照职责仍然对口负责业务指导；原有经费渠道继续执行。

3、定岗核员，优化组合。原有人员进行改革，身份待遇不变，控人控编，逐年递减，是否上岗由委员会根据运营管理需求制定意见报批实施，不足人员和专业技术人员面向社会公开招聘。

（二）运营管理模式。总体思路是统一资源，创新模式，彻底整合，一口对外，集约管理。

1、分类推进。原单位职能统一划转委员会进行整合，由委员会重新确定其新的职能。如图书馆，由委员会制定其经营目标包括社会公益目标和经济目标，打造现代化的图书馆管理模式，可由潍坊市图书馆与潍坊学院图书馆共同经营，专业联合、资源共享，人员可充分借助 大学生志愿者力量；打破固有的管理模式，借鉴商业书城运营理念和经验，开放办馆，集聚人气。科技馆、城市规划馆、青少年宫、文化宫也要创新管理模式，如文化宫、青少年宫，委员会可对场馆经营模式和业态、公益和效益目标等公开实行社会招标，择优合作或者采取多种经营方式，而不仅限于由原有入驻单位管理，实现公益性与效益性有机结合；科技馆可与规模较大、效益较好的企业合作经营，实行冠名权或者其他方式，以减少政府的投入。

2、一体化运作。各个场馆的所有对外活动由委员会统一实施，包括各类培训、经营、广告以及公益性活动，创办文化艺术中心网站、刊物，整合组建文化艺术中心演艺团队、培训学校，打造文化艺术中心时尚文化品牌。

3、为各个场馆配套服务的功能空间，如会议室、展示间、咖啡厅等由委员会下属的运营公司统筹管理，实行商业运营，尽量减少政府投入。

（三）运行成本粗略分析。

1、运行总费用约8400万元。其中大剧院、音乐厅托管费约2200万元，公共建筑管理费用2200万元，水电费约2000万元（每年用水量约13.4万吨、用电量约2160万千瓦时），供暖费约700万元，设备检测维修费用约300万元，办公经费及人员工资约1000万元。

2、总收入约3200万元，其中，商业及培训场所收入约1500万元，收取水电费、取暖、制冷费、物业管理费约1500万元，广告收入约200万元。

3、缺口约5200万元，其中大剧院、音乐厅托管 费和公共建筑管理费4400万元需财政直接支付。（以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人员经费）

（四）利弊简析。利：资源高度集约，最大限度地提高资源利用率，场馆运行有机统一，相互之间便于协调统筹；各个场馆和商业区域经营的项目及内容，便于监管，品质能够保证，有利于形成整体形象；经营模式灵活多样，能够增添活力；符合文化事业和事业单位改革精神，逐步减少事业单位和人员数量，降低财政成本。弊：涉及单位和主管部门多，关乎单位和相关人员的切身利益，政策性强，改革阻力和实施难度大，相对风险较大，需要成立专门班子研究可行方案予以实施。

方案2：政府主导，分类管理，专业运作

（一）管理方式。

1、确定入驻单位。按照规划设计和场馆功能布局，建议入驻单位有图书馆、科技馆、青少年宫、文化宫、规划馆、艺术馆等。

2、确定协调管理机构。需有一个机构负责文化艺术中心各个场馆的协调调度和公共区域管理，建议由市机关事务管理局牵头，机关事务管理局在管理市级机关大楼和阳光大厦中积累了丰富经验，且市级机关与文化艺术中心处在同一区域，有利于资源共享和人员统筹。

3、确定使用方案。各入驻单位提报入驻需求、使用功能、业务范围、运营方案等，由机关事务管理局统筹研究，整合资源，搭建使用平台。

（二）运行模式。

1、使用权与产权分离。文化艺术中心 作为文化产业，建议所有权纳入潍坊市国有文化资产经营公司，其中文化宫一部分资产划归工会；文化艺术中心协调机构即机关事务管理局作为管理方具有使用权。

2、有偿使用。由机关事务管理局对入驻单位核定运行费用，入驻单位有偿使用，承担场馆部分运行费用。

3、分类管理。入驻单位作为使用单位在场馆使用和运营管理上服从机关事务管理局的统一管理，业务工作仍接受原主管部门领导；机关事务管理局对入驻单位的经营、场馆活动、经营内容进行监督管理；其他公共区域和商业部分，由机关事务管理局实行市场化运作，委托优秀的社会专业团队负责运营；制定考核办法，明确管理团队的公益目标和经济目标，减少政府投入。

（三）运行成本粗略分析。

1、运行总费用约7900万元，其中大剧院、音乐厅托管费约2200万元，公共建筑管理费用2200万元，水电费约2000万元，供暖费700万元，设备检测维修费用约计300万元，办公及人员工资约500万元。

2、总收入约1500万元，其中：商业收入约700万元，收取水电费、供暖、制冷费约600万元，广告收入约200万元。

3、财政支付4400万元的大剧院、音乐厅托管费和公共建筑管理费。

4、缺口约2000万元，由各个入驻单位按比例承担。（以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人员经费）

（四）利弊简析。利：保持项目的整体性，便于整个项目统筹协调，资源能够得到整体统筹调配，入驻单位业务开展及 人员不需大的调整，相对平稳，算是稳妥折中方案。弊：业务上和场馆使用上形成多头管理，易造成推诿扯皮，进驻单位多，如果不能赋予机关事务管理局相应的职能和管理权限，协调管理难度大，有一定阻力；文化艺术中心当初设计为整体设计，场馆关联互通，设备整体运行，对各个场馆的区域划分很难明确界定，费用计量难以量化，容易产生矛盾。

方案3：切块分割，分散使用，协调管理

（一）运行模式。总体思路是将文化艺术中心产权划归市国有资产经营公司或国有文化资产经营公司，其中文化宫一部分资产划归工会。使用权按场馆布局，相对集中地分配给各入驻单位，实行 “谁使用谁管理”，由入驻单位根据各自职责运行，各单位原有运行体制和工作程序不变，场馆使用维护运行费用各自承担。机关事务管理局作为协调机构只负责室外公共区域管理工作，并对各场馆和入驻单位实行协调管理，商业区域和大剧院、音乐厅由政府委托专业团队进行管理运营。

（二）运行成本粗略分析。

1、运行总费用约7700万元。其中大剧院、音乐厅托管费约2200万元，公共建筑管理费用2200万元，水电费约2000万元，供暖费约700万元，设备检测维修费用约300万元，办公及人员工资约300万元。

2、总收入900万元，其中商业收入约700万元，收取水电、供暖、制冷费用约200万元。

3、财政支付4400万元的大剧院、音乐厅托管费和公共建筑管理费。

4、缺口2400万元，由各入驻单 位按比例承担。（以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人员经费）

（三）利弊简析。利：责、权、利相对单一清晰，程序简洁，运作简单，矛盾和阻力较小，推进迅速。弊：模式陈旧，各自为政，资源分散，使用功能或重叠造成资源浪费、或真空造成功能缺失；有的单位难免为了经济利益而忽略其公益性，难以发挥整体效能，经营品质、经营范围缺乏监管，文化艺术中心的整体社会形象难以保证。

其他问题：

（一）大剧院、音乐厅运营模式。大剧院、音乐厅专业性强，演出资源需要专业化公司运作，我们自身难以运营，就目前国内情况看，建议采取市场化运作，实行委托经营，尽快委托高水平团队（如保利集团）经营管理，以便于在当前建设阶段给予专业性指导把关。

（二）南、北广场统筹管理问题。目前建设阶段，文化艺术中心暂由市建设局代管，而北侧人民广场已由市城市管理行政执法局管理多年。为发挥管理优势，整合资源统筹协调管理，建议南北广场管理一体化，由市城市管理行政执法局负责统一管理。

二、商业运营方案

（一）商业分布概况。文化艺术中心商业区域主要分布于东西商业连廊、双塔，青少年宫和文化宫负一层，以及各个场 馆内部附带少量商业，总建筑面积约41321㎡，可经营面积28023㎡。地上商铺36间，商铺面积9576㎡，其中商业带26间，东商业带12间，面积1811㎡，西商业带14间，面积1779㎡；图书馆3间商铺，面积537㎡，科技馆2间，面积567㎡，音乐厅3间，面积929㎡，双塔面积3953㎡；地下部分建筑面积约32321㎡，商铺86间，可经营面积13675㎡，双塔经营面积约3953㎡。

（二）商业区经营模式。文化艺术中心运营管理方案明确后，商业区域的运营根据整体运营方案，确定经营模式，在没有明确前，建议由专业商业运营团队委托经营。

1、经营理念。商业区主要为文化艺术中心提供商业配套，促进公益文化事业，服务市民，最大限度的为潍坊市民提供一个健康、便利、特色的文化休闲娱乐消费场所，主要经营业态是应以文化艺术产业为主，以其他餐饮、休闲娱乐、经营性商业为辅，坚持政府主导、市场运作、多元化经营的经营方针，打造一流的文化产业商业圈。

2、经营方向。地下商业区位于少年宫和文化宫负一层，建议主要以经营文化艺术类、儿童娱乐类、健康休闲类、餐饮为主类；地上商业连廊经营项目建议为书画廊、潍坊特色工艺品、美发、婚纱摄影、珠宝玉石、茶行、自行车、书吧、咖啡店、水吧等。观光塔东塔建议规划为具有东方特色的餐饮、茶艺、书画、红木家具等为内容的高品质会所；西塔建议规划为 具有西方风情的酒廊、咖啡、艺术品、餐饮等，主要功能为市民观光休闲。

3、运营模式。文化艺术中心具有公益特性，其商业运营专业性强、领域较窄、培育期较长，必须要有一支经验丰富、社会责任感强的专业运营团队来支撑。建议尽快确定文化艺术中心运营管理方案，以便于明确商业经营的品牌、种类、商业布局划分，确保经营品质。为保证地下商业成功运营，建议在培育期内给予政策扶持。鉴于双塔的高端品质要求，可考虑将双塔单独进行招商。

附：

1、各场馆情况；

2、拟入驻单位基本情况及使用建议；

3、双塔招商情况 附件1

各场馆情况

一、城市规划馆。位于中心东部，地上三层，地下一层，总建筑面积24106㎡，其中，地上建筑面积11877㎡，地下建筑面积12229㎡，主要功能为展示潍坊城市规划和未来城市发展方向。

城市规划馆一层建筑面积3921㎡，包括一层展区面积2782㎡，展示厅1个，面积535㎡，贵宾室1个，面积115㎡；二层面积2867㎡，包括各县市区历史及发展展示区，面积1858㎡，办公室6个，面积490㎡；三层建筑面积3207㎡，阅览展区1738㎡，4D影院1个，面积177㎡，专家评审室1个，面积98㎡，洽谈室1个，面积125㎡，办公室1个，面积60㎡；四层建筑面积2062㎡，包括1个报告厅，面积398㎡，1个多功能厅，276㎡，2个讲座室，面积90㎡，870㎡的公共展示区；负一层建筑面积3811㎡，其中，藏品库523㎡，制作间788㎡，设备间783㎡。

二、文化宫。文化宫位于中心的主要位置，地上四层，总建筑面积36159㎡，主要功能除担负的公益事业外，还为市民提供健身、培训、舞蹈、电影城等休闲娱乐场所。

文化宫一层建筑面积9820㎡。包括1个多功能报告厅，面积1486㎡，626个观众坐席，道具布景间150㎡，2个化妆间251㎡，2个办公室，面积293㎡，1个展示区，面积2561 ㎡，1个拍卖厅，面积552㎡，1个贵宾接待室，面积163㎡，1个中型会议室，面积436㎡；二层建筑面积6803㎡，其中，办公室3间，面积193㎡，2个化妆间，面积197㎡，4个会议室，面积721㎡，7个放映间，面积1226㎡，15个KTV包间，面积1242㎡，2A层办公室2个，面积143㎡，化妆间2个，面积205㎡；三层建筑面积9190，包括1个乒乓球馆，面积722㎡，2个形体训练房，面积436㎡，1个健身房，面积656㎡，沙狐球馆1个，面积830㎡，1个阅览室，面积437㎡，9个培训教室，面积973㎡你，2个台球室，面积440㎡，17个琴房，面积212㎡，1个办公室，面积119㎡，1个录音棚及后期制作间，面积330㎡；四层建筑面积8976㎡，其中，婚纱展示区面积356㎡，2个化妆间，面积161㎡，职工餐厅面积1015㎡，职工排练厅面积1354㎡，1个贵宾接待室，面积872㎡，3个洽谈室，面积395㎡，1个茶艺室，面积437㎡，1个棋牌室，面积437㎡，1个阶梯教室，面积406㎡，开放式综合办公区971㎡。

三、青少年宫。青少年宫地上四层，地下一层，总建筑面积24371㎡，其中地上建筑面积19172㎡，地下建筑面积5199㎡，主要功能为青少年培训、青少年素质培养、少年儿童活动基地，青少年教育成果展示等。

青少年宫一层建筑面积6822㎡，包括4个舞蹈厅，面积1390㎡，2个声乐厅，面积286㎡，1个少儿排练厅，面积989 ㎡，2间办公室，面积205㎡，2个接待室，面积177㎡；二层建筑面积5684㎡，包括2间办公室，面积192㎡，计算机教室3间，面积487㎡，器乐室9间，面积883㎡，电子阅览室2间，面积365㎡，实验室1间，面积383㎡，劳技教室1间，面积143㎡；三层建筑面积5646㎡，包括1个篮球馆，面积945㎡，2个羽毛球馆，面积786㎡，1个乒乓球馆，面积436㎡，1个击剑馆，面积610㎡，1个跆拳道馆，面积485㎡，1间棋院，面积143㎡，1间办公室，面积143㎡；四层建筑面积1020㎡，有1个棋院，面积206㎡，1个健身房，面积206㎡；负一层建筑面积5199㎡，包括1个游泳馆，面积1012㎡，2个办公室面积136㎡，美术教室2间，面积207㎡，书画室3间，面积334㎡，1间摄影室，面积104㎡，电子鼓教室1间，面积104㎡，电钢琴室2间，面积211㎡。

四、图书馆。图书馆位于艺术中心西部，地上四层，地下一层，总建筑面积48984㎡，其中地上建筑面积22411㎡，地下建筑面积26573㎡，其主要功能为图书阅览、精品文献展览、阅读休闲等。

图书馆一层建筑面积6886㎡，包括1个阅览区，面积1759㎡，1个茶室，面积207㎡，1个报告厅，面积529㎡，1个活动展厅，面积296㎡，1间贵宾接待室，面积184㎡；二层建筑面积5230㎡，包括1个阅览区，面积1688㎡，2个培训室，面积228㎡，2间会议室，面积124㎡，1个资料室，面积200 ㎡，1个业务室，面积70㎡，1间辅导室，面积134㎡，表演区，面积135㎡，多功能厅，面积55㎡，咖啡间面积107㎡；三层建筑面积5220㎡，包括1451㎡的阅览区，778㎡的办公室，308㎡的资料室，143㎡的会议室和301㎡的培训室以及64㎡的影视厅；四层建筑面积5075㎡，包括书库，面积1834㎡，展厅607㎡，阅览区670㎡。

五、科技馆。科技馆地上三层，地下一层，总建筑面积20942㎡，其中地上面积13670㎡，其主要功能为科学知识普及和科技成果展示等。

科技馆一层建筑面积5603㎡，包括233个观众座的万象馆，1个展区，面积1000㎡，1个贵宾接待室，面积155㎡，精品店，面积200㎡；二层建筑面积4849㎡，包括1个展厅，面积1480㎡，1个活动室，面积285㎡，餐饮区367㎡，1个多功能厅，面积110㎡；三层建筑面积3218㎡，包括休息区，面积854㎡，实验室面积630㎡，屋顶花园面积544㎡；负一层建筑面积7272㎡，包括116座的感官模拟厅，农机展厅，面积437㎡和各类设备间，面积455㎡。

六、大剧院。位于中心西南部，大剧院地上四层，地下一层，总建筑面积39984㎡，其中地上建筑面积27989㎡，地下建筑面积11995㎡，主要功能为演艺演出和会议中心。

大剧院一层建筑面积9905㎡，包括1个会议中心，面积455㎡，贵宾休息室，面积114㎡，演出区5471㎡（1573个 坐席），控制室1100㎡，化妆间面积390㎡，服装间146㎡，1个新闻中心，面积239㎡；二层建筑面积5613㎡，包括1个贵宾室面积109㎡，休息厅面积935㎡，黑箱剧场面积590㎡；三层建筑面积5160㎡，包括大会议室1个，面积517㎡，黑箱剧场夹层面积400㎡，排练厅1个，面积390㎡，休息区1286㎡，四层建筑面积2912㎡，包括10个小会议室面积748㎡，追光室面积66㎡；负一层建筑面积11995㎡，包括商业区面积958㎡，餐厅面积1593㎡，演出设施面积573㎡，会议室面积88㎡，道具间167㎡，乐队休息室，面积179㎡，化妆间面积227㎡。

七、音乐厅。位于中心东南部，音乐厅地上四层，地下一层，总建筑面积30220㎡，其中地上建筑面积15600㎡，地下建筑面积14620㎡。主要功能是举办音乐会、乐队演出等。

音乐厅一层面积5570㎡，包括1间贵宾接待室，面积125㎡，音乐书店面积416㎡，1间咖啡厅，面积388㎡，1间茶座，面积125㎡，演出区面积824㎡，观众席1019个；二层面积3690㎡，包括1间接待室，面积130㎡，观众区面积421㎡；三层面积3000㎡，包括1间会议室，面积130㎡，184座的观众区；四层面积3340㎡，包括会议室，面积331㎡和168座的观众区；负一层建筑面积8670㎡，包括化妆间，面积210㎡，排练厅面积300㎡，音乐书店面积115㎡，俱乐部258㎡，展厅420㎡。附件2

拟入驻单位基本情况及使用建议

一、拟入驻单位基本情况

1、市文化宫。市文化宫现有职工30余人，隶属市总工会副县级差额拨款单位，费用支出为工会经费，拆迁办公和营业用房约11000㎡，目前在潍柴文化宫三楼办公，有三间办公室，建筑面积约150㎡。

2、市青少年宫。青少年宫现有职工24人，招聘22人，属全额拨款正科级事业单位，2000年在市政府建风筝广场期间置换办公和培训场所4600㎡，目前在和平路的培训场所共有房屋3000㎡并在市区设立多个分支机构开展业务。

3、市妇联。市妇联原办公地点在老市府7号楼，建筑面积2630㎡，承担妇女儿童教育培训活动，是服务百姓的群体社团组织。

4、市艺术馆。市艺术馆原名群众艺术馆，现有在职职工44人，现办公地点在行政街23号，办公和培训房屋建筑面积1744㎡。主要从事群众文化艺术创作，非物质文化遗产保护等工作。

5、市图书馆。市图书馆现有职工56人，目前办公地点在原高专院内，借用原高专的图书馆，建筑面积约30000㎡，目 前面临拆迁。

6、市美术馆、文联和关工委没有自有资产，不涉及拆迁或搬迁问题。

二、场馆使用建议

根据文化艺术中心的现状以及各个入住单位的具体情况，按照资源统一配置，充分发挥艺术中心的功能，本着“业务自主、有偿使用”的原则，针对现有的资源提供以下分配方案，以供参考。

1、城市规划艺术馆。挂“潍坊市城市规划馆”和“潍坊市艺术馆”两块牌子。一至三楼为城市规划艺术馆，建筑面积9000㎡，主要展示潍坊市城市规划和未来发展；四楼为艺术馆，建筑面积2100㎡，主要展示潍坊市群众文化艺术、民间艺术和非物质文化遗产文化。

2、文化宫。挂“潍坊市文化宫”和“潍坊市妇女儿童活动中心”两块牌子。市文化宫使用一楼多功能厅及化妆间、二楼东区影城、KTV、夹层办公间，总建筑面积约17993㎡；市妇联使用四楼阶梯教室、综合办公区以及舞蹈厅和培训教室，总建筑面积约8976㎡，主要是妇联开展培训和办公场所。

3、青少年宫。挂“潍坊市青少年宫”、“潍坊市关工委”、“潍坊星光少儿艺术团”三块牌子。青少年宫负一楼为市文联两个办公室，一个创作室，使用面积243㎡；美术家协会3间美术创作室，使用面积338㎡；关工委1个办公室，1间钢琴学校 使用面积316㎡；负一楼剩余部分房间、一楼、二楼为市青少年宫与星光少儿艺术团统筹使用的培训教室；三楼和夹层部分以及游泳馆为青少年宫运动场馆，由市青少年宫负责使用。

4、图书馆。挂“潍坊市图书馆”和“潍坊市美术馆”两块牌子。美术馆可设在图书馆一层，由两个展厅作为书画交流、创作和展览使用，使用面积约2000㎡，其余楼层为图书馆阅览、藏书使用。附件3 双塔招商情况及建议

一、招商情况

文化艺术中心观光塔高136米，东西双塔18至21层建筑面积3953平方米，其中18层建筑面积345.1平方米，19层433.5平方米，20层537.9平方米，21层660.2平方米。目前对观光塔有意向投资经营的单位和个人有三家，经过市场调研和沟通，意向单位和个人具体情况如下。

（一）潍坊新城建设项目管理有限公司（张蕾）。对西观光塔有意向，拟投资1500万元左右，主要用于装修和饰品摆设，运营方向是以奢侈品店的经营模式，在经营过程中不断更换主题，以其现有的资源为依托，打造潍坊一流的观光会所，合作方式是全部由对方投资，政府出台政策，三年免租或者合作经营，经营费用逐年递增。

（二）陈晓晖。对东观光塔有投资经营意向，拟投资800万元，主要用于装修和收藏品的摆放，其运营模式是以收藏品展览、鉴定与药禅膳相结合，弘扬中国传统文化，打造潍坊文化交流平台，合作方式由政府决定。

（三）知行堂会所（刘涛）。对东观光塔有投资意向，拟投资1500万元，主要用于装修和收藏品摆放，装修风格为明清风韵建筑为主要格调，展示中国古典文化；以红木家具，红木藏品、书画展览为主；以“鲁菜第一馆”为主题，展示鲁菜文 化；红酒坊，企业家联合会、企业家年会、拍卖行为交流平台，打造潍坊私密性强的高档会所；合作方式是与政府联合运营，政府出台政策，对方负责投资。

二、招商意见与建议

（一）目前文化艺术中心运营方案没有明确确定，建议文化艺术中心运营方案确定后，由艺术中心协调运营机构对双塔的经营模式和业态面向社会进行招商经营。

（二）根据目前工程进度和招商进展情况，在没确定招商人选和经营业态以前，建议对双塔底层及使用层先进行一般性装修，保留使用层公共区域活动场所，预留装修空间，既不耽误工程进度，又不影响将来的招商。

（三）建议东塔招商按照原先运营管理方案整体打包招商，底层建议以展示潍坊文化产品为主；西塔建议由艺术中心运营机构进行直接经营，零散招商，以市民参观游览为主，搭配西方风情文化，底层建议展示先进的电子科技（可与潍坊文化结合）、未来发展展厅、文化艺术中心衍生商品等。

第三篇：文化艺术中心暑期汇报演出主持词

文化艺术中心暑期汇报演出主持词

宝贝：尊敬的各位老师,爷爷奶奶、叔叔阿姨

老师：亲爱的小朋友们，大家

（合）：下午好！

老师：今年是个喜庆之年，我们伟大的中国共产党迎来了他90岁的生日。

宝贝：我们这些小朋友就是在党的呵护下才能不断茁壮成长！今天在这里我们要用我们最美的舞蹈来为我们亲爱的中国共产党庆贺生日！

老师：是啊！我们党给与了我们太多的关爱，而就是在中国共产党的领导下，明星文化艺术中心的领导老师们始终怀揣一颗诚挚的心，不断改革创新，紧跟时代步伐，努力提高中心的教学效果，严格要求自己，不服党和人民的使命，培养出了一批批对社会有用的人才。

宝贝：今天下午明星文化艺术中心在此举行。。暑期汇报演出，一是给我们小朋友更多展现在记得舞台，也是让在座的各位老师及家长检验我们这些日子以来学到的成绩。

老师：嗯，在这里，我有一个好消息带给大家，就在前不久的国际小公主湖南赛区总决赛中，由明星文化艺术中心选派的xx、xx两位小朋友一路过关斩将，并获最终登上了领奖台。其中xx小朋友获最佳才艺奖冠军，xx小朋友获最佳才艺奖亚军，而再过不久他们便会代表中国参加第x届国际。大赛（还是代表湖南参加全国的选拔）这将是我们湖南人的骄傲，也是永州人的骄傲，更是明星文化艺术中心的骄傲！接下来让我们用热烈的掌声欢迎xx，xx两位小朋友为我们带来她们的精彩展示。

节目一：放学了

老师：谢谢xx，xx两位小朋友为我们带来的精彩表演，相信各位小朋友最喜欢听到那清脆的放学铃声了，瞧，他们已经迫不及待的要把所学的知识带回家了。请欣赏（由长训··班带来的舞蹈放学了）

节目二：大红灯笼高高挂

宝贝：谢谢。各位小朋友们，过春节的时候爸爸妈妈是不是会帮我们买很多灯笼啊？这可是我们中国的传统习俗哦！接下来由长训班的小朋友为我们带来的大红灯笼高高挂。有请

节目三：快乐的小羊

老师：谢谢。。（可爱的小朋友们）给我们带来的精彩表演。我想问下小朋友，你们喜欢喜洋洋吗？。。那你们想知道他们现实生活中是什么样子的吗？。。你们看，喜洋洋带着他的兄弟姐妹走过来了。请欣赏暑假初级班的小朋友带来舞蹈：快乐的小羊

节目四：拉丁串串烧

宝贝：谢谢。。欣赏完前面的一些活泼可爱的舞蹈，那么接下来就为大家展现我们小朋友更加激情向上的一面。请欣赏由拉丁班的小朋友带来拉丁串串烧

节目五：海鸥飞翔

老师;谢谢，，如今的社会给小朋友们的自由发展创造了极大的空间，让他们能像洁白的海鸥在浩无边际的海面上任意飞翔！请欣赏由长训··班海鸥飞翔。

节目六：快乐的小天使

宝贝：谢谢。。孩子就是守卫在各位家长身边的可爱的天使，他是上天赐给我们每位家长的最好的礼物！请欣赏由。。快乐的小天使

节目七：花喜鹊

老师：谢谢。。喜鹊是人类的好朋友，更是美好的幸福生活的象征，你们看，一群花喜鹊正向我们飞来。请欣赏由暑假短训班带来舞蹈：花喜鹊

节目八：嗨，小可爱

宝贝：谢谢。。有人说春天里的花朵最可爱，也有人说枝头歌唱的小鸟最可爱，要我觉得这个时候的小朋友最可爱，请欣赏由。。嗨，小可爱

节目九：跳跳跳

老师：谢谢。。。我们是快乐的小天使，我们是活泼机灵的花喜鹊，我们还是那不畏艰难的洁白的海鸥。请欣赏由。。跳跳跳

节目十：爵士舞

宝贝：谢谢。。其实我们不但会跳我们自己的舞蹈，我们还会大人们的舞蹈，我们是多才多艺的新一代！请欣赏由。。爵士舞

节目十一：技巧展示

老师：谢谢。。刚才的都是已经编排好的舞蹈，但你们知道吗？要想能够跳出优美的舞姿必须要有扎实的的基本功，台上一分钟，台下一年功。学校领导老师紧抓学生的基本功练习，让孩子们学习起舞蹈来，游刃有余，下面就请欣赏一段精彩的技巧展示。

节目十二：天天向上

宝贝：谢谢。好好学习，天天向上，这是毛爷爷教导我们的。而我们也没有辜负毛爷爷的期望，每天刻苦学习，为的就是天天向上，请欣赏由长训。班天天向上

节目十三：爱我你就抱抱我老师：谢谢。。天下做父母的没有不爱自己的孩子的，但是在如今工作这么紧张的年代，好多时候忽略了孩子们的感受，他们其实很想让你们抱抱他，亲亲他，所以在这里我也给各位家长提议一下：有时间就多关心孩子。请欣赏由。。爱我你就抱抱我节目十四：剪纸姑娘

老师：谢谢。。我们中华民族有很多优秀的传统工艺，其中剪纸就是其中的一个代表，下面就让我们看看下面的这群小姑娘们为我们演绎剪纸姑娘

节目十五：牧区少年

宝贝：谢谢。。辽阔的内蒙古大草原上有奔驰的骏马，有肥硕的牛羊，更有蓝蓝的天，白白的云。请欣赏由。。蒙古族舞蹈 牧区少年

节目十六：激情夕阳

宝贝：谢谢。。谁说只有朝霞才能充满活力，由我们这些小朋友们表演的夕阳也同样激情飞扬。请欣赏由。。激情夕阳

节目十七：傣家小妹

老师：谢谢。。刚才欣赏了一段蒙古族舞蹈，那领略了大草原的无限美好，下面就让我们跟随他们的舞步走进傣族人民的生活，请欣赏由少女形体班带来的傣族舞蹈 傣家小妹

节目十八：吉祥谣

宝贝：谢谢。。我们伟大的祖国有56各民族，每个民族都有他们的特色，而藏族人民却居住在了比我们高出几千米的地方，想知道那里是怎样的吗？让这些藏族姑娘告诉你，请欣赏由长训五级班带来舞蹈吉祥谣

节目十九：年年有余

老师：谢谢。。我们汉族人民每到过年过节都会企盼风调雨顺，年年有余，这似乎已成为了我们生活的一部分，让我们来看看小朋友们是怎样给我们诠释这样一种美好的愿望的。请欣赏由。。年年有鱼

宝贝：愿时光留住我们的童年，老师：愿时光留住我们的幸福，一起：愿明星给你留下最美的回忆，写下灿烂的一笔

老师：亲爱的爸爸妈妈，宝贝：感谢您，陪伴我们的快乐童年，老师：感谢您，为我们付出的辛勤劳动。

宝贝：亲爱的爷爷奶奶，叔叔阿姨，各位小朋友们，老师：感谢您，与我们共同成长共同舞蹈。

合：明星舞蹈学校2011年汇报演出到此结束，合：再见！

第四篇：文化艺术中心(新)

山东汉唐盛韵文化艺术研究中心

简 介

山东汉唐盛韵文化艺术研究中心，隶属于山东省社会科学界联合会，由当代著名书画艺术家、美术工作者以及热衷于传承和弘扬中华民族优秀文化的社会各界名流自愿发起和组成，在山东省民政厅注册的学术性和服务性非盈利法人单位。

山东汉唐盛韵文化艺术研究中心，坚持在中国共产党领导下，高举弘扬中华民族优秀文化的旗帜，致力于凝聚海内外华人文化艺术精英力量，全心打造专业艺术交流和艺术家生活服务两个平台。通过组织和参与文化艺术活动，大力助推社会主义精神文明建设，紧跟时代步伐，讴歌时代主题，为建设中国特色的社会主义强国不懈努力。山东汉唐盛韵文化艺术研究中心设理事会。理事会负责决策研究中心的重大事项。

理事会下设办公室，负责对理事会决策事项的具体落实；负责处理“研究中心”的日常工作；负责与国内外艺术家的联络和服务等工作。

山东汉唐盛韵文化艺术研究中心办公地址为济南舜耕山庄商务会所写字楼D楼403室。

山东汉唐盛韵文化艺术研究中心筹备工作

汇报提纲

山东汉唐盛韵文化艺术研究中心，在政府主管部门、诸多领导、专家和学者的支持、关心和帮助下，各项筹备工作进展的都比较顺利。现从四个方面将

筹备工作的情况向中心的各位理事做简要汇报。

一、创办文化艺术研究中心构想的形成文化艺术是一个民族的基因，是一个民族的灵魂，其承载着一个民族的历史，也预示着一个民族的未来。在改革开放给大家带来了物质生活水平提高的同时，健康向上的精神文化生活的同步提升就显得更为重要。长期以来虽然有国家领导人的重视，各级政府的推动，专业艺术工作者的努力，但现实的大环境„„。因此每一个尚存民族意识和民族自尊的人，每一个渴望我们中华民族未来强盛的人，都应该在物质层面享受的同时，自觉地去为我们民族的文化艺术做点什么，去为我们自已的专业艺术家们做点什么，并从中找到内心的无愧和人生的幸福。这就是我门要创办这个“中心”的最真实和最朴素的动机。

二、成立筹备工作班子，明确工作方向

自今年五月初，文化艺术中心筹备领导组正式成立，筹备组由费云良主任亲自挂帅，成员由我省书画艺术界的权威人士及相关行业的专家组成。筹备组遵照“增强责任感、提高执行力”的工作原则，扎实开展工作。一是跑“家”；二是跑“部”；三是定“向”。跑“家”就是主动登门和艺术家沟通，听取意见，了解需求，从而更好地设计

“研究中心”的活动内容，提高工作和服务的针对性，并对今后可拓展的领域预留通道和端口；跑“部”就是到相关政府职能部门咨询法规政策，领取相关文件，办理相关手续，确保研究中心成立的合法有效性；定“向”就是通过汇总跑“家”和跑“部”所掌握的信息，结合我国当前文化产业发展趋势，为“中心”的长期发展定位定向。经过充分讨论，筹备组主要领导初步为“中心”下一步乃至今后一段时间的工作明确了“高举一面旗帜，打造两个平台，坚持三个发展，做到四个务必”的工作方针。此阶段的工作主要为避免由于先天考虑不足和设计缺陷而影响“中心”今后可持续性的健康发展。

三、具体配备“中心”运营所需的硬件和软件资源

1、积极筹集“研究中心”开办的资金。

2、选择和确定“研究中心”的办公场所并进行内部装修。

3、购买必要的办公和通讯设备设施。

4、申请注册专业门户网站，取得专业刊物的发行刊号。

5、招聘办公室专兼职工作人员。

6、建立健全内部管理和运营的各项规章制度，并组织工作人员对国家政策法规和内部规章制度进行培训。

7、与承担相关服务项目的单位和个人签订合作协议。

8、进一步听取各位领导和专家对筹备工作的指导意见，进一步细化和完善各项筹备工作。

9、起草“研究中心”工作计划内容的方案。

10、做好召开研究中心第一次理事会的相关筹备工作。

以上实质性的工作为“中心”启动运营提供了硬软件的基础保障。

四、找准工作和服务的切入点，体现和谐亲情一家人

在筹备工作期间，筹备组主要领导反复强调“务必要把为艺术家服务放在开展“中心”各项工作的第一位，一定要把“中心”办成艺术家之家，一定要将口号落实在行动上。为更好的落实这一指示精神，我们在“中心”下设的办公室工作职能的基础上搭建成立艺术家俱乐部，全称：山东汉唐盛韵艺术家俱乐部。经过广泛听取艺术家们的建议，俱乐部按照“会员制”运营，初步为艺术家设计了十个方面的服务板块，内容包括：健身娱乐、绿色饮食、保健查体、口腔护理、品牌购物、旅游采风、专业研讨、专业策展、文企互动、会刊宣传、公益活动、法律咨询。另外，根据以上十个服务板块又明确了第一免费和优惠服务项目。从而让“中心”为艺术家的服务具体化、有型化、定制化和人性化。让艺术家俱乐部成为研究中心凝聚文化艺术精英的营地，成为艺术家轻松创作和方便生活的平台，成为艺术家的家外之家。

总之„„

第五篇：商业运营

租金欠费收缴工作总结：

公司两个新投入运营项目的租金收缴率只有74%，远远达不到集团要求的至少

90%的目标。7月，运营管理部牵头，组织各项目拖欠租金费用的收缴，采取各种措施（以前COCO、PARK经办人不力，主要是存在吃人家嘴软的问题），将租金收缴率提高到了95%，圆满完成了收缴任务。然后，运营部与COCOPARK 管理层及商管部、第三空间管理层及商管部沟通讨论，规范了项目的租金费用收缴工作，组织修改合同、形成专项收租流程与预警制度。

从完善合同入手，进行风险防范：

合同上界定清楚责任、租金及各项费用的收取标准、收费方法等。

——以前合同上“免租期、装修期、免租装修期”

界定不够清楚，以后统一约定“免租期（含装修期）”；

——以前合同上“收铺条件和标准，计租日期”的界定不够清楚，留下后遗症。各项目修改合同录入、维护和管理流程，写入《租金费用收缴流程与预警制度》：

合同签定以后，由租务/商管经办人当天录入ERP系统，财务审核。

以前财务录入系统的合同，由租务/商管经办人审核，以解决双方要求不匹配问题。IT主管修改ERP系统权限和录入流程、开通租务/商管录入合同的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入合同。保证系统按照新的录入流程运行。

各项目组织检讨以前签定的合同的经验和教训。把已经暴露的问题、潜在的漏洞列清楚，并逐项提出补救办法，编进制度。

检查执行流程、执行力度的问题，总结经验教训并在制度中完善。收租时间修改了以下方面：

定为每月1‐2号财务出单，3号商管部交商户签收（节假日顺延），10号为商户交租金 /费用的最后期限收租（节假日顺延）。

IT在ERP系统上设定法定假日自动顺延功能；

关于结算修改了以下方面：

——水电费结算、联营商户浮动租金计租，以前每月29‐30号系统才有统计结果，留给财务审核、出结算单的时间太短。水电费抄表时间，改为由物管部门每月25号传到财务复核。联营商户计租也改为截止到25号统计。

——水电费结算，现财务人工录单太忙，应实现由物管部门录单，财务审核，ERP系统打单。ERP系统水电费只有总用量，没有上次和本次的读数。修改ERP满足上述功能。

——开通物管录入水电费的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入，按照新的录入/ 结算流程运行。系统功能无法实现时IT与“科传公司”协调修改满足功能。

建立欠费预警机制，分情况设定追缴手段和程序。

各项目根据自身行业、业态组合特点、已签合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费预警条件和程序，组织检讨执行力度的经验和教训，编进制度。设定欠费预警的级别、启动程序：

每种类型的欠费预警中，根据拖欠的严重程度（时间、金额）设定不同的预警的级别，区别对待上报到哪一级，进行预警。

正常收取租金费用出现问题以后，达到一定的条件时，立即按设定的程序启动，按级别上报，进行欠费预警。

设定一系列的追缴手段和程序（步骤、时限、责任人、审批程序等）。

——各项目根据自身特点、合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费追缴手段和程序，不强求一律。

——欠费追缴的手段：包括发出书面催收通知、协商催收、停水停电通知、律师函、扣押金、公安见证扣押资产、追偿损失、终止/解除合同、法律诉讼等。

——适用的追缴手段，区分商家品牌的依存度、欠费性质和程度，区别对待：

对欠费商户的追缴手段，根据品牌依存度，区别对待；

可以区分：品牌在项目业态组合中的重要度、合作意愿、对项目的形象贡献、租金贡献、人气贡献等方面，进行划分。

对欠费商户的追缴手段，根据欠费性质、严重程度，区别对待；

实施追缴时，要首先对欠费商家的情况进行评估，以确定所适用的追缴手段。可以区分：合同纠纷欠费、设施纠纷欠费、位置不佳/无力交费、偶然欠费、屡次欠费；小额欠费、大额欠费；短期欠费、长期欠费；恶意欠费、钉子户等类别。

对欠费性质、严重程度的评估，区别对待。对拟采取手段给自身带来的风险、因此可能付出的代价的评估。某些处理手段可能给自身带来风险、或付出的代价太高，要慎用。兵法云：“兵凶战危，不得已而用之”。上策是“上兵伐谋，不战而屈人之兵”。租金费用收取工作要与责任目标考核挂钩。

——各项目按照与公司签定的目标责任书，将该项工作的责任目标分解落实到相关部门、落实到责任人。每月对完成情况进行考核奖惩。

——各项目在此过程中总结出的经验教训，已经发生的问题不能再重复发生，COCOPARK已经出现的问题不能再带到第三空间，在运营项目的问题不能在龙岗项目、星河中心等新项目开业以后再发生。

商业项目运营数据与经营分析的逻辑关系：

公司以前没有多项目运营管理体系，单项目运营管理有初步的体系，但是也不够完善。偏重于现场管理，宏观管理方面除了目标计划管理以外几乎完全是空白。现在我前头建立了多项目运营管理体系，全面监测和分析项目运营指标数据。运营数据和经营分析的逻辑关系是： 目标责任完成情况（进度百分比）、各项收入、费用支出统计表，反映出项目整体经营状况是否健康、良好。

可以公司据此评估各个商业项目是否如期实现集团和公司下达的各项目标、收支指标。并据此要求项目管理层制定出合理的经营管理政策、措施。各业态品类商户的“销售坪效”，反映出卖场对商户的价值大小。

各业态品类商户的“租金费用坪效”，反映出卖场对我们业主方的价值大小。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

商户与我们的

3种合作方式（固定租金、联营、底租加扣点）的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映出哪种合作方式经营销售效果好，哪种合作方式对我方租金费用贡献大。

事实说明，3种合作方式的销售坪效相近，但是联营扣点这种合作方式的租金费用坪效太低，低大约一倍。说明这种合作方式不利于我们。同时这种方式商户的结算管理复杂，需要我方投入收银人员，增加我方经营成本。所以，这就需要租务部门认真进行分析，并在以后的招商合作中，招商合同谈判中，商户调整中，从政策层面予以调整。

各类业态的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映各大类业态哪种经营销售效果好，各自对我们的贡献究竟在哪里？

A、集客贡献——销售坪效高但租金费用坪效低的，如吉之岛，必须是由于他的集客能力强，才可以允许他的租金贡献低。

B、租金贡献——销售坪效低但租金费用坪效高的，如银行，虽然他没有销售额，但是他的租金贡献很高。这类高租金贡献的商户应占相当的比例，才能使我们获得理想的租金回报。C、消费延伸贡献——销售坪效和租金费用坪效都不高的，必须要体现满足顾客在卖场消费功能的延伸上，否则就应被淘汰。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出一个适合我们的各业态的合理分布比例，整体实现集客能力、租金贡献、消费延伸能力。才能从业态规划开始，就使商场具备健康、良性发展的前提。

不能简单地按照教科书上所谓的‘购物中心业态黄金比例’：零售、餐饮、娱乐 52：18：30进行规划招商，应针对项目特点进行分析，调整其业态分布比。例。COCOPARK 的业态比例零售、餐饮、娱乐（影院）、时尚超市 39：36：15：10，还需要动态检验其合理性。

各大类业态的比例确定以后，才能有针对性地进行招商工作。经营过程中的商户调整工作也是以此为依据之一。目前运营过程中商户的调整，也未依据经营分析数据。

各业态内部各具体品类 / 品牌的“销售坪效”与“租金费用坪效”排名，对比反映各具体品类 / 品牌哪种经营销售效果好，哪种对我们的租金贡献大。

通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品类、品牌的经营好坏，对我们的价值贡献大小。才能有针对性地进行商户调整，哪些应该优先引进来，哪些应该淘汰。这也是商户调整工作的依据之一。

经营分析中设定了各品类的“销售毛利”与“租金费用坪效”对比，实际上是比较商户的“获利能力”与“经营成本”，反映的是商户的盈利能力大小。

通过这个方面的分析，能够得出各品类的经营好坏，盈亏状况，才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

“租金费用欠收”的分类统计，反映出商户与我们合作的好坏。通过欠收原因分析，同时反映出商户与我们的矛盾到底在那些方面。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品牌与我们合作的好坏。才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

同时，商管部门通过欠收原因分析，分析商户与我们的矛盾所在，进行针对性的改进商场的现场管理工作。

商业项目运营监管体系在实际工作中的意义：

商场业主作为租赁方，我们的投资回报收益是通过租金实现的，卖场在资本市场上升值与否，很大程度上也是取决于投资回报水平。所以，我们的一切经营工作，应该围绕租务工作为中心，来实现租金回报最大化为目的。

通过上述方面的综合分析和评估后，租务部门才能有的放矢地确定商场业态比例，确定各种合作方式的比例，有针对性地进行招商工作、业态调整工作、商户调整工作。哪些应该商户优先引进来，哪些应该淘汰。提前就心中有数。而不是等到某些商户经营不下去了、逃场了，才被动地处理问题。

租务部门应该加强从这些角度进行经营分析，加强与商管部门共享数据，深入挖掘和分析数据背后的意义、内涵，真正将经营分析有效指导租务工作，以及整个商场的经营管理工作。

通过上述方面的综合分析和评估，商业项目才能从项目前期业态规划、招商，一直到经营阶段，始终能够保障卖场的健康良性发展，保障卖场的租金收益最大化，保障业主投资回报最大化。

搞清楚这些统计数据的内在逻辑关系，明白这些数据和分析的意义，搞清运营监管体系的意义，就不会简单地认为“太复杂，没有意义，加重了项目的工作量”，就会变“上面要项目做”，为“项目自己要做”。12月3日，COCOPARK 还是主动邀请到总部各职能部门，召开了10月份经营分析报告会。虽然公司仍有一些杂音，但是这一次项目自己认为必要，这一次经营分析会是COCOPARK他们自己要做的。项目为什么要做这件事（数据统计和经营分析）？是项目自己经营管理的真正的、实际的需要。原因是他们认识到，这样可以主动、有的放矢地进行商户调整，可以促进COCOPARK的业态调整工作，可以避免商户逃场造成的工作被动情况，是意义重大，而不是没有意义。这也是前两次项目例会上提出来的。

由于领导层的认识问题，第三空间项目仍然没有充分认识到这件事的意义，干脆不再召开经营分析会，这也是需要纠正的。

如果运营管理部不去统筹这些核心管理工作，却仍然习惯性地沿用百货公司的、单项目的管理模式，去加强现场巡场，能发现这些数据吗？能分析出来这些数据背后的问题吗？能发现这些商场管理的核心问题吗？能发现这些问题之间的内在逻辑关系吗？统统不能。

况且，现场巡场已经有项目服务督导、项目商管人员、项目管理层、启胜顾问天天都在做，已经叠床架屋、密集到无以复加，何必还要总部的运营管理部去加强？如果我们本末倒置，只能是忙于当救火队，头疼医头脚疼医脚，这都不是对公司真正有意义的做法。

商业项目运营管理的信息化问题：

一个完整和成熟运营的购物中心，一般要完全做到‘四个统一’：

1、统一商户管理（统一招商、商户管理、商户结算、统一收银）；

2、统一营销；

3、统一物业管理；

4、统一服务监督。

一个完整和成熟运营的购物中心，如果完整地规划，一般应规划具备如下 IT信息系统：

——商户管理系统（一般会集成：商户合同管理系统、商户坪效分析系统、商户调整管理系统）； 统、消费卡系统）

——物业管理系统（一般会集成：物业收费系统、电子防盗安全系统、自动抄表系统、门禁系统、停车场管理系统、商户报警呼叫系统、客流量分析系统等）

——消费者服务系统（一般会集成：消费者互动服务系统、投诉处理系统促销管理系统、商户互动服务系统等）；

——自营管理系统（一般会集成：收银系统、消费卡系统、采购管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、自营部分零售/餐饮/娱乐管理信息系统）

——行政管理系统（一般会集成：办公自动化OA系统、行政管理系统、采购管理系统）

——人事管理系统（一般会集成：人事管理系统、薪酬系统、绩效管理系统）——财务管理系统（一般会集成：财务管理系统、所有与财务有关的相关系统与之连通。）

目前我司的商业地产管理信息系统，有几大瓶颈问题需要解决：

现阶段 ERP 系统中，部分功能模块不能满足租务和商管部门的基本需求。例如商户信息查询、商户谈判信息、商户合同维护等子系统之间的信息关联性不够、且不够快捷和方便；推广模块与实际使用情况不符合，系统中的流程与系统外流程不一致，缺乏与实际工作相结合。

我们在运营的两个商业地产项目，工作人员之所以感觉工作量大、复杂，实际上是因为信息化工作的滞后引起的。原因是由于当初上马IT 信息系统时，规划考虑不充分，目前的ERP 系统与项目运营实际需要脱节，导致目前的数据统计和分析工作几乎全部要靠人工实现，所以有那么多抱怨。这个问题也应该正确认识，并予以解决。

信息化的另一个重点在于：从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让合作商户自己填报数据、或我们的商管估计填报。

为了解决目前ERP管理信息系统存在的问题，应进一步采取如下措施：对信息化体系运行效果、和功能需求，以及与实际流程不符合之处，进行各部门集体评估，由信息化小组踢出解决方案，然后各部门集体对解决方案进行评审，采取有效措施，不断提高商业地产管理信息系统的效果。

目前阶段，由于公司信息化的滞后，暂时先用人工方式实现数据统计、对比、分析，也是一个很大的进步。这样一次次地通过分析逐步完善，最后形成科学的模式，固定下来到信息系统中去，这也是给信息化系统标准化开路，也是磨刀不误砍柴工。

再把这些数据统计和对比工作信息化、自动化，管理人员就能把宝贵的精力投入到数据分析、经营分析、制定经营政策等创造性工作中去了。因为信息化工作的成功，是“三分在技术，七分在管理”，无论是 ERP 系统改造，还是运营信息化、管理信息化工作，都需要也只能是我们在管理上先行的。

目前来说，这个意见公司仍然没有引起足够重视，又想抛开目前运营监管体系积累的有效经验，抛开 ERP 系统的完善可能性，试图另行凭空上马一套信息系统。这些都是没有继承性的盲目表现。如果脱离这些有效的管理实践去搞信息化，还会重蹈我们目前这个系统的覆辙、还会劳民伤财。

新商业项目的筹备与运营管理策划问题：

随着第三空间

5月18日开业，该项目4个月倒计时开业筹备工作圆满画上了句号。随后转入运营管理部旗下进行运营管理。还有龙岗、星河中心2个新商业地产项目的筹备工作：

星河中心由于内外部组织资源有保障、策划论证充分，运作得比较成熟。但是龙岗项目筹备工作在这两个方面目前都存在较大问题：

1、必须优先解决内外部组织“资源”问题（R）：

组织问题是工作的资源保障和基础。因此，第一步首先要：

1）、迅速建立内部组织：

龙岗项目小组负责人

9月中旬刚刚变化，项目小组的分工问题也在9月18日项目例会上刚刚初步提出，谈到必须要有专职的人员，包括公司各职能部门的参与方式的协调确定。建立内部组织工作已经非常仓促，要加大力度。

2）、急待建立外部组织：

目前最迫切的工作是筛选顾问合作公司。包括工程规划设计公司、商业策划顾问公司、推广代理公司、招商顾问/代理公司、运营管理顾问公司、物业管理顾问公司等6大类别的顾问/代理公司。

建立外部组织工作目前处于停滞状态，目前只有工程规划设计与顾问公司。如不迅速建立外部顾问团队，所有工作必定因没有充分策划论证而失败。

2、内外部组织资源完备以后，再做项目“策划”工作（P）： 项目策划工作是开展前期工作的方向，必须由项目小组分工协调、各咨询顾问公司提出策划方案、公司各职能部门参与论证，才能保证策划质量，避免走错路、走弯路、走回头路。项目策划工作要分阶段，实现如下策划，而且这些工作有先后因果次序关系，不可错乱： A、定位与可行性分析；（急待请顾问公司做）B、整体工作计划；（有初稿待完善）C、规划设计；（无明确定位，就先有了初稿）D、招商方案；（优先请顾问公司做）E、企划推广方案。（待请顾问公司做）F、运营方案；（待请顾问公司做）

3、最后，才解决“执行”层面的问题和协调工作。（D‐C‐A）

目前，在内外部资源都严重缺乏的情况下，就试图直接定位、规划设计、招商策划、推广策划、管理模式策划，是非常不科学的。所有工作必定因没有足够资源、没有经过充分策划、论证，而注定要走错路、走弯路、走回头路的。

也就是，必须按照“调集资源R——策划P——执行D——检查评估C——改进A”的闭环循环模式，开展项目筹备工作。目前的做法与此原则偏离，必须纠正。

上述意见，我在9月18日会议上已经提出，会后又专门提出书面建议，但 是仍然未能引起公司重视。直到11月21 日会议上，黄董事长再次强调：“要迅速引进外部顾问机构，让他们在规划、招商、推广、营运上提出专业意见，经营公司要多学习和听取顾问代理公司的意见”。才得到公司重视，匆匆忙忙找顾问公司，等找好以后必然还要重新策划、论证。

我认为新商业项目的运营管理策划，应该有一个一贯的思路、按如下步骤进行：

由项目顾问公司根据项目定位、规划设计、招商策划、赢利模式，提出项目运营管理策划草案；公司职能部门牵头审议、补充顾问公司提出的运营管理策划草案。审议、补充的重点是： 项目顾问公司提出的项目运营管理策划草案，是否符合项目定位、规划设计、招商合作模式、赢利模式？ 运营管理策划草案是否与招商合作模式、物业管理模式、信息系统策划等模块相适应？ 老项目的运营经验在是否新项目推广，老项目的教训是否在新项目避免。

最终形成的运营管理策划包括：组织架构、商户公约、商户手册、商户员工手册、运营管理手册、信息化系统、物业管理手册策划等方面。

人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，双重浪费人力资源。

商业项目的管理规范化、标准化问题：11月底，管理咨询公司已经进驻，公司也提出筹备上市的前景，需要把星河商业项目的管理规范化、标准化。

根据老项目的运作实践、新项目的策划经验，在后续的运营管理工作中不断进行双向优化综合，逐渐形成有星河特色的商业地产项目管理模式。

最后，把星河特色的商业地产项目管理模式标准化、规范化，达到

ISO9000标准的要求，进行体系的达标认证，并持续改进。这才算星河商业项目的管理模式已经锤炼成熟。

如果公司领导班子对此认识清楚、全力倾斜的话，预计能够在2008‐2009年实现这个目标。

以下是一些补充建议，虽然不一定准确，为了公司我还是提出来。

对完善商业地产多项目运营管理的建议：

1、反思运营管理上的瓶颈问题，应以优化“合作模式”与“收银模式”为核心，以信息化为手段，降低管理成本，强化运营管理统计分析职能，形成科学合理/效益最大化的运营模式：

A、合作模式；应以固定租金为主、浮动租金为辅，以提高收益、降低管理成本；这在经营分析会上已指出。

B、收银模式；应杜绝百货业经营模式，逐渐以商户自收银为主，以降低经营成本，同时，必须解决相应的监管问题，堵塞目前的监管漏洞。这在经营分析会上已指出。

C、信息管理应在运营体系基础上完善、实现自动化，而不是抛开。关于运营体系的逻辑关系我已讲清楚了，每条都十分必要，不那样就无法科学分析和决策。另外，急须从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让商户自己填报数据或我们的商管估计填报。

2、对公司管理的建议：公司应杜绝高层兼项目职务，造成的管理不顺畅、军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。现在各项目只有一个老总没有在总部兼职。公司对多项目运营管理统一认识不统一，说“加重了项目工作量”、“应该去加强现场管理”。月度运营指标与考核这一部分拿掉了，只剩下数据统计与经营分析。环境的阻力已经超出个人主观能动性所能左右的范围。目前问题的根子在于：公司高层兼下面项目领导职务，造成军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。因此，没有一个职能部门实际上能够对项目进行有效管理。这个问题上半年就建议过，后来却有增加的趋势，加强了割据局面，更加无法统一管理。

3、运营项目可以考虑实现‘营招分离’，职能清晰化；上上下下都已多次提出，项目上感到眉毛胡子一把抓，总部职能部门也根本无法对口管理。根据实践中逐渐暴露的问题，需要继续理顺公司和项目的组织架构和职责分工。今年，COCOPARK试点了将“营招合一”的商管模式，改为商管和租务并行运作的‘营采分离’的管理模式，实现了营运和招商两大职能的分离；条件成熟时会在第三空间予以推广。希望能从管理结构上也采用先进的‘营采分离’模式，从根本上解决问题。

4、服务管理是商户为主体，现场管理的主体在项目。总部拓展客户服务职能应量力而行，应优先整顿运营管理上的混乱局面。

5、人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，浪费人力资源。

6、项目进入成熟期以后，推广费用应适当地转变为用于促销折让，让利于消费者。